Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần thương mại và đầu tư xây dựng Bắc Thăng Long BTL đến năm 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN CHÍ CƠNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CƠNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ
XÂY DỰNG BẮC THĂNG LONG (BTL) ĐẾN NĂM 2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN CHÍ CƠNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CƠNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ XÂY
DỰNG BẮC THĂNG LONG (BTL) ĐẾN NĂM 2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60 34 05

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. Nguyễn Đại Thắng

HÀ NỘI - 2018


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ......................................................................................................i1
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................i2
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ...........................................................................i3
DANH MỤC CÁC BẢNG.........................................................................................i4
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ ....................................................................i5
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài ......................................................................................1
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu .....................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ......................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu ....................................................................................2
5. Kết cấu của luận văn ...........................................................................................3
CHƯƠNG I .................................................................................................................4
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP .......................................................................................................4
1.1. Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp .............................4
1.1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh .......................................................4
1.1.2. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ...............................................6
1.2. Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ....................12
1.2.1. Thực chất, ý nghĩa hoạch định chiến lược kinh doanh .........................12
1.2.2. Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty.....................13
KẾT LUẬN CHƯƠNG 01 ......................................................................................41
CHƯƠNG 2 ..............................................................................................................42
PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY BTL ...............................................................................................42
2.1. Giới thiệu về Cơng ty BTL ............................................................................42
2.1.1. Sự hình thành và phát triển của Công ty ................................................42

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty..........................................................43
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty ...................................................................45
2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty .............................48


2.2. Phân tích mơi trường bên ngồi .....................................................................50
2.2.1. Mơi trường vĩ mơ ....................................................................................50
2.2.2. Mơi trường ngành ...................................................................................63
2.3. Phân tích mơi trường nội bộ ..........................................................................71
2.3.1. Năng lực quản trị....................................................................................71
2.3.2. Đội ngũ nhân lực ....................................................................................72
2.3.3. Khả năng tài chính .................................................................................74
2.3.4. Hoạt động nghiên cứu và phát triển .......................................................74
2.3.5. Công tác marketing của cơng ty .............................................................75
2.3.6. Thương hiệu, uy tín và văn hóa doanh nghiệp .......................................77
2.3.7. Tổng hợp các điểm mạnh và điểm yếu từ môi trường nội bộ .................78
KẾT LUẬN CHƯƠNG 02 .......................................................................................81
CHƯƠNG 3 ..............................................................................................................82
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY BTL .....................82
ĐẾN NĂM 2022 .......................................................................................................82
3.1 Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của Công ty đến năm 2022 .........................82
3.1.1. Tầm nhìn và sứ mệnh ..............................................................................82
3.1.2. Mục tiêu của Cơng ty đến năm 2022 ......................................................83
3.2 Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược ..................................................84
3.2.1. Phân tích các phương án chiến lược của Công ty BTL..........................84
3.2.2. Lựa chọn phương án chiến lược cho Công ty BTL đến năm 2022 .........87
3.2.3. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh..........................................................91
3.2.4. Các chiến lược chức năng ......................................................................91
3.3. Lộ trình và cách thức tổ chức thực hiện chiến lược ......................................98
3.3.1. Lộ trình thực hiện chiến lược .................................................................98

3.3.2. Cách thức tổ chức thực hiện chiến lược .................................................99
3.4. Kiến nghị với Đại hội đồng cổ đơng............................................................103
TĨM TẮT CHƯƠNG 03 .......................................................................................104
KẾT LUẬN .............................................................................................................104
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................109


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty
Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng Bắc Thăng Long đến năm 2022” là do tự
bản thân tôi nghiên cứu, sưu tầm tài liệu và xây dựng dưới sự hướng dẫn của Tiến sĩ
Nguyễn Đại Thắng. Các số liệu trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, trích dẫn
nguồn cung cấp.
Tơi xin cam đoan và chịu tồn bộ trách nhiệm về tính trung thực cũng như sự
hợp pháp của vấn đề nghiên cứu.
Hà Nội, ngày 09 tháng 01 năm 2018
Tác giả luận văn

Nguyễn Chí Cơng

i1


LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian thực hiện đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công
ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng Bắc Thăng Long đến năm 2022” tơi đã
tích lũy được một số kinh nghiệm rất bổ ích, ứng dụng các kiến thức đã học ở trường
vào thực tế. Để hoàn thành được đề tài này tác giả đã được sự hướng dẫn giúp đỡ tận
tình của các thầy cơ giáo Viện Kinh tế và Quản lý – Trường Đại học Bách Khoa Hà
Nội.

Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý, Viện
Đào tạo Sau Đại học – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, các Bộ phận chức năng
của Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng Bắc Thăng Long cùng các
bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ tơi trong q trình học tập, nghiên cứu và hồn thành
luận văn.
Đặc biệt tơi xin được bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc đến TS. Nguyễn Đại Thắng
đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình giúp đỡ tơi trong suốt q trình học tập, nghiên
cứu và hồn thành luận văn Thạc sỹ này.
Trong q trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song do
thời gian nghiên cứu không nhiều nên luận văn khó tránh khỏi thiếu sót ngồi mong
muốn và những hạn chế nhất định. Vì vậy, tơi rất mong được q thầy cơ giáo, các
đồng nghiệp góp ý kiến để các nghiên cứu trong luận văn này được áp dụng vào thực
tiễn.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày 09 tháng 01 năm 2018
Tác giả luận văn

Nguyễn Chí Cơng

i2


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

AFTA

Khu vực mậu dịch tự do của ASEAN (ASEAN Free
Trade Area)
Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á - Thái Bình Dương

APEC
AS

(Asia-Pacific Economic Cooperation)
Attactiveness Score - Số điểm hấp dẫn
Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á (Association of

ASEAN

BTL

Southeast Asian Nations)
Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng Bắc
Thăng Long

CBCNV

Cán bộ Công nhân viên

CNPT

Công nghiệp phụ trợ.

CPI

Chỉ số giá tiêu dùng (Consumer Price Index)

EFE

External Factor Evaluation Matrix Ma trận đánh giá các

yếu tố bên ngoài

FDI

Đầu tư trực tiếp nước ngoài (Foreign Direct Investment)

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội (Gross Domestic Product)
Internal – External Matrix

I-E
NLĐ

Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài
Người lao động
Quantitative StrategicPlanning Matrix – QSPM

QSPM

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TAS

Total Attactiveness Score – Tổng số điểm hấp dẫn

WTO

Tổ chức thương mại thế giới (World Trade Organization)

XNK

Xuất nhập khẩu
i3


DANH MỤC CÁC BẢNG
Tên bảng

Trang

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu ác yếu tố bên ngoài EFE

21

Bảng 1.2: Ma trận các yếu tố bên trong IFE

31

Bảng 1.3: Mơ hình ma trận QSPM

40

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của Công ty BTL từ 2013 đến 2016

49

Bảng 2.2: Các chỉ số tài chính cơ bản của BTL từ 2013 đến 2016

50

Bảng 2.3: Bảng tổng hợp cơ hội và thách thức của Công ty Cổ Phần
Thương mại và Đầu tư Xây dựng Bắc Thăng Long

61

Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) của Cơng ty
62, 63

BTL
Bảng 2.5: Báo cáo tổng hợp nhóm khách hàng

64

Bảng 2.6 - Điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh trong
66, 67

ngành
Bảng 2.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

68, 69

Bảng 2.8: Nhân lực của Công ty

72

Bảng 2.9: Bảng tổng hợp điểm mạnh và điểm yếu của Công ty BTL

78

Bảng 2.10: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Công ty
80

BTL
Bảng 3.1: Kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn đến năm 2022

84

Bảng 3.2: Bảng phân tích Ma trận SWOT của Công ty BTL

85, 86, 87

Bảng 3.3: Ma trận QSPM của Công ty BTL

88, 89, 90

Bảng 3.4: Bảng chiến lược được lựa chọn cho Cơng ty BTL
Bảng 3.5: Lộ trình chiến lược đề xuất điều chỉnh
Bảng 3.6: Kế hoạch huy động vốn điều chỉnh

i4

91
101, 102
103

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Tên hình

Trang

Hình 1.1: Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh

14

Hình 1.2: Sơ đồ sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp

14

Hình 1.3: Mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp

17

Hình 1.4: Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter

22

Hình 1.5: Qui trình hình thành và lựa chọn chiến lược

35

Hình 1.6: Mơ hình ma trận SWOT

37

Hình 1.7: Mơ hình ma trận GSM

38

Hình 2.1: Một số sản phẩm điển hình của cơng ty

44

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức của BTL năm 2016

45

Hình 2.3: Tốc độ tăng trưởng nền kinh tế Việt Nam so với năm trước

55

Hình 2.4: Tốc độ tăng trưởng nền kinh tế Việt Nam so với 6 tháng đầu
năm của năm trước

55

Hình 2.5: Tỷ lệ lạm phát ở Việt Nam ( 2014-2016)

56

Hình 2.6: Biểu đồ lãi suất bình quân liên ngân hàng 1 số kỳ hạn năm
57

2016
Hình 2.7: Cơ cấu nhân lực của cơng ty BTL năm 2017

73

Hình 2.8: Mơ hình kênh phân phối sản phẩm của BTL

76

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức BTL đến 2022

97

i5


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam đã, đang và sẽ tích cực hội nhập tồn diện với thị trường khu vực
và quốc tế. Quá trình hội nhập này một mặt mở ra cho doanh nghiệp Việt Nam
những thị trường lớn hơn nhưng mặt khác cũng đặt các doanh nghiệp trước một sức
ép cạnh tranh gay gắt. Để có thể cạnh tranh được trong bối cảnh trên các doanh
nghiệp buộc phải có một chiến lược kinh doanh rõ ràng, phù hợp năng lực doanh
nghiệp và thực tiễn. Chính vì vậy, xây dựng chiến lược kinh doanh là nhiệm vụ vô
cùng quan trọng của mỗi doanh nghiệp nhằm thực hiện có hiệu quả nhất ba mục
tiêu: Lợi nhuận, vị thế và an tồn. Thơng qua chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp
có thể phát huy hết nội lực hướng vào những cơ hội hấp dẫn trên thị trường và vì
thế sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng cường khả năng cạnh
tranh trong quá trình mở cửa và tự do hóa nền kinh tế. Vai trị của chiến lược kinh
doanh nói chung đã khơng cịn mới mẻ nữa nhưng thực hiện các hoạt động đó như
thế nào để có hiệu quả nhất lại là mối trăn trở quan tâm của các nhà quản trị.
Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng Bắc Thăng Long (BTL)

được thành lập từ năm 2010, là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực mài
mịn, đánh bóng, chun cung cấp các sản phẩm giấy nhám, vải nhám cho ngành
cơng nghiệp, chủ yếu về ngành cơ khí. Những mặt hàng hiện tại mà Công ty đang
cung cấp phần lớn được sản xuất tại Việt Nam với nguồn nguyên nhập khẩu từ
nước ngồi. Vì lẽ đó, nếu Cơng ty khơng dự báo chính xác sự diễn biến của các yếu
tố mơi truờng thì sẽ gây ra rủi ro lớn cho Cơng ty, thậm chí cịn dẫn đến phá sản. Để
giảm thiểu rủi ro, giúp Công ty ngày càng phát triển theo đúng hướng, thì việc
hoạch định chiến lược kinh doanh là điều bắt buộc, là việc làm không thể thiếu của
Ban lãnh đạo Cơng ty.
Đây chính là lý do tác giả chọn vấn đề: “Hoạch định chiến lược kinh doanh
cho Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng Bắc Thăng Long (BTL) đến
năm 2022” để làm đề tài nghiên cứu luận văn cao học, có ý nghĩa về mặt lý luận và
thực tiễn.

1


2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Trên cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược của công ty, đề tài tiến hành
phân tích mơi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây
dựng Bắc Thăng Long, từ đó xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách
thức đối với công ty. Luận văn tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công
ty đến năm 2022 với những vấn đề cơ bản: sứ mệnh, mục tiêu, các phương án chiến
lược và đưa ra một số giải pháp để thực hiện mục tiêu chiến lược đó.
Với mục đích đó, luận văn có những nhiệm vụ nghiên cứu sau:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về hoạch định chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp
- Phân tích, đánh giá những căn cứ để hình thành chiến lược cho Cơng ty
BTL
- Đề xuất những nội dung chủ yếu chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ

phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng Bắc Thăng Long (BTL) đến năm 2022.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: các vấn đề lý luận và thực tiễn về hoạch
định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu: các vấn đề liên quan đến việc hoạch định chiến lược
kinh doanh của Công ty Cổ Phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng Bắc Thăng Long
(BTL); với các số liệu, tài liệu được cập nhật từ năm 2013 đến năm 2016 và dự báo
đến năm 2022.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, luận văn sử dụng các phương pháp điều tra, thu
thập thơng tin, phân tích, tổng hợp, thống kê, mơ hình hoá và phương pháp chuyên
gia. Dựa trên cơ sở điều tra, quan sát thực tế và các số liệu thống kê thu thập từ các
sách, báo, tạp chí, internet, các tài liệu nghiên cứu chuyên ngành có liên quan, luận
văn sử dụng cơng cụ PEST để phân tích mơi trường bên ngồi; phân tích mơi
trường ngành là 5 lực lượng Michael.E Porter; phân tích ma trận SWOT, ma trận
EFE, ma trận IFE, ma trận QSPM... để đánh giá tình hình một cách sát thực, làm cơ

2


sở vững chắc để đưa ra những nhận xét đánh giá và đề xuất các giải pháp chiến lược
kinh doanh cho phù hợp.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của
luận văn gồm 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp
- Chương 2: Phân tích các căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh cho
Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng Bắc Thăng Long
- Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Thương

mại và Đầu tư Xây dựng Bắc Thăng Long giai đoạn 2017 - 2022.

3


CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh
1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ “chiến lược” bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp stratēgos có nguồn gốc
từ hai từ “stratos” (qn đội, bầy, đồn) và “ago” (lãnh đạo, điều khiển). Thuật
ngữ chiến lược được dùng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn
hoặc tổng thể làm cơ sở tiến hành các chiến dịch có quy mơ lớn nhằm mục tiêu
giành thắng lợi trước đối phương. Ngày nay, thuật ngữ này được sử dụng trong hầu
hết các lĩnh vực như; chính trị, văn hóa, cơng nghệ, mơi trường…, đặc biệt trong
lĩnh vực kinh tế có tính cạnh tranh trên thương trường ngày càng khốc liệt và
thương trường được ví dụ như chiến trường. Vì vậy, để tồn tại và phát triển, chiến
lược kinh doanh ngày càng được các doanh nghiệp chú trọng.
Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu và
đã đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh”. Tùy
theo từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh
doanh.
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “Việc xác định các
mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi
các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục
tiêu này”[6].
Đến những năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái qt hơn “Chiến
lược là mơ thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và

chuỗi hành động vào một tổng thể được cấu kết một cách chặt chẽ” [8].
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện mơi
trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: ” Chiến lược là định hướng và phạm vi

4


của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua
việc định dạng các nguồn lực của nó trong mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu
cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” [7].
Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Michael poter cho rằng: “Chiến lược kinh
doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phịng thủ” [12].
Vậy có thể coi, Chiến lược kinh doanh là phương hướng và phạm vi hành
động của một tổ chức về dài hạn để nhằm mục tiêu đạt được lợi thế kinh doanh
thông qua việc xác định nguồn lực hiện có thể sử dụng trong mơi trường kinh doanh
xác định để nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường và đảm bảo lợi ích cho tất cả các
tác nhân liên quan.
1.1.1.2. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược kinh doanh, song
dù tiếp cận kiểu gì thì chiến lược kinh doanh cũng cần đảm bảo các yêu cầu cơ bản
sau:
- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt
được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động
trong doanh nghiệp hoặc tổ chức.
- Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối
ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh,
nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh
tranh.
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình
liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược.

- Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài
thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm.
1.1.1.3. Các cấp độ chiến lược
Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, ta có thể phân chia chiến lược thành 3
cấp độ sau đây:
a) Chiến lược cấp doanh nghiệp

5


Được điều hành bởi những người có vị trí quan trọng nhất trong doanh
nghiệp, có thể cùng với những cán bộ quản lý quan trọng và có năng lực trong
doanh nghiệp và các chuyên gia bên ngoài.
Lựa chọn và xác định ngành kinh doanh, chiến lược kinh doanh và các
nguồn lực kinh doanh.
b) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Được điều hành bởi những người đứng đầu trong đơn vị kinh doanh cùng các
nhà quản lý quan trọng và có năng lực.
Cụ thể hoá, chi tiết hoá các chiến lược định hướng; lựa chọn các chiến lược
cạnh tranh, phân bổ nguồn lực; định vị các chiến lược định hướng.
c) Chiến lược cấp đơn vị chức năng
Được điều hành bởi những cán bộ đứng đầu các bộ phận chức năng, nghiệp
vụ.
Hoạch định, triển khai thực hiện và kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến
lược các đơn vị chức năng.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp.
1.1.2. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.2.1. Khái niệm, ý nghĩa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là những quyết định
hoặc những kế hoạch thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp những

hoạt động của các đơn vị kinh doanh (SBU) trong chiến lược tổng thể của doanh
nghiệp.
Chiến lược là một kế hoạch tổng hợp tồn diện thống nhất của cơng ty, phác
họa những nguồn lực cơ bản của cơng ty, nó gợi ý những phương cách đối phó với
những thay đổi bất trắc thường dễ gặp thấy của công ty trong môi trường cạnh
tranh. Vì vậy chiến lược kinh doanh là một kế hoạch cơ bản có nhiệm vụ định vị
các nguồn lực tạo ra sự thống nhất các nguồn lực tập trung vào các mục tiêu, sử
dụng sức mạnh của tổ chức để thực hiện các mục tiêu đó. Chiến lược kinh doanh có
ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp:

6


- Giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích, hướng đi của mình làm cơ sở
cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn
thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn bó
của cán bộ quản lý trong thực hiện mục tiêu doanh nghiệp.
- Giúp cho doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai,
qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận
dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện, giúp các doanh nghiệp đưa ra
các quyết định đúng đắn phù hợp với biến đổi của môi trường đảm bảo cho hoạt
động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.
- Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động tác động tới môi trường, làm thay
đổi môi trường cho phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, tránh tình trạng thụ
động.
- Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các
lĩnh vực hoạt động khác nhau.
- Giúp cho doanh nghiệp tăng được vị thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về
doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro về tài
chính, tăng khả năng phịng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh

nghiệp, nâng cao đời sống cán bộ công nhân, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển bền
vững trong môi trường cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa
một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một bên là các cơ hội thị
trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường.
Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định việc xây dựng chiến lược
kinh doanh đối với các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng, có thể coi "Chiến lược
kinh doanh như là bánh lái của con tàu, đưa con tàu vượt trùng dương đến bờ
thắng lợi".
1.1.2.2 Các loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Xét theo phạm vi của chiến lược ta có thể chia chiến lược doanh nghiệp thành
hai loại cơ bản là:
a) Chiến lược cấp doanh nghiệp

7


Chiến lược tổng quát của doanh nghiệp do bộ phận phận quản trị cấp cao nhất
trong doanh nghiệp vạch ra, phản ánh những mối quan tâm và hoạt động của cả
doanh nghiệp. Các câu hỏi thường đặt ra ở cấp này là: Doanh nghiệp nên hoạt động
trong lĩnh vực nào? Mục tiêu của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó? Phân bổ các
nguồn lực ra sao để đạt được mục tiêu?
Có ba nhóm chiến lược kinh doanh tổng quát cấp doanh nghiệp là: chiến lược
tăng trưởng; chiến lược ổn định và chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh
doanh. Mỗi nhóm chiến lược nêu trên lại có những loại chiến lược với các phương
án chiến lược khác nhau. Cụ thể:
 Các loại chiến lược tăng trưởng, bao gồm:
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Đây là nhóm chiến lược chủ đạo đặt
trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm hiện tại để bán trên thị trường hiện tại hoặc thị
trường mới. Nhà quản trị chiến lược các doanh nghiệp quyết định chọn chiến lược

này khi họ muốn tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực hiện tại, các điều kiện
thuộc môi trường cho phép thực hiện như: Các nhà thiết kế sản phẩm có khả năng
cải tiến hoặc thiết kế sản phẩm mới, tốc độ tăng trưởng nhu cầu sản phẩm tiếp tục
gia tăng...
Có 3 phương án chiến lược tăng trưởng tập trung là:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi
nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản suất trên chính thị
trường hiện tại thơng qua nỗ lực Marketing (điều chỉnh giá cả, mở rộng mạng lưới
bán hàng, tăng cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông, chào hàng...).
+ Chiến lược phát triển thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi
nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên thị trường
mới. Thị trường mới có thể là: Khu vực địa lý mới, đối tượng khách hàng mục tiêu
mới, công dụng mới của sản phẩm...
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Là giải pháp tăng cường doanh số, lợi nhuận
cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới để bán trên thị trường
hiện tại. Sản phẩm mới có thể là: Cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất, mô phỏng

8


sản phẩm từ các nguồn bên ngoài, sản xuất sản phẩm mới hoàn toàn (Bộ phận R &
D thiết kế, mua bản quyền...)
- Chiến lược tăng trưởng hội nhập: Đây là nhóm chiến lược thích hợp với
các doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, còn khả năng tăng
trưởng nữa nếu liên kết hay hội nhập với các ngành phù hợp với mục tiêu và các
chiến lược dài hạn đang thực hiện. Chiến lược này cho phép củng cố vị thế ngành
hàng chủ chốt và phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp. Các
phương án chiến lược hội nhập căn bản:
+ Chiến lược hội nhập về phía sau: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham
gia vào các ngành cung ứng yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp (chủ yếu là cung cấp

nguyên liệu cho doanh nghiệp). Chiến lược này nên lựa chọn khi ngành cung ứng
đang tăng trưởng nhanh, có nhiều lợi nhuận tiềm tàng hoặc doanh nghiệp khó khăn
trong việc lựa chọn nhà cung cấp (ví dụ: Thiếu nhà cung cấp nguyên liệu ổn định,
phù hợp nhu cầu phục vụ sản xuất). Hội nhập về phía sau có thể thực hiện theo hình
thức: Đầu tư mới, mua cổ phần, mua tồn bộ doanh nghiệp cung ứng, liên
doanh.v.v.
+ Chiến lược hội nhập hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham
gia với các doanh nghiệp cùng ngành, kết hợp thế mạnh của nhau để cùng phát
triển. Chiến lược này nên lựa chọn khi các doanh nghiệp riêng lẻ trong một ngành
không đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, hoặc phải cạnh tranh với các đối thủ nước
ngoài trên thế yếu. Tùy theo mối tương quan so sánh, doanh nghiệp có thể liên
doanh, mua cổ phần... với các doanh nghiệp cần gia nhập. Chiến lược hội nhập hàng
ngang được thực hiện nhằm giúp các bên tham gia đều có lợi, tạo sức tăng trưởng
cho ngành kinh tế.
+ Chiến lược hội nhập về phía trước: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham
gia vào ngành tiêu thụ sản phẩm hiện đang sản xuất của doanh nghiệp. Hội nhập về
phía trước cần thực hiện khi ngành tiêu thụ sản phẩm đang có tốc độ tăng trưởng
nhanh, có khả năng thu được nhiều lợi nhuận hoặc hàng hố của doanh nghiệp khó
khăn trong khâu tiêu thụ như: Tồn kho với giá trị lớn, thường xuyên ngừng sản xuất...
Đặc biệt đối với doanh nghiệp sản xuất nguyên liệu, hội nhập về phía trước được xem

9


là giải pháp tăng khả năng đa dạng hoá sản phẩm, tránh rủi ro trong cạnh tranh, tăng lợi
nhuận... Hình thức hội nhập về phía trước có thể là đầu tư mới, mua lại toàn bộ hay
một phần doanh nghiệp khác, liên doanh...
- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: Đây là nhóm giải pháp tăng trưởng
bằng cách tham gia vào các ngành liên quan với ngành đang hoạt động hoặc ngành
khác. Doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn chiến lược đa dạng hoá khi: Thị trường sản

phẩm ở giai đoạn chín muồi hoặc suy thối, doanh nghiệp dư vốn kinh doanh, tăng
khả năng thâm nhập thị trường quốc tế, nhanh chóng nắm bắt cơng nghệ mới... Các
phương án chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá căn bản:
+ Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát
triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, sản phẩm này có liên quan đến cơng
nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của doanh nghiệp... Đa dạng
hố đồng tâm thực hiện có hiệu quả khi: Nhãn hiệu hàng hố đang sản xuất có uy
tín, khách hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác trong đời
sống, tiết kiệm chi phí cố định của doanh nghiệp... Đa dạng hố đồng tâm có thể
thực hiện bằng cách: Đầu tư, mua lại toàn bộ hoặc cổ phần doanh nghiệp khác, liên
doanh...
+ Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách
phát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại, nhưng
đáp ứng bổ sung nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu. Sản phẩm mới này được
bán trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu hiện tại. Doanh nghiệp có
thể đa dạng hố hàng ngang bằng cách: Mua lại, đầu tư mới, liên doanh... chiến
lược này thực hiện có hiệu quả khi mơi trường kinh tế, văn hố, xã hội biến động
theo chiều hướng thuận lợi, nhu cầu con người đòi hỏi được đáp ứng bằng nhiều
dạng sản phẩm khác nhau, bản thân doanh nghiệp có khả năng đáp ứng có uy tín
trên thị trường...
+ Chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách
phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, không liên quan đến công
nghệ sản xuất và thị trường hiện tại. Chiến lược này được thực hiện nhằm hạn chế
rủi ro trong ngành kinh doanh hiện tại như: Tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ

10


sản phẩm, mơi trường kinh doanh có nhiều nguy cơ, bản thân doanh nghiệp có
nhiều điểm yếu, hoặc doanh nghiệp có dư vốn kinh doanh... đa dạng hố sản phẩm

có thể thực hiện bằng đầu tư mới, thực hiện chiến lược hướng ngoại.


Chiến lược ổn định

Chiến lược ổn định thường được các doanh nghiệp lựa chọn khi muốn duy trì
quy mơ sản xuất hiện có trong điều kiện khơng có thế mạnh kinh doanh; mơi trường
kinh doanh có nhiều bất lợi, rủi ro; chi phí phát triển mở rộng thị trường hoặc cải tiến
sản phẩm đều rất lớn; doanh nghiệp nhỏ kinh doanh trong một đoạn thị trường hẹp,
nếu tăng quy mô sẽ gặp rủi ro về chất lượng sản phẩm.
 Các chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh
Thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh là việc sắp xếp, chỉnh đốn lại, hoặc
cắt giảm chi phí sau giai đoạn tăng trưởng nhanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh.
Gồm ba phương án cụ thể sau:
- Cắt giảm chi phí sản xuất: Đây là biện pháp tạm thời nhằm cắt giảm những
bộ phận khơng cịn mang lại hiệu quả hoặc hiệu quả rất thấp để nâng cao năng suất,
giảm giá thành, tạo ra lợi thế cạnh tranh mà nhờ vậy tăng lợi nhuận cho doanh
nghiệp.
- Thu hồi vốn đầu tư: Về hình thức thu hồi vốn đầu tư cũng giống như cắt
giảm chi phí sản xuất nhưng ở mức độ cao hơn. Doanh nghiệp tiến hành thanh lý,
nhượng bán một số tài sản, bộ phận để thu hồi vốn đầu tư nhằm đầu tư vào lĩnh vực
mới có hiệu quả hơn.
- Giải thể doanh nghiệp: Phương án này được thực hiện khi hai phương án
trên khơng cịn cứu nguy được cho doanh nghiệp thoát khỏi nguy cơ phá sản.
b) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU)
* Các chiến lược cạnh tranh
- Chiến lược cạnh tranh bằng giá thấp:
+ Điều kiện áp dụng: Lợi thế cạnh tranh chi phí thấp và thị trường lớn
+ Đặc điểm: Sản phẩm tương đương hoặc giống như sản phẩm của đối thủ
cạnh tranh khác nhưng bán với giá thấp nhất hoặc thấp hơn giá trung bình

11


nhưng vẫn đảm bảo lợi nhuận tối thiểu; sản phẩm được sản xuất với số lượng
lớn
+ Hạn chế: Đối với khách hàng khơng thơng thái có thể bị khách hàng từ chối
sản phẩm vì nghĩ sản phẩm có chất lượng kém dẫn đến mất thị phần; trường
hợp này sẽ không giảm giá mà tăng khuyến mại.
-

Chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt sản phẩm
+ Điều kiện: Lợi thế cạnh tranh tạo sự khác biệt sản phẩm và thị trường lớn
+ Đặc điểm: Tạo ra nhiều sản phẩm mới, bán ra với số lượng nhỏ với giá cao

nhất có thể
-

Chiến lược cạnh tranh tập chung giá thấp: Lợi thế cạnh tranh chi phí thấp và
thị trường nhỏ.

-

Chiến lược cạnh tranh tập chung sự khác biệt sản phẩm: Lợi thế cạnh tranh
tạo sự khác biệt sản phẩm và thị trường nhỏ.
c) Chiến lược cấp đơn vị chức năng

-

Chiến lược chức năng là các chiến lược hỗ trợ để thực hiện chiến lược cấp

doanh nghiệp. Chiến lược chức năng gắn với từng mặt của hoạt động sản
xuất kinh doanh và bao gồm các chiến lược sau:

+ Chiến lược marketing
+ Chiến lược tài chính
+ Chiến lược nhân sự
+ Chiến lược sản xuất
+ Chiến lược công nghệ
+ Chiến lược nghiên cứu và phát triển
+ Chiến lược mua sắm và quản lý vật tư.
+ Chiến lược xây dựng hệ thống thông tin nội bộ và hợp tác phát triển.
1.2. Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1. Thực chất, ý nghĩa hoạch định chiến lược kinh doanh
Hoạch định chiến lược kinh doanh là q trình sử dụng các phương pháp,
cơng cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định.
Hoạch định chiến lược là một q trình qua đó các chiến lược được hình
thành. Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu

12


trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần
thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai
trong hiện tại”. Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế
hoạch cho những năm tiếp theo. Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm sốt chặt
chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi. Một chiến lược vững mạnh, luôn cần đến khả
năng, điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực, vật chất, tài chính và con
người thích ứng.
Hoạch định chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi

quan trọng:
- Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu?
- Doanh nghiệp muốn đến đâu?
- Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào?
- Làm thế nào để kiểm soát được tiến triển của doanh nghiệp?
Hoạch định chiến lược kinh doanh được hiểu là quá trình dựa trên cơ sở phân
tích và dự báo các nhân tố mơi trường kinh doanh cũng như việc sử dụng các mơ
hình thích hợp để quyết định các vấn đề liên quan đến ngành cũng như thị trường
mà doanh nghiệp sẽ kinh doanh, nguồn vận động tài chính cũng như các nguồn lực
khác, mối quan hệ của doanh nghiệp với các đối tượng hữu quan trong môi trường
kinh doanh và cách thức mà doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt được các mục tiêu
chiến lược.
Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các
cơ hội và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, doanh nghiệp định hướng chọn
tương lai của mình và sử dụng nguồn vốn và nhân lực hợp lý, từ đó tăng khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.2.2. Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty
Hoạch định chiến lược là quá trình xác định sứ mệnh và mục tiêu kinh doanh
nhằm phát hiện những điểm mạnh - điểm yếu bên trong, cơ hội - thách thức từ bên
ngoài để lựa chọn một chiến lược tối ưu thay thế. Xây dựng chiến lược bao gồm
việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược phù hợp cho tổ chức. Để thực hiện việc
này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược.

13


Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho cơng ty sẽ gồm 4 bước cơ
bản sau:

Xác định

sứ mệnh,
tầm nhìn,
giá trị cốt
lõi, mục
tiêu của
cơng ty

Phân tích
mơi
trường
kinh
doanh

Lựa chọn
phương án
chiến lược
kinh doanh

Nguồn lực,
cơ sở để
thực hiện
chiến lược

Hình 1.1: Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh [5]
1.2.2.1. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, mục tiêu của doanh
nghiệp

Hình 1.2: Sơ đồ sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp [8]
a) Sứ mệnh
Sứ mệnh là lý do tồn tại của doanh nghiệp, nó là bản sắc của mỗi doanh

nghiệp để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác.
Sứ mệnh chính là những tuyên bố mong muốn trong tương lai mang tính
tham vọng nhưng có thể đạt được của doanh nghiệp, giúp thúc đẩy, khuyến khích
tất cả các thành viên của doanh nghiệp hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao.

14


Sứ mệnh là căn cứ đầu tiên và quan trọng nhất mà doanh nghiệp cần phải
xem xét trước khi đưa ra mọi quyết định kinh doanh. Vì vậy, để hoạch định chiến
lược kinh doanh trước hết cần phải nắm rõ sứ mệnh của doanh nghiệp.
b) Tầm nhìn
Tầm nhìn là định hướng mà một doanh nghiệp cần tạo dựng nhằm phát triển
và củng cố hoạt động kinh doanh của mình, là cơ sở để vạch ra đường lối chiến lược
của doanh nghiệp trong tương lai.
c) Giá trị cốt lõi
Giá trị cốt lõi là triết lý chủ đạo trong hoạt động sản xuất, kinh doanh của
doanh nghiệp. Giá trị cốt lõi sẽ ảnh hưởng đến hành vi của tổ chức, nó được xem
như nền tảng của văn hóa doanh nghiệp.
d) Mục tiêu
Mục tiêu được xác lập từ chức năng nhiệm vụ, có tính chất cụ thể hơn và có
thể thay đổi theo thời gian. Mục tiêu của chiến lược được dùng để chỉ các tiêu chí
hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược kinh
doanh. Đó có thể là mục tiêu về mức lợi nhuận, doanh thu, năng suất, vị thế cạnh
tranh, phát triển việc làm, quan hệ giữa cơng nhân viên, vị trí dẫn đầu về công nghệ,
trách nhiệm trước công luận ... Các mục tiêu phải được xây dựng một cách đúng
đắn vì nó có ý nghĩa quyết định đến việc lựa chọn các chiến lược kinh doanh.
Mục tiêu được coi là đúng đắn phải đáp ứng đồng thời 5 tính chất sau theo
nguyên tắc SMART:
- Tính cụ thể (S – Specific): Một mục tiêu đúng đắn trước hết phải là một

mục tiêu cụ thể, tức là nó phải chỉ rõ chính xác kết quả mà doanh nghiệp muốn đạt
được.
- Tính định lượng (M – Measurable): Tiêu chuẩn này đòi hỏi các mục tiêu
phải được định ra dưới dạng các chỉ tiêu có thể đánh giá định lượng được. Đây là
điều kiện quan trọng để là căn cứ thực hiện chiến lược và đánh giá kết quả thực thi
chiến lược.
- Tính khả thi (A – Achievable): Một mục tiêu được thiết lập tốt phải mang
tính khả thi (Có thể thực hiện được). Hơn nữa, mục tiêu cũng cần có tính thách thức

15


để giúp cho các nhà quản trị có thêm động lực, nhiệt huyết để tìm ra các phương
pháp cải thiện hoạt động của tổ chức. Nếu mục tiêu mất tính khả thi thì việc hoạch
định chiến lược sẽ trở nên vơ nghĩa và lãng phí nguồn lực.
- Tính thực tế (R – Realistic): Mục tiêu lập ra phải có tính thực tế. Tránh mục
tiêu viển vông, xa rời thực tiễn.
- Tính thời gian (T - Time): Mọi mục tiêu phải kèm theo thời hạn hoàn thành.
Thời hạn cam kết phải ghi rõ thời gian cụ thể, tránh để cho mục tiêu lụi tàn trong vơ
hạn.
Nói tóm lại q trình hoạch định chiến lược cần làm rõ sứ mệnh, tầm nhìn
chiến lược, giá trị cốt lõi và mục tiêu để làm căn cứ xây dựng nội dung chiến lược
kinh doanh và tổ chức thực thi chiến lược đó. Mục tiêu đúng sẽ giúp doanh nghiệp
lựa chọn được chiến lược phát triển phù hợp với môi trường, là động lực thúc đẩy
các bộ phận chức năng hoàn thành nhiệm vụ, là căn cứ phân tích, đánh giá mức độ
cố gắng hồn thành nhiệm vụ của mỗi cá nhân và các bộ phận.
1.2.2.2. Phân tích mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành một
loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học. Các vấn đề
cần phải phân tích để làm căn cứ cho kế hoạch hóa chiến lược bao gồm: Phân tích

mơi trường vĩ mơ; Phân tích mơi trường ngành; Phân tích mơi trường nội bộ.
Ta có thể khái qt mơi trường kinh doanh như hình dưới đây:

16