Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần sữa Việt Nam giai đoạn 2012 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------Đinh Ngọc Trung

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2012 - 2016

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :
1. PGS.TS Trần Văn Bình

Hà Nội – Năm 2012


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan: Luận văn thạc sĩ kỹ thuật, chuyên ngành quản trị kinh
doanh “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần sữa Việt Nam giai
đoạn 2012 – 2016” là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi.
Những số liệu, mơ hình sử dụng được chỉ rõ nguồn trích dẫn trong danh mục
tài liệu tham khảo. Kết quả nghiên cứu này chưa được công bố trong bất kỳ cơng
trình nghiên cứu nào từ trước đến nay.

Hà Nội, tháng 6 năm 2012

Đinh Ngọc Trung

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ................................................. iv
DANH MỤC CÁC BẢNG ........................................................................................v
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ ................................................................ vi
LỜI MỞ ĐẦU ......................................................................................................... vii
Chƣơng 1. Cơ sở lý luận về quản trị chiến lƣợc kinh doanh ................................1
1.1. Chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc .................................................................1
1.1.1. Chiến lược kinh doanh ...............................................................................1
1.1.2. Quản trị chiến lược .....................................................................................2
1.1.3. Các cấp quản trị chiến lược ........................................................................3
1.1.4. Vai trò của chiến lược kinh doanh .............................................................4
1.2. Mơ hình quản trị chiến lƣợc ..........................................................................5
1.2.1. Hoạch định chiến lược ...............................................................................7
1.2.1.1. Nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược........................................................8
1.2.1.2. Phân tích mơi trường bên ngồi ..........................................................9
1.2.1.3. Phân tích mơi trường bên trong .........................................................12
1.2.1.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược.......................................................14
1.2.2. Thực thi chiến lược ..................................................................................14
1.2.3. Đánh giá chiến lược .................................................................................16
1.3. Các công cụ sử dụng để hoạch định chiến lƣợc..........................................17
1.3.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược .........................17
1.3.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ...................................17
1.3.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).....................................18
1.3.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) ..................................................19
1.3.2. Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn ...........20
1.3.2.1. Ma trận SWOT ..................................................................................20
1.3.2.2. Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (Ma trận IE) ....................21
1.3.3. Các công cụ để lựa chọn chiến lược (Ma trận QSPM – Ma trận hoạch
định chiến lược định lượng) ..................................................................................22
1.3.4. Mô hình nghiên cứu của luận văn ............................................................23

Chƣơng 2. Phân tích các yếu tố hình thành chiến lƣợc kinh doanh của Công ty
Vinamilk ...................................................................................................................26
2.1. Giới thiệu công ty Vinamilk .........................................................................26
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ...............................................................27
2.1.2. Bản tun ngơn sứ mệnh của công ty Vinamilk ......................................28
2.1.3. Các loại sản phẩm ....................................................................................29
2.1.4. Danh hiệu và Phần thưởng .......................................................................30
2.1.5. Cơ cấu tổ chức ..........................................................................................30
2.1.6. Hoạt động kinh doanh của công ty Vinamilk ..........................................37
2.2. Phân tích mơi trƣờng vĩ mơ .........................................................................38
2.2.1. Mơi trường kinh tế ...................................................................................38
2.2.2. Môi trường công nghệ ..............................................................................42

i


2.2.3. Mơi trường văn hóa xã hội .......................................................................43
2.2.4. Mơi trường chính trị pháp luật .................................................................45
2.2.5. Mơi trường tự nhiên .................................................................................47
2.2.6. Mơi trường tồn cầu .................................................................................47
2.3. Phân tích mơi trƣờng tác nghiệp .................................................................50
2.3.1. Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng..............................................................50
2.3.2. Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành .................................................50
2.3.3. Năng lực thương lượng của người mua ...................................................54
2.3.4. Năng lực thương lượng của nhà cung cấp................................................55
2.3.5. Các sản phẩm thay thế ..............................................................................57
2.3.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ..........................................57
2.4. Phân tích mơi trƣờng bên trong ..................................................................59
2.4.1. Đặc điểm về nguồn lực.............................................................................59
2.4.1.1. Nguồn lực hữu hình ...........................................................................59

2.4.1.2. Nguồn lực vơ hình .............................................................................61
2.4.2. Hoạt động Marketing ...............................................................................62
2.4.2.1. Hoạt động xây dựng thương hiệu ......................................................62
2.4.2.2. Hoạt động quảng cáo, tiếp thị ............................................................63
2.4.2.3. Quan hệ cộng đồng (PR) ...................................................................63
2.4.2.4. Mạng lưới phân phối .........................................................................64
2.4.2.5. Chính sách giá ...................................................................................65
2.4.3. Hoạt động nghiên cứu và phát triển ( R&D) ............................................65
2.4.3.1. Đầu tư nghiên cứu đa dạng hóa sản phẩm.........................................65
2.4.3.2. Liên kết để thâm nhập vào thị trường cao cấp ..................................66
2.4.4. Hoạt động sản xuất kinh doanh ................................................................67
2.4.4.1. Hoạt động kinh doanh .......................................................................67
2.4.4.2. Cơ cấu tài sản ....................................................................................71
2.4.4.3. Cơ cấu nguồn vốn ..............................................................................73
2.4.4.4. Kiểm soát chi phí ...............................................................................75
2.4.4.5. Khả năng thanh tốn ..........................................................................75
2.4.5. Hoạt động nhân sự....................................................................................76
2.4.5.1. Cơ cấu lao động .................................................................................76
2.4.5.2. Chính sách đối với người lao động ...................................................77
2.4.5.3. Chính sách đào tạo nguồn nhân lực...................................................77
2.4.6. Hoạt động xây dựng văn hóa cơng ty.......................................................78
2.4.7. Đánh giá lợi thế cạnh tranh của Vinamilk................................................78
2.4.8. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ...........................................80
2.4.9. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) ........................................................82
Chƣơng 3. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Vinamilk giai đoạn
2012 – 2016 ...............................................................................................................84
3.1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lƣợc của Công ty Vinamilk ..........84
3.1.1. Xác định nhiệm vụ chiến lược .................................................................84
3.1.2. Xây dựng mục tiêu chiến lược .................................................................84

ii


3.1.2.1. Căn cứ đề ra mục tiêu ........................................................................84
3.1.2.2. Mục tiêu của công ty Vinamilk giai đoạn 2012 – 2016 ....................85
3.2. Hoạch định chiến lƣợc ..................................................................................87
3.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược ........................................................87
3.2.1.1. Ma trận SWOT ..................................................................................87
3.2.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE) ...................89
3.2.2. Phân tích các chiến lược đề xuất ..............................................................90
3.2.2.1. Nhóm các chiến lược SO ...................................................................90
3.2.2.2. Nhóm các chiến lược ST ...................................................................92
3.2.2.3. Nhóm các chiến lược WO .................................................................93
3.2.2.4. Nhóm các chiến lược WT ..................................................................94
3.2.3. Lựa chọn chiến lược khả thi (ma trận QSPM) .........................................94
3.3. Các giải pháp để thực hiện chiến lƣợc ......................................................100
3.3.1. Các giải pháp chung ...............................................................................100
3.3.2. Các giải pháp Marketing ........................................................................102
3.3.3. Các giải pháp khác .................................................................................104
KẾT LUẬN ............................................................................................................105
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................107
PHỤ LỤC ...............................................................................................................109

iii


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
VNM

: Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam

WTO

: Tổ chức Thương mại Thế giới

EU

: Liên minh châu Âu

EFE

: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

IFE

: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

CPM

: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

IE

: Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài

QSPM

: Ma trận hoạch định chiến lược định lượng

TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn

GDP

: Tổng sản phẩm trong nước

CPI

: Chỉ số giá tiêu dùng

Dutch Lady : Công ty Dutch Lady Việt Nam
Nutifood

: Công ty Cổ phần Thực phẩm Dinh dưỡng Đồng Tâm

TSCĐ

: Tài sản cố định

VCSH

: Vốn chủ sở hữu

EPS

: Lợi nhuận cơ bản trên mỗi cổ phiếu (Earning Per Share)

ROA

: Tỷ số lợi nhuận ròng trên tài sản (Return On Assets)

ROE

: Tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu (Return On Equity)

iv


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) .............................17
Bảng 1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) ..............................18
Bảng 1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh .....................................................................19
Bảng 1.4. Ma trận SWOT .........................................................................................20
Bảng 1.5. Ma trận các yếu tố bên trong - bên ngoài (Ma trận IE) ............................21
Bảng 1.6. Ma trận QSPM ..........................................................................................22
Bảng 2.1. Hệ thống các công ty con, liên kết............................................................35
Bảng 2.2. Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2007 – 2011 ....................38
Bảng 2.3. Tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2007 – 2011 .........................39
Bảng 2.4. Tốc độ tăng CPI bình quân giai đoạn 2007 - 2011 ...................................40
Bảng 2.5. Dự báo mức tiêu thụ sữa tại Việt Nam đến năm 2025 .............................41
Bảng 2.6. Thống kê nguồn nguyên liệu sữa tươi tại Việt Nam ................................41
Bảng 2.7. Dự báo sản lượng sản xuất sữa tươi đến năm 2025 ..................................42
Bảng 2.8. Cơ cấu dân số Việt Nam theo độ tuổi (Đơn vị %) ....................................43
Bảng 2.9. Thị phần tiêu thụ sữa và đối thủ cạnh tranh chủ yếu ................................53
Bảng 2.10. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ...................................................58
Bảng 2.11. Kế hoạch vận hành một số nhà máy mới ................................................60
Bảng 2.12. Các chỉ tiêu tài chính cơ bản ...................................................................67
Bảng 2.13. Cơ cấu lao động công ty Vinamilk .........................................................76
Bảng 2.14. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong....................................................80

Bảng 2.15. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ...................................................................82
Bảng 3.1. Dự báo doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2012-2016 ..............................85
Bảng 3.2. Dự phóng kết quả kinh doanh của Vinamilk giai đoạn 2012-2016 ..........86
Bảng 3.3. Dự phóng bảng cân đối kế toán của Vinamilk giai đoạn 2012-2016 .......86
Bảng 3.4. Ma trận SWOT .........................................................................................87
Bảng 3.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – bên ngoài ..................................90
Bảng 3.6. Ma trận QSPM của Vinamilk – Nhóm chiến lược SO .............................94
Bảng 3.7. Ma trận QSPM của Vinamilk – Nhóm chiến lược ST..............................96
Bảng 3.8. Ma trận QSPM của Vinamilk - Nhóm chiến lược WO ............................98
Bảng 3.9. Tổng vốn đầu tư giai đoạn 2012-2016....................................................100

v


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1. Mơ hình quản trị chiến lược của Fred R. David .........................................5
Hình 1.2. Mơ hình các bước cơng việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược .........8
Hình 1.3. Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh ................................................................11
Hình 1.4. Mơ hình các bước cơng việc trong giai đoạn thực thi chiến lược .............15
Hình 1.5. Mơ hình các bước cơng việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược ...........16
Hình 1.6. Mơ hình nghiên cứu ..................................................................................24
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức và cơ cấu quản lý ...............................................................31
Hình 2.2. Tăng trưởng tiêu thụ sữa Châu Á và thế giới ............................................48
Hình 2.3. Thị phần tiêu thụ sữa của Vinamilk năm 2011 .........................................52
Hình 2.4. Doanh thu, Lợi nhuận, EPS của Vinamilk ................................................68
Hình 2.5. Chỉ tiêu hiệu quả hoạt động của Vinamilk ................................................69
Hình 2.6. Cơ cấu doanh thu cơng ty Vinamilk .........................................................69
Hình 2.7. Cơ cấu tài sản Vinamilk ............................................................................72
Hình 2.8. Vốn điều lệ cơng ty Vinamilk ...................................................................73
Hình 2.9. Cơ cấu nguồn vốn cơng ty Vinamilk ........................................................74

Hình 2.10. Chi phí sản xuất kinh doanh cơng ty Vinamilk .......................................75
Hình 2.11. Khả năng thanh toán của Vinamilk .........................................................76

vi


LỜI MỞ ĐẦU
I.

Tính cấp thiết của đề tài
Trong mấy năm qua, sữa là một trong những ngành đạt tốc độ tăng trưởng

nhanh nhất trong ngành thực phẩm ở Việt Nam, với mức tăng trưởng doanh thu
trung bình đạt 18% năm.
Cùng với q trình hội nhập tồn cầu, kinh tế trong nước ngày một phát triển,
đời sống nhân dân được cải thiện đã góp phần thúc đẩy tiêu dùng sữa tại Việt Nam.
Tiêu thụ sữa bình quân đầu người tại Việt Nam từ mức 8,09 lít/người/năm vào năm
2000 đã lên tới 15,2 lít/người/năm vào năm 2010, với tốc độ tăng trưởng bình quân
trên 9%/năm trong giai đoạn 2000-2010. Tuy nhiên so với một số nước khác trong
khu vực như Thái Lan, tiêu thụ sữa tại Việt Nam còn thấp hơn rất nhiều. Với mức
tăng dân số hàng năm khoảng 1,2%, tỷ lệ tăng trưởng GDP từ 6-8%/năm, thu nhập
bình quân đầu người ngày một tăng…Tiềm năng phát triển của thị trường sữa tại
Việt Nam còn rất lớn.
Bên cạnh những cơ hội, ngành sữa Việt Nam cũng phải đối diện những thách
thức như vấn đề an toàn vệ sinh thực phẩm và chất lượng sữa. Chất lượng sữa thành
phẩm khi đưa ra thị trường phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố như nguyên liệu đầu
vào, quy trình sản xuất, quy chuẩn bán hàng. Các vụ việc như sữa có Melamine, sữa
có chất lượng thấp hơn so với công bố… khiến cho các hoạt động tiêu thụ sữa gặp
khó khăn, ảnh hưởng đáng kể tới các doanh nghiệp sản xuất sữa. Các hãng sản xuất
sữa trong nước đang chịu sức ép cạnh tranh ngày một gia tăng do việc giảm thuế

cho sữa ngoại nhập theo chính sách cắt giảm thuế quan của Việt Nam khi thực hiện
các cam kết Hiệp định ưu đãi thuế quan có hiệu lực chung trong Khu vực mậu dịch
tự do ASEAN (cam kết CEPT/AFTA) và cam kết với Tổ chức Thương mại thế giới
(WTO). Ngoài ra, giá sữa bột nhập khẩu tại thị trường Việt Nam đôi khi lại vận
động trái chiều với xu thế của thị trường thế giới và của giá sữa nguyên liệu nhập
khẩu, gây nhiều bức xúc trong cộng đồng xã hội.

vii


Một định hướng chiến lược kinh doanh rõ ràng, hợp lý trên cơ sở phân tích
những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như những thời cơ, thách thức
của môi trường kinh doanh từ nay đến năm 2016 sẽ giúp Vinamilk giữ vững được
vị thế của mình trong quá trình phát triển hội nhập tồn cầu. Do vậy tác giả lựa chọn
đề tài "Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần sữa Việt Nam giai
đoạn 2012 – 2016" để thực hiện luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ kinh tế.
Mục tiêu của đề tài

II.

Trên cơ sở phân tích mơi trường vi mơ, vĩ mơ và tình hình hoạt động sản xuất
kinh doanh của Vinamilk để tìm ra chiến lược kinh doanh phù hợp giúp Vinamilk
giữ vững vị thế và khơng ngừng lớn mạnh trở thành tập đồn kinh tế lớn của Việt
Nam.
III.

Nhiệm vụ của đề tài
 Tìm hiểu cơ sở lý thuyết về chiến lược, quản trị chiến lược kinh doanh;
 Tìm hiểu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của của Cơng ty
Vinamilk;

 Phân tích thực trạng ngành sữa, chiến lược phát triển ngành trong thời gian
tới;
 Định được thời cơ, nguy cơ, thế mạnh và điểm yếu để làm cơ sở định hướng
chiến lược kinh doanh;
 Đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng của Công ty Vinamilk;
Xây dựng các giải pháp để thực hiện có hiệu quả các chiến lược kinh doanh
này.

IV.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu: hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Vinamilk
và một số doanh nghiệp trong ngành sữa.
 Phạm vi thời gian: nghiên cứu tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty
Vinamilk trong giai đoạn 2007 đến nay.
 Phạm vi không gian: nghiên cứu thị trường sữa của Vinamilk trong và ngoài
nước.

viii


Phƣơng pháp nghiên cứu

V.

 Hình thức nghiên cứu: sử dụng hình thức nghiên cứu mơ tả, định tính và ứng
dụng.
 Phương pháp nghiên cứu: sử dụng phương pháp quy nạp và suy diễn.
VI.

Kết cấu luận văn

Luận văn bao gồm các phần: mở đầu, kết luận, phụ lục và 3 chương
Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích các yếu tố hình thành chiến lược kinh doanh của Cơng ty
Vinamilk
Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Vinamilk
giai đoạn 2012 – 2016
Phần kết luận
Phụ lục

ix


CHƢƠNG 1
Cơ sở lý luận về quản trị chiến lƣợc kinh doanh
1.1. Chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc
1.1.1. Chiến lƣợc kinh doanh
Có nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác
nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả.
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu,
mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành
động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”1
Đến những năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái qt hơn
“Chiến lược là mơ thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính
sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”2
Sau đó, Jonhson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện mơi
trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và
phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức

thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong mơi trường thay đổi, để đáp
ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”3
Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp
cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm sốt và sử
dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những
quyền lợi thiết yếu của mình. Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý
tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển “The Concept of Corporate Strategy!”.
Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm
mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối de dọa.

1 Chandler, A. (1962). Strategy and Structure. Cambrige, Masacchusettes. MIT Press.
2 Quinn, J., B. (1980). Strategies for Change: Logical Incrementalism. Homewood, Illinois, Irwin.
3 Johnson, G., Scholes, K. (1999). Exploring Corporate Strategy, 5th Ed. Prentice Hall Europe.

1


Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn
Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là
việc đặt một Công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách
hàng. “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động và kết hợp lợi
thế cạnh tranh của tổ chức. Những điểm khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là
cơ sở cho lợi thế của bạn”. Ơng tin rằng khơng thể tồn tại hai đối thủ cạnh tranh
nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể
tồn tại. Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh
tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thẩn một chuỗi hành động
khác biệt để tạo ra một tập hợp các giá trị độc đáo”.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác
thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai
thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo ba ý

nghĩa phổ biến nhất:
 Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
 Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
 Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực
hiện mục tiêu đó.
1.1.2. Quản trị chiến lƣợc
Quản trị chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các
quản trị gia quan tâm. Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi
nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại
đưa ra quan điểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược. Tuy mỗi cách nhìn
đó chưa hồn tồn đầy đủ, tồn diện nhưng trên tổng thể, những cách nhìn đó đã
góp phần to lớn vào việc nhận thức và thực hiện công tác quản trị trong các doanh
nghiệp. Dưới đây là một số định nghĩa về quản trị chiến lược.
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định
sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.

2


Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến
việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra; thực hiện và kiểm tra việc thực
hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như
tương lai.
Cuối cùng xin giới thiệu một định nghĩa về quản trị chiến lược được sử dụng
rộng rãi trong các khóa đào tạo chuyên sâu về quản trị kinh doanh tại Anh, Mỹ… và
được nhiều nhà kinh tế chấp nhận: Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học
của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ
chức có thể đạt được mục tiêu của nó. Theo định nghĩa này, quản trị chiến lược chú

trọng vào việc phối kết hợp các mặt quản trị, marketing, tài chính/kế tốn, sản
phẩm/tác nghiệp, nghiên cứu & phát triển và hệ thống thông tin để đạt tới sự thành
công cho doanh nghiệp.
1.1.3. Các cấp quản trị chiến lƣợc
Quản trị chiến lược được tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một doanh
nghiệp. Cấp quản trị chiến lược là những cấp, đơn vị trong hệ thống tổ chức có
nhiệm vụ xây dựng và thực hiện chiến lược riêng của mình, và nhằm đảm bảo góp
phần thực hiện chiến lược tổng quát của doanh nghiệp. Có thể chia quản trị chiến
lược theo ba cấp.
 Cấp doanh nghiệp: Cấp doanh nghiệp xây dựng chiến lược tổng quát.
Chiến lược cấp công ty xác định ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà
doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành. Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc
trưng, đề ra các chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của
doanh nghiệp.
 Cấp cơ sở: Cấp này còn gọi là SBU – Đơn vị kinh doanh chiến lược. Chiến
lược cấp cơ sở xác định những căn cứ để chúng có thể hồn thành các chức năng

3


nhiệm vụ của mình, đóng góp cho việc hồn thành chiến lược chung của cơng ty
trong phạm vi mà nó đảm trách.
 Cấp chức năng: Đây là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lược công ty và chiến
lược cấp cơ sở kinh doanh. Cấp này xây dựng các chiến lược cụ thể theo từng chức
năng và lĩnh vực quản trị.
1.1.4. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh
Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các
khía cạnh sau:
Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng
đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.

Chiến lược kinh doanh đóng vai trị định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh
nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp. Sự thiếu
vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập khơng rõ ràng, khơng có luận cứ vững
chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề
nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà
khơng thấy được vai trị của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội
kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe
dọa trên thương trường kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh giúp góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn
lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên
tục và bền vững.
Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để ra các
quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho
các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự,
hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Trong thực tế phần lớn các sai
lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường… đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược
hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.

4


Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố
quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào.
1.2. Mơ hình quản trị chiến lƣợc
Quá trình quản trị chiến lược thường được nghiên cứu và sử dụng thơng qua
các mơ hình. Mỗi một mơ hình biểu diễn một loạt q trình khác biệt.
Mơ hình quản trị chiến lược của Fred R. David được chấp nhận rộng rãi nhất
được trình bày dưới đây. Mơ hình này khơng đảm bảo cho sự thành cơng nhưng nó
cung cấp một cách rõ ràng và cơ bản phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực

thi và đánh giá chiến lược. Mỗi quan hệ giữa các bước cơng việc trong q trình
quản trị chiến lược được biểu diễn trong mơ hình 1.1.
Hình 1.1. Mơ hình quản trị chiến lƣợc của Fred R. David

Thực hiện đánh giá
bên ngoài, chỉ ra cơ
hội và thách thức

Xác định
nhiệm vụ
mục tiêu
và các
chiến lược
hiện tại

Thiết lập
mục tiêu
dài hạn

Thiết lập
mục tiêu
thường niên

Xem xét lại
mục tiêu kinh
doanh

Thực hiện đánh giá
bên trong, chỉ ra
điểm mạnh, điểm

yếu

Phân bổ
nguồn
lực

Lựa chọn
chiến lược
theo đuổi

Đo lường
và đánh
giá mức
độ thực
hiện

Chính sách bộ
phận

Hoạch định
chiến lược

Thực thi
chiến lược

5

Đánh giá
chiến lược

(Nguồn: PGS.TS. Ngơ Kim Thanh,Giáo trình Quản trị chiến lược)
Vạch ra những nhiệm vụ, những mục tiêu, và những chiến lược của một công
ty là một bước khởi đầu hết sức logic và cần thiết trong quản trị chiến lược, bởi lẽ vị
trí hiện tại và tình trạng của cơng ty có thể ngăn khơng thể áp dụng một số chiến
lược, mà thậm chí có thể là ngăn cản một loạt những cơng việc. Mỗi một tổ chức
đều có những nhiệm vụ, những mục tiêu và chiến lược của nó, cho dù chúng được
xây dựng, viết ra hoặc thông tin một cách vơ tình. Câu trả lời cho vị trí tương lai của
công ty sẽ được xác định chủ yếu nhờ vị trí hiện tại của nó.
Q trình chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục. Chỉ cần một thay
đổi nhỏ tại một trong số những bước cơng việc chính trong mơ hình cũng cần tới
những thay đổi trong một vài hoặc tất cả các bước công việc khác. Chẳng hạn như
sự chuyển biến của nền kinh tế có thể làm xuất hiện một cơ hội mới và địi hỏi phải
có sự thay đổi trong các mục tiêu dài hạn cũng như trong chiến lược; hoặc giả sử
thất bại trong việc đạt tới mục tiêu thường niên cũng địi hỏi sự thay đổi chính sách;
hay việc một đối thủ chính cơng bố thay đổi trong chiến lược cũng sẽ đòi hỏi sự
thay đổi trong báo cáo bạch các nhiệm vụ cần thực hiện của cơng ty. Vì những lý do
đó, hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và các hoạt động đánh giá đòi hỏi cần
phải được thực hiện một cách liên tục, thường xuyên, không chỉ là thời điểm cuối
mỗi năm. Quá trình quản trị chiến lược dường như khơng bao giờ có điểm dừng.
Q trình quản trị chiến lược trong thực tế khơng thể phân tách một cách rõ
ràng và thực hiện một cách chặt chẽ như mơ hình đề ra. Các nhà chiến lược không
thực hiện được các yêu cầu một cách uyển chuyển, mà họ buộc phải lựa chọn lần
lượt theo thứ tự ưu tiên thực hiện. Rất nhiều công ty tổ chức hàng năm hai lần gặp
mặt để bàn về nhiệm vụ, những cơ hội và chính sách, mức độ thực hiện; thực hiện
những thay đổi nếu cần thiết cho cập nhật với tình hình thực tế. Những cuộc gặp gỡ
như vậy giúp cho việc trao đổi thông tin giữa những thành viên tham gia, khuyến
khích sự năng động hơn nữa và sự thành thật trong số những người tham gia.
Mô hình trên cũng đã chỉ ra sự tồn tại của rất nhiền nhân tố ảnh hưởng tới
quản trị chiến lược trong doanh nghiệp, như quy mô doanh nghiệp. Đối với những

6


doanh nghiệp nhỏ, quản trị chiến lược kém bài bản trong quy trình thực hiện các
bước cơng việc quản trị. Một số nhân tố khác cũng có ảnh hưởng đến như phong
cách quản trị, mức độ phức tạp của môi trường, mức độ phức tạp của sản phẩm, bản
chất của những vấn đề và mục đích của hệ thống lập kế hoạch trong doanh nghiệp.
Theo mơ hình quản trị chiến lược của Fred R. David, nội dung cơ bản của
quản trị chiến lược được chia làm ba giai đoạn chủ yếu là hoạch định chiến lược,
thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
1.2.1. Hoạch định chiến lƣợc
Hoạch đinh chiến lược là q trình đề ra các cơng việc cần thực hiện của công
ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố của mơi trường bên ngồi và
bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến
lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hoạch định chiến lược của quản trị chiến lược còn
được gọi là “lập kế hoạch chiến lược”. Sự khác biệt giữa quản trị chiến lược và lập
kế hoạch chiến lược là quản trị chiến lược bao gồm thêm cả thực thi chiến lược và
đánh giá chiến lược.
Có một thực tế là mọi doanh nghiệp đều có chung một sự hạn chế, đó là sự hạn
chế về nguồn lực. Các nhà chiến lược buộc phải lựa chọn chiến lược nào đem lại lợi
ích lớn nhất cho doanh nghiệp. Các quyết định trong giai đoạn hoạch định chiến
lược đề ra cho doanh nghiệp sự tập trung vào các sản phẩm cụ thể, các thị trường,
nguồn lực và công nghệ trong suốt một khoảng thời gian định rõ. Các chiến lược chỉ
ra những lợi thế trong cạnh tranh dài hạn. Nó cũng có mục tiêu kéo dài những ảnh
hưởng tốt cho công ty. Những nhà chiến lược hiểu rõ nhất viễn cảnh về tương lai
của cơng ty, vì thế họ có thể hiểu được những quyết định phân tách trong quá trình
hoạch định chiến lược, và họ được ủy quyền trong việc điều chuyển những nguồn
lực cần thiết trong quá trình thực thi.

7


Hình 1.2. Mơ hình các bƣớc cơng việc trong giai đoạn hoạch định chiến lƣợc

QUÁ TRÌNH

(1) Chức năng nhiệm
vụ

Chỉ ra vai trò, bản chất và nội
dung cơ bản của doanh nghiệp

Đánh giá mơi
trường bên ngồi

Chỉ ra vai trị, bản chất của việc
đánh giá mơi trường bên ngồi,
nội dung và các công cụ đánh giá

Đánh giá môi
trường nội bộ

Bản chất của đánh giá nội bộ,
công tác đánh giá các mặt hoạt
động chính của doanh nghiệp

(2)
Hoạch định
chiến lược

NỘI DUNG THỰC HIỆN

BƯỚC CƠNG VIỆC

(3)

Sử dụng các mơ hình, kết hợp
đánh giá định tính và định lượng,
chọn ra một mơ hình chiến lược
hợp lý cho doanh nghiệp

(4) Phân tích và lựa
chọn chiến lược

(Nguồn: PGS.TS. Ngơ Kim Thanh,Giáo trình Quản trị chiến lược)
1.2.1.1. Nhiệm vụ và mục tiêu chiến lƣợc
Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai đoạn mở
đầu vơ cùng quan trọng trong tồn bộ q trình quản trị chiến lược. Có hai câu hỏi
nền tảng được đặt ra đối với các nhà chiến lược của doanh nghiệp. Một là, doanh
nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực nào? Hai là, vì sao doanh nghiệp chúng ta tồn tại
và kinh doanh trong lĩnh vực đó?
Trả lời cho câu hỏi thứ nhất yêu cầu doanh nghiệp phải xác định được nhiệm
vụ kinh doanh của mình hoặc nới rộng ra là các hoạt động mà doanh nghiệp thực
hiện. Còn câu hỏi thứ hai yêu cầu phải thể hiện được các mục tiêu mà doanh nghiệp
theo đuổi.

8

Hai vấn đề được nêu ra trong Bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp 4.
Mục tiêu của nó là đưa ra bối cảnh để từ đó có các quyết định chiến lược. Nói một
cách khác, Bản tun ngơn sứ mệnh tạo ra trọng tâm và định hướng cho doanh
nghiệp.
Quá trình phân tích và phán đốn, lựa chọn, vận dụng, và đánh giá chiến lược
đều đi từ điểm xuất phát này. Thông thường, Bản tuyên ngôn sứ mệnh xác định lĩnh
vực kinh doanh của doanh nghiệp, nêu rõ tầm nhìn, mục tiêu theo đuổi và thể hiện
các giá trị pháp lý, đạo đức kinh doanh cơ bản.
1.2.1.2. Phân tích mơi trƣờng bên ngồi
Mục đích của việc phân tích mơi trường kinh doanh là nhằm tìm kiếm cơ hội
và phát hiện ra những thách thức đặt ra cho doanh nghiệp. Phạm vi của phân tích
mơi trường bao gồm: phân tích mơi trường vĩ mơ và phân tích mơi trường vi mơ
hay cịn gọi là mơi trường ngành.
1.2.1.2.1. Phân tích mơi trƣờng vĩ mô
 Môi trường kinh tế: Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh
hưởng đến thành công của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh
nghiệp thường phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối
đối và tỷ lệ lạm phát.
 Mơi trường cơng nghệ: Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến
lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Thực tế trên
thế giới đã chứng kiến nhiều sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi
nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới,
hoặc hoàn thiện hơn.
 Mơi trường văn hóa xã hội: Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể
đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo
hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Doanh
nghiệp cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn

4 Thuật ngữ được sử dụng phổ biến tại các công ty trên thế giới. Việt Nam chúng ta thường gọi là mục tiêu
và nhiệm vụ

9


và sinh đẻ, vị trí vai trị của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình. Sự xuất hiện
của Hiệp hội những người tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi các doanh nghiệp phải
quan tâm, đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích người tiêu dùng.
Trình độ dân trí ngày càng cao, đa dạng và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản
xuất.
 Môi trường tự nhiên: Các nhà chiến lược khơn ngoan thường có những quan tâm
đến mơi trường khí hậu và sinh thái. Đe dọa của những thay đổi khơng dự báo được
về khí hậu đơi khi đã được các doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụ của họ có tính
mùa vụ, xem xét một cách cẩn thận.
 Mơi trường chính phủ, luật pháp và chính trị: Các nhân tố chính phủ, luật pháp
và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau. Chúng có thể tạo
ra các cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp.
 Mơi trường tồn cầu: Khu vực hóa và tồn cầu hóa đã, đang và sẽ là một xu
hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến. Ngày
nay, nhiều nhà chiến lược đã gọi điều đó dưới cái tên thế giới là “ngơi nhà chung”.
Trong bối cảnh đó môi trường quốc tế là một trường hợp đặc biệt của mơi trường
chung bên ngồi doanh nghiệp. Cũng giống các mơi trường đã phân tích ở trên, mục
đích phân tích và phán đoán là phải chỉ ra được các cơ hội và các đe dọa. Nhưng
bản chất các cơ hội và các đe dọa ở phương diện quốc tế đối với doanh nghiệp có ít
nhiều khác biệt nên chỉ lấy mơi trường bên ngồi trong phạm vi của một nước Việt
Nam. Thực vậy, môi trường quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan
điểm từ những khác biệt về xã hội, văn hóa, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh
tế…
1.2.1.2.2. Phân tích mơi trƣờng tác nghiệp
Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đốn các thế lực
cạnh tranh trong mơi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa đối với doanh

nghiệp của họ. Có một mơ hình phân tích 5 lực lượng được M. Porter xây dựng đã
giúp các nhà chiến lược trong sự phân tích này.

10


Hình 1.3. Mơ hình 5 lực lƣợng cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh
tiềm tàng

Nhà cung cấp

Doanh nghiệp và các
đối thủ cạnh tranh
hiện tại

Người mua

Sản phẩm dịch vụ
thay thế
(Nguồn: PGS.TS. Ngô Kim Thanh,Giáo trình Quản trị chiến lược)
 Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng của mơ
hình M. Porter là quy mơ cạnh tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại của một
ngành sản xuất. Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội để
tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. Ngược lại, khi các đối thủ cạnh
tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể, mọi cuộc cạnh tranh về
giá cả đều dẫn đến những tổn thương.
 Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Lực lượng thứ hai cần phải phán đoán đối với
doanh nghiệp là các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là

các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất; nhưng có
khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là đe dọa
cho các doanh nghiệp hiện tại. Các doanh nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đối
thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì cành nhiều doanh nghiệp có mặt trong một
ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia
sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ thay đổi.

11


 Nhà cung cấp: Lực lượng thứ ba trong các lực lượng cạnh tranh là khả năng mặc
cả của nhà cung ứng. Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi
họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch
vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Trên một phương diện nào đó, sự đe dọa đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các
doanh nghiệp.
 Khác hàng: Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua. Người mua
có thể được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi buộc doanh nghiệp giảm giá
hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại, khi người mua yếu sẽ
mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn.
Người mua gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ)
và các nhà mua công nghiệp.
 Sản phẩm thay thế: Lực lượng cuối cùng trong mơ hình M. Porter là sự đe dọa
của các sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn
cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế
hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặt trưng riêng biệt. Đe dọa này địi hỏi doanh
nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật, công
nghệ. Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quan trọng tạo ra
sự đe dọa này.
1.2.1.3. Phân tích mơi trƣờng bên trong

Phân tích mơi trường nội bộ doanh nghiệp nhằm đánh giá đúng thế mạnh,
điểm yếu của doanh nghiệp và các lợi thế cạnh tranh để xây dựng chiến lược phù
hợp cho doanh nghiệp. Phải khẳng định một thực tế là không thể nào đánh giá được
hết tất cả các nhân tố trong nội bộ doanh nghiệp bởi số lượng vô cùng lớn. Tuy vậy,
để có thể đánh giá được tình hình nội bộ doanh nghiệp, cần thiết phải chỉ ra những
nhân tố chính trong nội bộ doanh nghiệp, mà sự hiện diện của chúng có thể là đại
diện cho tình hình hoạt động bên trong doanh nghiệp. Những nhân tố chính đại diện
sẽ sử dụng tới trong đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp là: công tác quản trị,

12


Marketing, tài chính – kế tốn, sản xuất và tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển, hệ
thống thông tin.
 Công tác quản trị: Bao gồm các chức năng cơ bản như lập kế hoạch, tổ chức
thực hiện, động viên khuyến khích, nhân sự, điều khiển. Phân tích các cơng tác này
giúp các nhà quản trị nắm rõ cần thực hiện chức năng nào ở mỗi giai đoạn của quá
trình quản trị chiến lược.
 Cơng tác Marketing: Để phân tích đánh giá công tác Marketing trong doanh
nghiệp, cần tập trung vào các vấn đề như phân tích khách hàng, các hoạt động mua
và bán, công tác kế hoạch về sản phẩm và dịch vụ, vấn đề định giá, phân phối; công
tác nghiên cứu thị trường, phân tích cơ hội và trách nhiệm xã hội. Các vấn đề về hệ
thống thông tin Marketing, hiệu quả hoạt động Marketing và các chức năng của
Marketing cần được nhận định, đánh giá rõ ràng để thấy rõ được những điểm mạnh,
điểm yếu của công tác này tại doanh nghiệp.
 Cơng tác tài chính – kế tốn: Điều kiện tài chính thường được xem là tiêu chí
đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của doanh nghiệp. Để xác định điểm mạnh, điểm
yếu của doanh nghiệp ở công tác này, cần đánh giá các chỉ số tài chính như cơ cấu
tài sản và nguồn vốn, khả năng thanh khoản, khả năng quản lý tài sản và vốn vay,
khả năng sinh lời, địn bẩy tài chính…

 Cơng tác sản xuất và tác nghiệp: Bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến các
yếu tố đổi đầu vào thành hàng hóa, dịch vụ. Cơng tác này gắn liền với công việc ở
tất cả các bộ phận từ bộ phận sản xuất trực tiếp đến các bộ phận hành chính, bộ
phận chức năng chun mơn. Nó ảnh hưởng quyết định đến sự thành công hay thất
bại của doanh nghiệp, do đó cần phân tích kỹ trong q trình xây dựng chiến lược.
Các nội dung cần phân tích là quy trình sản xuất; cơng suất, năng suất và chi phí
hoạt động, hàng tồn kho, lực lượng lao động, chất lượng.
 Công tác nghiên cứu và phát triển: Nghiên cứu phát triển không chỉ giúp cho
doanh nghiệp cũng cố được vị trí hiện tại mà nó cịn giúp cho doanh nghiệp vươn
tới những vị trí cao hơn trong ngành, thu lại được sự phát triển thực sự. Chúng ta
càng đề cao vai trị của cơng tác nghiên cứu phát triển trong giai đoạn hiện nay thì

13


việc đánh giá mức độ thực hiện công tác này trong các doanh nghiệp càng quan
trọng.
 Hệ thống thông tin: Khi đánh giá về hệ thống thông tin, cần xem xét tới các mặt
như sự đầy đủ, đáng tin cậy, kịp thời của các thơng tin, tính tiên tiến của hệ thống.
Từ đây sẽ có được những đánh giá, tổng hợp lại trong mơ hình đánh giá mơi trường
nội bộ doanh nghiệp.
1.2.1.4. Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc
Phần việc tiếp theo là xác định ra các phương án chiến lược ứng với các điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đã xác định của doanh nghiệp. Sự so sánh các
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức thường được gọi là phân tích SWOT. Mục
đích cơ bản của phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo
sự phù hợp, hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp với
nhu cầu của mơi trường trong đó doanh nghiệp đang hoạt động. Theo các trường
phái hiện tại của quản trị chiến lược, giai đoạn này cần tiến xa hơn nữa vào việc
nhận thức rõ bản chất vị thế cạnh tranh trên cơ sở phân tích để tìm ra những nguồn

lực, khả năng và năng lực cốt lõi làm cơ sở cho việc phát triển các lựa chọn chiến
lược.
Tổ chức phải đánh giá nhiều phương án tương ứng với các khả năng có thể đạt
được mục tiêu chính. Các phương án chiến lược được tạo ra có thể bao gồm ở cấp
đơn vị kinh doanh, cấp chức năng, cấp công ty hay các chiến lược toàn cầu cho
phép tồn tại một cách tốt nhất thích hợp với sự thay đổi nhanh chóng của mơi
trường cạnh tranh tồn cầu như là một đặc điểm của hầu hết các ngành hiện đại.
1.2.2. Thực thi chiến lƣợc
Q trình quản trị chiến lược khơng dừng lại khi công ty đã đề ra được chiến
lược để theo đuổi. Bắt buộc phải có sự chuyển đổi từ những ý đồ chiến lược sang
những việc làm chiến lược. Một khi những người lao động, ban giám đốc của công
ty hiểu được về nhiệm vụ và hiểu rằng họ là một phần của cơng ty, q trình chuyển
đổi sẽ dễ dàng hơn rất nhiều và sự đồng thuận trong việc thực hiện q trình đó sẽ
giúp cho cơng ty đạt tới thành công.

14