Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Ngân hàng Đầu tư và phát triển Nam Hà Nội

Bộ giáo dục và đào tạo
trường đại học bách khoa hà nội
*********

Luận văn thạc sĩ
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

Một số giảI pháp nhằm nâng cao chất lượng
đội ngũ cán bộ quản lý Của ngân hàng
đầu tư và phát triển nam hà nội

Lê đắc hà
Người hướng dẫn : gs.ts đỗ văn phức

Hà Nội - 2008


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại BIDV Nam Hà nội

LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là : Lê Đắc Hà, là tác giả của luận văn thạc sỹ “Một số giải
pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ Cán bộ quản lý của Ngân hàng
ĐT&PT Nam Hà nội”
Tôi xin cam đoan luận văn này là do chính tơi tìm hiểu và tập hợp các
kiến thức về mặt lý thuyết cũng như thực tiễn nhằm đề xuất các giải pháp
nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý tại Ngân hàng ĐT&PT Nam Hà
nội .
Trong q trình làm luận văn tốt nghiệp, tơi đã được sự giúp đỡ tận tình
của GS.TS kinh tế Đỗ Văn Phức . Qua đây tôi xin chân thành cảm ơn GS.TS
Đỗ Văn Phức đã giúp đỡ tơi hồn thành luận văn này .
Trân trọng .

Học viên : Lê Đắc Hà

Lê Đắc Hà

1

Cao học QTKD 2006-2008


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại BIDV Nam Hà nội

MỤC LỤC
Lời cam đoan

1

Danh mục các hình vẽ

5

Danh mục các bảng

6

Danh mục các chữ viết tắt

8

Lời mở đầu

9

Chương I: Cơ sở lý luận về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý
doanh nghiệp trong kinh tế thị trường
1.1 Bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong kinh
tế thị trường
1.2 Bản chất, nội dung và vai trò của Quản lý doanh nghiệp
1.3 Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý
doanh nghiệp
1.4 Các nhân tố và hướng giải pháp nâng cao chất lương đội ngũ
cán bộ quản lý doanh nghiệp
Chương II : Thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý ở
Ngân hàng ĐT&PT Nam Hà nội .
2.1. Đặc điểm sản phẩm – khách hàng, đặc điểm công nghệ và
tình hình hiệu quả hoạt động của BIDV Nam Hà nội

11
14
20
32

38
39
39

2.1.1. Đặc điểm sản phẩm

45

2.1.2. Đặc điểm khách hàng

48

2.1.3. Đặc điểm cơng nghệ
2.1.4. Tình hình hiệu quả hoạt động của BIDV Nam Hà nội
trong những năm gần đây .
2.2. Đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của
BIDV Nam Hà nội
2.2.1. Đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ của BIDV Nam
Hà nội về mặt cơ cấu giới tính .
2.2.2. Đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của BIDV
Nam Hà nội về cơ cấu khoảng tuổi

Lê Đắc Hà

11

2

50
52
54
55

Cao học QTKD 2006-2008


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại BIDV Nam Hà nội

2.2.3. Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề
được đào tạo theo thống kê.
2.2.4. Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về trình độ (cấp
độ) chun mơn được đào tạo theo thống kê .
2.2.5. Đánh giá chất lượng công tác quản lý theo khảo sát .

56
59
64

2.2.6. Đánh giá tình hình hiệu quả hoạt động của BIDV Nam
Hà nội .

64

2.3. Những yếu tố tác động đến chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý
của BIDV Nam Hà nội trong thời gian qua .

68

2.3.1. Về mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu, quy
hoạch cán bộ quản lý .
2.3.2. Về mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút chuyên gia
quản lý và mức độ hợp lý hóa của tổ chức đào tạo bổ sung
cho cán bộ mới được thu hút, đề bạt .
2.3.3. Về mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét
bổ nhiệm cán bộ quản lý .
2.3.4. Về mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành
tích đóng góp và mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cho
các loại cán bộ quản lý .

2.3.5. Về mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ và mức độ
hợp lý của tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho các loại cán
bộ quản lý .
Chương III: Một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng đội
ngũ cán bộ quản lý của Ngân hàng ĐT&PT Nam Hà nội

68
69

71
75

82

85

3.1. Những thách thức, yêu cầu mới với đội ngũ cán bộ quản lý
của BIDV Nam Hà nội .

85

3.1.2. Những sức ép (áp lực) mới đối với sự tồn tại và phát
triển của BIDV Nam Hà nội .

85

3.1.2. Những yêu cầu mới đối với chất lượng đội ngũ cán bộ
quản lý của BIDV Nam Hà nội giai đoạn 2010, 2015 .

89

3.2 . Giải pháp 1 : Đổi mới cơ chế chính sách sử dụng CBQL của
BIDV Nam Hà nội

3.2.1. Qui hoạch khả năng thăng tiến cho cán bộ trẻ

Lê Đắc Hà

3

90
91

Cao học QTKD 2006-2008


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại BIDV Nam Hà nội

3.2.2. Đổi mới công tác bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ

93

3.2.2.1 Thời hạn bổ nhiệm

93

3.2.2.2 Tiêu chuẩn bổ nhiệm

93
96

3.2.2.3 Đối tượng bổ nhiệm
3.2.2.4 Qui trình bổ nhiêm

96

3.2.2.5 Miễn nhiệm cán bộ

97

3.2.3. Đổi mới phương pháp đánh giá thành tích đóng góp
3.2.4. Đổi mới chế độ đãi ngộ .

98
100
100

3.2.4.1 Đãi ngộ tài chính

104

3.2.4.2 Đãi ngộ phi vật chất
3.3. Giải pháp 2 : Đổi mới Công tác đào tạo nâng cao trình độ ho
từng loại cán bộ quản lý của BIDV Nam Hà nội .
3.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo cho từng loại cán bộ
3.3.2. Cách thức đào tạo

105
106
109

110

3.3.3. Chương trình đào tạo

110

3.3.4. Các hình thức đào tạo

113

3.3.5. Các định hướng đào tạo
3.3.6. Các chính sách hỗ trợ đào tạo
3.3.7. Đánh giá chất lượng đào tạo

113
114
115

Kết luận
116
Tóm tắt luận văn

120

Tài liệu tham khảo

121

Phụ lục

Lê Đắc Hà

4

Cao học QTKD 2006-2008


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại BIDV Nam Hà nội

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

1.1.

Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp quyết định hiệu quả kinh doanh.

1.2.

Các nhân tố nội bộ của hiệu quả kinh doanh

1.3.

Quá trình tác động của trình độ lãnh đạo, quản lý điều hành đến hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp

1.4.

Quan hệ giữa trình độ quản lý doanh nghiệp với hiệu quả kinh doanh.

2.1

Biểu đồ tăng trưởng Tổng tài sản, Huy động vốn, Dư tín dụng năm
2005-2007

2.2 .
2.3

Biểu đồ tăng trưởng lợi nhuận 2005-2007

Biểu đồ so sánh tăng trưởng lợi nhuận 2005-2007 của BIDV Nam Hà
nội và BIDV Quang trung .

2.4

Biểu đồ cơ cấu giới tính của CBQL BIDV Nam Hà nội .

2.5

Biểu đồ cơ cấu Khoảng tuổi CBQL BIDV Nam Hà nội .

2.6

Biểu đồ cơ cấu ngành nghề chuyên môn được đào tạo của CBQL
BIDV Nam Hà nội .

2.7

Biểu đồ cơ cấu trình độ (mức độ) được đào tạo của CBQL BIDV Nam
Hà nội .

2.8

Biểu đồ cơ cấu trình độ lý luận chính trị của CBQL BIDV Nam Hà nội.

2.9

Biểu đồ cơ cấu trình độ ngoại ngữ của CBQL BIDV Nam Hà nội .

2.10

Biểu đồ cơ cấu trình độ tin học của CBQL BIDV Nam Hà nội .

3.1

Các sức ép (áp lực) đối với sự tồn tại và phát triển của BIDV Nam Hà
nội .

3.2

Các kỷ năng của CBQL

Lê Đắc Hà

5

Cao học QTKD 2006-2008


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại BIDV Nam Hà nội

DANH MỤC CÁC BẢNG

1.1.

Các hệ số xét tính lợi ích xã hội - chính trị và ảnh hưởng đến môi
trường trong việc xác định, đánh giá hiệu quả sản xuất công nghiệp
Việt Nam.

1.2.

Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý doanh
nghiệp sản xuất công nghiệp (%)

1.3.

Tiêu chuẩn Cán bộ quản lý doanh nghiệp 2005

1.4.

Tiêu chuẩn cán bộ quản lý doanh nghiệp Việt Nam 2010

1.5.

Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý cá n bôộ
quản lý (%)

1.6.

Thay đổi cần thiết về cơ cấu đội ngũ CBQL Doanh nghiệp VN về mặt
đào tạo chuyên môn ngành nghề

1.7.

Tỷ lệ (%) yếu kém trong công tác chấp nhận được của đội ngũ cán bộ
lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam

2.1. Kết quả, hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV Nam Hà nội
2.2. Bảng thống kê kết cấu lao động quản lý phân theo giới tính
2.3. Bảng thống kê kết cấu lao động quản lý phân theo khoảng tuổi .
2.4. Bảng thống kê cơ cấu cán bộ quản lý theo ngành nghề chuyên môn
được đào tạo .
2.5. Bảng so sánh về cơ cấu ngành nghề với ý kiến chuyên gia
2.6. Bảng thống kê trình độ (mức độ) được đào tạo
2.7. Bảng thống kê trình độ lý luận chính trị .
2.8. Bảng thống kê về trình độ ngoại ngữ (Tiếng anh)
2.9. Bảng thống kê về trình độ tin học, cơng nghệ thơng tin.
2.10. Biểu hiện về chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ quản lý Chi nhánh
2.11. Điểm về hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV Nam Hà nội .
2.12. Bảng điểm đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý năm 2008.
2.13. Bảng so sánh nội dung đánh giá thành tích đống góp .
2.14. Bảng so sánh thu nhập của các loại Cán bộ BIDV Nam Hà nội và trên
thị trường .

Lê Đắc Hà

6

Cao học QTKD 2006-2008


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại BIDV Nam Hà nội

2.15. Bảng so sánh mức hỗ trợ đào tạo giữa BIDV Nam Hà nội và đối thủ
cạnh tranh .
3.1.

Chính sách về thu hút và sử dụng CBQL của BIDV Nam Hà nội

3.2.

Tiêu chuẩn Giám đốc, Phó Giám đốc Chi nhánh

3.3.

Tiêu chuẩn Trưởng phó các đơn vị chức năng và trực thuộc

3.4.

Tỷ lệ nội dung đánh giá thành tích đóng góp từ nay đến 2012

3.5.

Bảng đề xuất mức đãi ngộ cho CBQL BIDV Nam Hà nội .

3.6.

Cơ cấu 3 loại kiến thức cơ bản đối với CBQL

3.7. Tổng hợp kết quả xác định nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ cho đội
ngũ cán bộ quản lý của Chi nhánh giai đoạn 2009-2012
3.8.

Cơ cấu cách thức đào tạo cán bộ quản lý

3.9. Tổng hợp kết quả xác định hỗ trợ kinh phí đào tạo nâng cao trình độ
cho CBQL của BIDV Nam Hà nội .

Lê Đắc Hà

7

Cao học QTKD 2006-2008


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại BIDV Nam Hà nội

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CBQL
BIDV
DVKH DN
DVKH CN
ĐT&PT
NHTM
WTO
ASEAN

:
:
:
:
:
:

:
:

AFTA

:

ROA
ROE
WTO

:
:
:

XHCN
TC-NH

:
:

Cán bộ quản lý
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt nam
Dịch vụ khách hàng doanh nghiệp
Dịch vụ khách hàng cá nhân
Đầu tư và Phát triển
Ngân hàng thương mại
(Association of Southeast Asian Nations) Hiệp hội các
Quốc gia Đông Nam Á
(ASEAN Free Trade Area) Khu vực Mậu dịch Tự do

ASEAN
Return on Assets - tỷ suất sinh lời của tài sản
Return On Equity - lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu
(World Trade Organization)tổ chức mậu dịch/ thương
mại thế giới
Xã hội Chủ nghĩa
Tài chính ngân hàng

LỜI MỞ ĐẦU
1. Các lý do chọn đề tài :

Lê Đắc Hà

8

Cao học QTKD 2006-2008


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại BIDV Nam Hà nội

Sau những năm đổi mới, nền kinh tế nước ta đã vận hành theo cơ chế
thị trường dưới sự quản lý của Nhà nước theo định hướng XHCN. Ngày nay,
các hoạt động sản xuất kinh doanh, các mối quan hệ kinh tế không chỉ bó hẹp
trong nước mà lan rộng trên phạm vi tồn thế giới. Tồn cầu hố kinh tế đã
trở thành xu thế của thời đại, chi phối sự vận động của tất cả các nền kinh tế.
Nhận thức được điều đó, Chính phủ Việt Nam đã chủ động tham gia vào tiến
trình hội nhập kinh tế quốc tế bằng những hành động cụ thể: Gia nhập khối
ASEAN, tham gia khối mậu dịch tự do ASEAN (AFTA) ký kết hiệp định
thương mại song phương Việt Nam – Hoa Kỳ và gia nhập tổ chức thương
mại thế giới WTO vào năm 2007.

Trong tiến trình chung đó, cùng với các doanh nghiệp hệ thống NHTM
Việt Nam sẽ có nhiều cơ hội về nguồn lực, công nghệ, thị trường, đồng thời
phải đối mặt với những thách thức cạnh tranh. Thực tế này đặt ra yêu cầu đổi
mới, nâng cao chất lượng họat động của hệ thống NHTM nhằm khơng ngừng
hồn thiện về mơ hình quản lý, tổ chức hiện đại, nâng cao năng lực cạnh tranh
và hội nhập kinh tế quốc tế.
Như vậy với sự đổi mới và phát triển trong hoạt động kinh doanh của
NHTM thì việc nâng cao chất lượng quản trị điều hành như là một hệ quả tất
yếu khách quan, là mấu chốt của mọi sự thành công của Ngân hàng .
Là chi nhánh trực thuộc NHĐT&PT Việt Nam, trong những năm qua
Chi nhánh đã có nhiều giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ
quản lý cũng như cải tiến mơ hình tổ chức để phù hợp với một ngân hàng hiện
đại . Tuy nhiên trước yêu cầu hội nhập, trước sức ép cạnh tranh khốc liệt của
thị trường tài chính – ngân hàng, địi hỏi Ngân hàng ĐT&PT Việt nam nói
chung và chi nhánh nói riêng phải khơng ngừng cải tiến mơ hình tổ chức và
nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý nhằm đạt tới mục tiêu đáp ứng ngày
càng tốt hơn nhu cầu của Khách hàng . Xuất phát từ tính thiết thực của việc

Lê Đắc Hà

9

Cao học QTKD 2006-2008


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại BIDV Nam Hà nội

giải quyết vấn đề trên tại NHĐT&PT Nam Hà Nội tôi chọn đề tài: “Một số
Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý tại chi
nhánh NHĐT&PT Nam Hà Nội” làm luận văn thạc sĩ kinh tế.

2. Nội dung và Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu thực trạng chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý tại
NHĐT&PT Nam Hà Nội, đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội
ngũ cán bộ quản lý tại chi nhánh NHĐT&PT Nam Hà Nội.
Ngoài 2 phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của luận văn gồm 3
chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh
nghiệp.
- Chương 2 : Phân tích thực trạng chất lượng cán bộ quản lý tại NHĐT&PT
Nam Hà Nội.
- Chương3: Một số Biện pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ
quản lý tại NHĐT&PT Nam Hà Nội.
3. Phương pháp nghiên cứu
Các Phương pháp mà tác giả luận văn đã sử dụng là : Phương pháp
chuyên gia, phương pháp so sánh, phương pháp điều tra, khảo sát .

Lê Đắc Hà

10

Cao học QTKD 2006-2008


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại BIDV Nam Hà nội

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN
BỘ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP TRONG KINH TẾ THỊ TRƯỜNG
1.1 Bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị
trường
Doanh nghiệp là một loại tổ chức kinh tế xã hội đặc thù .Đó là một khái

niệm lịch sử, là sản phẩm của sản xuất hàng hóa và trao đổi hàng hóa .
Để sinh tồn, lồi người phải tiêu dùng những vật phẩm nhất định . Trong
điều kiện kinh tế hàng hóa, việc có được những vật phẩm hoặc dịch vụ có liên
quan đến những vật phẩm mà người ta tiêu dùng để thỏa mãn nhu cầu sinh tồn
chủ yếu thơng qua hình thức trao đổi hàng hóa . Doanh nghiệp là những đơn
vị kinh tế xã hội chuyên sản xuất và cung cấp cho thị trường những sản phẩm
hoặc dịch vụ đó. Trong xã hội hiện đại, nếu khơng có hoạt động của các
doanh nghiệp thì rõ ràng con người không tiếp tục tồn tại .
Căn cứ vào phân tích đơn giản nói trên, có thể thấy rằng Doanh nghiệp
là đơn vị tiến hành một hoặc một số hoạt động kinh doanh, là tổ chức làm
kinh tế. Doanh nghiệp có thể kinh doanh sản xuất, kinh doanh thương mại,
kinh doanh dịch vụ.
Trong kinh tế thị trường hoạt động của doanh nghiệp là quá trình đầu
tư, sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của
thị trường, tạo lập hoặc củng cố vị thế với kỳ vọng đạt hiệu quả cao bền lâu
nhất có thể.
Như vậy, bản chất của hoạt động của doanh nghiệp là đầu tư, sử dụng
các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường, những
lợi ích mà doanh nghiệp cần và có thể tranh giành. Mục đích hoạt động của
doanh nghiệp là đạt được hiệu quả hoạt động cao nhất, bền lâu nhất có thể.

Lê Đắc Hà

11

Cao học QTKD 2006-2008


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại BIDV Nam Hà nội

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [12,tr 15], hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
là kết quả tương quan, so sánh những lợi ích thu được từ hoạt động của
doanh nghiệp quy tính thành tiền với tất cả các chi phí cho việc có được
các lợi ích đó cũng quy tính thành tiền. Hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp là tiêu chuẩn được sáng tạo để đánh giá, lựa chọn mỗi khi cần thiết.
Do đó, cần tính tốn tương đối chính xác và có chuẩn mực để so sánh. Để tính
tốn được hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trước hết cần tính tốn được
tồn bộ các lợi ích và tồn bộ các chi phí tương thích. Do lợi ích thu được từ
hoạt động của doanh nghiệp cụ thể hàng năm thường rất phong phú, đa dạng,
hữu hình và vơ hình ( tiền tăng thêm, kiến thức, kỹ năng tăng thêm, quan hệ
tăng thêm, tăng thêm về công ăn - việc làm, cân bằng hơn về phát triển kinh
tế, thu nhập, ảnh hưởng đến mơi trương sinh thái, mơi trường chính trị - xã
hội...) nên cần nhận biết, thống kê cho hết và biết cách quy tính tương đối
chính xác ra tiền. Nguồn lực được huy động, sử dụng cho hoạt động của
doanh nghiệp cụ thể trong năm thường bao gồm nhiều loại, nhiều dạng, vơ
hình và hữu hình và có loại chỉ tham gia một phần nên cần nhận biết, thống kê
đầy đủ và bóc tách - quy tính ra tiền cho tương đối chính xác.
Theo GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức [12,tr 16 và 17], mỗi khi phải tính
tốn, so sánh các phương án, lựa chọn một phương án đầu tư kinh doanh cần
đánh giá, xếp loại A, B, C mức độ tác động, ảnh hưởng đến tình hình chính trị
- xã hội và môi trường sinh thái như sau :

Lê Đắc Hà

12

Cao học QTKD 2006-2008


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại BIDV Nam Hà nội

Bảng 1.1 Các hệ số xét tính lợi ích xã hội - chính trị và ảnh hưởng đến
môi trường trong việc xác định, đánh giá hiệu quả sản xuất công nghiệp
Việt Nam
Loại ảnh hưởng
Loại
A
Loại
B
Loại
C

Xã hội - chính
trị
Mơi trường
Xã hội - chính
trị
Mơi trường
Xã hội - chính
trị
Mơi trường

2006 –
2010
1,35

2001 –
2005
1,45

Năm
2011 2015
1,25

2016 - 2020
1,15

1,1
1

1,2
1

1,3
1

1,45
1

1
0,75

1
0,80

1
0,85

1
0,90

0,85

0,80

0,75

0,70

Sau khi đã quy tính, hàng năm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
được nhận biết, đánh giá trên cơ sở các chỉ tiêu : Lãi (Lỗ), Lãi / tổng tài sản,
Lãi/ Toàn bộ chi phí sinh lãi, Lãi rịng/ Vốn chủ sở hữu.
Trong kinh tế thị trường doanh nghiệp tiến hành kinh doanh là tham gia
cạnh tranh. Vị thế cạnh tranh (lợi thế so sánh) của doanh nghiệp chủ yếu
quyết định mức độ hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Khi nền kinh tế của đất nước hội nhập với kinh tế khu vực, kinh tế thế
giới doanh nghiệp có thêm nhiều cơ hội, đồng thời phải chịu thêm nhiều sức
ép mới. Trong bối cảnh đó doanh nghiệp nào tụt lùi, khơng tiến so với trước,
tiến chậm so với các đối thủ là tụt hậu, là thất thế trong cạnh tranh

Δ1

<

Δ 2,

là vị thế cạnh tranh thấp kém hơn, là bị đối thủ mạnh hơn thao túng, là hoạt
động đạt hiệu quả thấp hơn, xuất hiện nguy cơ phá sản, dễ đi đến đổ vỡ hoàn
toàn.

Lê Đắc Hà

13

Cao học QTKD 2006-2008


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại BIDV Nam Hà nội

Đối thủ cạnh tranh

Ta
1 <

2

T1

T2

Thời gian

Hình 1.1 Vị thế cạnh tranh () quyết định hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp.
Thực tế của Việt nam từ trước đến nay và thực tế của các nước trên thế
giới luôn chỉ ra rằng : vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp chủ yếu do trình độ
(năng lực) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp đó quyết định.
1.2. Bản chất, nội dung và vai trò của Quản lý doanh nghiệp
Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [12,tr 35], về mặt tổng thể, quản lý doanh
nghiệp là thực hiện những công việc có vai trị định hướng, điều tiết, phối hợp

hoạt động của toàn bộ và của các thành tố thuộc hệ thống doanh nghiệp
nhằm đạt được hiệu quả cao bền lâu nhất có thể. Và quản lý điều hành hoạt
động của doanh nghiệp là tìm cách, biết cách tác động đến những con người,
nhóm người để họ tạo ra và ln duy trì ưu thế về chất lượng, giá, thời hạn
của sản phẩm, thuận tiện cho khách hàng.
Quản lý doanh nghiệp là thực hiện các nội dung (các loại công việc)
sau đây:
•

Lập kế hoạch kinh doanh;

Lê Đắc Hà

14

Cao học QTKD 2006-2008


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại BIDV Nam Hà nội

•

Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ cho hoạt động của doanh
nghiệp;

•

Điều phối (Điều hành) hoạt động của doanh nghiệp;

•

Kiểm tra chất lượng của mọi sản phẩm, tiến độ thực hiện mọi công
việc, mọi khoản chi, mọi nguồn thu; kiểm định chất lượng các sản
phẩm quản lý trước khi quyết định triển khai

a) Lập kế hoạch kinh doanh :
Kế hoạch là sự phác họa trước những hoat động của doanh nghiệp trong
tương lai . Trước khi tiến hành một hoạt động nào đó, người ta phảI tiến
hành hoạch định kế hoạch . Đó là tiền đề để tiến hành quản lý . Công tác kế
hoạch của doanh nghiệp chủ yếu bao gồ những nội dung sau đây :
- Nguyên cứu điều kiện kinh doanh : Bao gồm việc nghiên cứu năng lực
chủ quan và phân tích mơi trường khách quan của doanh nghiệp . Nguyên
cứu năng lực chủ quan là phân tích nguồn lực tình hình nguồn lực nội tại
của doanh nghiệp và năng lực chủ quan của doanh nghiệp về việc sử
dụng nguồn lực đó . Ngun cứu mơi trường khách quan là phân tích đặc
trưng mơi trường hoạt động của DN và xu hướng biến dổi của nó, tìm
hiểu xem mơi trường đó đã diễn biến như thế nào từ quá khứ đến hiện tại
để tìm ra qui luật biến đổi của mơI trường và từ đó dự dốn trạng tháI
mơi trường có thể hình thành trong tương lai .
- Hoạch định chính sách kinh doanh : Sau khi nghiên cứu điều kiện kinh
doanh ta sẽ tìm ra được những cơ hội, thách thức của môI trường kinh
doanh, những lợi thế hay bất lợi trong quá trình sử dung nguồn lực căn cứ
để từ đó đề ra những mục tiêu và phương hướng hoạt động của doanh
nghiệrp trong tương lai .
- Soạn thảo chương trình hành động : Là việc phân giải mục tiêu quyết
sách về mặt thời gian, không gian đến mỗi bộ phận, mỗi khâu và đề ra

Lê Đắc Hà

15

Cao học QTKD 2006-2008


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại BIDV Nam Hà nội

những yêu cầu cụ thể đối với công việc của mỗi đơn vị, mỗi thành viên .
b) Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ cho hoạt động của doanh
nghiệp:
Để có thể thực hiện kế hoạch, còn phải phân bổ kế hoạch đến mỗi khâu, mỗi
cương vi của doanh nghiệp . Đó là nhiệm vụ của cơng tác tổ chức. Để bảo đảm
thực hiện một cách hữu hiệu kế hoạch hành động, cơng tác tổ chức quản lý phảI
hồn thành những công việc dưới đây:
- Thiết kế bộ máy : bao gồm việc thiết kế bộ máy và kết cấu của tổ chức.
Thiết kế bộ máy có nghĩa là trên cơ sở phân giải hoat động mục tiêu, phân
tích xem để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp cần bố trí những cương vị
và chức vụ gì; sau đó căn cứ những tiêu chuẩn nhất định, tổ hợp những
cương vị và chức vụ đó, hình thành những bộ phận khác nhau . Thiết kế kết
cấu là căn cứ đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp và mơI trường hoạt
động của nó, qui định quan hệ tương hỗ giữa các bộ phận trong q trình
hoạt động.
- Bố trí nhân viên : Nghĩa là bố trí nhân viên vào những vị trí phù hợp với
năng lực , sở trường của họ .
- Khởi động tổ chức : Có nghĩa là ra chỉ thị cho nhân viên ở các cương vị
khác nhau, đồng thời cung cấp cho họ điều kiện vật chất, điều kiện thơng tin
cần thiết để khởi động và duy trì sự vận hành của doanh nghiệp .
- Theo dõi sự vận hành của tổ chức : Phân tích hoạt động của doanh nghiệp
và sự thay đổi về môi trường để nghiên cứu và thực hiện điều chỉnh, thay
đổi bộ msy và kết cấu của tổ chức .
c) Điều phối (Điều hành) hoạt động của doanh nghiệp:

Để thực hiện một cách hữu hiệu mục tiêu doanh nghiệp, không những thiết kế
tổ chức một cách hợp lý, sắp xếp mỗi người lao dộng vào cương vị thích hợp mà
cịn phải làm cho người lao động hăng hái làm việc, nhiệt tình cơng hiến cho

Lê Đắc Hà

16

Cao học QTKD 2006-2008


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại BIDV Nam Hà nội

hoạt động của doanh nghiệp. Đó là nhiệm vụ của cơng tác lãnh đạo, điều hành .
Điều hành là quá trình nhà quản lý sử quyền lực mà doanh nghiệp giao cho và
năng lực bản thân dể chỉ huy và tác động đến nhân viên dưới quyền cố gắng làm
việc nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức . Để lãnh đạo nhân viên một cách hữu
hiệu, cán bộ quản lý phải sử dụng tố chất ưu tú của mình , sử dụng phương thức
thích hợp, với mơi trường thể chế lãnh đạo hợp lý, căn cứ vào nhu cầu và đặc
điểm hành vi của nhân viên trong lao động .
d) Kiểm tra:
Kiểm tra là loại công việc được tiến hành nhằm đảm bảo cho hệ thống
của doanh nghiệp vận hành theo yêu cầu dã dự định, bao gồm việc căn cứ
vào tiêu chuẩn kế hoạch, kiểm tra và giam sát công việc các bộ phận, các
khâu, đánh giá xem kết qur công việc và u cầu kế hoạch có vênh nhau
khơng. Trong doanh nghiệp, kiểm tra là khâu rất quan trọng, nếu không thì
hiệu quả quản lý sẽ thấp. Yêu cầu đối với hoạt động kiểm tra là phải cung
cấp cho chủ thể quản lý kết quả tương đối khách quan, chính xác và kịp thời.
Để đáp ứng yêu cầu kiểm tra đó thì cơng tác kiểm tra phải được tiến hành
một cách khoa học và phải có lực lượng kiểm tra mạnh, hiện đại .

ĐƯỜNG LỐI, CHIẾN LƯỢC, KẾ HOẠCH

CƠ CHẾ , CHÍNH SÁCH , QUY CHẾ QUẢN LÝ

TÍCH CỰC TÁI SẢN XUẤT MỞ
RỘNG SỨC LAO ĐỘNG

TÍCH CỰC SÁNG TẠO
TRONG LAO ĐỘNG

TIẾN BỘ KHOA HỌC,
CƠNG NGHỆ

HIỆU QUẢ KINH DOANH

Hình 1.2 Các nhân tố nội bộ của hiệu quả kinh doanh

Lê Đắc Hà

17

Cao học QTKD 2006-2008


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại BIDV Nam Hà nội

Trình độ (năng lực) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp phải được nhận
biết, đánh giá trên cơ sở chất lượng thực hiện bốn loại cơng việc nêu ở trên.

Trình độ

lãnh đạo,
quản lý
vĩ mơ
và
vi mơ

Trình độ và
động cơ làm
việc của
người lao
động

Trình độ
khoa học
cơng nghệ

Chất lượng
sản phẩm

Giá
thành
sản phẩm

Khả năng
cạnh
tranh của
sản phẩm

Hiệu quả
kinh

doanh

Hình 1.3 Quá trình tác động của trình độ lãnh đạo, quản lý đến hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp.
Trình độ quản lý kinh doanh được nhận biết, đánh giá thông qua hiệu lực
quản lý. Hiệu lực quản lý được nhận biết, đánh giá thông qua chất lượng của
các quyết định, biện pháp quản lý. Chất lượng của các quyết định, biện pháp
quản lý phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng của các cơ sở, căn cứ. Chất lượng
của các cơ sở, căn cứ phụ thuộc chủ yếu vào mức độ tiến bộ của phương
pháp, mức độ đầu tư cho quá trình nghiên cứu tạo ra chúng.
Hiệu lực quản lý là tập hợp những diễn biến, thay đổi ở đối tượng quản
lý khi có tác động của chủ thể quản lý. Hiệu lực quản lý cao khi có nhiều diễn
biến, thay đổi tích cực ở đối tượng quản lý do tác động của chủ thể quản lý.
Thay đổi, diễn biến tích cực là thay đổi, diễn biến theo hướng đem lại lợi ích
cho con người, phù hợp với mục đích của quản lý; Chất lượng của quyết định,
giải pháp, biện pháp quản lý, chất lượng sản phẩm của từng loại công việc
quản lý được đánh giá trên cơ sở xem chúng được xét tính đầy đủ đến đâu các
mặt, các yếu tố ảnh hưởng và trên cơ sở xem xét chất lượng (độ tin cậy) của

Lê Đắc Hà

18

Cao học QTKD 2006-2008


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại BIDV Nam Hà nội

các số liệu, thông tin (căn cứ) sử dụng.
Như vậy, khi các quyết định, giải pháp, biện pháp quản lý kinh doanh có

đầy đủ, chính xác, căn cứ khoa học là khi chúng có chất lượng đảm bảo. Với
quyết định chất lượng; các yếu tố cho tiến hành có mức độ tiến bộ phù hợp,
người lao động trong doanh nghiệp tích cực, sáng tạo, doanh nghiệp sẽ đạt
được hiệu quả kinh doanh cao, không ngừng phát triển.
Hiệu quả kinh doanh

+

0

a

-

Trình độ quản lý doanh
nghiệp

Hình 1.4 Quan hệ giữa trình độ quản lý doanh nghiệp với hiệu quả kinh
doanh
Thực tế khẳng định rằng : lãnh đạo, quản lý yếu kém là nguyên nhân
sâu xa, quan trọng nhất của tình trạng:
•

Thiếu việc làm; Thiếu vốn, tiền chi cho hoạt động kinh doanh;

•

Cơng nghệ, thiết bị lạc hậu;

•

Trình độ và động cơ làm việc của đơng đảo người lao động thấp;

•

Chất lượng sản phẩm khơng đáp ứng u cầu của người sử

•

Lãng phí nhiều, chi phí cao, giá thành đơn vị sản phẩm cao, giá

dụng;
chào bán không có sức cạnh tranh;

Lê Đắc Hà

19

Cao học QTKD 2006-2008


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại BIDV Nam Hà nội

Tóm lại : Cơng tác quản lý quyết định to lớn đến hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp, vì vậy việc đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ
quản lý của doanh nghiệp một cách chính xác để có các biện pháp , giải
pháp thay đổi kịp thời có vai trị quan trọng trong hoạt động của doanh
nghiệp .
1.3. Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh
nghiệp.

Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp luôn chứng minh rằng, chất
lượng thực hiện các loại công việc quản lý doanh nghiệp cao đến đâu hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp cao đến đó. Chất lượng thực hiện các loại cơng
việc quản lý doanh nghiệp chủ yếu phụ thuộc vào chất lượng đội ngũ cán bộ
lãnh đạo, quản lý quyết định. Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [12, tr 269], cán bộ
quản lý doanh nghiệp là người trực tiếp hoặc tham gia, đảm nhiệm cả bốn
loại (4 chức năng) quản lý ở doanh nghiệp. Đội ngũ cán bộ của doanh
nghiệp bao gồm tất cả những người có quyết định bổ nhiệm và hưởng
lương chức vụ hoặc phụ cấp trách nhiệm của doanh nghiệp đó.
Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là kết tinh từ chất
lượng của các cán bộ quản lý của doanh nghiệp đó. Chất lượng cán bộ quản lý
doanh nghiệp phải được thể hiện, nhận biết, đánh giá bởi mức độ sáng suốt
trong các tình huống phức tạp, căng thẳng và mức độ dũng cảm.
Không sáng suốt không thể giải quyết tốt các vấn đề quản lý. Các vấn đề,
các tình huống nảy sinh trong quá trình quản lý rất nhiều, phức tạp và căng
thẳng, liên quan đến con người, lợi ích của họ. Do vậy, để giải quyết, xử lý
được và nhất là tốt các vấn đề, tình huống quản lý người cán bộ quản lý phải
có khả năng sáng suốt. Khoa học đã chứng minh rằng, người hiểu, biết sâu,
rộng và có bản chất tâm lý tốt (nhanh trí và nhạy cảm gọi tắt là nhanh nhạy) là
người có khả năng sáng suốt trong tình huống phức tạp, căng thẳng. Cán bộ

Lê Đắc Hà

20

Cao học QTKD 2006-2008


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại BIDV Nam Hà nội

quản lý doanh nghiệp phải là người hiểu biết nhất định về thị trường, về hàng
hố, về cơng nghệ, hiểu biết sâu sắc trước hết về bản chất kinh tế của các quá
trình diễn ra trong hoạt động của doanh nghiệp, hiểu biết sâu sắc về con
người và về phương pháp, cách thức (công nghệ) tác động đến con người.
Cán bộ quản lý phải là người có khả năng tư duy biện chứng, tư duy hệ thống,
tư duy kiểu nhân - quả liên hoàn, nhạy cảm và hiểu được những gì mới, tiến
bộ, dũng cảm áp dụng những gì mới, tiến bộ vào thực tế...
Quản lý theo khoa học là thường xuyên thay đổi cung cách quản lý theo
hướng tiến bộ, là làm các cuộc cách mạng về cách thức tiến hành hoạt động
nhằm thu được hiệu quả ngày càng cao. Mỗi cung cách lãnh đạo, quản lý mà
cốt lõi của nó là định hướng chiến lược, chính sách, chế độ, chuẩn mực đánh
giá, cách thức phân chia thành quả... là sản phẩm hoạt động và là nơi gửi gắm
lợi ích của cả một thế lực đồ sộ. Do vậy, làm quản lý mà khơng dũng cảm thì
khó thành cơng.
Bảng 1.2 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý
Ngân hàng (%)
T
T

Chức năng quản lý

Tổng Giám
đốc

Lập kế hoạch
(Hoạch định)
Đảm bảo tổ chức bộ
máy và tổ chức cán bộ
Điều phối (Điều
hành)

Kiểm tra (kiểm soát)

Giám đốc
Chi nhánh

Giám đốc
đơn vị trực
thuộc

28

18

15

36

33

24

22

36

51

14

13

10

Tổng giám đốc (giám đốc) doanh nghiệp là người phải quyết định lựa

Lê Đắc Hà

21

Cao học QTKD 2006-2008


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại BIDV Nam Hà nội

chọn trước hoạt động kinh doanh cụ thể có triển vọng sinh lợi nhất, các yếu
tố phục vụ cho việc tiến hành hoạt động kinh doanh, phương pháp (công
nghệ) hoạt động phù hợp, tiến bộ nhất có thể; phân cơng, bố trí lao động sao
cho đúng người, đúng việc, đảm bảo các điều kiện làm việc, phối hợp các
hoạt động thành phần một cách nhịp nhàng, đúng tiến độ; lo quyết định các
phương án phân chia thành quả sao cho cơng bằng (hài hồ lợi ích), thu phục
người tài, điều hồ các quan hệ...để đảm nhiệm, hồn thành tốt những cơng
việc nêu ở trên giám đốc (quản đốc) phải là người có những tố chất đặc thù:
tháo vát, nhanh nhậy; dũng cảm, dám mạo hiểm nhưng nhiều khi phải biết
kìm chế; hiểu, biết sâu và rộng.
Bảng 1.3 Tiêu chuẩn Cán bộ quản lý năm 2005(ngành ngân hàng)
Tiêu chuẩn

Tổng
Giám đốc

1.Tuổi, sức khoẻ

35-55, tốt

28-55, tốt

2. Đào tạo về tài chính, ngân hàng

Đại học

Đại học

3. Đào tạo về quản lý kinh doanh

Đại học

Đại học

4. Kinh nghiệm quản lý thành cơng

Từ 5 năm

Từ 3 năm

Giám đốc

5. Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý

+

+

6. Có khả năng quyết đốn, khách quan, kiên
trì, khoan dung.

+

+

7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định

+

+

8. Trình độ ngoại ngữ

C

C

9. Trình độ tin học

C

C

Lê Đắc Hà

22

Cao học QTKD 2006-2008


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại BIDV Nam Hà nội

Bảng 1.4 Tiêu chuẩn Cán bộ quản lý 2010 (ngành ngân hàng)
Tổng
Giám đốc

Giám đốc

1.Tuổi, sức khoẻ

35-50, tốt

30-45, tốt

2. Đào tạo về tài chính ngân hàng

Cao học

Cao học

3. Đào tạo về quản lý kinh doanh

Đại học

Đai học

4. Kinh nghiệm quản lý thành công

Từ 5 năm

Từ 3 năm

Tiêu chuẩn

5. Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý

+

+

6. Có khả năng quyết đốn, khách quan,
kiên trì, khoan dung.

+

+

7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định

+

+

8.Trình độ ngoại ngữ

C

C

9. Trình độ tin học

C

C

Khi xem xét đánh giá chất lượng đào tạo chuyên môn cho Cán bộ quản
lý , ta có thể sử dụng cơ cấu các loại kiến thức cần có được trình bày ở bảng
1.5 .

Lê Đắc Hà

23

Cao học QTKD 2006-2008


Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL tại BIDV Nam Hà nội

Bảng 1.5. Cơ cấu 3 loại kiến thức cơ bản đối với Cán bộ quản lý
Các chức vụ quản lý
điều hành

Các loại kiến thức

Giám đốc

Kiến thức nghiệp vụ

55

45

Kiến thức kinh tế

20

25

Kiến thức quản lý

25

30

Kiến thức nghiệp vụ

70

65

Kiến thức Kinh tế

15

17

Kiến thức quản lý

15

18

Kiến thức nghiệp vụ

78

72

Kiến thức kinh tế

10

12

Kiến thức quản lý

12

16

Giám đốc các đơn vị
trực thuộc

Trưởng các phòng
ban

2001 - 2005 2006 – 2010

Kiến thức kinh tế là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như : kinh tế
học đại cương, kinh tế quốc tế, kinh tế vĩ mô, kinh tế vi mô, Kinh tế phát
triển, Kinh tế lượng, kinh tế quản lý .v.v…
Kiến thức quản lý là kiến thức được lĩnh hội ở các môn như : Quản lý
đại cương, quản lý chiến lược, quản lý nhân lực, quản lý tài chính, quản lý dự
án, tâm lý trong quản lý kinh doanh …
Kiến thức nghiệp vụ là kiến thức được lĩnh hội ở các môn như : Công
nghệ tin học, Nghiệp vụ tín dụng, nghiệp vụ kinh doanh đối ngoại, nghiệp vụ
huy động vốn, nghiệp vụ thanh tốn ….
Khơng dừng ở việc có kiến thức, theo robert katz cán bộ quản lý kinh
doanh cần rèn luyện để có được các kỹ năng sau đây:
a. Kỹ năng tư duy (conceptua skills)
Đây là kỹ năng đặc biệt quan trọng đối với cán bộ quản lý nói chung, đặc
biệt là các cán bộ quản lý kinh doanh. họ cần có những tư duy chiến lược tốt
để đề ra đường lối, chính sách đúng: Hoạch định chiến lược và đối phó với

Lê Đắc Hà

24

Cao học QTKD 2006-2008