Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty bảo việt an giang
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.49 MB, 75 trang )
..
TRƢỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
--- ---
KHƢU THỊ BẢO BÍCH
PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT AN GIANG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
TRƢỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
--- ---
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT AN GIANG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Sinh viên thực hiện : KHƢU THỊ BẢO BÍCH
Lớp: DT6QT1 - MSSV: DQT105507
GVHD: ThS. Huỳnh Đình Lệ Thu
An Giang, tháng 09 năm 2014
LỜI CẢM ƠN
*****
Lời đầu tiên tơi xin tỏ lịng biết ơn vô cùng sâu sắc đến
thầy, cô giảng viên khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh đã giúp
đỡ tận tình và truyền đạt kiến thức cho em trong suốt những
năm học qua, trên hết là sự tận tình giúp đỡ và hƣớng dẫn của cơ
Huỳnh Đình Lệ Thu ngƣời đã dìu dắt và tận tình hƣớng dẫn để
em thực hiện đề tài và quan trọng hơn là cô đã cho em một nền
tảng kiến thức ban đầu và giúp em hiểu một cách cụ thể hơn về
những kiến thức đã học ở trƣờng.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc Công ty Bảo
Việt An Giang, các anh chị trong phịngTổng hợp đã nhiệt tình
giúp đỡ và tạo điều kiện cho em tiếp cận thực tế tại công ty.
Thời gian và kiến thức còn hạn chế nên chắc chắn sẽ
khơng tránh khỏi những thiếu sót, với tinh thần học hỏi tơi trân
trọng đón nhận từ thầy cơ, các anh chị và các bạn những lời
góp ý để bổ sung cho cuốn đề tài này đƣợc hoàn thiện hơn.
Một lần nữa tơi xin chân thành cảm ơn và kính chúc thầy
cơ, giảng viên và các anh chị cùng tồn thể Ban giám đốc
Công ty dồi dào sức khỏe.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
An Giang, tháng 09 năm 2014
Sinh viên thực tập
Khƣu Thị Bảo Bích
Huỳnh Văn
Hương
An Giang, tháng 09 năm 2014
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
ĐÁNH GIÁ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Tên đơn vị: Công ty Bảo Việt An Giang
Địa chỉ: 264/1 Hùng Vƣơng, Phƣờng Mỹ Long, TP Long Xuyên – An Giang
Điện thoại: (0763) 845.610
Fax: (0763) 844.749
Ngƣời đánh giá: ……………………………………………………………………...
Chức vụ: ……………………………………………………………………………..
Tên sinh viên thực tập: KHƢU THỊ BẢO BÍCH
Mức độ
Tiêu chí đánh giá
TT
1
Lớp: 6QT1
Kém TB
Khá
Tốt
Q trình thực tập tốt nghiệp
1.1 Ý thức học hỏi, nâng cao chun mơn
1.2 Mức độ chun cần
1.3 Khả năng hịa nhập vào thực tế công việc
1.4 Giao tiếp với cán bộ-nhân viên của đơn vị
1.5 Chấp hành nội quy, quy định của đơn vị
1.6 Đánh giá chung
Chuyên đề
2
2.1 Tính thực tiển của đề tài
2.2 Năng lực thu thập thông tin
2.3 Khả năng phản ánh chính xác và hợp lý tình hình của đơn vị
2.4 Khả năng xử lý, phân tích dữ liệu
2.5 Mức khả thi của các giải pháp, kiến nghị (nếu có) mà tác giả
đề ra
2.6 Hình thức (cấu trúc, hành văn, trình bày bảng-biểu…)
3
Đánh giá chung
Các ý kiến khác đối với Trƣờng Đại học An Giang:…………………………………
.............................................................................................................................................................
An Giang, ngày 03 tháng 09 năm 2014
Ngƣời đánh giá
Lãnh đạo đơn vị
CƠNG TRÌNH ĐƢỢC HỒN THÀNH TẠI
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
TRƢỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG
Ngƣời hƣớng dẫn: ThS. Huỳnh Đình Lệ Thu
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
……………………………….
Ngƣời chấm, nhận xét 1: ………………………………………….
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
………………………………
Ngƣời chấm, nhận xét 2: ………………………………………….
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………
Khoa Kinh tế - Quản trị Kinh doanh, ngày …. tháng …. năm 2014
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ tăng trƣởng doanh thu qua các năm ( ĐVT: 1.000đ) ........................... 21
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động Công ty Bảo Việt An Giang qua các năm. ............................. 23
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu trình độ lao động Cơng ty Bảo Việt An Giang năm 2014. .................... 23
Biểu đồ 2.4: Nhóm tuổi nhân viên Công ty Bảo Việt An Giang năm 2014........................... 23
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1 : Sơ đồ quy trình phân tích cơng việc .......................................................................8
Sơ đồ 1.2: Quy trình đào tạo .................................................................................................. 13
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Bảo Việt An Giang ......................................................... 24
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ quy trình đào tạo......................................................................................... 41
MỤC LỤC
TỔNG QUAN ............................................................................................................... 1
1.
Lý do chọn đề tài: .............................................................................................................1
2.
Mục tiêu nghiên cứu: ........................................................................................................1
3.
Phạm vi nghiên cứu: .........................................................................................................1
3.1.
Không gian nghiên cứu: ...........................................................................................1
3.2.
Thời gian nghiên cứu: . .............................................................................................1
4.
Phƣơng pháp nghiên cứu: .................................................................................................1
5.
Ý nghĩa nghiên cứu: ..........................................................................................................1
CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN ................................................................................... 3
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực: .................................................................................3
I.
II.
Vai trò, chức năng và nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực: .....................................3
1.
Vai trò: ..............................................................................................................................3
2.
Chức năng: ........................................................................................................................3
3.
Nhiệm vụ: .........................................................................................................................5
Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực: .........................................................................5
III.
1.
Mục tiêu xã hội: ................................................................................................................5
2.
Mục tiêu của doanh nghiệp: ..............................................................................................5
3.
Mục tiêu cá nhân: ..............................................................................................................6
Nội dung của quản trị nguồn nhân lực: .........................................................................6
IV.
1.
2.
Phân tích cơng việc: ..........................................................................................................6
1.1.
Khái niệm phân tích cơng việc: ................................................................................6
1.2.
Mơ tả cơng việc: .......................................................................................................6
1.3.
Bản mơ tả cơng việc: ................................................................................................6
1.4.
Vai trị, lợi ích của việc phân tích cơng việc trong cơng tác quản trị nhân sự : ........6
1.5.
Quy trình phân tích cơng việc: ..................................................................................7
Tuyển dụng nhân sự:.........................................................................................................8
2.1.
Khái niệm:.................................................................................................................8
2.2.
Nguồn tuyển dụng:....................................................................................................8
2.3.
Quy trình tuyển dụng: ...............................................................................................9
2.4.
Hƣớng dẫn hội nhập:.............................................................................................. 10
Đào tạo và phát triển nhân sự: ....................................................................................... 10
3.
3.1.
Khái niệm đào tạo và phát triển nhân sự :.............................................................. 10
3.2.
Chức năng đào tạo và phát triển: ........................................................................... 10
3.3.
Mục đích đào tạo và phát triển:.............................................................................. 11
3.4.
Các hình thức đào tạo: ........................................................................................... 11
3.5.
Các nhân tố ảnh hƣởng đến đào tạo và phát triển: ................................................. 12
3.6.
Quy trình đào tạo và phát triển nhân sự: ................................................................ 13
Động viên và duy trì nguồn nhân lực:............................................................................ 14
4.
4.1.
Khái niệm:.............................................................................................................. 14
4.2.
Mục tiêu của khuyến khích, động viên nhân viên: ................................................ 15
CHƢƠNG 2: GIỚI THIỆU SƠ LƢỢC VỀ QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT
TRIỂN CỦA CƠNG TY BẢO VIỆT AN GIANG ....................................................... 17
Sự ra đời và phát triển của Công ty Bảo Việt An Giang:.............................................. 17
1.
1.1.
Sự ra đời và phát triển của Bảo Việt: ..................................................................... 17
1.2.
Sự ra đời và phát triển của Công ty Bảo Việt An Giang:....................................... 19
2.
Lĩnh vực kinh doanh hoạt động Công ty Bảo Việt An Giang: ...................................... 20
3.
Tình hình hoạt động kinh doanh Cơng ty Bảo Việt An Giang: ..................................... 20
4.
Mục tiêu, kế hoạch phát triển:........................................................................................ 22
5.
Cơ cấu tổ chức Công ty Bảo Việt An Giang:................................................................. 22
5.1.
Phịng Kế tốn:.......................................................................................................... 25
5.1.1.
Chức năng:......................................................................................................... 25
5.1.2.
Nhiệm vụ: .......................................................................................................... 25
5.2.
Phịng Tổng hợp:.................................................................................................... 26
5.3.
Phòng Nghiệp vụ: .................................................................................................. 29
5.4.
Các phòng bảo hiểm khu vực:............................................................................... 30
6. Những thuận lợi và khó khăn trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm của Công ty Bảo
Việt An Giang: ....................................................................................................................... 31
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CƠNG TY BẢO VIỆT AN GIANG ............................................................................. 34
1.
Tình hình lao động: ........................................................................................................ 34
2.
Phân tích bản mơ tả cơng việc hiện tại của Công ty Bảo Việt An Giang: ..................... 34
3.
Cơng tác tuyển dụng: .................................................................................................... 38
4.
5.
3.1.
Quy trình tuyển dụng: ........................................................................................... 38
3.2.
Nhận xét cơng tác tuyển dụng: ............................................................................. 40
Quy trình đào tạo và phát triển tại Công ty Bảo Việt An Giang .................................... 41
4.1.
Sơ đồ quy trình đào tạo và phát triển .................................................................... 41
4.2.
Phân tích quy trình đào tạo và phát triển tại Công ty Bảo Việt An Giang: ......... 42
Phân tích cơng tác động viên và khuyến khích nhân viên: ............................................ 45
5.1.
Khuyến khích động viên nhân viên bằng vật chất: ................................................ 45
5.2.
Khuyến khích động viên nhân viên bằng tinh thần:............................................... 47
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT AN GIANG................................................. 49
1.
Những giải pháp hồn thiện bản mơ tả cơng việc tại Công ty Bảo Việt An Giang: ...... 49
2.
Giải pháp về cơng tác tuyển dụng: ................................................................................. 51
3.
Giải pháp hồn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: ........................... 52
CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................ 56
Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Bảo Việt An Giang
TỔNG QUAN
1. Lý do chọn đề tài:
Thực tế nền kinh tế thị trƣờng đang có nhiều biến động. Các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển bền vững thì phải xây dựng đƣợc cho mình năng lực cạnh
tranh cần thiết. Những năng lực cạnh tranh đó chính là sức mạnh của doanh nghiệp.
Một trong những cách để tạo ra năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp là việc tạo
lập, duy trì và phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao. Để làm đƣợc điều đó thì
cơng tác quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị cực kỳ quan trọng.
Việc quản lý tốt nguồn nhân lực sẽ giúp công ty phát triển một cách vững chắc
và theo kịp với sự thay đổi trên thị trƣờng. Với kinh nghiệm của đội ngũ quản lý
công ty Bảo Việt An Giang đã vạch ra phƣơng thức quản lý nguồn nhân lực một cách
có hiệu quả và mang lại nhiều thành công cho công ty. Tuy nhiên, để công tác quản
trị nguồn nhân lực tại Công ty Bảo Việt An Giang đƣợc hồn thiện hơn thì việc
nghiên cứu và đƣa ra các giải pháp là phù hợp nhất. Từ đó, em lựa chọn và nghiên
cứu đề tài “Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty Bảo Việt An
Giang” để hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp của mình. Vận dụng những suy nghĩ và
kiến thức đã học hy vọng với đề tài này sẽ đóng góp một phần trong việc nâng cao
hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Bảo Việt An Giang.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
- Tìm hiểu quá trình hình thành và phát triển của Công ty Bảo Việt An Giang.
- Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Bảo Việt An Giang.
- Đƣa ra những biện pháp nhằm hồn thiện cơng tác tổ chức hoạt động nhân sự tại
công ty.
3. Phạm vi nghiên cứu:
3.1. Không gian nghiên cứu: Công ty Bảo Việt An Giang
3.2. Thời gian nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu từ ngày 05/05/2014 đến tháng
09/2014.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu:
- Nghiên cứu các lý thuyết về phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
- Nghiên cứu, tham khảo tài liệu, số liệu về tình hình quản lý và sử dụng nguồn nhân
lực của cơng ty.
- Tham khảo tài liệu qua sách báo, giáo trình học tập trƣớc đây, tạp chí cũng nhƣ trên
mạng internet,…..
- Phân tích số liệu bằng các phƣơng pháp nhƣ: khảo sát, tổng hợp, xử lý, phân tích đi
đến kết luận.
5. Ý nghĩa nghiên cứu:
Th.S Huỳnh Đình Lệ Thu
SVTH: Khƣu Thị Bảo Bích
Trang 1
Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Bảo Việt An Giang
Đề tài nghiên cứu giúp cho tơi có nhiều cơ hội hơn trong việc ứng dụng vào
thực tế cơng việc hiện tại của mình. Đồng thời đề tài giúp tôi tăng lƣợng kiến thức và
giúp tơi có kinh nghiệm hơn trong q trình thực tiễn, công tác tại đơn vị.
Hy vọng kết quả của đề tài và các giải pháp đƣa ra sẽ giúp Công ty hồn thiện
hơn cơng tác quản trị nguồn nhân lực đƣa Công ty ngày càng phát triển.
Kết cấu đề tài gồm:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận.
Chƣơng 2: Giới thiệu sơ lƣợc về quá trình hình thành và phát triển của Cơng ty Bảo
Việt An Giang.
Chƣơng 3: Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Bảo Việt An
Giang.
Chƣơng 4: Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty Bảo Việt An Giang.
Chƣơng 5: Kết luận và kiến nghị.
Th.S Huỳnh Đình Lệ Thu
SVTH: Khƣu Thị Bảo Bích
Trang 2
Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Bảo Việt An Giang
CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực:1
Quản trị nguồn nhân lực là chức năng cơ bản của quản trị học, giải quyết tất cả
các vấn đề lien quan đến con ngƣời trong tổ chức gắn với cơng việc có thể của họ
cùng các mối quan hệ nảy sinh trong quá trình làm việc nhằm tạo điều kiện để mọi
ngƣời cùng hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao và làm hiệu quả cho mục tiêu cuối
cùng của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là bao gồm cả việc hoạch định và thực hiện các chiến
lƣợc phát triển nguồn nhân lực, thu hút các nhân tài về làm việc cho công ty.
II.
Vai trò, chức năng và nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực:2
1. Vai trò:
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt đƣợc mục đích,
kết quả thơng qua ngƣời khác. Một nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây
dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác… nhƣng nhà
quản trị vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng số lƣợng, đúng ngƣời, đúng
nơi và đúng lúc hoặc khơng khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu
quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc hòa hợp với ngƣời khác, biết lơi kéo ngƣời
khác làm theo mình.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học đƣợc cách
giao dịch với ngƣời khác, biết cách hòa hợp với các nhân viên trong công ty, biết
cách giữ và duy trì nhân viên làm việc, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, lơi
kéo nhân viên say mê với cơng việc, tránh đƣợc sai lầm trong tuyển dụng và trong sử
dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và dần dần có thể
đƣa ra chiến lƣợc con ngƣời trở thành bộ phận hữu cơ trong chiến lƣợc kinh doanh
của doanh nghiệp.
Nhƣ vậy, về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai
thác các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện
quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của ngƣời lao động, đề cao vị thế và giá trị của
ngƣời lao động, chú trọng giải quyết hài hịa các mối quan hệ lợi ích giữa các tổ
chức, doanh nghiệp và ngƣời lao động góp phần giảm bớt mâu thuẫn giữa các lao
động trong các doanh nghiệp.
2. Chức năng:
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về
quyền lực, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt đƣợc hiệu quả cao cho
cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng phong
I.
PGS.TS Trần Kim Dung. Năm 2000. Quản trị nguồn nhân lực. NXB Đại học Quốc
gia TP. Hồ Chí Minh
1
ThS. Nguyễn Thị Ngọc Lan. Năm 2010. Quản trị nhân sự. Tài liệu giảng dạy. Đại
học An Giang
2
Th.S Huỳnh Đình Lệ Thu
SVTH: Khƣu Thị Bảo Bích
Trang 3
Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Bảo Việt An Giang
phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm và cơ cấu tổ chức, cơng nghệ kỹ thuật,
nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu nhƣ tất cả các tổ chức đều
phải thực hiện các hoạt động cơ bản nhƣ: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch
tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thƣởng, kỷ luật nhân viên, trả cơng,…
Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo
03 nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:
Trọng tâm của chức năng này trình bày những vấn đề làm thế nào để đảm bảo
có đủ số lƣợng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cơng việc của doanh nghiệp.
Để có thể tuyển đƣợc đúng ngƣời cho đúng việc, trƣớc hết doanh nghiệp phải
căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong
doanh nghiệp nhằm xác định công việc nào cần tuyển thêm ngƣời.
Thực hiện phân tích cơng việc sẽ biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân
viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là nhƣ thế nào. Sau đó lập kế
hoạch nguồn nhân lực và tuyển dụng để có đủ số lƣợng và đúng ngƣời vào đúng thời
điểm doanh nghiệp cần.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển:
Quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là đánh giá một cách nhất quán các kỹ
năng và kiến thức của nhân viên để đáp ứng đƣợc nhu cầu hiện tại và tƣơng lai của
doanh nghiệp.
Chức năng này chú trọng đến việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo
cho họ có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt cơng việc đƣợc
giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa các năng lực cá nhân.
Đào tạo và phát triển thƣờng đƣợc thực hiện thơng qua các khóa học và hội
thảo, đào tạo trong công việc, qua việc hƣớng dẫn và kèm cặp giữa ngƣời quản lý và
nhân viên cũng nhƣ giữa các nhân viên với nhau. Các doanh nghiệp có thể có các
chƣơng trình đặc biệt về phát triển kỹ năng quản lý và lãnh đạo. nhiều tổ chức thực
hiện các hội thảo, đào tạo nội bộ và tài trợ cho nhân viên tham gia các khóa học ở các
trƣờng cao đẳng, đại học,…
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:
Chức năng duy trì nhân sự trả lời câu hỏi: “ Điều gì làm cho các nhân viên của
chúng ta gắn bó với doanh nghiệp và tận tâm hồn tồn cho sự thành cơng của doanh
nghiệp?”
Các cơng việc thuộc lĩnh vực này bao gồm:
+ Bố trí, định hƣớng, thuyên chuyển và đề bạt.
+ Đánh giá và quản lý kết quả thực hiện công việc.
+ Hƣớng dẫn, tƣ vấn.
+ Khen thƣởng nhân viên.
+ Quản lý q trình thơi việc, gồm thơi việc tự nguyện, thơi việc có ngun nhân, cắt
giảm nhân lực có kế hoạch và nghỉ hƣu.
+ Xây dựng tinh thần làm việc tốt.
Các nghiên cứu chỉ ra rằng, ngƣời lao động ở lại làm việc cho doanh nghiệp
khơng chỉ vì tiền bạc. Chất lƣợng cơng việc, bầu khơng khí làm việc, cơ hội tiến bộ
Th.S Huỳnh Đình Lệ Thu
SVTH: Khƣu Thị Bảo Bích
Trang 4
Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Bảo Việt An Giang
và yếu tố tinh thần đóng vai trị đáng kể trong quyết định ở lại của họ. Những ngƣời
lao động cảm thấy thoải mái về nơi họ đang làm thƣờng có năng suất cao hơn,
thƣờng ít phản đối sự thay đổi hơn và thƣờng đóng góp các ý tƣởng đề xuất với
doanh nghiệp nhiều hơn. Khi doanh nghiệp đƣợc nhìn nhận là một nơi làm việc tốt,
nó sẽ dễ thu hút đƣợc nhân viên giỏi.
3. Nhiệm vụ:
Gồm có 04 nhiệm vụ sau:
+ Nhiệm vụ chính sách: thiết lập hoặc tham gia cùng các bộ phận chức năng thiết
lập các nội quy, quy chế, quy định, chính sách liên quan đến nhân sự trong tổ chức.
+ Nhiệm vụ dịch vụ: Thực hiện hoặc phối hợp cùng các bộ phận chức năng thực
hiện công việc liên quan đến nhân sự nhƣ: lƣu trữ hồ sơ nhân viên; tính lƣơng, xét
thƣởng, phạt; tuyển nhân viên; thực hiện kế hoạch đào tạo nhân viên; ký kết hợp
đồng lao động và các chế độ khác…
+ Nhiệm vụ tƣ vấn: Đề xuất các giải pháp giúp các bộ phận chức năng khắc phục
hoặc giảm thiểu khó khăn liên quan đến nhân sự.
+ Nhiệm vụ kiểm tra, đánh giá: Đảm nhận các chức năng kiểm tra, đánh giá bằng
cách giám sát các bộ phận khác việc thực hiện các chính sách liên quan đến nhân sự
và hiệu quả làm việc của nhân viên.
III.
Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực: 3
1. Mục tiêu xã hội:
Tất cả các doanh nghiệp đều phải hƣớng đến mục tiêu xã hội bao gồm:
+ Tuân theo pháp luật
+ Bảo vệ quyền lợi ngƣời tiêu dùng
+ Bảo vệ môi trƣờng, trách nhiệm xã hội
+ Thành lập tổ chức cơng đồn
2. Mục tiêu của doanh nghiệp:
+ Thực hiện cơng việc theo đúng yêu cầu
+ Chấp hành đúng nội quy nguyên tắc và các quy định về an toàn lao động
+ Chủ động sáng tạo
+ Phát triển kỹ năng và kiến thức
+ Có tinh thần trách nhiệm
Các chỉ tiêu đo hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
Tổng lợi nhuận
Tỷ suất lợi nhuận
Lợi nhuận trên một đơn vị sản phẩm ( dịch vụ)
Thời gian hoàn thành vốn cố định
Vòng quay vốn lƣu động
Năng suất lao động
Thu nhập bình quân…
PGS.TS Trần Kim Dung. Năm 2000. Quản trị nguồn nhân lực. NXB Đại học Quốc
gia TP. Hồ Chí Minh
3
Th.S Huỳnh Đình Lệ Thu
SVTH: Khƣu Thị Bảo Bích
Trang 5
Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Bảo Việt An Giang
3. Mục tiêu cá nhân:
Mỗi cá nhân đều có mục tiêu riêng của mình. Để biết đƣợc nhân viên của mình
muốn gì thì nhà quản trị cần trả lời đƣợc các câu hỏi “ nhân viên cần gì ở nhà quản
trị”. Họ cần:
+ Việc làm ổn định
+ Đánh giá đúng năng lực, đúng sự đóng góp
+ Đƣợc đối xử cơng bằng và nhất qn
+ Có triển vọng trong cơng việc, thu nhập cao
+ An tồn trong công việc
+ Đƣợc tham gia vào công việc quan trọng và có tính thách thức
+ Đƣợc tơn trọng, đƣợc quan tâm
+ Đƣợc làm việc trong môi trƣờng thân thiện
IV. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực:
1. Phân tích cơng việc: 4
1.1. Khái niệm phân tích cơng việc:
Phân tích công việc là thu thập các thông tin về công việc một cách có hệ
thống. Phân tích cơng việc đƣợc tiến hành để xác định nhiệm vụ thuộc phạm vi cơng
việc đó và các kỹ năng, năng lực và trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiện cơng
việc đó một cách thành cơng.
1.2. Mơ tả cơng việc:
Mơ tả cơng việc là việc mơ tả một cách tóm tắt công việc, liệt kê các chức năng,
nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, yêu cầu làm việc, điều kiện làm việc và
các tiêu chuẩn cần đạt đƣợc khi thực hiện công việc.
1.3. Bản mô tả công việc:
Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin về các nhiệm vụ và trách
nhiệm cụ thể của một cơng việc. Nó xác định cần phải làm gì, tại sao phải làm, làm ở
đâu và mô tả ngắn gọn làm nhƣ thế nào.
1.4. Vai trị, lợi ích của việc phân tích cơng việc trong cơng tác quản trị
nhân sự :
1.4.1. Vai trị phân tích cơng việc:
- Làm căn cứ để hoạch định nguồn nhân lực.
- Để tuyển dụng nhân viên.
- Đánh giá năng lực, thành tích nhân viên
- Trả lƣơng, trả thƣởng
- Nhân viên nhanh chóng nắm bắt đƣợc yêu cầu đối với công việc
- Tạo điều kiện cho nhân viên phấn đấu vào chức danh mà họ mong muốn
- Để xây dựng chƣơng trình đào tạo thiết thực hơn
- Để phân công công việc hợp lý hơn, tránh trùng lắp, chồng chéo…
- Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động
ThS. Nguyễn Thị Ngọc Lan. Năm 2010. Quản trị nhân sự. Tài liệu giảng dạy. Đại
học An Giang
4
Th.S Huỳnh Đình Lệ Thu
SVTH: Khƣu Thị Bảo Bích
Trang 6
Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty Bảo Việt An Giang
1.4.2. Lợi ích của phân tích cơng việc:
Phân tích cơng việc giúp doanh nghiệp đạt đƣợc những lợi ích sau:
- Doanh nghiệp có thể dự báo đƣợc số lƣợng và chất lƣợng nhân sự cần thiết để hồn
thành cơng việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp đã đề ra.
- Doanh nghiệp tuyển dụng và lựa chọn ngƣời phù hợp.
- Doanh nghiệp có thể đánh giá hiệu quả làm việc nhân viên tốt hơn.
- Doanh nghiệp có thể xây dựng chế độ lƣơng thƣởng cơng bằng hơn.
- Doanh nghiệp có thể xây dựng các chƣơng trình đào tạo thiết thực hơn.
- Doanh nghiệp có thể phân cơng cơng việc rõ ràng, chính xác hơn, tránh sự chồng
chéo công việc giữa các bộ phận hoặc cá nhân trong doanh nghiệp.
1.5. Quy trình phân tích cơng việc:
Phân tích cơng việc là q trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều
kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các
phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt cơng việc.
Bản mô tả công việc là một văn bản quy định về quyền hạn, trách nhiệm, nghĩa vụ
của ngƣời thực hiện công việc, điều kiện làm việc, các mối quan hệ cần thiết, kết quả
cơng việc khi hồn thành.
Bản tiêu chuẩn nhân viên là văn bản quy định các tiêu chuẩn về ngƣời đảm nhận
chức danh cơng việc đó nhƣ: tuổi tác; giới tính; trình độ học hành chun mơn; các
kỹ năng; ngoại ngữ; ngoại hình;…
Quy trình phân tích cơng việc gồm 06 bƣớc:
Bƣớc 1: Xác định mục đích sử dụng các thơng tin phân tích cơng việc để lựa chọn
hình thức thu thập thơng tin phân tích phù hợp nhất.
Bƣớc 2: Thu thập thông tin cơ bản nhƣ: Sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu
cầu, chức năng, quyền hạn của các phòng ban, bộ phận trong doanh nghiệp, sơ đồ
quy trình làm việc của Công ty và bản mô tả công việc cũ.
Bƣớc 3: Chọn lựa các vị trí, chức danh cần phân tích công việc. Lựa chọn áp dụng
các phƣơng pháp khác nhau để thu thập thơng tin phân tích cơng việc, tùy theo yêu
cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thơng tin, tùy theo loại hình và khả năng tài
chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phƣơng pháp thu
thập thông tin sau đây: Quan sát, phỏng vấn, bảng câu hỏi, nhật ký công việc.
Bƣớc 4: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thơng tin bằng chính các nhân
viên, cơng nhân thực hiện cơng việc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện
cơng việc đó. Xây dựng bản mơ tả cơng việc, hồn thiện bản mơ tả cơng việc đó.
Bƣớc 5: Thẩm định thơng tin phân tích, xem xét những thơng tin, dữ liệu ấy có đầy
đủ, chính xác, đƣợc cập nhật là điều cần thiết. Rà soát lại tài liệu hiện có để xem
chúng có rõ rành, chính xác, phù hợp và đƣợc cập nhật so với các yêu cầu môi
trƣờng công việc hiện tại.
Bƣớc 6: Viết các tài liệu về cơng việc, bƣớc cuối cùng của phân tích cơng việc cũng
là đầu ra của q trình phân tích . Có 3 loại tài liệu liên quan đến cơng việc: bản mô
tả công việc, bản yêu cầu chuyên môn và bản tiêu chuẩn kết quả cơng việc.
Th.S Huỳnh Đình Lệ Thu
SVTH: Khƣu Thị Bảo Bích
Trang 7
Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Bảo Việt An Giang
Sơ đồ 1.1 : Sơ đồ quy trình phân tích cơng việc
2. Tuyển dụng nhân sự:5
2.1. Khái niệm:
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng ngƣời để thỏa mãn các nhu
cầu lao động và bổ sung lực lƣợng lao động hiện có. Mục tiêu của quá trình tuyển
dụng là tuyển đƣợc nhân viên mới có kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơ phù
hợp với các địi hỏi của cơng việc và các mục tiêu dài hạn của công ty.
2.2. Nguồn tuyển dụng:
2.2.1. Tuyển dụng nội bộ:
Biện pháp này thƣờng giúp tìm ra các ứng viên tốt nhất phù hợp với một vị trí
cần tuyển. Tuyển dụng bên trong doanh nghiệp địi hỏi sự quan tâm tới chi tiết và
tính nhất quán giống nhƣ việc tuyển dụng từ các nơi khác.
Ƣu điểm:
- Ngƣời đƣợc tuyển đã quen thuộc với doanh nghiệp, với văn hóa và lề lối làm việc
của doanh nghiệp.
- Nhân viên có thể tận dụng các mối quan hệ có sẵn trong doanh nghiệp để thực hiện
cơng việc đƣợc tốt.
- Nhân viên hiểu nhu cầu của các bộ phận khác vì những ngƣời này đã từng làm việc
chung với họ.
- Doanh nghiệp có thể đánh giá năng lực của nhân viên từ q trình thực hiện cơng
việc trƣớc đó.
- Nếu nhân viên khơng có đủ năng lực mà nhà quản lý cần, họ có thể nhanh chóng
đáp ứng u cầu cơng việc thơng qua các khóa huấn luyện.
ThS. Nguyễn Thị Ngọc Lan. Năm 2010. Quản trị nhân sự. Tài liệu giảng dạy. Đại
học An Giang
5
Th.S Huỳnh Đình Lệ Thu
SVTH: Khƣu Thị Bảo Bích
Trang 8
Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty Bảo Việt An Giang
- Khuyến khích nhân viên tìm cơ hội phát triển nhgề nghiệp tại doanh nghiệp và gắn
bó với doanh nghiệp.
- Tuyển từ nội bộ ít tốn kém hơn bên ngoài.
Khác với đề bạt, bổ nhiệm phân công công việc nội bộ, tuyển dụng nội bộ cần
thực hiện công khai và công bằng với tiêu chuẩn tuyển chọn rõ ràng. Việc này giúp
ngăn chặn phản ứng tiêu cực từ các ứng viên không thành công.
Dƣới đây là một số cách giúp doanh nghiệp tiếp cận ứng viên nội bộ:
- Thông báo việc tuyển dụng nội bộ trong tồn doanh nghiệp bằng cách dán thơng
báo lên bảng tin, gửi thông báo qua thƣ điện tử, đăng trên tạp chí của cơng ty, cơng
bố trên các buổi họp giữa các trƣởng bộ phận,… cần lƣu ý là thông báo phải cung
cấp đầy đủ thơng tin về vị trí cần tuyển, các tiêu chuẩn tuyển chọn, cách đăng ký dự
tuyển, phƣơng pháp tuyển chọn,…
- Nghiên cứu hồ sơ nhân viên để tìm ngƣời phù hợp và chủ động tiếp cận ứng viên
đƣợc lựa chọn.
Khuyết điểm:
Việc tuyển dụng nội bộ có thể dẫn đến sự khơng hài lịng từ các nhân viên
khác, ứng viên nội bộ không phù hợp với vị trí mới, ứng viên đƣợc chọn từ nội bộ có
thể mang cả thói quen làm việc khơng tốt. Chính vì thế doanh nghiệp cần quan tâm
đến tuyển dụng bên ngoài.
2.2.2. Tuyển dụng bên ngoài:
Các cách tiếp cận nguồn ứng viên thị trƣờng lao động có thể bao gồm:
- Đăng quảng cáo tuyển dụng trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng nhƣ báo chí,
internet, dán ở các trƣờng đại học,…
- Thuê dịch vụ tuyển dụng, các trung tâm giới thiệu việc làm Nhà nƣớc và tƣ nhân.
- Đề nghị nhân viên, ban lãnh đạo giới thiệu ngƣời ngoài công ty.
- Tham gia các hội chợ việc làm.
- Tiếp cận các cơ sở đào tạo nhƣ các trƣờng đại học, cao đẳng, trung cấp, các trƣờng
đào tạo nghề,…
- Chọn từ nguồn dữ liệu ứng viên cả doanh nghiệp bằng cách xem lại các hồ sơ của
các ứng viên không đạt trong các đợt tuyển dụng trƣớc.
- Tiếp cận trực tiếp ứng viên nhƣ các sinh viên thực tập, nhà tuyển dụng trực tiếp
theo dõi, quan sát ứng viên ở các địa điểm tiềm năng.
- Tọa đàm với sinh viên, cấp học bổng, tài trợ học phí cho những nhân viên loại giỏi
trở lên từ năm nhất đến năm cuối. Tất nhiên, sinh viên đó phải cam kết làm việc tại
doanh nghiệp sau khi ra trƣờng.
2.3. Quy trình tuyển dụng:
Quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp có thể khác nhau, thậm chí trong
cùng một doanh nghiệp, quy trình tuyển dụng cũng sẽ khác nhau cho các vị trí cơng
việc khác nhau. Tuy nhiên mọi quy trình tuyển dụng điều phải bao gồm các bƣớc
sau:
- Bƣớc 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng. Trƣớc khi tuyển nhân viên cần cân nhắc và
lên phƣơng án.
Th.S Huỳnh Đình Lệ Thu
SVTH: Khƣu Thị Bảo Bích
Trang 9
Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty Bảo Việt An Giang
- Bƣớc 2: Tìm kiếm các ứng viên tiềm năng. Doanh nghiệp có thể tham khảo và cân
nhắc nguồn tuyển dụng nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp.
- Bƣớc 3: Sơ tuyển. Giúp sàng lọc bớt hồ sơ theo những yêu cầu và chuẩn mực của
bản mô tả công việc và bản yêu cầu ứng viên.
- Bƣớc 4: Phỏng vấn. Nhằm tìm hiểu thêm thơng tin về ứng viên và đánh giá một số
lĩnh vực khác nhƣ khả năng giao tiếp, khả năng giải quyết vấn đề, khả năng diễn
đạt,…
- Bƣớc 5: Đánh giá và lựa chọn ứng viên phù hợp. Giúp chọn đƣợc ứng viên phù
hợp so với các tiêu chí tuyển chọn.
- Bƣớc 6: Hoàn tất tuyển chọn. Bao gồm việc hoàn thành các thủ tục văn bản liên
quan đến ứng viên mới.
- Bƣớc 7: Hƣớng dẫn hội nhập. Giúp nhân viên mới nhanh chóng hịa nhập mơi
trƣờng làm việc và xác định rõ những mục tiêu, việc cần làm để đáp ứng tốt kỳ vọng
của doanh nghiệp.
2.4. Hƣớng dẫn hội nhập:
Hƣớng dẫn hội nhập là bƣớc cuối cùng trong quy trình tuyển dụng nhân viên,
là bƣớc đệm giữa tuyển dụng và thực hiện công việc để đảm bảo rằng nhân viên mới
sẽ bắt đầu làm việc tốt.
Mục đích của hƣớng dẫn hội nhập là giúp nhân viên mới:
- Cảm thấy đƣợc chào đón và đánh giá cao.
- Hiểu rõ về doanh nghiệp và cảm thấy mình là một bộ phận của doanh nghiệp.
- Hiểu rõ hơn về những công việc của họ và các kỳ vọng của doanh nghiệp đối với
họ.
- Tham gia vào các hoạt động của doanh nghiệp một cách nhanh chóng.
3. Đào tạo và phát triển nhân sự:6
3.1. Khái niệm đào tạo và phát triển nhân sự :
- Đào tạo nhằm tăng hiệu quả công việc của nhân viên thông qua việc cung cấp
cho họ kỹ năng và kiến thức mới.
- Đào tạo là một qui trình có hoạch định và có tổ chức nhằm tăng kết quả thực
hiện công việc.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động nhằm trang bị kiến thức căn
bản hay huấn luyện, nâng cao kỹ năng thành thạo nghề nghiệp cho công nhân viên.
3.2. Chức năng đào tạo và phát triển:
Chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong
doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt công
việc và tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Hoạt
động chủ yếu của đào tạo và phát triển bao gồm: hƣớng nghiệp; huấn luyện; đào tạo
kỹ năng thực hành cho cơng nhân, bồi dƣỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập
ThS. Nguyễn Thị Ngọc Lan. Năm 2010. Quản trị nhân sự. Tài liệu giảng dạy. Đại
học An Giang
6
Th.S Huỳnh Đình Lệ Thu
SVTH: Khƣu Thị Bảo Bích
Trang 10
Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Bảo Việt An Giang
nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chun mơn
nghiệp vụ.
3.3. Mục đích đào tạo và phát triển:
Trong các tổ chức, vấn đề đào tạo và phát triển đƣợc áp dụng nhằm:
Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực
hiện công việc không đáp ứng đƣợc tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công
việc mới.
Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành
cơng các thay đổi cơng nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng những phƣơng pháp
quản lý sao cho phù hợp với những thay đổi về quy trình cơng nghệ, kỹ thuật và môi
trƣờng kinh doanh.
Giải quyết các vần đề tổ chức: Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa cơng
đồn và các nhà quản trị, đề ra các chính sách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp
có hiệu quả.
Hƣớng dẫn công việc cho nhân viên mới.
Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận.
Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.
3.4. Các hình thức đào tạo:
3.4.1. Đào tạo theo nội dung:
- Đào tạo theo nội dung bao gồm 3 hình thức đào tạo: đào tạo theo công việc, đào tạo
theo doanh nghiệp và đào tạo theo mục đích của nội dung đào tạo.
- Đào tạo theo công việc:
Chủ yếu đào tạo kỹ năng thực hiện một loại công việc nhất định, học viên đƣợc
đào tạo theo hình thức này có thể áp dụng những kỹ năng đã học đƣợc ở tất cả các
đơn vị nhƣ hình thức đào tạo kỹ năng bán hàng cho nhân viên bán hàng.
- Đào tạo theo doanh nghiệp:
Đây là hình thức đào tạo kỹ năng, cách thức, phƣơng pháp thực hiện một cơng
việc điển hình trong một tổ chức cụ thể. Ngƣời học không thể áp dụng đối với đơn vị
khác.
- Đào tạo theo mục đích của nội dung đào tạo: Có các loại đào tạo nhƣ sau:
Đào tạo hƣớng dẫn
Áp dụng chủ yếu đối với ngƣời mới đƣợc tuyển dụng với mục đích định hƣớng
nhân viên, cung cấp cho họ những thông tin hoặc kiến thức mới
Đào tạo huấn luyện kỹ năng
Trang bị cho ngƣời học những kỹ năng phù hợp trình độ lành nghề để họ có thể
thực hiện cơng việc theo yêu cầu nhƣ đào tạo kỹ năng kế toán tài chính nhƣ kỹ năng
ghi kế tốn kép cho nhân viên kế tốn.
Đào tạo nâng cao trình độ chun mơn, kỹ thuật
Loại đào tạo này thƣờng đƣợc tổ chức định kỳ giúp học viên cập nhật kiến thức
cũng nhƣ kỹ năng mới. hình thức đào tạo này thƣờng đƣợc áp dụng đối với các công
nhân, những ngƣời trực tiếp tạo ra sản phẩm.
Đào tạo phát triển năng lực quản trị
Th.S Huỳnh Đình Lệ Thu
SVTH: Khƣu Thị Bảo Bích
Trang 11
Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Bảo Việt An Giang
Đối tƣợng đào tạo là các nhà quản trị. Cách thức đào tạo này giúp họ tiếp xúc
với các quan niệm, phƣơng pháp làm việc mới và cung cấp cho họ những kỹ năng hỗ
trợ cho quá trình quản lý.
3.4.2. Đào tạo theo cách thức tổ chức:
Có 2 hình thức đào tạo là: đào tạo chính qui, đào tạo tại chức và lớp cạnh tranh
Đào tạo chính qui:
Hình thức này địi hỏi học viên phải tách hẳn công việc thƣờng ngày để tập
trung vào việc học.
Đào tạo theo chính quy có thời gian đào tạo tƣơng đối dài và chất lƣợng đào
tạo thƣờng cho hiệu quả cao. Tuy nhiên số lƣợng ngƣời tham gia thƣờng ít và nhà
quản trị nhân sự gặp nhiều khó khăn trong công tác quản lý ngƣời học.
Đào tạo tại chức:
Ngƣời tham gia hình thức đào tạo này có thể vừa đi làm vừa đi học do thời
gian đào tạo rất linh động ( ngoài giờ làm việc).
Lớp cạnh tranh doanh nghiệp:
Doanh nghiệp sẽ có cơ sở đào tạo riêng, chuyên hƣớng dẫn học viên về lý
thuyết sau đó ngƣời học sẽ tham gia thực hành tại đơn vị. Đào tạo kiểu này mang
lại hiệu quả cao nhƣng lại rất tốn kém. Chỉ có những đơn vị sản xuất – kinh doanh
với qui mơ lớn có khả năng tổ chức đào tạo theo hình thức này.
3.4.3. Đào tạo tại nơi làm việc:
Có hai kiểu đào tạo là: kèm cặp hƣớng dẫn tại chỗ và luân phiên thay đổi cơng
việc.
Kèm cặp hƣớng dẫn tại chỗ:
Hình thức này đƣợc sử dụng nhiều nhất và thực hiện bằng cách: Ngƣời có trình
độ lành nghề cao hoặc ngƣời đã đƣợc đào tạo rồi sẽ hƣớng dẫn ngƣời khác. Phƣơng
pháp này có ý nghĩa trong việc đào tạo ngƣời để thay thế vị trí, đào tạo theo hình
thức này ít tốn kém, đơn giản, ngƣời học mau tiếp thu và áp dụng.
Luân phiên thay đổi công việc
Học viêm đƣợc chuyển sang nhiều bộ phận trong quá trình đào tạo, họ sẽ học
đƣợc nhiều kỹ năng, nhiều phƣơng pháp khác nhau và điều quan trọng là họ có thể
hiểu đƣợc cách phối hợp để thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau vì mục
tiêu phát triển doanh nghiệp.
3.5. Các nhân tố ảnh hƣởng đến đào tạo và phát triển:
- Nhu cầu đào tạo:
Tuỳ vào nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp mà bộ phận nhân sự nên chọn hình
thức đào tạo nào.
- Ngân sách dành cho đào tạo:
Nhu cầu đào tạo dù có cấp bách hay quan trọng đến mức nào cũng tuỳ thuộc vào
ngân sách của doanh nghiệp dánh cho đào tạo. Thông thƣờng, bộ phận nhân sự phải
dự trù ngân sách đào tạo hàng năm và trình lên Ban giám đốc. Trong giới hạn ngân
sách đào tạo đƣợc duyệt, bộ phận nhân sự có thể bình chọn hình thức đào tạo đƣợc
duyệt, bộ phận nhân sự có thể chọn hình thức đào tạo nào để đáp ứng nhu cầu đào
tạo.
Th.S Huỳnh Đình Lệ Thu
SVTH: Khƣu Thị Bảo Bích
Trang 12
Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Bảo Việt An Giang
- Giảng viên:
Chọn ai là ngƣời giảng dạy hay hƣớng dẫn ảnh hƣởng rất lớn đếnviệc chọn hình
thức đào tạo. Khơng thể chọn hình thức đào tạo là kèm cặp hƣớng dẫn nhân viên nếu
ngƣời đƣợc chọn kèm cặp hƣớng dẫn nhân viên nếu ngƣời đƣợc chọn kèm cặp
ngƣời khác là một nhân viên luôn bận rộn, khơng có đủ thời gian để kèm cặp.
3.6. Quy trình đào tạo và phát triển nhân sự:
Quy trình đào tạo bao gồm các bƣớc:
- Bƣớc 1: Xác định nhu cầu đào tạo.
- Bƣớc 2: Lên kế hoạch và chuẩn bị đào tạo.
- Bƣớc 3: Thực hiện kế hoạch đào tạo.
- Bƣớc 4: Đánh giá hiệu quả đào tạo.
Sơ đồ 1.2: Quy trình đào tạo
Bƣớc 1: Xác định nhu cầu đào tạo chính là xác định liệu đào tạo có phải là giải
pháp tốt nhất hay cịn giải pháp nào thay thế không. Xác định nhu cầu đào tạo chính
là xác định khoảng cách trong cơng việc với mong muốn của nhà quản lý. Nếu
nguyên nhân dẫn đến hiệu quả là việc của nhân viên không đạt yêu cầu là họ khơng
có đủ kiến thức và kỹ năng để thực hiện cơng việc, thì việc tổ chức một chƣơng trình
đào tạo là xác đáng.
Để xác định đúng nhu cầu đào tạo, cần đánh giá nhu cầu đào tạo. Đánh giá nhu
cầu giúp doanh nghiệp đánh giá lại những nhu cầu về đào tạo mà bộ phận nhân sự
thƣờng nhận đƣợc từ các phịng ban trong cơng ty.
Bƣớc 2: Lên kế hoạch chuẩn bị đào tạo
Quyết định đáp ứng nhu cầu đào tạo nào. Có thể chọn để đáp ứng nhu cầu đào
tạo là: đồ thị tính quan trọng , khẩn cấp và thang đo so sánh tiêu chí. Một nhu cầu
đào tạo đƣợc xem là quan trọng khi nó có ảnh hƣởng lớn, hoặc nếu khơng thực hiện
thì gây hậu quả đáng kể.
Bƣớc 3: Xác định mục tiêu đào tạo
Khi thiết lập bất kỳ mục tiêu nào, cần quan tâm đến nguyên tắc SMART.
Specific ( Cụ thể): Các mục tiêu đào tạo phải rõ ràng, chính xác những gì mà
ngƣời học cần đạt đƣợc. Khơng đề ra mục tiêu chung, khó hiểu nhƣ: hiểu đƣợc kỹ
Th.S Huỳnh Đình Lệ Thu
SVTH: Khƣu Thị Bảo Bích
Trang 13
Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Bảo Việt An Giang
năng bán hàng, nâng cao trình độ Anh ngữ,… Các mục tiêu cần nêu đƣợc kết quả
thực hiện công việc và các tiêu chuẩn thực hiện cơng việc nhƣ phải làm gì và làm
nhƣ thế nào.
Measurable ( Đo lƣờng đƣợc): Mục đích của việc đề ra là giúp nhà quản lý đo
lƣơng đƣợc sự thành cơng. Vì thế các mục tiêu đào tạo đƣợc viết ra phải đo lƣờng
đƣợc một các dễ dàng.
Achievable ( Có thể đạt đƣợc): Mục tiêu đào tạo khơng nên quá cao hay quá
thấp đối với khả năng của ngƣời học.
Relevant ( Có liên quan): Nội dung của chƣơng trình đào tạo cần phải có ý
nghĩa đối với cơng việc mà ngƣời học đảm nhiệm.
Timebound ( Có thời hạn): Mục tiêu đào tạo cần đề cập rõ thời gian mà ngƣời
học sẽ đạt kết quả mong muốn. Nên cân nhắc thời gian học và khả năng áp dụng vào
thực tế lƣợng kiến thức họ đã tiếp thu trong thời gian đó.
Bƣớc 4: Cơng tác đánh giá hiệu quả đào tạo có thể thực hiện trên bốn mức độ
theo mơ hình của Donald Kir Patrick gồm:
- Mức độ 1: Phản ứng của ngƣời học.
- Mức độ 2: Kiến thức, kỹ năng đã học đƣợc.
- Mức độ 3: Ứng dụng vào công việc sau khi đào tạo.
- Mức độ 4: Kết quả doanh nghiệp đạt đƣợc sau quá trình đào tạo.
4. Động viên và duy trì nguồn nhân lực:7
4.1.
Khái niệm:
Động viên khuyến khích nhân viên là chỉ tất cả mọi loại phần thƣởng mà một
cá nhân nhận đƣợc để đổi lấy sức lao động của mình.
Hệ thống động viên khuyến khích gồm có:
+ Khuyến khích vật chất: tiền lƣơng; tiền thƣởng; phúc lợi; trợ cấp.
+ Khuyến khích về tinh thần: công việc hợp lý; cơ hội thăng tiến; phân phối, công
bằng; sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên; văn hóa cơng ty; mơi trƣờng làm
việc.
Khuyến khích động viên nhân viên thơng qua chính sách đãi ngộ cơng bằng:
- Nhân viên ln đƣợc địi hỏi đƣợc đãi ngộ cơng bằng với đóng góp của mình.
- Khơng sợ thiếu, chỉ sợ khơng cơng bằng: Nhân viên có xu hƣớng xác lập tỷ lệ so
sánh giữa công sức họ bỏ ra với cái họ thu nhận đƣợc và so sánh tỷ lệ đó với các các
nhân khác.
Để thực hiện đƣợc điều đó thì phải tìm hiểu và xây dựng chiến lƣợc trả lƣơng:
- Trả lƣơng theo vị trí công việc:
Tác động hạn chế đến tăng năng suất lao động.
Nguy cơ không xem xét đúng bản chất cơng việc.
Q trình xác định mức lƣơng cố định có thể chủ quan.
Khó áp dụng khi bản mơ tả công việc không cụ thể.
PGS.TS Trần Kim Dung. Năm 2000. Quản trị nguồn nhân lực. NXB Đại học Quốc
gia TP. Hồ Chí Minh
7
Th.S Huỳnh Đình Lệ Thu
SVTH: Khƣu Thị Bảo Bích
Trang 14
Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty Bảo Việt An Giang
Vị trí chƣa phải là kết quả, địa vị chƣa phải là sự đóng góp.
Có xu hƣớng quan liêu, máy móc và cứng nhắc.
- Trả lƣơng theo thành tích:
Kết quả cơng việc là yếu tố quyết định mức thù lao.
Khắc phục những vần đề đặt ra nhƣ: Thiếu sự kiểm soát; khó khăn trong đánh
giá kết quả; ảnh hƣởng tiêu cực đến tinh thần hợp tác; căng thẳng và không
thỏa mãn về cơng việc.
Lƣơng theo thành tích có tác dụng động viên nhân sự tăng năng suất lao động.
4.2.
Mục tiêu của khuyến khích, động viên nhân viên:
Thu hút các ứng viên: Qua thực tế cho thấy các doanh nghiệp nào mà đƣa ra mức
lƣơng ban đầu cho ứng viên càng cao thì doanh nghiệp đó có khả năng thu hút ứng
viên giỏi hơn nhiều. Điều này cũng dễ hiểu vì các ứng viên giỏi họ tự tin rằng với
trình độ chuyên môn cao của họ xứng đáng đƣợc nhận mức lƣơng cao mà các doanh
nghiệp đƣa ra trong nền kinh tế. Do vậy các doanh nghiệp cần tham khảo mức lƣơng
trên thị trƣờng để có thể đề ra các chính sách thu hút ứng viên phù hợp.
Duy trì nhân viên giỏi: Để duy trì đƣợc nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả
lƣơng cao chƣa đủ mà còn phải thể hiện tính cơng bằng trong nội bộ doanh nghiệp.
Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lƣơng cho họ khơng cơng bằng, họ sẽ
cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp. Tính cơng
bằng trong trả lƣơng thể hiện khơng chỉ ở sự công bằng giữa nhân viên thực hiện
cùng công việc, có kết quả tƣơng đƣơng, khơng phân biệt giới tính, dân tộc, màu da,
nguồn gốc gia đình… mà cịn ở sự cơng bằng giữa những cơng việc có tầm quan
trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tƣơng đƣơng, những nhân viên
làm đƣợc trong những bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp. Mặc dù khơng có hệ
thống trả cơng nào có thể làm tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp ln đƣợc
vừa lịng, nhƣng thực hiện định giá công việc và nghiên cứu tiền lƣơng trên thị
trƣờng sẽ giúp doanh nghiệp vừa đảm bảo đƣợc tính cơng bằng với thị trƣờng bên
ngồi trong trả lƣơng.
Khuyến khích động viên nhân viên: Tất cả các yếu tố cấu thành trong thu nhập
của ngƣời lao động bao gồm: lƣơng cơ bản, thƣởng, phúc lợi, trợ cấp cần đƣợc sử
dụng có hiệu quả nhằm tạo động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên. Nhân
viên thƣờng mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ đƣợc
đánh giá và khen thƣởng xứng đáng. Những mong đợi này sẽ hình thành và xác định
mục tiêu, mức độ thực hiện công việc nhân viên cần đạt đƣợc trong tƣơng lai.
Việc khen thƣởng là công cụ khuyến khích tốt nhất ngay cả đối với những
ngƣời làm công ở các doanh nghiệp nhỏ nhất. Khen thƣởng một cách đúng đắn và có
tổ chức với những ngƣời có công giúp củng cố nỗ lực dẫn tới sự thành công của
doanh nghiệp. Việc khen thƣởng không thỏa đáng sẽ gây bực mình cho những ngƣời
đang mong chờ đƣợc khen thƣởng và họ có thể cảm thấy thất vọng với những gì họ
nhận đƣợc. Khi khen thƣởng, nên căn cứ vào kết quả cụ thể đã đƣợc đo lƣờng và giải
thích cặn kẽ lý do đƣợc khen thƣởng để tránh những xì xào, xích mích trong nội bộ
nhân viên. Khen thƣởng do đó cũng phải có nghệ thuật. Việc khen thƣởng cũng có
nhiều hình thức và cách thức, vào cuối năm, thƣởng định kỳ hay thƣởng khi nhân
Th.S Huỳnh Đình Lệ Thu
SVTH: Khƣu Thị Bảo Bích
Trang 15
