Tiểu luận "Tạo động lực cho người lao động"

Tiểu Luận : “Tạo động lực trong lao động”

Tóm tắt nội dung tiểu luận:
Phần 1 : Mở đầu.
Phần 2 : Nội dung bài học “Tạo động lực trong lao
động”.
Phần 3 : Quan điểm của em về nội dung “Tạo động
lực trong lao động” (Liên hệ Việt Nam)
Phần 4 : Kết luận.
Nội Dung:
Phần 1: Mở đầu.
Trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh khắc nghiệt, các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển được một cách bền vững cần quan tâm tới
tất cả các khâu từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm. Để làm tốt những công
việc này đòi hỏi phải có những người lao động giỏi và hăng say làm việc vì
doanh nghiệp của mình. Vấn đề “Tạo động lực trong lao động” được đặt ra.
Chúng ta cùng đi vào phân tích nội dung “Tạo động lực trong lao
động”.

Phần 2: Nội dung bài học “Tạo động lực trong lao
động”.
I. Các khái niệm cơ bản.
1.Động lực là gì?
Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích. Vì vậy các nhà
quản lý luôn tìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao người lao động lại
làm việc.
Để trả lời được cho câu hỏi này các nhà quản trị phải tìm hiểu về động
lực của người lao động và tìm cách tạo động lực cho người lao động trong
quá trình làm việc.
Vậy động lực là gì? Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con
người để nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay

kết quả cụ thể nào đó.
Như vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con
người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau
sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này
nên động lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có
những cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động.
2.Tạo động lực là gì?
Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà
quản trị trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững
mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm
việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc. Đây là vấn đề về tạo
động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp
của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho
người lao động ví dụ như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù
hợp với mục tiêu của người lao động vừa thoả mãn được mục đích của
doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần…
Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhưng để đề ra
được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người
lao động, tạo cho người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm
việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động
sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn
có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ.
Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết
sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến
khích đối với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao
động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật
chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa
hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Các nhà quản trị
đã từng nói “Sự thành bại của công ty thường phụ thuộc vào việc sử dụng

hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”.
3. Lợi ích là gì?
Bạn có thể nghĩ rằng nhân viên của mình là những người may mắn vì
có được việc làm. Nhưng sự thật có lẽ sẽ làm bạn không hài lòng. Mặc dù tất
cả đều cảm thấy hài lòng về mức lương, nhưng không ít trong số đó đang
cảm thấy thiếu thỏa mãn với công việc của mình. Hãy cho nhân viên của
mình thấy đựơc những lợi ích to lớn của công việc họ đang làm.
Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong những điều
kiện cụ thể nhất định. Lợi ích càng lớn càng thể hiện mức độ thoả mãn nhu
cầu càng cao, động lực lao động càng được tạo ra.
• Kết luận : Nhu cầu -> Lợi ích -> Động lực
II. Kết quả công việc:
Năng suất làm việc = Năng lực + Động lực
III. Người quản lý cần hiểu rõ:
1. Người lao động cần gì?
Ngày nay, ngày càng có nhiều nhân viên tìm kiếm sự cân bằng giữa
công việc và cuộc sống. Do đó, ở cương vị người chủ, bạn nên tìm cách giúp
cho nhân viên của mình luôn cảm thấy hạnh phúc...
Bạn có thể nghĩ rằng nhân viên của mình là những người may mắn vì
có được việc làm. Nhưng sự thật có lẽ sẽ làm bạn không hài lòng. Mặc dù tất
cả đều cảm thấy hài lòng về mức lương, nhưng không ít trong số đó đang
cảm thấy thiếu thỏa mãn với công việc của mình.
Cách làm cho nhân viên trung thành và cống hiến nhiều hơn
Một cuộc khảo sát được thực hiện bởi CareerBuilder - một website
việc làm hàng đầu thế giới đã chỉ ra rằng sự bất mãn đang tăng lên trong giới
làm công: cứ trong bốn người thì có một người đang cảm thấy chán nản với
việc làm của mình, và số người chán nản như vậy tăng trung bình 20% trong
hai năm gần đây; có sáu trong số mười người được hỏi đều đang có ý định
rời bỏ công việc hiện tại để tìm đến một bến đỗ khác trong vòng hai năm tới.
Một giải pháp mà nhiều công ty đang ứng dụng là chương trình cân

bằng cuộc sống và công việc. Ở Tập đoàn HP, các nhà quản lý đã cho phép
nhân viên tự sắp xếp giờ làm việc của mình. Với kế hoạch thời gian làm việc
được đề xuất tự nguyện, các nhân viên đã có được những khoảng thời gian
hợp lý cho công việc và an tâm tận hưởng ngày nghỉ với người thân. Lợi ích
gì đã đến với HP? Mức chi phí cho lao động tăng ca giảm 36%, nhân viên
sẵn lòng ở lại với công việc, cho nên những chi phí tuyển dụng và đào tạo
đều giảm mạnh.
Xin lưu ý là thời gian làm việc linh hoạt không phải là cách duy nhất
để gia tăng cảm giác hài lòng của đội ngũ nhân viên. Dưới đây là một vài
cách khác giúp bạn ngày càng tăng được lòng trung thành cũng như sự cống
hiến của nhân viên:
Mang đến cho nhân viên tinh thần trách nhiệm
Hầu hết những khảo sát đều cho thấy nguyên nhân chủ yếu của lòng
tự hào và sự toại nguyện nơi nhân viên chính là cảm thấy thành tích lao động
của mình có được từ tinh thần trách nhiệm. Nếu đã không tin nhân viên của
mình đủ sức suy nghĩ và hành động theo đúng trách nhiệm thì có lẽ bạn đã
không nên thuê họ ngay từ đầu.
Thể hiện sự tôn trọng
Những công ty nào thật sự trân trọng nhân viên thường được đội ngũ
nhân viên biết ơn và cống hiến không ngừng. Hãy chỉ cho nhân viên thấy
rằng bạn tôn trọng và đánh giá cao về họ. Tất nhiên, bạn cũng nên tỏ ra cảm
ơn họ thông qua việc tổ chức những buổi tiệc nhẹ, bình chọn nhân viên của
tháng...
Chấp nhận tất cả mọi người
Nhân viên không phải là những robot. Họ đều có cuộc sống của riêng,
những sở thích, bè bạn và gia đình và hầu hết họ đều đang đấu tranh để đạt
đến sự cân bằng giữa công việc và gia đình. Trong khi các công ty không thể
đáp ứng một cách thỏa đáng mọi nhu cầu bức thiết của họ thì việc giới chức
quản lý cố gắng chấp nhận những nhượng bộ đối với một số trường hợp như
cho phép nhân viên kéo dài thời gian nghỉ trưa hoặc cho phép các nhân viên

bán hàng tự quyết định thời gian đi công tác xa…
Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người
Nhân viên nào cũng ước muốn có những bước tiến trong sự nghiệp.
Vì vậy, nhà quản lý nên thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả nhân
viên.
Một khi được áp dụng trong tổ chức, cách làm trên xem ra có tính
hiệu quả khá cao. Ví dụ, Tập đoàn Ernes&Young đã tiết kiệm hơn 40 triệu
USD trong nhiều năm nhờ vào việc giảm thiểu số vòng quay thay đổi nhân
lực, còn Ngân hàng First Tennessee đã tăng lợi nhuận lên thêm 106 triệu
USD chỉ trong vòng hai năm và tăng mức lợi nhuận lên hơn 50%.
Tóm lại, những cách làm hài lòng nhân viên và làm giảm cảm giác
nhàm chán với công việc hoàn toàn có thể được tiến hành và tạo nên những
thành công nhất định để dù một nhân viên có tinh thần làm việc thấp đến đâu
vẫn có thể trở nên nhiệt tình, hăng hái. Tất nhiên nó cần ở người chủ sự sáng
tạo nhằm tạo nên một môi trường làm việc tốt và thôi thúc cấp dưới cống
hiến tài năng.
2. Cái gì đang động viên kích thích người lao động?

Động cơ kinh tế
Người lao động chân tay làm việc trước hết vì động cơ kinh tế để
mong có thu nhập cao, bảo đảm cho bản thân và gia đình họ một cuộc sống
no đủ. Đây là động cơ quan trọng và có tính trực tiếp của người lao động ở
mọi nơi, mọi lúc trên thế giới. Hơn nữa ngoài các khoản thu nhập từ thù lao
hoặc tiền công lao động mà họ trực tiếp làm ra: họ hầu như không có các
khoản thu nhập nào khác (đi nước ngoài, quà biếu, khen thưởng, thù lao hội
họp v.v...): nên buộc họ phải ra sức làm việc tại chính chỗ công tác của
mình. Ứng vói động cơ làm việc này là phương pháp kinh tế trong quản lý
kinh tế: đây là phương pháp chủ yếu để quản lý con nghười trong hoạt động
kinh tế và cả trong lĩnh vực hoạt động khác.
Động cơ sợ

Người lao động chân tay còn hoạt động vì động cơ kỷ cương, quy chế
của nơi làm việc. Đây cũng là một động cơ làm việc quan trọng, vì người lao
động thường chỉ mong có được một cuộc sống có thu nhập ổn định, họ rất sợ
bị sa thải, hoặc bị buộc thay đổi chỗ làm việc từ nơi có thu nhập cao sang
nơi có thu nhập thấp. Họ luôn phải cố gắng làm việc tốt để bảo vệ vị trí công
tác của mình (họ sợ bị sa thải, sợ bị thu nhập kém, sợ cấp trên trù úm, sợ bị
lạc hậu v. v...). Ứng với động cơ làm việc này là phương pháp hành chính
trong quản lý kinh tế mà các nhà quản lý phải sử dụng kết hợp với các
phương pháp khác, nhất là phương pháp kinh tế.
Động cơ thay đổi, vươn lên
Người lao động chân tay còn làm việc vì động cơ phấn đấu vươn lên
nhằm cải thiện được vị thế công tác của mình. Họ mong muốn được đề bạt
sang một chức vụ khác quan trọng hơn để có thu nhập cao: để có quyền
khống chế, chi phối người
khác. Người lao động chân tay còn có những mong muốn được cấp
trên chú ý để đưa họ đi bồi dưỡng , hoặc chuyển cho họ từ lao động tay chân
sang lao động quản lý hoặc kỹ thuật. Số này tuy không nhiều, nhưng luôn
luôn xuất hiện ở mọi tổ chức và cộng đồng xã hội. Người lao động chân tay
còn có không ít người mong muốn được tham gia vào tổ chức chính trị của
Đảng cầm quyền (vì mục tiêu chính trị, tư tưởng hoặc kinh tế).
Động cơ quán tính, thói quen
Người lao động chân tay còn làm việc vì động cơ thói quen mang tính
quán tính, sức ỳ: họ làm việc mà không cần suy nghĩ để tìm ra một sự thay
đổi nào khác, họ luôn bảo lưu ý nghĩ làm việc ban đầu cố hữu của mình. Đây
là một nhược điểm cố hữu của nhiều người, họ bận rộn quan tâm đến công
việc làm của mình và không còn nghĩ đến các công việc khác, cái mà người
ta gọi là "lòng yêu nghề", họ cho cuộc sống mà họ đang thực hiện là một sự
hợp lý: ít có khi thử suy ngẫm kỹ về việc mình làm để thay đổi, cải biến nó.
Chẳng hạn như ở nước ta hiện nay, có nhiều người lao động dù biết
nếu làm cho các công ty liên doanh người ngoài nước sẽ có thu nhập cao:

nhưng họ vẫn muốn vào làm việc ở các cơ quan nhà nước, để được vào biên
chế (làm công nhân viên chức của nhà nước): nhờ đó có một tương lai ổn
định và đảm bảo hơn: họ không muốn bị nước ngoài bóc lột, họ có lòng tự
trọng dân tộc của mình. Nhưng cũng có trường hợp ngược lại, đó là những
người đã làm việc ở các doanh nghiệp Nhà nước nhưng họ chỉ làm việc hết
sức cầm chừng trong phạm vi nghĩa vụ tối thiểu được quy định để rồi về nhà
làm việc khác có thu nhập cao hơn. Họ làm việc ở doanh nghiệp Nhà nước
cốt chỉ giữ được một chỗ biên chế của Nhà nước mà thôi. Các vấn đề lớn về
thời cuộc họ rất ít quan tâm, thiếu thông tin và phó mặc cho nhà cầm quyền
định đoạt hộ.
Động cơ cạnh tranh không bị thua kém người khác
Người lao động chân tay còn có những người làm việc vì động cơ
cạnh tranh lẫn nhau (cá nhân với cá nhân, tổ đội với tổ đội...) để không thua
chị kém em, để khỏi bị người khác coi thường. Họ làm việc có tính ăn thau,
tính đồng đội, tính tự ái ganh đua cá nhân.
Động cơ trách nhiệm, ý thức
Người lao động còn làm việc vì lương tâm, trách nhiệm. Đó là những
người lao động có đạo đức, có lòng tự trọng. Họ làm việc vì lương tâm, trái
với lòng tự trọng của mình. Đây là những đặc điểm tốt trong quản lý kinh tế
mà nhà quản lý cần khai thác thông qua các phương pháp giáo dục vận động
trongquản lý
Tất cả các động cơ nói trên đều cần được nhà quản lý nghiên cứu,
khai thác, sử dụng theo hướng tạo ra năng suất, chất lượng hiệu quả cao mà
vẫn duy trì được các đặc trưng ưu việt của con người xã hội chủ nghĩa (có
tinh thần tập thể cao, yêu nước, yêu Tổ quốc, lao động sáng tạo, chấp nhận
cạnh tranh để phấn đấu vươn lên.)
3. Biện pháp thích ứng trong quản lý để đạt được hiệu quả cao:
Người quản lý phải tự hỏi điều gì sẽ xảy ra khi nhu cầu không được
đáp ứng? Mục tiêu không đạt được? Người lao động không có động lực làm
việc?

 Đương đầu
 Tìm mục tiêu thay thế
 Tổ chức trả đũa người quả lý
 Phản ứng không lành mạnh
 Bất đồng nhận thức. Biểu hiện : Phớt lờ, giảm tiếp nhận các thông
tin mới, thay đổi thái độ cảm nghĩ
 Khó chịu bực bội cá nhân
Những phát sinh này thật khiến các nhà quản lý phải điên đầu. Vậy
làm sao để khích lệ được nhân viên nâng cao năng suất? Đâu là những
phương pháp khích lệ không mang lại hiệu quả? Dưới đây là một số gợi ý
của các chuyên gia nhân sự:
Động lực tài chính
Dĩ nhiên, nếu công ty trả lương cao, nhân viên sẽ làm việc tốt. Khi
công ty thưởng thêm cho nhân viên vì thành quả đã đạt được, họ sẽ rất vui
(trừ khi họ mong nhận được số tiền thưởng lớn hơn). Nói chung, nhân viên
sẽ làm với năng suất cao hơn khi được công ty tăng thêm thu nhập.
Tuy nhiên, nhiều kết quả khảo sát cho thấy sự hài lòng này không kéo
dài. Trong vòng sáu tháng, các cá nhân sẽ quen với số tiền được thưởng
thêm và nó không còn tạo ra tác động như trong tuần hay tháng đầu tiên họ
được nhận. Lý do là vì tiền không thể liên tục thúc đẩy con người.
Động lực tốt nhất để khích lệ nhân viên cố gắng là sự thừa nhận và vị
thế. Ví dụ một nhân viên bán được nhiều sản phẩm hơn các đồng nghiệp và
được giám đốc khen thưởng công khai thì người được nhận thưởng còn cảm
thấy tự hào về thành quả của mình. Được thừa nhận và chứng tỏ được vị thế
chính là hai nguồn động viên chính yếu.
Làm cho nhân viên thấy vui
Nhiều công ty cố gắng đủ mọi cách để nhân viên được vui, nơi có
phòng giải trí, nơi gắn điện thoại đường dài miễn phí. Tất cả nỗ lực này dựa
trên quan điểm nếu nhân viên được thư giãn trong giờ giải lao, họ sẽ có thêm
động lực để gia tăng năng suất. Vậy mà trong thực tế, cách làm này không

mang lại hiệu quả mong đợi.
Nhân viên rất thích khi được thoải mái trong giờ nghỉ nên họ mong
đến lúc giải lao và lần lữa muốn kéo dài thời gian này. Hậu quả là sự vui thú
mà công ty tạo ra cho họ không giúp nâng cao chất lượng làm việc tốt hơn.
Bỏ qua mâu thuẫn
Một số người, đặc biệt là những người có chuyên môn cao, rất thích
khi có mâu thuẫn. Nhưng phần đông giới chủ và nhân viên thường muốn để
yên mọi chuyện hoặc “cứ cho qua rồi sẽ đâu vào đó” thay vì tìm cách chủ
động giải quyết. Nhiều giám đốc cố gắng giành thiện cảm từ nhân viên nên
không hoàn thành trách nhiệm dàn xếp tranh chấp nhanh gọn. Việc bỏ qua
những hành vi, cách ứng xử có vấn đề của nhân viên không giúp giải quyết
được gốc rễ của mâu thuẫn.
Có một vài người không thể khích lệ được
Đây là cách nghĩ sai hoàn toàn. Ai cũng đáp ứng khi được khích lệ,
chỉ là mỗi người chịu tác động bởi những động lực khác nhau mà thôi. Chỉ
cần dạo một vòng văn phòng, ban quản lý sẽ thấy một số nhân viên lén lút
chơi game trên máy tính, số khác thì gửi mail cá nhân. Không phải họ không
chú tâm làm việc vì họ thuộc loại không thể khích lệ. Có thể lúc đó họ đang
được công ty dùng biện pháp khích lệ không phù hợp nên chẳng tạo ra được
hiệu quả gì cho họ và cho cả công ty.
Thách thức ở đây là lãnh đạo phải khám phá cho được mỗi cá nhân
thích những gì, và tích hợp những yếu tố này vào bảng mô tả công việc của
họ (tất nhiên giả định là nhân viên đó xứng đáng được công ty giữ lại).
Không cần phải khích lệ nhân viên thông minh