Giải pháp nâng cao năng lực cho cán bộ quản lý cấp trung tại công ty điện lực nghệ an

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI


Style Definition: Heading 3: Font: 14 pt, (none), Justified
Style Definition: TOC 1: Level 1
Style Definition: TOC 2: Font: 14 pt, Line spacing:
Multiple 1.3 li, Tab stops: 6.1", Right,Leader: … + Not at
6.13" + 6.29"
Style Definition: TOC 3: Font: 14 pt, Italic, Not Expanded
by / Condensed by
Style Definition: TOC 4: Font: Italic, Do not check spelling
or grammar, Justified, Indent: Left: 0.2", Line spacing:
Multiple 1.3 li, Tab stops: 6.1", Right,Leader: …
Style Definition: Ba: Font: 14 pt, Italic, Centered

NGUYỄN THẠC ĐỨC

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CHO CÁN BỘ
QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC
NGHỆ AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI, 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI


NGUYỄN THẠC ĐỨC

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CHO CÁN BỘ
QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC
NGHỆ AN

CHUYÊN NGHÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN DANH NGUYÊN

HÀ NỘI, 2019


LỜI CAM ĐOAN

Formatted: Width: 8.26", Footer distance from edge:
0.55", Not Different first page header

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tơi. Các số
liệu đã nêu trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, trung thực. Các kết quả của
luận văn chưa được công bố trong các cơng trình khác. Các thơng tin, trích
dẫn trong luận văn đều đã được ghi rõ nguồn gốc./.
Tác giả

Nguyễn Thạc Đức

Formatted: Font: 14 pt, Font color: Auto

LỜI CẢM ƠN
Formatted: Font color: Auto

Trong quá trình thực hiện đề tài: “Giải pháp nâng cao năng lực cho cán
bộ quản lý cấp trung tại Công ty Điện lực Nghệ An”, tôi đã nhận được sự

Formatted: Font: 14 pt, Font color: Auto
Formatted: Font: 14 pt
Formatted: Font: 14 pt, Font color: Auto

hướng dẫn, giúp đỡ, động viên của nhiều cá nhân và tập thể. Tôi xin được bày
tỏ sự cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các cá nhân và tập thể đã tạo điều kiện
giúp đỡ tôi trong học tập và nghiên cứu.
Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của giáo viên hướng dẫn
TS. Nguyễn Danh Ngun. Tơi xin cảm ơn sự giúp đỡ, đóng góp nhiều ý kiến
quý báu của các nhà khoa học, các thầy, cô giáo Viện kinh tế và quản lý,
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội.
Trong quá trình thực hiện đề tài, tơi cịn được sự giúp đỡ và cộng tác
của các đồng chí tại các địa điểm nghiên cứu, tôi xin chân thành cảm các bạn
bè, đồng nghiệp, và gia đình đã tạo điều kiện mọi mặt để tơi hồn thành đề tài
nghiên cứu này.
Tơi xin bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc đối với mọi sự giúp đỡ quý báu đó.
Xin chân thành cảm ơn!

Formatted: Normal, Justified, Indent: First line: 0.49",
Line spacing: 1.5 lines, No widow/orphan control
Formatted: Font: 14 pt, Bold, Italic, Font color: Auto
Formatted: Vietnamese

i


TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Formatted: Font: 14 pt, Not Italic

NGUYỄN THẠC ĐỨC
Formatted: Font: 14 pt, Not Italic

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CHO CÁN BỘ QUẢN LÝ
CẤP TRUNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC NGHỆ AN
CHUYÊN NGHÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ NGÀNH: CB170024

Formatted: Font: Not Italic
Formatted: Font: 14 pt, Not Italic

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Formatted: Font: 14 pt, Not Italic

Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Danh Nguyên
Formatted: Font: 14 pt, Not Italic

ii


HÀ NỘI, 2019

iii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .........................................................................................................
LỜI CẢM ƠN .............................................................................................................. i
DANH MỤC HÌNH ................................................................................................... iv
DANH MỤC BẢNG ................................................................................................... v
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu .................................................................................. 1
2. Tổng quan nghiên cứu. ............................................................................................ 2
3. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................ 4
4. Câu hỏi nghiên cứu. ................................................................................................ 4
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. .......................................................................... 5
6. Phương pháp nghiên cứu......................................................................................... 5
7. Kết cấu luận văn. ..................................................................................................... 6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ
CẤP TRUNG TRONG DOANH NGHIỆP ............................................................. 7

1.1. Cán bộ quản lý cấp trung trong công ty. ...........................................................7
1.1.1 Khái niệm và phân loại cán bộ quản lý cấp trung. ................................... 7
1.1.2. Vai trò và đặc điểm cán bộ quản lý cấp trung......................................... 9
1.2. Năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong công ty.......................12
1.2.1. Khái niệm năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung. .................. 12
1.2.2. Các yếu tố cấu thành năng lực của cán bộ quản lý cấp trung. .............. 13
1.2.3. Các tiêu chí đánh giá và khung năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp
trung................................................................................................................. 16
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực của cán bộ quản lý cấp trung. .......... 20
1.3.1 Yếu tố xã hội. ......................................................................................... 20
1.3.2 Yếu tố công ty. ....................................................................................... 22

1.3.3 Yếu tố người lao động. ........................................................................... 27
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1.......................................................................................... 29
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN
LÝ CẤP TRUNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC NGHỆ AN ................................ 30

2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Điện lực Nghệ An. .....................................30
i

Formatted: Top: 0.98", Bottom: 0.98"


2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển............................................................. 30
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động của Công ty. ....................... 33
2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty. .................................................... 33
2.1.4. Chức năng và nhiệm vụ các phòng ban. ............................................... 34
2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2017 –
2018. ................................................................................................................ 38
2.2.Thực trạng về đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung tại Cơng ty Điện lực Nghệ
An..............................................................................................................................41
2.2.1. Thực trạng về trình độ đào tạo. ............................................................. 41
2.2.2. Thực trạng về sự phù hợp giữa chun ngành đào tạo với vị trí cơng tác
của cán bộ quản lý cấp trung. .......................................................................... 42
2.2.3. Cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung theo giới tính. ...................... 41
2.2.4. Cơ cấu cán bộ quản lý cấp trung theo độ tuổi, thâm niên công tác. ..... 42
2.3. Kết quả nghiên cứu – khảo sát, đánh giá về thực trạng năng lực cán bộ
quản lý cấp trung tại Công ty Điện lực Nghệ An. ............................................44
2.3.1. Yêu cầu về năng lực cán bộ quản lý cấp trung. ...........................................44
2.3.2. Thực trạng về kiến thức cán bộ quản lý cấp trung. ............................... 44
2.3.3. Thực trạng về kỹ năng cán bộ quản lý cấp trung. ................................. 46
2.3.4. Thực trạng về thái độ cán bộ quản lý cấp trung. ................................... 56

2.4. Đánh giá về năng lực cán bộ quản lý cấp trung tại công ty sản xuất kinh
doanh điện. ...............................................................................................................58
2.4.1. Đánh giá theo tiêu chí. .......................................................................... 58
2.4.2. Điểm mạnh. ........................................................................................... 60
2.4.3. Điểm yếu. .............................................................................................. 63
2.4.4. Nguyên nhân của các điểm yếu............................................................. 65
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2.......................................................................................... 68
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO
NĂNG LỰC CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN
LỰC NGHỆ AN....................................................................................................... 69

3.1. Mục tiêu phát triển và phương hướng nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ
ii


quản lý cấp trung của Công ty Điện lực Nghệ An đến năm 2025. .......................69
3.1.1. Mục tiêu phát triển của Công ty Điện lực Nghệ An đến năm 2025. .... 69
3.1.2. Phương hướng nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung
của Công ty Điện lực Nghệ An. ...................................................................... 71
3.2. Giải pháp nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung tại Cơng
ty Điện lực Nghệ An đến năm 2025. ......................................................................72
3.2.1. Nhóm giải pháp về hoàn thiện bộ máy tổ chức của cơng ty. ................ 72
3.2.2. Nhóm giải pháp về hồn thiện công tác tuyển dụng và sử dụng đội ngũ
cán bộ quản lý cấp trung. ................................................................................ 74
3.2.3. Nhóm giải pháp về hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển đội ngũ
cán bộ quản lý cấp trung. ................................................................................ 77
3.2.4. Nhóm giải pháp về hồn thiện cơng tác đánh giá đội ngũ cán bộ quản
lý cấp trung. .................................................................................................... 84
3.2.5. Nhóm giải pháp về tạo động lực làm việc cho ngũ cán bộ quản lý
cấp trung. ........................................................................................................ 86

3.2.6. Các giải pháp khác. ............................................................................... 88
3.3 Kiến nghị. ...........................................................................................................90
3.3.1. Đối với Công ty: .................................................................................... 90
3.3.2. Đối với Tổng công ty: ........................................................................... 90
3.3.3. Đối với Nhà nước: ................................................................................. 90
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3.......................................................................................... 93
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 94
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 93
PHỤ LỤC ................................................................................................................ 96

iii


DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH
Sơ đồ 01: Sơ đồ bộ máy quản lý tại Công ty Điện lực Nghệ An .............................. 33
Hình 2.1. Tỷ lệ trình độ đào tạo của cán bộ quản lý cấp trung (2016 - 2018) ......... 42
Hình 2.2. Tỷ lệ cơ cấu cán bộ quản lý cấp trung theo giới tính ................................ 42
Hình 2.3. Tỷ lệ cơ cấu CBQLCT phân theo độ tuổi năm 2018 ................................ 43

iv

Formatted: Font: Not Italic
Formatted: Font: Not Italic


DANH MỤC BẢNG

Formatted: Font: Not Italic

Bảng 2.1:Kết quả kinh doanh của Công ty Điện lực Nghệ An năm 2016- 2018 ...... 39

Bảng 2.2. Trình độ đào tạo của cán bộ quản lý cấp trung (2016 - 2018).................. 41
Bảng 2.3: Khảo sát tính phù hợp giữa chuyên ngành đào tạo với vị trí làm việc của
cán bộ quản lý cấp trung ........................................................................................... 43
Bảng 2.4. Cơ cấu cán bộ quản lý cấp trung theo giới tính năm 2016 - 2018 ........... 41
Bảng 2.5. Cơ cấu cán bộ quản lý cấp trung phân theo độ tuổi năm 2017- 2018 ...... 43
Bảng 2.6: Thực trạng về kiến thức cán bộ quản lý cấp trung ................................... 45
Bảng 2.7: Thực trạng về kỹ năng cán bộ quản lý cấp trung ..................................... 46
Bảng 2.8: Thực trạng về thái độ cán bộ quản lý cấp trung. ...................................... 57
Bảng 2.9. Kết quả hồn thành cơng việc của CBQLCT từ năm 2016-2018............. 59
Bảng 2.10: Mức độ hài lòng của nhân viên đối với cán bộ quản lý tại công ty ........ 60
Formatted: Justified

v


PHẦN MỞ ĐẦU

Formatted: Font: Not Italic
Formatted: Top: 0.98", Bottom: 0.98"
Formatted: Font: Not Italic

1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu

Formatted: Font: Bold, Not Italic

Trong công cuộc xây dựng và phát triển ở nước ta hiện nay, Quá trình

Formatted: Font: 14 pt

hội nhập kinh tế quốc tế đã đưa lại nhiều cơ hội và thách thức đối với các

công ty Việt Nam. Với bối cảnh cạnh tranh diễn ra khốc liệt trên nhiều lĩnh
vực, bất kỳ kì một cơng ty nào cũng cần phải phát huy tốt năng lực của đội
ngũ nhân lực trong cơng ty của mình.
Trong cơng ty, vai trò của mỗi một nhân sự thuộc bộ phận và đảm nhiệm
ở vị trí hoạt động nào cũng đều rất quan trọng. Tuy vậy, điều cần nhấn mạnh
là vai trò của đội ngũ cán bộ quản lí cấp trung địi hỏi họ khơng thể chỉ cần có

Formatted: Font: 14 pt

trình độ chuyên môn là đủ mà họ phải là những người năng động, sáng tạo,
nhạy bén, có kiến thức trong nhiều lĩnh vực. Các nhà quản lý cấp trung là

Formatted: Font: 14 pt

những cán bộ cốt cán trong các tổ chức, bộ phận bởi họ là cầu nối liên kết

Formatted: Font: 14 pt

giữa việc quản lý cấp cao với toàn bộ phần cịn lại của cơng ty. Nhà quản lý
cấp trung đóng vai trị quan trọng trong việc điều hành cơng ty, họ được coi là
mắt xích liên kết giữa tầm nhìn của lãnh đạo cấp cao với những người trực
tiếp thực hiện. Bởi những nhà quản lý cấp trung là những người truyền đạt,
lên kế hoạch, quản lý và biến các ý tưởng của lãnh đạo cấp cao thành hiện
thực. Và bên cạnh đó, chính những người quản lý cấp trung lại là những
người chuyển những thông tin lên cho quản lý cấp cao về mong muốn của
những người lao động, khách hàng và các đối tác…để nhà quản lý cấp cao có
những chiến lược quản lý, kinh doanh phù hợp hơn, mang lại hiệu quả kinh
doanh cho công ty.
Với vai trò quan trọng như vậy, nâng cao năng lực của đội ngũ quản lí
cấp trung là điều khơng thể thiếu. Chỉ có nâng cao năng lực, bồi dưỡng năng

lực cho đội ngũ quản lí cấp trung mới có thể khơi gợi và phát huy khả năng đề
xuất, quản lí của nhân lực cấp trung.

1


Công ty Điện lực Nghệ An là một đơn vị có bề dày lịch sử hình thành
và phát triển 60 năm. Trải qua bao thăng trầm đổi thay, Nhà máy điện Vinh Sở Điện lực Nghệ Tĩnh - Sở Điện lực Nghệ An - nay là Công ty Điện lực
Nghệ An ln nỗ lực phấn đấu và hồn thành xuất sắc sứ mệnh lịch sử của
mình. Các thế hệ CBCNV Nhà máy điện Vinh năm xưa, Công ty Điện lực
Nghệ An ngày nay tự hào đã đóng góp một phần khơng nhỏ năng lực, trí tuệ
vào sự nghiệp giải phóng dân tộc, thống nhất đất nước, xây dựng và bảo vệ
Tổ quốc, đặc biệt cùng các ngành, nghề và nhân dân cả nước thực hiện thắng
lợi sự nghiệp công nghiệp hố - hiện đại hố hiện nay.
Thời gian qua, Cơng ty luôn quan tâm tới việc nâng cao năng lực cán
bộ quản lý, đặc biệt là cán bộ quản lý cấp trung, bởi vì cán bộ quản lý cấp
trung là cầu nối giữa Ban giám đốc với cán bộ cấp cơ sở, người xây dựng các
chiến lược bộ phận trên cơ sở chiến lược phát triển của Công ty, người trực
tiếp điều hành hoạt động của các đơn vị thành viên nhằm thực hiện thành
công chiến lược của Công ty. Tuy nhiên, hiện nay, một bộ phận cán bộ quản
lý cấp trung đảm nhiệm công việc trong hoạt động sản xuất kinh doanh năng
lực quản lý còn hạn chế, bất cập, chưa đáp ứng được yêu cầu công việc, nhất
là trong bối cảnh kinh tế chính trị thế giới và trong nước diễn biến phức tạp,
có nhiều thách thức.
Từ yêu cầu cấp thiết trên, tác giả quyết định thực hiện đề tài “Giải
pháp nâng cao năng lực cho cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty Điện lực
Nghệ An” nhằm nâng cao năng lực quản lý cấp trung của Công ty Điện lực
Nghệ An trong nền kinh tế mở ở Việt Nam hiện nay.
2. Tổng quan nghiên cứu.

Formatted: Font: Bold

Trong thời gian qua, các cơng trình nghiên cứu về cán bộ quản lý nói
chung và cán bộ quản lý cấp trung nói riêng khá đa dạng và được đề cập đến
rất nhiều trong các nghiên cứu trong nước (các tạp chí, bài báo khoa học, hội
thảo, các sách tham khảo, luận văn, luận án...). Cụ thể:

2

Formatted: Font: Bold
Formatted: Font: 14 pt


Luận án “Nâng cao năng lực quản lý của giám đốc công ty nhỏ và vừa
trên địa bàn Hà Nội”. Luận án tiến sỹ của Đỗ Anh Đức, năm 2017). Đề tài
phân tích so sánh các quan điểm về “năng lực” nói chung, luận án đã làm rõ
khái niệm về năng lực quản lý của đối tượng giám đốc công ty với 3 yếu tố
cấu thành là: kiến thức quản lý, kỹ năng quản lý và thái độ/phẩm chất cá
nhân. Xuất phát từ đặc thù loại hình cơng ty nhỏ vả vừa (DNNVV), luận án
đã xây dựng mới một hệ thống tiêu chí và khung năng lực thích ứng để đánh
giá năng lực quản lý của giám đốc DNNVV trên địa bàn Hà Nội. [3]
Đề tài “Đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung tại
Văn phịng Tổng cơng ty Quản lý bay Việt Nam”. Luận văn thạc sỹ của
Nguyễn Thị Ngọc Bích, năm 2013. Luận văn đã đánh giá NLQL của đội ngũ
CBQL cấp trung tại TCT QLBVN. Chỉ ra được nhưng mặt còn tồn tại, hạn
chế cần khắc phục về NLQL của CBQL cấp trung tại Văn phịng TCT
QLBVN. Từ đó đưa ra một số kiến nghị giải pháp nhằm nâng cao NLQL của
CBQL cấp trung. [11]
Đề tài: “Đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong
các công ty du lịch lữ hành tại Đồng Nai . Nguyễn Quang Ánh Trường Đại

học Khoa học Xã hội và Nhân văn Luận văn ThS. Du lịch, năm 2016. Đề tài
hệ thống hóa một số vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến kinh doanh du
lịch lữ hành, công ty du lịch lữ hành, tìm hiểu vị trí vai trị chức năng và
nhiệm vụ của cán bộ quản lý cấp trung cũng như năng lực quản lý của cán bộ
quản lý cấp trung trong các công ty du lịch lữ hành. Từ đó phân tích, đánh giá
thực trạng về năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong các công ty
du lịch lữ hành thông qua 3 tiêu chí cấu thành năng lực quản lý là: kiến thức,
kỹ năng, thái độ để đưa ra các giải pháp về đào tạo và phi đào tạo nhằm nâng
cao năng lực của cán bộ quản lý cấp trung. [8]
Đề tài: “Nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung tại
Học viện cơng nghệ Bưu chính viễn thông”. Luận văn của Phạm Lê Huy,
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, năm 2017. Đề tài đã chỉ ra được năng lực
3


và khung năng lực quản lý của ban quản lý của học viện Bưu chính viễn thơng,
đánh giá thực trạng và đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cho từng
cấp quản lý. [9]
Có thể thấy tuy có khá nhiều cơng trình nghiên cứu khác nhau về năng
lực và nâng cao năng lực nhưng chưa có cơng trình nào nghiên cứu về năng
lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty Điện lực Nghệ An. Do
đó, đề tài nghiên cứu của tác giả hồn tồn độc lập và khơng trùng lặp với
các đề tài đã được nghiên cứu trước đó.
3. Mục tiêu nghiên cứu.

Formatted: Font: Bold

- Xác định khung nghiên cứu về năng lực quản lý của cán bộ quản lý

Formatted: Font: Bold

Formatted: Font: 14 pt

cấp trung tại công ty.
- Xác định yêu cầu năng lực quản lý và đánh giá thực trạng năng lực
quản lý của cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty Điện lực Nghệ An, chỉ ra các
điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân của các điểm yếu trong năng lực quản
lý của cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty.
- Đề xuất các giải pháp, nâng cao NLQL của CBQL cấp trung tại
Công ty Điện lực Nghệ An đáp ứng được yêu cầu trong thời đại hội nhập
kinh tế quốc tế hiện nay của đất nước.
4. Câu hỏi nghiên cứu.

Formatted: Font: Bold

Với các mục tiêu nghiên cứu nêu trên, 03 câu hỏi nghiên cứu được đặt ra
đối với kết quả của luận văn như sau:
-

CBQLCT của các cơng ty gồm có những năng lực gì?

-

Thực trạng năng lực của đội ngũ CBQLCT tại Công ty Điện lực Nghệ

An thông hiện nay ra sao? Đã đáp ứng được các yêu cầu về nhân lực của ban
giám đốc công ty và mục tiêu của công ty trong thời kỳ hội nhập hay chưa?
Những kết quả đạt được, những hạn chế nào của CBQLCT trong giai đoạn
hiện nay? Và có nguyên nhân từ đâu?
-

Những giải pháp nào để nâng cao năng lực của đội ngũ CBQLCT của

Công ty đáp ứng địi hỏi của Cơng ty Điện lực Nghệ An trong thời gian tới?
4

Formatted: Font: Bold
Formatted: Font: 14 pt


5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

Formatted: Font: Bold

- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Nội dung nghiên cứu: luận văn nghiên cứu giải pháp nâng cao năng
lực quản lý của cán bộ cấp trung tại Công ty Điện lực Nghệ An
+ Không gian nghiên cứu: Công ty Điện lực Nghệ An.
+ Thời gian nghiên cứu: Số liệu thứ cấp được thu thập từ năm 20172018, số liệu sơ cấp thu thập từ tháng 1 đến tháng 3 năm 2019, các giải pháp
đưa đề xuất đến năm 2025.
6. Phương pháp nghiên cứu.
6.1. Quy trình nghiên cứu
Các tài liệu, nghiên
cứu và báo cáo liên
quan
Thu thập các
số liệu thứ cấp
Quy định về chức
năng, nhiệm vụ của
CBQLCT

Phỏng vấn lãnh đạo
và CBQLCT của
Công ty
Thu thập các
số liệu sơ cấp
Điều tra lãnh đạo,
CBQLCT, nhân
viên cấp dưới.

5

Xác định yêu
cầu về năng lực
của CBQLCT

Đánh giá năng
lực hiện tại của
CBQLCT tại
Công ty

Các giải
pháp nâng
cao năng lực
của
CBQLCT
trong Công
ty

Formatted: Font: Bold

Formatted: Font: 14 pt


6.2. Phương pháp thu thập dữ liệu
a. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp.
- Thông qua số liệu thống kê, các nghiên cứu có liên quan, báo cáo tổng kết

Formatted: Font: Not Bold
Formatted: Font: Not Bold, English (United States)
Formatted: Font: 14 pt

của các năm do công ty cung cấp … Ngồi ra, dữ liệu cịn được thu thập từ sách
báo, tạp chí, internet và các cơng trình nghiên cứu của các tác giả trong và ngồi
nước.
- Thơng qua quy định về chức năng, nhiệm vụ của phòng ban, cán bộ và
các chính sách cũng như thể chế pháp luật.
b. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
- Phỏng vấn sâu:
+ Đối tượng phỏng vấn: Giám đốc Công ty, Giám đốc các đơn vị, phó
giám đốc và cơng nhân viên công ty
+ Nội dung phỏng vấn: Các yêu cầu về năng lực đối với CBQLCT, đánh
giá năng lực hiện tại của CBQLCT
- Điều tra, khảo sát (công cụ sử dụng: Phiếu điều tra):
+ Đối tượng điều tra: Điều tra 65 cán bộ quản lý cấp trung của Công ty.
+ Nội dung điều tra: Đánh giá thực trạng năng lực CBQLCT của Cơng ty.
c. Phương pháp phân tích số liệu
- Tiếp cận hệ thống thống kê, phân tích tổng hợp số liệu đồng thời so

Formatted: Font: 14 pt

sánh kết quả đạt được kết hợp với việc khảo sát điều tra thực tế.
- Sử dụng phần mềm EXCEL để xử lý số liệu.
7. Kết cấu luận văn.

Formatted: Font: Bold

Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực của cán bộ quản lý cấp trung
trong công ty.
Chương 2: Thực trạng năng lực của cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty
Điện lực Nghệ An.
Chương 3: Phương hướng và một số giải pháp nâng cao năng lực của
cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty Điện lực Nghệ An đến năm 2025.

6

Formatted: Font: Bold
Formatted: Font: 14 pt


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CỦA CÁN

Formatted: Font: Not Italic

BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG DOANH NGHIỆP

Formatted: Font: Not Italic

1.1. Cán bộ quản lý cấp trung trong công ty.
1.1.1 Khái niệm và phân loại cán bộ quản lý cấp trung.
1.1.1.1. Khái niệm cán bộ quản lý cấp trung.

Cán bộ quản lý là những người làm việc trong tổ chức, điều khiển công

Formatted: Font: 14 pt
Formatted: Indent: First line: 0"
Formatted: Font: 14 pt

việc của người khác và chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của họ.
Cán bộ quản lý cấp trung là nhà quản lý hoạt động ở dưới các cán bộ quản

Formatted: Font: 14 pt, Not Italic

lý cấp cao nhưng ở trên các cán bộ quản lý cấp cơ sở. Họ là người đưa ra các
quyết định chiến thuật, thực hiện các kế hoạch và chính sách của cơng ty,
phối hợp các hoạt động, các cơng việc để hồn thành mục tiêu chung.
Chức năng của một CBQLCT là quản lý, điều hành mọi công việc, hoạt
động của phịng ban chức năng mà mình phụ trách theo chiến lược của tổ
chức ở từng thời điểm và theo chỉ đạo trực tiếp từ giám đốc bộ phận, giám
đốc điều hành hoặc tổng giám đốc.
Do đó, CBQLCT cần phải có cả kỹ năng chun mơn và kỹ năng tư duy
tốt. Họ vừa phải đàm phán với cấp trên để có được mục tiêu thích hợp nhất,
quyền lợi chính đáng nhất cho phịng ban và cấp dưới của mình mà vẫn đảm
bảo tính hiệu quả cho cơng ty.
Bên cạnh đó Quản lý cấp trung chính là người trực tiếp quản lý đội ngũ
nhân viên, truyền đạt tư tưởng cấp cao cho nhân viên; Phê bình khi nhân viên
mắc lỗi, kết nối các nhân viên với nhau, tạo động lực để nhân viên hăng say
làm việc? cũng như việc nhìn nhận đánh giá năng lực làm việc của các cá
nhân từ đó truyền đạt cho lãnh đạo cấp cao. Đó là vai trị cũng như cơng việc
của nhà quản lý cấp trung. Họ là cách tay đắc lực của ban quản lý cấp cao
trong hiện thực chiến lược kinh doanh, là trụ cột và là đội ngũ kế cận đảm bảo
cho sự vận hành hiệu lực và hiệu quả của toàn bộ hệ thống quản lý. Cán bộ

quản lý cấp trung là đội ngũ không thể thiếu ở bất cứ công ty nào. Trong một
7

Formatted: Font: 14 pt


cơng ty đội ngũ này có thể chỉ là 2,3 người hưng con số này có thể lên tới
hàng trăm cũng như vài nghìn trong cơng ty khác. Họ là trưởng các phòng
ban, giám đốc các xưởng sản xuất nhỏ, hay tổ trưởng tổ kỹ thuật…. Tóm lại,
họ có một đặc điểm chung đó là: nhà quản lý cấp trung chịu trách nhiệm quản
lý hệ thống nhân viên dưới quyền mình dựa trên tư tưởng của nhà lãnh đạo
cấp trên
1.1.1.2. Phân loại cán bộ quản lý cấp trung

Formatted: Indent: First line: 0", Tab stops: 0.59", Left

a) Trong công ty, cán bộ quản lý cấp trung có thể phân chia theo các lĩnh
vực hoạt động như:
-

Cán bộ quản lý marketing, cán bộ quản lý nhân sự, cán bộ quản lý

sản xuất, cán bộ quản lý tài chính...
-

Cán bộ quản lý marketing: Là những người có quyền ra các quyết

định về chiến lược marketing và các kế hoạch tác nghiệp.
-

Cán bộ quản lý nhận sự: Là những người có quyền ra các quyết định

mang tính chiến lược về lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực, tập thể lao động,
phân tích nguồn nhân lực và kế hoạch tác nghiệp.
-

Cán bộ quản lý sản xuất: Là những có thẩm quyền ra các quyết định

mang tính tác nghiệp và các chiến lược sản phẩm, ngân quỹ phi tiền tệ.
- Cán bộ quản lý tài chính: Là những người có quyền ra các quyết định
chiến lược về nguồn lực tài chính, ngân sách... [19]
b) Phân chia theo chứcnăng của cán bộ quản lý thì cán bộ quản lý được
chia làm 3loại:
- Cán bộ lãnh đạo: Là người đứng đầu hệ thống, có một chức danh nhất

định. Chịu trách nhiệm về hệ thống mình phụ trách.
- Các chuyên gia: Là những người nằm trong bộ máy quản lý có trình
độ chun mơn sâu trong một lĩnh vực nào đó.
Một chuyên gia có chức năng nhiệm vụ như sau:
+ Thực hiện q trình thơng tin trong đó cơ bản là phân tích thơng tin.
+ Tham gia xây dựng các phương án quyết định, đề xuất kiến nghị về lựa
chọn phương án tối ưu.
8

Formatted: Font: 14 pt


+ Giúp cán bộ lãnh đạo chỉ đạo, thực hiện quyết định.
+ Có thể được ra quyết định khi được cấp trên uỷ quyền
1.1.2. Vai trò và đặc điểm cán bộ quản lý cấp trung.

1.1.2.1. Vai trò cán bộ quản lý cấp trung.
Người quản lý cấp trung giữ vai trò quan trọng nhất quyết định sự vận
hành thành bại của công ty. Họ là những cánh tay hỗ trợ đắc lực, đó là cầu nối
trung gian giữa nhân viên và nhà quản lý cao cấp. Trong công ty, các nhà
quản lý cấp trung là cốt cán trong các tổ chức, bộ phận bởi họ là cầu nối liên
kết giữa việc quản lý cấp cao với tồn bộ phần cịn lại của cơng ty. Họ như
“keo hồ kết dính trung gian giữa các cấp cao hơn và thấp hơn cũng như ngang
bằng cho những bộ phận khác.” Keo hồ kết dính trung gian này thường có
một vai trị rất quan trọng. Bởi những nhà quản lý cấp trung thường truyền đạt
được chiến lược cùng toàn cảnh hoạt động chung đến cấp tạo cho nó có được
ý nghĩa và đủ khả năng ứng dụng được cho những người lao động hàng ngày;
Và khi đó, chính những người quản lý cấp trung lại là những người hết sức lưu
tâm tới nhu cầu của những người lao động, đặc biệt là hiểu được tâm tư nguyên
vọng của người công nhân làm việc trong lĩnh vực điện lực, cung cấp thơng tin
đó lên cho những người quản lý cấp cao. Thêm vào đó, họ trở thành một tấm
đệm giữa những người quản lý cấp cao với những người lao động cấp thấp
hơn.
Theo ICI, Viện Kiểm sốt Nội bộ Hoa Kì, mơ hình cơ bản của một tổ
chức công ty thông thường bao gồm 3 tầng: Thứ nhất, xây dựng môi trường
quản lý. Thứ hai, hệ thống quản lý và thứ ba, thực hiện các hoạt động trong hệ
thống. Ở tầng thứ nhất, vai trò, trách nhiệm thuộc về Ban quản lý cấp cao của
công ty (Hội đồng quản trị + Ban điều hành) với các công việc cụ thể như
hoạch định chiến lược phát triển, xây dựng mơi trường cơng ty, văn hóa cơng
ty, cơ chế kiểm sốt mơi trường, chuẩn bị nguồn nhân lực…Tầng thứ hai, vai
trò và trách nhiệm thuộc về đội ngũ quản lý cấp trung với các nhiệm vụ chính
bên cạnh chun mơn của mình là xây dựng hệ thống, triển khai các nhiệm
9

Formatted: Font: 14 pt
Formatted: Indent: First line: 0"

Formatted: Font: 14 pt


vụ, yêu cầu của Ban quản lý cấp cao, triển khai cơng nghệ, kiểm sốt nhân sự,
quản trị rủi ro... Cuối cùng, tầng thứ ba thuộc các nhân viên văn phịng với
trình độ chun mơn để thực thi đúng cơng việc của mình.
Như vậy, trong cơng ty, vai trị của mỗi một nhân sự thuộc và đảm nhiệm
ở một tầng hoạt động đều rất quan trọng. Nhưng trong đó, điều cần nhấn
mạnh là vai trò của đội ngũ quản lý cấp trung địi hỏi họ khơng thể chỉ cần có
trình độ chuyên môn là đủ. “Vấn đề của họ không nằm ở chun mơn vì có
chun mơn thì khơng đủ để đáp ứng trọng trách được đặt ra. Họ phải có năng
lực quản lý hệ thống, quản lý và quản trị rủi ro”, TS. Quang Tùng Minh, Nhà
sáng lập Viện FMIT – Tổ chức đào tạo các chương trình Quản lý cấp trung –
cho biết. Thực tế ở các công ty coi nhẹ năng lực, vai trò của tầm quản lý cấp
trung, đều đã cho thấy đó chính là “lỗ hổng chết người” khiến công ty hoạt
động mà mất đi khung xương sống, mất nền tảng vững chắc. Sự nhầm lẫn vai
trị giữa các tầng hoạt động ở nhiều cơng ty cũng đã và đang lộ ra các lỗ hổng
này.
Có thể nói, đội ngũ cán bộ quản lý có vai trị vơ cùng quan trọng đối với
năng lực hoạt động của một tổ chức. CBQLCT các vai trò sau:
- Vai trị của người khai phá: ln quan tâm xem xét, nghiên cứu các xu
hướng mới và sự thay đổi của mơi trường, có những kết luận, đề xuất cần
thiết với tổ chức về hoạt động của đơn vị mình trên cơ sở những thay đổi này.
- Vai trò của người giao tiếp, quan hệ: đối với bên ngoài đơn vị mình là
đại diện cho tập thể mà người đó quản lý; đối với bên trong đơn vị là lãnh
đạo, liên kết mọi người để hoàn thành mục tiêu chung.
- Vai trị của người thơng đạt thơng tin: ln lắn

g nghe, thu thập

thông tin từ cấp dưới; phổ biến cho nhân viên các thơng tin có được từ cấp
trên; cung cấp thơng tin cần thiết của tổ chức ra bên ngồi.
- Vai trị của người huấn luyện: ln ủng hộ và tạo điều kiện cho nhân
viên phát triển khả năng, nâng cao kỹ năng nghiệp vụ.
- Vai trò làm xúc tác cho sự thay đổi: ln khuyến khích những ý tưởng
10


mới, xây dựng đề xuất cho sự thay đổi và thực hiện thay đổi.
- Vai trò của người kiến tạo những cơ hội học tập: luôn chú trọng vào
việc thực hiện mục tiêu xây dựng một tổ chức học tập.
- Vai trò của người ra quyết định: đây là vai trị quan trọng nhất của một
cán bộ quản lý.
Ngồi ra, các nhà quản lý cấp trung được coi là cầu nối liên lạc giúp
truyền đạt thông tin về các mục tiêu, chiến lược, chính sách…của cấp trên cho
các cấp dưới. Đồng thời họ cũng là người nắm giữ vai trò ra quyết định đối
với các vấn đề nằm trong phạm vi thẩm quyền của họ.
1.1.2.2 Đặc điểm cán bộ quản lý cấp trung trong công ty.
Đặc điểm của CBQLCT trong cơng ty trước hết là người có kỹ năng, trình
độ chun mơn, nghiệp vụ về quy trình, đặc điểm của ngành điện lực. Là
người quản lý, điều hành mọi công việc, hoạt động của phịng ban chức năng
mà mình phụ trách theo chiến lược của một công ty điện lực ở từng thời điểm
và theo chỉ đạo trực tiếp từ giám đốc bộ phận, giám đốc điều hành hoặc tổng
giám đốc.
Do đó, CBQLCT cần phải có cả kỹ năng chuyên môn và kỹ năng tư duy
tốt. Họ vừa phải đàm phán với cấp trên để có được mục tiêu thích hợp nhất,
quyền lợi chính đáng nhất cho phịng ban và cấp dưới của mình mà vẫn đảm
bảo tính hiệu quả cho cơng ty.
Trưởng – phó phịng tổ chức nhân sự: Phụ trách các công việc liên quan
tới quản lý, tổ chức, đào tạo lao động theo đúng chuyên ngành phù hợp với

nhiệm vụ, yêu cầu của từng vị trí làm việc, pháp chế, tiền lương và các chế
độ chính sách đối với người lao động nhằm phục vụ sản xuất kinh doanh đạt
hiệu quả cao nhất. Tham mưu cho Giám đốc công ty về tổ chức kết cấu bộ
máy làm việc và bố trí nhân sự, đảm bảo đúng người đúng việc.
Trưởng – phó Phịng kỹ thuật, an tồn: Quản lý chuyên sâu về các kỹ
thuật phục vụ thăm dò và điện lực, đảm bảo an toàn lao động trong khai thác
và đánh giá được chỉ tiêu chất lượng của điện lực.
Trưởng – phó phịng kế hoạch, kinh doanh: Giúp Giám đốc quản lý, lập
11

Formatted: Justified, Indent: First line: 0", Line spacing:
Multiple 1.45 li


kế hoạch sản xuất, kinh doanh, khai thác, tìm hiểu và phân tích thị trường
điện lực, đối tác đầu tư.
Trưởng – phó phịng kế tốn: Giúp quản lý tài chính, giám sát mọi hoạt động
kinh tế, tài chính; chỉ đạo thực hiện các cơng việc kế tốn, thống kê kinh tế và
hoạch tốn kinh tế của cơng ty. Đưa ra các giải pháp tài chính nhằm giảm thiểu
chi phí đầu vào: chi phí nhân cơng, chi phí ngun vật liệu, máy móc thiết bị,
nhà xưởng.
Giám đốc – phó giám đốc các Điện lực: Chịu trách nhiệm về xây dựng,
sản xuất, an tồn trong q trình quản lý vận hành lưới điện thuộc khu vực
mình quản lý, đưa ra các giải pháp khai thác hiệu quả, phát huy nguồn lực,
tăng hiệu quả cơng việc để hồn thành các chỉ tiêu về sản xuất kinh doanh mà
Cơng ty đã giao phó.
1.2. Năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong công ty.
1.2.1. Khái niệm năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung.
Người quản lý giữ vai trò quan trọng nhất quyết định sự vận hành thành

Formatted: Font: 14 pt

bại của doanh nghiệp. Nhưng, nhà quản trị doanh nghiệp không thể quản lý
hết đội ngũ nhân viên của mình mà họ cần những cánh tay hỗ trợ đắc lực, đó
là cầu nối trung gian giữa nhân viên và nhà quản trị cao cấp- hay còn gọi

Formatted: Font: 14 pt, Not Italic
Formatted: Font: 14 pt

là nhà quản lý cấp trung.

Formatted: Font: 14 pt, Not Italic

Năng lực được hiểu là kỹ năng, kiến thức và hành vi, thái độ của một cá

Formatted: Font: 14 pt

nhân để thực hiện một công việc nhất định.
Năng lực = Kiến thức + Kỹ năng + Hành vi, thái độ làm việc
Kiến thức: Hiểu một cách đơn giản, kiến thức là những hiểu biết của con
người về thế giới. Sự hiểu biết đó có bề rộng và chiều sâu.
Kỹ năng: Theo nghĩa thông thường, kỹ năng là khả năng áp dụng kiến
thức, tri thức khoa học vào thực tiễn để giải quyết một công việc cụ thể nào
đó. Kỹ năng chính là sự thành thạo của một cá nhân khi thực hiện một công
việc nhất định.
Hành vi, thái độ: là cách suy nghĩ và ứng xử có ý thức của từng cá nhân
12

Formatted: Font: 14 pt

khi làm việc. Thái độ làm việc ảnh hưởng đến tinh thần làm việc, xu hướng
tiếp thu kiến thức trong quá trình làm việc.
1.2.2. Các yếu tố cấu thành năng lực của cán bộ quản lý cấp trung.
1.2.2.1. Năng lực về kiến thức của cán bộ quản lý cấp trung.
Kiến thức của CBQLCT được coi là điều kiện đầu tiên của một người cán

Formatted: Font: 14 pt

bộ QLCT . Tiêu chí kiến thức thể hiện ở bằng cấp, chứng chỉ; cụ thể đó là
trình độ đào tạo và kiến thức chun mơn và khả năng hiểu biết về pháp luật:
Trình độ đào tạo: Là trình độ mà CBQLCT được đào tạo qua các
trường lớp có với chun mơn phù hợp với yêu cầu của công việc.
Kiến thức chuyên môn gồm các kiến thức cơ bản về về chuyên môn
nghiệp vụ trong ngành điện lực.
Hiểu biết về pháp luật là việc am hiểu về các chính sách pháp luật trong
lĩnh vực điện lực.
1.2.2.2. Năng lực về kỹ năng của cán bộ quản lý cấp trung
Tiêu chí kỹ năng là tiêu chí bao gồm các kỹ năng về hoạch định, tổ chức

Formatted: Font: 14 pt

và điều hành công ty, và tổ chức cơng việc cá nhân.
Hoạch định là q trình thiết lập các mục tiêu, xây dựng các chiến lược và
kế hoạch để thực hiện các mục tiêu. Trong quá trình này, nhà quản lý phải dự
kiến được các khó khăn, trở ngại, những biến động của mơi trường kinh
doanh và có những kế hoạch dự phòng.
Kỹ năng của CBQLCT là mức độ thành thạo trong các hoạt động, trong
công việc cụ thể nào đó; gồm các kỹ năng sau:
Kỹ năng tư duy: Là khả năng phát hiện vấn đề và tham mưu giải quyết

vấn đề một cách tự tin, sáng tạo, đúng pháp luật;
Phân tích và dự báo: Là kỹ năng hiểu biết về tình hình chính trị, kinh tế,
xã hội của đất nước, địa phương; nắm bắt kịp thời chủ trương, chính sách và
quy định của lĩnh vực điện lực; và có khả năng phân tích tình hình và dự báo
được xu thế phát triển của ngành điện lực.
Tầm nhìn chiến lược: Là kỹ năng biết xây dựng được tầm nhìn, sứ mạng,
13

Formatted: Font: 14 pt


các giá trị của công ty, nâng cao chất lượng, hiệu quả HĐSXKD của công ty,
đồng thời biết tuyên truyền và quảng bá về giá trị công ty nhằm tạo niềm tin
cho nhân viên và đối tác.
Thiết kế và định hướng triển khai: là khả năng xác định được các mục
tiêu ưu tiên trong hoạt động của công việc và tổ chức, Thiết kế và triển khai
các chương trình hành động nhằm thực hiện kế hoạch chiến lược phát triển
công ty và hướng mọi hoạt động của công ty vào mục tiêu nâng cao hiệu quả
HĐKD.
Kỹ năng lập kế hoạch: là kỹ năng tổ chức xây dựng kế hoạch của cơng ty
phù hợp với tầm nhìn chiến lược của cơng ty và biết xây dựng các phương án,
kế hoạch, các thể loại văn bản cụ thể trong công tác quản lý.
Kỹ năng tổ chức bộ máy và phát triển đội ngũ: đây là kỹ năng thể hiện
công tác quản lý đội ngũ nhân viên của người cán bộ. Người CBQLCT phải
biết xây dựng, tổ chức bộ máy công ty hoạt động hiệu quả; quy hoạch, tuyển
chọn, sử dụng và thực hiện đúng chế độ, chính sách đối với đội ngũ nhân viên, có
kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ nhân viên đáp ứng yêu cầu chuẩn hoá,
đảm bảo sự phát triển lâu dài của công ty; động viên đội ngũ nhân viên phát
huy sáng kiến xây dựng công ty, thực hành dân chủ ở cơ sở, xây dựng đoàn
kết ở từng bộ phận và trong công ty. Quan tâm đến đời sống tinh thần, vật

chất của nhân viên và kịp thời báo cáo, đề xuất, xin ý kiến chỉ đạo của lãnh
đạo đơn vị các vướng mắc, khó khăn trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.
Kỹ năng làm việc với con người: đây là một kỹ năng thể hiện khả năng
giao tiếp, trình bày vấn đề rõ ràng, lơ-gic; khả năng thuyết phục cấp trên,
đồng nghiệp hoặc nhân viên, biết lắng nghe để hiểu mong đợi của đối tác, của
nhân viên và chia sẻ kinh nghiệm và nghiệp vụ chuyên môn với đồng nghiệp
trong đơn vị.
Phát triển môi trường văn hóa cơng ty: VHDN có vai trị rất quan trọng
tạo nên thương hiệu, hình ảnh và tăng năng lực cạnh tranh cho cơng ty vì vậy,
người CBQLCT phải biết cùng với mọi người trong công ty xây dựng môi
14