Ứng dụng hệ thống kpi vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong công ty điện lực thường tín

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Ứng dụng hệ thống KPI vào đánh giá
thực hiện công việc của nhân viên trong
Cơng ty Điện lực Thường Tín
Dương Thúy Nghĩa


Ngành Quản Trị Kinh Doanh

Giảng viên hướng dẫn:
Viện:

PGS.TS. Lê Hiếu Học
Kinh tế và Quản Lý

HÀ NỘI - 2019

Chữ ký của GVHD


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đề tài luận văn của tơi khơng trùng lặp với các đề tài khóa
trước. Nội dung luận văn không sao chép của bất kỳ luận văn nào, nếu có gì
khơng trung thực tơi xin hồn toàn chịu trách nhiệm.
Hà nội, ngày

tháng 10 năm 2019
Học viên

Dƣơng Thúy Nghĩa

1


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô Viện Kinh tế và Quản lý Trƣờng Đại
học Bách Khoa Hà Nội đã nhiệt tình giảng dạy và truyền đạt cho tôi các kiến thức
quý báu trong suốt thời gian tôi theo học tại trƣờng, để tôi áp dụng hồn thành tốt
luận văn.
Tơi xin gửi lời cảm ơn tới PGS. TS. Lê Hiếu Học – ngƣời đã tận tình chỉ bảo,
hƣớng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn này.
Tơi xin trân trọng cảm ơn tới Ban lãnh đạo Công ty Điện lực Thƣờng Tín,
các bạn bè đồng nghiệp đã hỗ trợ, giúp đỡ tơi trong q trình thu thập thơng tin,
tham gia thảo luận và tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất giúp tơi triển khai và hồn
thành luận văn.
Cuối cùng, xin cám ơn các bạn học viên lớp Cao học 17AQTKD đã chia sẻ,
đóng góp nhiều ý kiến bổ ích cho bản luận văn của tôi.
Do hạn chế về mặt thời gian, trình độ và phƣơng thức thực hiện, bản luận
văn này có thể cịn nhiều điểm chƣa hồn thiện, rất mong nhận đƣợc sự đóng góp ý
kiến của các thầy cô, các anh chị và các bạn để giúp tơi hồn thiện hơn nữa đề tài
nghiên cứu của mình.
Xin chân thành cảm ơn!
Ngƣời thực hiện luận văn

Dƣơng Thúy Nghĩa

2

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN........................................................................................................ 1
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................. 2
MỤC LỤC ................................................................................................................... 3
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ......................................................................... 6
DANH MỤC BẢNG BIỂU......................................................................................... 7
DANH MỤC HÌNH VẼ .............................................................................................. 9
LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 10
CHƢƠNG I ............................................................................................................... 13
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC, HỆ THỐNG THẺ 13
ĐIỂM CÂN BẰNG, HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG & ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ ........ 13
CÔNG VIỆC KEY PERFORMANCE INDICATOR (KPI) .................................... 13
1.1. Tổng quan về đánh giá hiệu suất công việc ....................................................... 13
1.1.1. Khái niệm đánh giá hiệu suất công việc ..................................................... 13
1.1.2. Mục đích của đánh giá hiệu suất cơng việc ................................................. 13
1.2. Một số phƣơng pháp đánh giá hiệu suất công việc phổ biến ............................. 14
1.2.1. Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên .............................................................. 14
1.2.2. Phƣơng pháp phân bổ bắt buộc ................................................................... 15
1.2.3. Phƣơng pháp danh mục kiểm tra ................................................................. 15
1.2.4. Phƣơng pháp thang đo dựa trên hành vi ...................................................... 16
1.2.5. Phƣơng pháp chấm điểm ............................................................................. 18
1.2.6. Phƣơng pháp quản lý theo mục tiêu – (MBO) ............................................ 20
1.2.7. Tổng hợp các phƣơng pháp đánh giá hiệu suất công việc........................... 21
1.3. Phƣơng pháp đánh giá hiệu suất công việc theo BSC và KPI ........................... 24
1.3.1. Thẻ điểm cân bằng – BSC ........................................................................... 24
1.3.2. Chỉ số đánh giá hiệu suất công việc (KPI) .................................................. 34
1.3.3. Điều kiện áp dụng thành công phƣơng pháp BSC và KPI để đánh giá hiệu
suất công việc ........................................................................................................ 37
3

1.3.4. Quy trình triển khai BSC và KPI cho doanh nghiệp ................................... 39
1.3.5.Những khó khăn thách thức khi ứng dụng phƣơng pháp BSC và KPI tại ... 41
các doanh nghiệp Việt Nam. .................................................................................. 41
CHƢƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ VÀ ĐÁNH GIÁ HIỆU
SUẤT CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THƢỜNG TÍN .......................... 45
2.1. Tổng quan về Cơng ty điện lực Thƣờng Tín ...................................................... 45
2.1.1. Giới thiệu chung về Cơng ty điện lực Thƣờng Tín ..................................... 45
2.1.2. Kết quả kinh doanh của Cơng ty điện lực Thƣờng Tín giai đoạn từ 2014 đến
2018 và kế hoạch giai đƣợc giao giai đoạn 2019 – 2023....................................... 51
2.2. Thực trạng công tác đánh giá hiệu suất công việc tại công ty Điện lực Thƣờng
Tín…………….. ........................................................................................................ 58
2.2.1. Mục tiêu đánh giá: ....................................................................................... 58
2.2.2. Tiêu chí và thời gian đánh giá: .................................................................... 59
2.2.3. Quy trình đánh giá: ...................................................................................... 66
2.2.4. Những ngƣời tham gia đánh giá: ................................................................. 66
2.2.5. Kết quả đem lại............................................................................................ 66
CHƢƠNG III TRIỂN KHAI XÂY DỰNG CHỈ TIÊU KPI ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU
SUẤT CƠNG VIỆC TẠI CƠNG TY ĐIỆN LỰC THƢỜNG TÍN .......................... 70
3.1. Triển khai xây dựng chỉ tiêu KPI theo BSC đánh giá hiệu suất công việc tại
Công ty Điện Lực Thƣờng Tín. ................................................................................. 70
3.1.1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của Công ty Điện lực Thƣờng
Tín.

..................................................................................................................... 70

3.1.2. Phân tích mơ hình SWOT đối với Cơng ty Điện lực Thƣờng Tín .............. 70
3.1.3. Xây dựng bản đồ chiến lƣợc của Công ty Điện lực Thƣờng Tín. ............... 72
3.1.4. Xây dựng KPI cấp đơn vị, các bộ phận, tại các vị trí làm trong Cơng ty Đề

xuất áp dụng 11 mục tiêu chiến lƣợc (KPO), 33 KPI ............................................ 73
3.2. Áp dụng chỉ tiêu KPI trong việc Quản lý thành tích, trả lƣơng và khen
thƣởng ..................................................................................................................... 93
3.2.1. Quản lý thành tích: ...................................................................................... 93
4


3.2.2. Bảng xếp loại kết quả thực hiện và tỷ lệ lƣơng thành tích........................... 94
3.2.3. Khen thƣởng quý: ........................................................................................ 95
3.3. Các Giải pháp triển khai thành công phƣơng pháp đánh giá hiệu suất công việc
theo KPI và BSC tại Công ty Điện lực Thƣờng Tín. ................................................ 98
3.3.1. Kiện tồn bộ máy xây dựng chiến lƣợc, lựa chọn đội ngũ xây dựng
BSC/KPI phù hợp .................................................................................................. 98
3.3.2. Xây dựng biện pháp tổ chức đào tạo và truyền thông đến ngƣời lao động về
BSC/KPI ................................................................................................................ 99
3.3.3. Xây dựng phát triển hệ thống thu thập và thống kê thông tin trong doanh
nghiệp ........................... …………………………………………………………102
3.3.4. Các giải pháp khác để triển khai thành công đánh giá hiệu suất công việc
theo KPI tại Công ty Điện Lực Thƣờng Tín ........................................................ 103
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 106
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................ 107

5


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT

Từ viết

Tiếng Anh

tắt

Tiếng Việt
Thẻ điểm cân bằng

1

BSC

2

CSF

3

DNVN

Doanh nghiệp Việt Nam

4

ĐTXD
EVN Hà

Đầu tƣ xây dựng
Tổng công ty điện lực

6

Nội
HĐ

Hà Nội
Hội đồng

7

KPI

5

Balanced Scorecard

Yếu tố thành công chủ
Critical Success Factor

Key Performance Indicator

yếu

Chỉ số đánh giá thực
hiện công việc
Tổng quan hiệu suất của

8

KRI

một doanh nghiệp trong

Key Result Indicators

9

NLĐ

Các mục tiêu đo lƣờng
Ngƣời lao động

10

NV

Nhân viên

11

PC

12

PI

Công ty Điện lực
Các mục tiêu đo lƣờng

13

SCL

14

SCTX

15

SMART

16

SXKD

17

SWOT

18

VTTB

Performance Indicators

để cải thiện hiệu suất
Sửa chữa lớn
Sửa chữa thƣờng xuyên
Cụ thể, có thể đo đếm

Specifi Measureable Achievable

đƣợc, có thể đạt đƣợc,

Realistic Timed

thực tế, có thời hạn
Sản xuất kinh doanh

Strengths, Weaknesses, Opportunities Điểm mạnh, điểm yếu,
Cơ hội, thách thức

và Threats

Vật tƣ thiết bị

6


DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Mẫu ĐGTHCV bằng phƣơng pháp xếp hạng luân phiên ......................... 14
Bảng 1.2: Bảng xếp hạng đánh giá thang đo hành vi ................................................ 17
Bảng 1.3: Biểu mẫu về phƣơng pháp đánh giá mức thang điểm theo đồ thị ............ 19
Bảng 1.4: Ƣu, nhƣợc điểm của các nhóm tiêu chuẩn đánh giá ................................. 22
Bảng 1.5: Đo lƣờng các vấn đề tài chính chiến lƣợc ................................................ 28
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ ................................................................... 49
Hình 2.2: Tỷ trọng cơ cấu lao động theo trình độ ..................................................... 49
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính ................................................. 51
Bảng 2.3: Cơng suất, sản lƣợng tiêu biểu qua các năm ............................................. 52
Bảng 2.4: Tổng hợp số lƣợng cơng trình đóng điện giai đoạn 2014-2018 ............... 53

Bảng 2.5: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh .................................................... 54
Bảng 2.6: Các chỉ tiêu Tài chính ............................................................................... 55
Bảng 2.7. Mục tiêu điện thƣơng phẩm, doanh thu giai đoạn 2019 - 2023 ................ 55
Bảng 2.8. Mục tiêu mức độ hài lòng của khách hàng giai đoạn 2019 -2023 ............ 56
Bảng 2.9. Mục tiêu chỉ tiêu tổn thất giai đoạn 2019 - 2023 ...................................... 56
Bảng 2.10. Mục tiêu mất điện do sự cố giai đoạn 2019 - 2023................................. 56
Bảng 2.11. Mục tiêu mất điện do cắt điện kế hoạch giai đoạn 2019 – 2023 ............ 57
Bảng 2.12. Mục tiêu mất điện do các nguyên nhân giai đoạn 2019 - 2023 .............. 57
Bảng 2.13. Mục tiêu chỉ tiêu giảm suất sự cố giai đoạn năm 2019- 2023 ................ 57
Bảng 2.14. Mục tiêu chỉ tiêu năng suất lao động giai đoạn năm 2019 - 2023 .......... 58
Bảng 2.15: ví dụ bảng đánh giá cho phòng kinh doanh ............................................ 59
Bảng 3.1: KPI viễn cảnh tài chính ............................................................................. 73
Bảng 3.2: KPI viễn cảnh khách hàng (9 KPI) ........................................................... 75
Bảng 3.3. KPI viễn cảnh quy trình nội bộ (7 KPI) .................................................... 76
Bảng 3.4. KPI Viễn cảnh năng lực tổ chức (7 KPI) .................................................. 77
Bảng 3.5.Bộ KPI đề xuất cho Phịng Kỹ thuật và an tồn ........................................ 78
Bảng 3.6. KPI Phòng Kinh doanh ............................................................................. 80
7


Bảng 3.7. KPI Đội quản lý điện ................................................................................ 80
Bảng 3.8: Số lƣợng chỉ tiêu/ KPI cho mỗi nhóm ...................................................... 93
Bảng 3.9: Tỷ trọng giữa thành tích cơng việc và giá trị cốt lõi ................................. 93
Bảng 3.10: Chỉ tiêu giao và phân chia theo 5 cấp độ ................................................ 94
Bảng 3.11: Xếp loại kết quả thực hiện và tỷ lệ lƣơng thành tích .............................. 94
Bảng 3.12: Thang điểm xếp hạng mức độ hoàn thành KPI ...................................... 95
Bảng 3.13: Định mức thi đua khen thƣởng ............................................................... 96
Bảng 3.14: Đánh giá khen thƣởng cá nhân ............................................................... 96
Bảng 3.15. Đánh giá định mức khen thƣởng cuối năm ............................................. 97

8


DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Q trình quản trị theo mục tiêu................................................................ 20
Hình 1.2. Các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng........................................................ 27
Hình 1.3. Những thƣớc đo quan trọng và tập hợp giá trị khách hàng ....................... 30
Hình 1.4. Mơ hình chuỗi giá trị chung Quy trình đổi mới: ....................................... 30
Hình 1.5: Hệ thống chiến lƣợc và BSC của một Doanh nghiệp ............................... 32
Hình 1.6: Phân cấp thẻ điểm cân bằng ...................................................................... 33
Hình 1.7: Mơ hình BSC ............................................................................................. 40
Hình 1.8: Sơ đồ chiến lƣợc ........................................................................................ 40
Hình 2.1. Mơ hình tổ chức sản xuất của PC Điện lực Thƣờng Tín ........................... 46
Hình 2.2: Tỷ trọng cơ cấu lao động theo trình độ ..................................................... 49
Hình 3.1: Quy trình triển khai BSC và KPI vào đánh giá hiệu suất công việc Công ty
điện lực Thƣờng Tín ................................................................................................... 69
Hình 3.2: Bảng đồ chiến lƣợc của Cơng ty Điện lực Thƣờng Tín ............................ 72

9


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong các doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay, việc thu hút, duy trì và phát
triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là vô cùng quan trọng, bởi họ thấu hiểu
sâu sắc rằng, chỉ có con ngƣời, mới chính là nguồn lực mạnh mẽ nhất tạo nên sự
phát triển bền vững và lâu dài cho doanh nghiệp. Cũng từ đó mà nhu cầu quản trị
nguồn nhân lực sao cho đạt hiệu quả, mang lại lợi ích khơng chỉ cho doanh nghiệp
mà ngay cả bản thân ngƣời lao động, nhu cầu có những con số mang tính định

lƣợng phản ánh rõ chất lƣợng và hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trở thành mối
quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị doanh nghiệp.
Đánh giá hiệu suất công việc là một hoạt động quản trị nguồn nhân lực quan
trọng và luôn luôn đƣợc thực hiện trong tất cả các tổ chức, không chỉ phục vụ nhiều
mục tiêu quản lý nhân sự mà còn trực tiếp cải thiện sự thực hiện cơng việc của
NLĐ. Nó là chiếc cầu nối giữa nhà quản lý và NLĐ, vừa gắn bó mật thiết với lợi ích
cá nhân NLĐ, vừa là cơ sở để nhà quản lý đƣa ra các chính sách lƣơng, thƣởng, đào
tạo phát triển, sự thăng tiến…cho nhân viên của mình. Nếu đƣợc thực hiện một
cách công bằng, minh bạch sẽ giúp tổ chức vừa đạt kết qủa sản xuất kinh doanh cao,
vừa có đƣợc đội ngũ lao động nhiệt tình, tận tâm hết lịng với cơng việc, trung thành
và muốn gắn bó lâu dài với tổ chức. Ngƣợc lại, nó có thể dẫn đến mâu thuẫn trong
nội bộ tổ chức, giữa lãnh đạo với NLĐ, giữa những NLĐ với nhau, gây tâm lý chán
nản, không làm việc hoặc làm việc một cách chống chế, và kết thúc là sự ra đi của
những nhân viên giỏi. Để đánh giá hiệu suất công việc của nguồn nhân lực hầu hết các
công ty đang sử dụng hiệu suất đo lƣờng KPI. Hiệu suất đo lƣờng KPI khắc phục đƣợc
hạn chế của các phƣơng pháp truyền thống nhƣ đo lƣờng năng suất, quản lý theo
phƣơng pháp tài chính, đó là: chu kỳ còn đo dài (chậm chân trong việc cải tiến), chƣa
chỉ rõ đƣợc vấn đề (cái gì, ở đâu và do ai).
Xuất phát từ thực tiễn trên tác giả đã chọn đề tài “Ứng dụng hệ thống chỉ số đo
lƣờng hiệu suất công việc KPI vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong
Công ty Điện lực Thƣờng Tín” giúp cho cơng ty điện lực Thƣờng Tín nâng cao hiệu
quả sản xuất kinh doanh và năng suất lao động trong thời gian tới.

10


2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích là nghiên cứu ứng dụng hệ thống chỉ số đo lƣờng hiệu suất
công việc KPI vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Cơng ty Điện lực
Thƣờng Tín.

Để thực hiện mục tiêu này, luận văn có các nhiệm vụ cụ thể sau:
- Về lý luận: Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về đánh giá hiệu suất
công việc KPI; Nghiên cứu phƣơng pháp KPI và cách ứng dụng phƣơng pháp này
vào công tác đánh giá cán bộ, nhân viên.
- Về thực tiễn: Nghiên cứu, áp dụng KPI giúp cho các nhà quản lý cơng ty
Điện Lực Thƣờng Tín triển khai chiến lƣợc lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và
chƣơng trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng lĩnh vực. Xây dựng KPI để
đánh giá cán bộ, nhân viên tại Điện lực Thƣờng Tín. Đề xuất quy trình áp dụng
KPI vào đánh giá cán bộ, nhân viên, triển khai thực hiện các bƣớc theo quy trình
cũng nhƣ đề xuất các biện pháp hỗ trợ thực hiện áp dụng KPI vào đánh giá cán bộ
nhân viên. Từ đó nâng cao hiệu quả công tác đánh giá cán bộ, nhân viên và hiệu
quả SXKD tại Điện lực Thƣờng Tín.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống chỉ số đánh giá thực hiện công việc
KPI và hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Cơng ty Điện lực Thƣờng Tín.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Khơng gian: Tại Cơng ty Điện lực Thƣờng Tín;
+ Thời gian: Giai đoạn từ năm 2014 đến 2018.
Qua đó đề xuất kết cấu mới cho việc quản trị nguồn nhân lực phù hợp với
quản trị chiến lƣợc trong thời kỳ tới.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phƣơng pháp nghiên cứu thống kê, tổng hợp, phân tích từ các nguồn
thơng tin thứ cấp.
- Phƣơng pháp điều tra khảo sát: Đối tƣợng điều tra, khảo sát: Nhân viên
làm việc tại Công ty Điện lực Thƣờng Tín; Nội dung điều tra, khảo sát: Thực hiện
theo Phụ lục 1 đính kèm bản luận văn này; cách điều tra - xử lý: điều tra trực tiếp
11


thơng qua phát phiếu lấy ý kiến và phân tích số liệu.

- Phƣơng pháp thu thập thông tin
+ Thông tin thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo tài chính, báo cáo nội bộ của
Cơng ty Điện lực Thƣờng Tín, các quy chế, quy định và quy trình nội bộ, các kết
quả đánh giá nhân viên, các tài liệu đề án nâng cao hiệu quả, năng suất lao động
tại
Điện lực Thƣờng Tín.
+ Thơng tin sơ cấp: Điều tra khảo sát một số CBNV của Cơng ty Điện lực
Thƣờng Tín.
5. Kết cấu của đề tài
Ngồi trang bìa chính, bìa phụ, mục lục, tài liệu tham khảo, cấu trúc của đề
tài nhƣ sau:
- Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về đánh giá hiệu quả công việc, hệ thống thẻ
điểm cân bằng, hệ thống đo lƣờng & đánh giá hiệu quả công việc Key
Performance Indicator (KPI).
Chƣơng này sẽ làm rõ cơ sở lý luận về BSC & KPI. Ý nghĩa của việc kết
hợp giữa BSC & KPI trong quản trị doanh nghiệp.
- Chƣơng 2: Thực trạng công tác quản lý và đánh giá hiệu suất cơng việc
tại Cơng ty điện lực Thƣờng Tín.
Nội dung chƣơng này đề cập đến thực trạng công tác quản lý và đánh giá
nhân viên hiện nay tại Công ty điện lực Thƣờng Tín và những hạn chế của hệ
thống đánh giá hiện tại đang gặp phải.
- Chƣơng 3: Triển khai xây dựng chỉ tiêu KPI để đánh giá hiệu suất cơng
việc tại Cơng ty điện lực Thƣờng Tín.

12


CHƢƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC, HỆ THỐNG
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG, HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG & ĐÁNH GIÁ HIỆU

QUẢ CÔNG VIỆC KEY PERFORMANCE INDICATOR (KPI)
1.1. Tổng quan về đánh giá hiệu suất công việc
1.1.1. Khái niệm đánh giá hiệu suất công việc
Đánh giá hiệu suất cơng việc cịn đƣợc hiểu là một hệ thống chính thức xét
duyệt sự hồn thành cơng việc của một cá nhân, đơn vị theo định kỳ. Hay nói cách
khác đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh
giá một cách có hệ thống kết quả công việc, phƣơng pháp làm việc, những phẩm
chất và kỹ năng có liên quan đến cơng việc của nhân viên.
1.1.2. Mục đích của đánh giá hiệu suất công việc
Việc đánh giá hiệu suất công việc của nhân viên nhằm mục đích nắm đƣợc
các thơng tin phản hồi từ nhân viên trong quá trình đánh giá, từ đó cải thiện hiệu
suất làm việc của nhân viên bằng cách sửa chữa, điều chỉnh những sai sót và hạn
chế trong q trình làm việc. Bên cạnh đó, dựa vào kết quả đánh giá nhân viên để
các nhà quản trị có các biện pháp tạo động lực viên thơng qua chính sách kích thích
nhƣ cơ chế tiền lƣơng, tiền thƣởng,... đây cũng là cơ sở để xây dựng kế hoạch đào
tạo và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc, đồng thời cũng giúp sàng lọc các
nhân viên có năng lực thực sự vào quy hoạch các vị trí chủ chốt lãnh đạo...
Nhƣ vậy, đánh giá nhân viên chủ yếu nhằm vào 3 nhóm mục tiêu khác sau đây:
(i) Mục tiêu hành chính: Với mục tiêu này thì kết quả của việc đánh giá nhân
viên đƣợc sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân ngƣời lao
động nhƣ: tăng lƣơng, đề bạt, kỷ luật, sa thải, hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển.
Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu
suất làm việc đã đạt đƣợc trong các kỳ đánh giá giúp phân biệt đƣợc các nhân viên.
(ii) Các mục tiêu phát triển: Trong trƣờng hợp này, việc xếp hạng hiệu quả đƣợc
dùng để cung cấp các thông tin ngƣợc cho nhân viên nhằm củng cố các hành vi lao động
của nhân viên, hƣớng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc.
(iii) Mục tiêu điều hành: Phân loại hiệu quả đƣợc dùng để điều hành chất lƣợng
của lực lƣợng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý nhân
lực.
13

1.2. Một số phƣơng pháp đánh giá hiệu suất công việc phổ biến
1.2.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên
1.2.1.1. Nội dung:
Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên là phƣơng pháp đánh giá năng lực THCV
của nhân viên rất đơn giản và thƣờng đƣợc áp dụng rộng rãi trong các DN nhỏ.
Theo phƣơng pháp này, tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ đƣợc sắp
xếp theo thứ tự tăng dần từ ngƣời có kết quả yếu nhất đến ngƣời có kết quả giỏi
nhất hoặc ngƣợc lại, từ ngƣời giỏi nhất đến ngƣời yếu nhất về những điểm chính
nhƣ thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc.
Bảng 1.1: Mẫu ĐGTHCV bằng phƣơng pháp xếp hạng luân phiên
Bảng xếp hạng đánh giá (Ranting - Ranking Scale)
Họ và tên

Họ và tên

1. Hoàng Minh Tâm

7.

2.

8.

3.

9.

4.

10.

5.

11.

6.

12.
(Nguồn: QTNL Nguyễn Hữu Thân – 2008- NXB Lao động XH)
Khi sử dụng phƣơng pháp này, nhà quản trị sẽ liệt kê tất cả các nhiệm vụ cần

đánh giá trên một biểu mẫu. Trên biểu mẫu đó, đối với từng điểm chính, ngƣời đánh
giá sẽ xác định đƣợc ngƣời thực hiện công việc tốt nhất và yếu nhất.
1.2.1.2. Ưu, nhược điểm của phương pháp xếp hạng luân phiên:
(i) Ưu điểm:
`

Sử dụng phƣơng pháp xếp hạng luân phiên có ƣu điểm là đơn giản khi thiết

kế và việc đánh giá cũng dễ thực hiện, không mất nhiều thời gian và cơng sức của
ngƣời đánh giá, do đó làm giảm chi phí ĐGTHCV. Phƣơng pháp này dễ đánh giá
do dễ dàng phân biệt 2 thái cực giỏi nhất và tệ nhất. Nó cũng giúp loại đƣợc các khó
khăn khi muốn duy trì các tiêu chuẩn trong một đặc tính.
(ii) Nhược điểm
Phƣơng pháp này đánh giá dựa trên cảm tính do vậy dễ bị lỗi thiên vị, mặt
khác các tiêu thức đánh giá chung chung, do đó các DN có quy mơ lao động lớn,
cơng việc đa dạng thì rất khó áp dụng phƣơng pháp này.
14

1.2.2. Phương pháp phân bổ bắt buộc
1.2.2.1. Nội dung:
ĐGTHCV bằng phƣơng pháp phân bổ bắt buộc là biện pháp phân loại các
nhân viên trong một nhóm thành các loại khác nhau theo các tỷ lệ nhất định. Sau
khi phân loại theo các tỷ lệ đó, ta có cái nhìn chung về sự thực hiện cơng việc của
nhân viên tồn Doanh nghiệp. Chẳng hạn:
10% số nhân viên phải đƣợc đánh giá là “tốt”
10% số nhân viên phải đƣợc đánh giá là “kém”
20% số nhân viên phải đƣợc đánh giá là “khá”
20% số nhân viên phải đƣợc đánh giá là “yếu”
40% số nhân viên phải đƣợc đánh giá là “trung bình” [5] .
1.2.2.2 Ưu nhược điểm của phương pháp phân bổ bắt buộc
(i) Ưu điểm:
Sử dụng phƣơng pháp phân phối bắt buộc để ĐGTHCV có thuận lợi là đơn
giản, dễ thực hiện, khi muốn áp dụng việc tăng thƣởng hay tăng lƣơng cho nhân
viên thì phƣơng pháp này tỏ ra rất có tác dụng. Phƣơng pháp này còn tránh đƣợc lỗi
xu hƣớng trung bình hay quá dễ dãi, nghiêm khắc của ngƣời đánh giá, do đó việc
đánh giá trở nên chính xác hơn.
(ii) Nhược điểm:
Việc cung cấp thông tin phản hồi cho ngƣời lao động bị hạn chế do phƣơng
pháp chỉ xếp nhân viên vào một thứ hạng chung trong nhóm chứ khơng đánh giá
tình hình thực hiện cơng việc của họ. Đồng thời phƣơng pháp này cũng khơng có
tác dụng khuyến khích sự cộng tác và đồn kết trong tập thể.
1.2.3. Phương pháp danh mục kiểm tra
1.2.3.1. Nội dung:
Phƣơng pháp danh mục kiểm tra là phƣơng pháp đánh giá thông qua các
bảng danh mục về hành vi, thái độ của nhân viên trong quá trình THCV. Nhà quản
trị sau khi xác định mục tiêu đánh giá sẽ tiến hành xây dựng các bảng danh mục

kiểm tra đánh giá. Các câu mô tả trong Bảng danh mục thƣờng có giá trị ngang
nhau, tuy nhiên tùy từng trƣờng hợp cụ thể mà nhà quản trị nhân lực sẽ gán các
trọng số cho các câu mơ tả. Sau đó tiến hành chọn nhân viên cần đánh giá và đào
tạo ngƣời đánh giá, ngƣời đánh giá sẽ đánh dấu phù hợp vào các danh mục phù hợp
15


và ngƣợc lại. Ngƣời đánh giá sẽ thu thập các phiếu đánh giá và tổng hợp cho ra kết
quả ban đầu, kết quả này đƣợc ngƣời đánh giá đem ra thảo luận với nhân viên đƣợc
đánh giá cho ra kết quả chính thức và gửi về phịng Nhân sự.
1.2.3.2. Ưu, nhược điểm của phương pháp danh mục kiểm tra:
(i) Ưu điểm:
- Dễ thực hiện, thời gian thực hiện nhanh vì các bảng đánh giá do các nhà
quản trị tự soạn ra dựa trên mục tiêu của họ. Tuy nhiên tùy trƣờng hợp họ sẽ gán
trọng số cho các câu mô tả để họ có kết quả tốt, cho thấy tính linh động của phƣơng
pháp này.
- Tiết kiệm chi phí, thời gian thực hiện: khi có bảng đánh giá gồm các mục
mô tả rõ ràng sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình đánh giá.
- Phạm vi áp dụng rộng rãi.
(ii) Nhược điểm:
- Không đánh giá hết năng lực của nhân viên: vì phƣơng pháp này chỉ chú
trọng đến các mục tiêu của nhà quản trị. Do đó khi thiết kế các mẫu đánh giá họ có
thể bỏ qua những yếu tố khơng nằm trong mục tiêu của họ, có phần gây khó khăn
cho nhân viên đƣợc đánh giá.
- Tâm lý chủ quan, thiên vị, tình cảm cá nhân của ngƣời đánh giá có thể ảnh
hƣởng đến kết quả đánh giá.
1.2.4. Phương pháp thang đo dựa trên hành vi
1.2.4.1. Nội dung:
Phƣơng pháp thang đo bình chọn căn cứ vào hành vi bao gồm một loạt từ 5
đến 10 thang đo dọc - mỗi thang đo dùng để đo lƣờng phạm vi thực hiện của một

công việc quan trọng đƣợc xác định thơng qua phân tích cơng việc. Những phạm vi
này gắn chặt với những hoạt động đƣợc xác định thông qua việc phân tích cơng
việc, sự việc điển hình.
Để có đƣợc các tiêu chuẩn cho phƣơng pháp này đòi hỏi các nhà quản trị
phải có đƣợc các phiếu ghi chép các sự kiện quan trọng và sàng lọc lại các yếu tố có
hiệu quả và khơng hiệu quả sau đó xếp hạng cho hành vi cho từng yếu tố.
1.2.4.2. Ưu, nhược điểm của phương pháp thang đo theo hành vi
(i) Ưu điểm:
- Tránh đƣợc một phần lỗi do chủ quan của ngƣời đánh giá: vì các tiêu chuẩn
16


trong bảng đánh giá đã đƣợc cụ thể hóa qua q trình ghi chép các sự kiện quan
trọng nó thể hiện hành vi và tần suất lặp lại của hành vi đó.
- Ảnh hƣởng tích cực đến thái độ làm việc của nhân viên, hƣớng nhân viên
chú ý hơn đến thái độ lao động: nhân viên sẽ biết đƣợc những hành vi có lợi và
khơng có lợi cho doanh nghiệp.
- Đảm bảo tính cơng bằng trong các tiêu chuẩn đánh giá có thể đánh giá thái
độ của tồn thể nhân viên.
(ii) Nhược điểm:
- Tốn rất nhiều thời gian, chi phí và cơng sức: do q trình thực hiện tƣơng
đối dài.
- Ảnh hƣởng đến mục tiêu của doanh nghiệp: do nhân viên quá chú trọng đến
hành vi.
Bảng 1.2: Bảng xếp hạng đánh giá thang đo hành vi
Phạm vi công việc

Hoạch định, tổ chức và lên lịch phân công dự án
theo đúng thời gian
Triển khai kế hoạch dự án tổng thể, tƣ liệu đầy đủ. Đã

7

Xuất sắc

đƣợc chấp thuận và phân bổ kế hoạch cho mọi ngƣời
liên hệ
Lên kế hoạch, truyền thông và quan sát các giai đoạn
quan trọng; tƣờng trình hàng tuần tiến độ của kế hoạch.

6

Rất giỏi

Duy trì sơ đồ cập nhật hóa mơ tả sự hồn thành của dự
án và những việc chƣa làm đƣợc và sử dụng các sơ đồ
này để trình bày bất cứ sự thay đổi lịch trình nào theo
yêu cầu. Đã gặp một số trục trặc nhỏ.

5

Giỏi

…………………………………..

4

Trung bình

…………………………………..

3

Dƣới trung bình

…………………………………..

2

Rất kém

…………………………………..
Ít khi nào hồn thành dự án vì thiếu hoạch định và

1

Khơng chấp nhận đƣợc dƣờng nhƣ thiếu thận trọng. Thất bại chủ yếu do thiếu
hoạch định và khơng tìm cách cải thiện.
(Nguồn: QTNL Nguyễn Hữu Thân – 2008- NXB Lao động XH)
17


1.2.5. Phương pháp chấm điểm
1.2.5.1. Nội dung:
Phƣơng pháp chấm điểm (Rating Scale method) hay còn đƣợc gọi là phƣơng
pháp thang điểm vẽ bằng đồ thị (Graphic Rating Scale method): là phƣơng pháp
đánh giá mức độ thực hiện công việc của nhân viên dựa trên các Bảng tiêu chuẩn
đánh giá với hình thức cho điểm. Tuỳ theo mục tiêu cần đánh giá mà các nhà quản
trị nhân sự và bộ phận quản lý trực tiếp nhân viên sẽ đƣa ra các hạng mục đánh giá
sau đó xây dựng các bảng đánh giá với các tiêu chuẩn đánh giá và thang đo cụ thể,

thang đo có điểm từ thấp đến cao hoặc từ kém đến xuất sắc và chuyển cho các cán
bộ đánh giá. Cán bộ đánh giá sẽ căn cứ vào bảng đánh giá này để cho điểm, cho ý
kiến về mức độ thực hiện công việc của nhân viên đƣợc đánh giá.
1.2.5.2. Ưu, nhược điểm của phương pháp mức thang điểm
(i) Ưu điểm:
- Ƣu điểm lớn nhất của phƣơng pháp đánh giá cho điểm là phƣơng pháp này
có kết cấu rõ ràng: Việc tiêu chuẩn hoá các mục tiêu và thang đo cho phép đánh giá
rõ ràng năng lực của nhân viên trong tồn doanh nghiệp.
- Thể hiện sự bình đẳng trong q trình đánh giá của tồn bộ nhân viên: vì tất
cả nhân viên điều trải qua quá trình đánh giá nhƣ nhau với các tiêu chuẩn nhƣ nhau,
có thể xem là thƣớc đo thành tích cơng việc của nhân viên trong doanh nghiệp.
- Đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng vì các tiêu chuẩn và thang điểm rất rõ ràng,
cụ thể rất dễ hiểu cho ngƣời đánh giá và ngƣời đƣợc đánh giá vì vậy đây là phƣơng
pháp thƣờng đƣợc sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
(ii) Nhược điểm:
- Chƣa thực sự tạo động lực cho các bộ phận và cá nhân hoàn thành công
việc để đạt mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Khơng có đƣợc các tiêu chuẩn đánh giá chung cho tồn thể nhân viên: vì
nhân viên có những đặc thù về công việc khác nhau cho nên cần cân nhắc, xem xét
tính đặc thù của cơng việc khi xây dựng các bảng tiêu chuẩn đánh giá. Ví dụ nhƣ
đánh giá tiêu chí sáng tạo đối với nhân viên làm việc theo quy trình thì khơng thể
đánh giá chính xác đƣợc.
- Không chọn đƣợc tất cả các tiêu chuẩn cho quá trình đánh giá: Bởi vì khi xây
dựng tiêu chí đánh giá (đặc điểm cần đánh giá nhân viên) và thang điểm đánh giá
18


ngƣời thiết kế ln tìm cách tóm lƣợc tồn bộ những dấu hiệu có liên quan tới kết quả
cơng việc của nhân viên. Họ luôn cố gắng sao cho tất cả dấu hiệu đúng và tốt về công
tác ĐGTHCV đều đƣợc xem xét và đƣa vào biểu mẫu đánh giá, và tất cả dấu hiệu sai

và không liên quan đều bị loại bỏ. Tuy nhiên ĐGTHCV của một nhân viên có thể phụ
thuộc và những tiêu chí khơng đƣợc đƣa vào bảng lựa chọn để đánh giá.
Bảng 1.3: Biểu mẫu về phƣơng pháp đánh giá mức thang điểm theo đồ thị
Họ và tên: ………..

Chức vụ: …………

Nơi làm việc:………
Đánh giá tính đến … 199…

Điểm cho mỗi yếu tố: Xuất sắc: 5đ, giỏi: 4đ, trung bình: 3đ; tạm: 2đ; kém: 1đ
Ngƣời đánh giá
Đặc tính

Tham vọng

5

4

3

Ngƣời duyệt lại
2

1

5

4

3

Học vấn
Sức khỏe
Trung thành
Sở thích
Nhân cách
Hiểu biết

Hoạt động hiện nay
Hoạt động khác
Thủ tục và chính sách

Thực hiện

Nhận trách nhiệm

(việc làm)

Áp dụng
Chuyên cần
Cẩn thận, chính xác
Hợp tác, phối hợp
Diễn tả
Theo hƣớng dẫn
Quản trị công việc
Sáng kiến
Thông minh
Phán đốn

Mức độ cơng việc
Tinh thần tiết kiệm

(Nguồn: QTNL Nguyễn Hữu Thân – 2008- NXB Lao động XH)

19

2

1


- Sai sót do các yếu tố khách quan đánh giá khi đánh giá nhân viên: Thông
thƣờng ngƣời đánh giá là ngƣời trong DN nên khi tiến hành đánh giá không tránh
khỏi tâm lý chủ quan hoặc do ngƣời đánh giá có quan hệ tốt, khơng tốt đối với
ngƣời đƣợc đánh giá đều ảnh hƣởng đến kết quả đánh giá vì vậy thơng thƣờng trong
các DN họ tổ chức đánh giá chéo, tự đánh giá và đánh giá công khai tập thể….
- Các cấp quản lý ngại đánh giá nếu trực tiếp đánh giá nhiều nhân sự.
1.2.6. Phương pháp quản lý theo mục tiêu – (MBO)
1.2.6.1. Nội dung
Quản trị theo mục tiêu là phƣơng pháp quản trị trong đó nhà quản trị và
những thuộc cấp cùng nhau thiết lập mục tiêu rõ ràng. Những mục tiêu này đƣợc
các thành viên tự cam kết thực hiện và kiểm soát
Xác định mục tiêu của tổ chức
Xác định mục tiêu của bộ phận
Xác định mục tiêu của nhóm/ cá nhân
Phát triển kế hoạch hành động
Thực hiện
Phân tích điều chỉnh mục tiêu
Đánh giá kết quả

(Nguồn: QTNL Nguyễn Hữu Thân – 2008- NXB Lao động XH)
Hình 1.1: Quá trình quản trị theo mục tiêu
Phƣơng pháp MBO là một hệ thống vòng tròn bắt đầu bằng bƣớc thiết lập
những mục tiêu của tổ chức và cuối cùng quay trở lại bƣớc đó. Hệ thống hoạt động
nhƣ một tiến trình thiết lập mục tiêu trong đó mục tiêu thiết lập cho tổ chức (bƣớc 1),
cho phòng ban (bƣớc 2) và cá nhân, ngƣời quản lý và nhân viên (bƣớc 3) (Hình 1.1).
Qua hình 1.1, ta thấy một đặc điểm có ý nghĩa nhất của vịng trịn là việc
nhân viên tự thiết lập những mục tiêu cụ thể nhƣng những mục tiêu này dựa trên
20


bản liệt kê trách nhiệm của nhân viên do ngƣời lãnh đạo chuẩn bị. Những mục tiêu
do nhân viên thiết lập đƣợc thảo luận với lãnh đạo và cùng rà sốt lại và điều chỉnh
cho tới khi cả hai phía (nhân viên và lãnh đạo) cảm thấy hài lòng với những mục
tiêu đặt ra (bƣớc 4). Bản trình bày các mục tiêu sẽ đƣợc kèm với bản mô tả chi tiết
những hoạt động nhân viên đề ra để thực hiện nhằm đặt mục tiêu đã nêu. Trong
những lần rà soát công việc định kỳ, khi những dữ liệu mục tiêu đã sẵn sàng, lãnh
đạo sẽ đánh giá tiến trình nhân viên thực hiện để đạt mục tiêu (bƣớc 5). Mục tiêu có
thể thay đổi do dữ liệu mới hoặc bổ sung. Ở bản kết luận của kỳ đánh giá (thƣờng là
6 tháng hoặc 1 năm), nhân viên sẽ thực hiện việc tự đánh giá những gì đã thực hiện
và chứng minh cho phần tự đánh giá của mình bằng những dữ liệu sự kiện thực tế.
“Phỏng vấn” là kỳ sát hạch giữa lãnh đạo và nhân viên về kết quả tự đánh giá của
nhân viên (bƣớc 6). Bƣớc cuối cùng (bƣớc 7) rà soát lại sự kết nối giữa việc thực
hiện công việc của cá nhân và tổ chức.
1.2.6.2. Ưu nhược điểm của phương pháp quản lý bằng mục tiêu
(i) Ưu điểm:
- Tính rõ ràng, mục tiêu và dễ kiểm sốt hiệu quả cơng việc: căn cứ vào mục
tiêu cụ thể của từng đơn vị, nhân viên để đánh giá.
- Thúc đẩy tính tự giác trong lao động của tồn thể nhân viên: nhân viên sẽ
cố gắng hoàn thành mục tiêu của cá nhân và đơn vị.

- Tránh đƣợc sự chủ quan, thiên vị trong đánh giá vì kết quả đƣợc đo lƣờng
rõ ràng, minh bạch.
- Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp đƣợc phát triển, lãnh đạo và nhân
viên có điều kiện gần gũi hơn, phối hợp làm việc tốt hơn.
(ii) Nhược điểm:
- Phƣơng pháp này có thể dẫn tới kỳ vọng không thực tế về một mục tiêu có
thể hoặc khơng thể hồn thành một cách hợp lý.
- Có thể làm giảm chất lƣợng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trong công việc do
nhân viên chạy theo mục tiêu đặt ra.
- Khó thay đổi mục tiêu, nhân viên thích mục tiêu dễ hồn thành.
1.2.7. Tổng hợp các phương pháp đánh giá hiệu suất cơng việc
Ngồi ra cịn có một số phƣơng pháp ĐGTHCV khác, tùy vào mục đích của
cơng tác đánh giá mà DN có thể lựa chọn phƣơng pháp phù hợp hoặc kết hợp nhiều
21


phƣơng pháp với nhau để xây dựng một phƣơng pháp đánh giá tốt nhất. Tuy nhiên,
xét về bản chất thì có thể chia thành các nhóm gồm:
- Đánh giá dựa trên đặc điểm cá nhân
- Đánh giá dựa trên hành vi thực hiện
- Đánh giá dựa trên năng lực thực hiện
- Đánh giá dựa trên kết quả công việc.
Ƣu, nhƣợc điểm của các nhóm sẽ đƣợc tóm tắt nhƣ sau:
Bảng 1.4: Ƣu, nhƣợc điểm của các nhóm tiêu chuẩn đánh giá
Tiêu chuẩn

Ƣu điểm

đánh giá

Nhƣợc điểm

Phƣơng pháp
đánh giá

1. Đơn giản khi xây dựng các 1. Các tiêu chí khơng rõ - Phƣơng pháp
tiêu chí đánh giá

ràng, dễ có sự sai lệch khi xếp hạng luân

2.Thu thập đƣợc các thông tin đánh giá

phiên (1.3.1)

cụ thể về phẩm chất của ngƣời 2. Dễ mắc lỗi thiên vị của - Phƣơng pháp
đƣợc đánh giá

ngƣời đánh giá

so sánh (1.3.2)

3. Công việc đánh giá dễ thực 3. Khó xác định đƣợc phẩm - Phƣơng pháp
Đánh giá dựa

hiện, không mất nhiều thời chất nào là tốt nhất cho phân

trên đặc điểm

gian và công sức của ngƣời công việc.

cá tính

bổ

bắt

buộc (1.3.3)

đánh giá do đó làm giảm chi 4. Hƣớng ngƣời đƣợc đánh - Phƣơng pháp
phí đánh giá

giá chú ý đến bản thân cá bản tƣờng thuật
nhân hơn

(1.3.6)

là kết quả cơng việc

- Phƣơng pháp

5. Khơng giúp ích cho việc thang

điểm

khen thƣởng, đề bạt và tƣ (1.3.8)
vấn cho ngƣời lao động
1. Sử dụng các tiêu chí thực 1. Tốn nhiều thời gian khi - Phƣơng pháp

hiện công việc cụ thể

xây dựng các tiêu chí đánh so sánh (1.3.2)

2. Thu hút đƣợc ngƣời lao giá. Thời gian thực hiện - Phƣơng pháp

Đánh giá dựa
trên hành vi
thực hiện

động và ngƣời đánh giá cùng tƣơng đối dài nên tốn chi danh mục kiểm
thực hiện nên kết quả đánh giá phí và cơng sức

tra (1.3.4)

nhận đƣợc sự đồng thuận của của ngƣời đánh giá.

- Phƣơng pháp

2 bên và giúp ích cho việc 2. Kết quả đánh giá vẫn còn ghi chép sự kiện
cung cấp các thông tin phản phụ thuộc vào chuyên môn, quan

trọng

hồi.

kinh nghiệm của ngƣời (1.3.5)

3.Tạo đƣợc sự công bằng khi

đánh giá nên dễ mắc các lỗi - Phƣơng pháp
22

quyết định khen thƣởng và đề

chủ quan thiên vị

thang đo dựa

bạt nhân viên

3. Hƣớng ngƣời lao động trên

hành

vi

chú trọng đến hành vi bản (1.3.7)
thân nên ảnh hƣởng đến
mục tiêu của
Doanh nghiệp
1. Phát hiện đƣợc các kỹ năng, 1. Phải kết hợp nhiều - Phƣơng pháp
kiến thức của nhân viên.

phƣơng pháp đánh giá với

ghi chép sự kiện

2. Giúp lãnh đạo trong việc so

nhau.

quan

sánh nhân viên để đƣa ra các

2. Mất rất nhiều thời gian

(1.3.5)

quyết định đề bạt, bổ nhiệm.

đề xây dựng các tiêu chí

- Phƣơng pháp

Đánh giá dựa

3. Chỉ ra cho nhân viên thấy

đánh giá và thực hiện

bản tƣờng thuật

trên năng lực

đƣợc điểm mạnh và điểm yếu

3. chỉ đánh giá đƣợc năng

(1.3.6)

của nhân viên trong thực hiện

lực đầu vào còn kết quả

- Phƣơng pháp

cơng việc để từ đó có những

cơng việc bị ảnh hƣởng bởi

thang

điều chỉnh nhằm hoàn thiện

các yếu tố khác.

(1.3.8)

1. Các tiêu chuẩn đánh giá

1. Mất nhiều thời gian để

- Phƣơng pháp

đƣợc xây dựng một cách rõ

xây dựng các tiêu chí đánh

quản

ràng; gắn với mục tiêu cụ thể

giá và thực hiện công tác

mục tiêu(1.3.9)

của đơn vị.

đánh giá.

2. Kết quả đánh giá đƣợc đo

2. Nhân viên bằng mọi cách

lƣờng minh bạch tránh đƣợc

chạy theo kết quả công

sự chủ quan, thiên vị trong

việc,

Đánh giá dựa

đánh giá.

khuyến sự hợp tác và làm

trên kết quả

3. Tạo động lực thúc đẩy

việc theo nhóm.

ngƣời lao động để cố gắng

3. Nhân viên thích mục tiêu

hồn thành mục tiêu của cá

dễ hồn thành nên khó

nhân và đơn vị

trong việc thay đổi mục

4.Tạo sự gần gũi, gắn bó giữa

tiêu mới.

trọng

điểm

bản thân và tăng hiệu quả làm
việc.

thực hiện

dẫn

đến

không

lãnh đạo và nhân viên
5.Kết quả đánh giá là cơ sở rất
tốt cho việc quyết định khen
thƣởng và đề bạt.

(Nguồn: Tác giả tự nghiên cứu và xây dựng)
23

lý

theo


Nhƣ vậy, qua kết quả tổng hợp ta nhận thấy, các phƣơng pháp đánh giá này
bộc lộ rõ các nhƣợc điểm sau:
- Các tiêu chí đánh giá chung chung, khơng rõ ràng, dễ có sự sai lệch khi
đánh giá.
- Kết quả đánh giá phụ thuộc nhiều vào ngƣời đánh giá, nó phụ thuộc vào
chun mơn, kinh nghiệm của ngƣời đánh giá. Kết quả mang tính chủ quan, cảm
tính.
- Khơng gắn mục tiêu của doanh nghiệp vào mục tiêu của cá nhân.
Hầu hết các phƣơng pháp đánh giá này đều hƣớng ngƣời lao động chú trọng
nhiều đến kết quả đạt đƣợc của bản thân chứ chƣa hƣớng ngƣời lao động hƣớng đến
kết quả chung của toàn doanh nghiệp. Điều này sẽ xẩy đến vấn đề nhân viên thì đạt

đƣợc mục tiêu đề ra nhƣng xét chung tồn doanh nghiệp thì lại không đạt.
- Các chỉ tiêu đánh giá thƣờng tách rời nhau, không liên kết với nhau và
thƣờng chỉ sử dụng cho một số bộ phận nhất định.
Các chỉ tiêu đánh giá thƣờng đƣợc xây dựng để đánh giá về một mặt nào đó
và giữa các chỉ tiêu thì khơng có sự gắn kết với nhau. Với lại, mỗi bộ chỉ tiêu chỉ sử
dụng để đánh giá cho một bộ phận nào đó.
1.3. Phƣơng pháp đánh giá hiệu suất cơng việc theo BSC và KPI
1.3.1. Thẻ điểm cân bằng – BSC
1.3.1.1. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng Balanced ScoreCard (BSC) đƣợc xây dựng bởi
Robert S.Kaplan & David Norton – Giáo sƣ chuyên ngành kế toán thuộc Đại
học Harvard. Vào năm 1990 học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của
KPMG bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa quốc gia trong thời gian một năm
với đề tài “Đo lƣờng hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tƣơng lai [7].
Phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) đã đƣợc các doanh nghiệp trên toàn
thế giới ứng dụng và xem nhƣ công cụ chi phối trong lĩnh kinh doanh vì mục tiêu
lợi nhuận. Thẻ điểm cân bằng (BSC) đƣợc chuyển đổi và thực thi hiệu quả cho cả
khối quốc doanh lẫn các tổ chức phi lợi nhuận. Chính vì vậy, Thẻ điểm cân bằng
(BSC) đƣợc chấp nhận rộng rãi và có hiệu quả tới mức đƣợc tạp chí Harvard
Business Review gọi là một trong 75 ý tƣởng có ảnh hƣởng nhất thế kỷ 21 [7].

24