Một số giải pháp áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 2015 tại Bộ máy Quản lý Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro Vũng Tàu

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài luận văn "Một số giải pháp áp dụng hệ thống quản lý chất
lƣợng ISO 9001:2015 tại Bộ máy Quản lý-Liên doanh Việt Nga Vietsopetro (Vũng Tàu)"
là cơng trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn đƣợc
sử dụng trung thực; các tài liệu tham khảo có nguồn gốc trích dẫn rõ ràng; kết quả trong
luận văn là trung thực và chƣa từng công bố trong các cơng trình nghiên cứu khác.
Tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này.
Hà Nội, ngày 30 tháng 03 năm 2017
Tác giả

Trịnh Thanh Lâm

i


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
BẢNG CÁC CHỮ VIẾT TẮT ................................................................................. vii
DANH MỤC BÀNG, HÌNH VẼ ............................................................................ viii
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
CHƢƠNG I: CƠ SỞ PHƢƠNG PHÁP LUẬN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG......4
1.1
1.1.1

Khái quát về chất lƣợng sản phẩm và quản lý chất lƣợng ...............................4
Chất lƣợng sản phẩm ....................................................................................4

1.1.1.1 Định nghĩa sản phẩm .......................................................................................4
1.1.1.2 Chất lƣợng sản phẩm.......................................................................................4
1.1.1.3 Đặc điểm của chất lƣợng sản phẩm ................................................................5
1.1.1.4 Chất lƣợng tổng hợp (Total Quality) ..............................................................6

1.1.2 Quản lý chất lƣợng .............................................................................................7
1.2 Các nguyên tắc của quản lý chất lƣợng.................................................................8
1.2.1 Nguyên tắc 1. Hƣớng vào khách hàng ...............................................................8
1.2.2 Nguyên tắc 2. Sự lãnh đạo .................................................................................8
1.2.3 Nguyên tắc 3. Sự tham gia của mọi ngƣời .........................................................8
1.2.4 Nguyên tắc 4. Cách tiếp cận theo quá trình .......................................................8
1.2.5 Nguyên tắc 5: Cách tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý ..............................8
1.2.6 Nguyên tắc 6. Cải tiến liên tục ...........................................................................8
1.2.7 Nguyên tắc 7. Quyết định dựa trên sự kiện ........................................................9
1.2.8 Nguyên tắc 8. Quan hệ hợp tác cùng có lợi với ngƣời cung ứng .......................9
1.3 Các phƣơng pháp chủ yếu quản lý chất lƣợng ......................................................9
1.3.1 Kiểm tra chất lƣợng............................................................................................9
1.3.2 Kiểm soát chất lƣợng .........................................................................................9
1.3.3 Kiểm soát chất lƣợng toàn diện........................................................................10
1.3.4 Quản lý chất lƣợng toàn diện ...........................................................................10
1.4 Giới thiệu về hệ thống quản lý chất lƣợng ISO 9001:2005 ................................11
1.4.1 Giới thiệu về hệ thống quản lý chất lƣợng .......................................................11
ii


1.4.2

Bộ Tiêu Chuẩn ISO 9001:2015 ..................................................................15

1.4.2.1 Giới thiệu về tổ chức ISO .............................................................................15
1.4.2.2 Quá trình hình thành và sự thay đổi trong bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2015 ....15
1.4.3

Nội dung Bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2015 ....................................................18

1.4.3.1 Phạm vi..........................................................................................................18
1.4.3.2 Áp dụng .........................................................................................................19
1.4.3.3 Tài liệu trích dẫn ...........................................................................................19
1.4.4

Trách nhiệm của lãnh đạo ..........................................................................20

1.4.4.1 Cam kết của lãnh đạo ....................................................................................20
1.4.4.2 Hƣớng vào khách hàng .................................................................................20
1.4.4.3 Chính sách chất lƣợng ...................................................................................20
1.4.4.4 Hoạch định ....................................................................................................20
1.4.4.5 Trách nhiệm, quyền hạn và trao đổi thông tin ..............................................20
1.4.5 Quản lý nguồn lực ............................................................................................21
1.4.6 Tạo ra sản phẩm ...............................................................................................22
1.4.6.1 Hoạch định việc tạo ra sản phẩm ..................................................................22
1.4.6.2 Các quá trình liên quan tới khách hàng .........................................................22
1.4.6.3 Thiết kế và phát triển.....................................................................................22
1.4.6.4 Mua hàng .......................................................................................................22
1.4.6.5 Sản xuất và cungcấp dịch vụ .........................................................................23
1.4.6

Đo lƣờng, phân tích và cải tiến ..................................................................25

1.4.7.1 Khái quát .......................................................................................................25
1.4.7.2 Theo dõi và đo lƣờng .................................................................................25
1.4.7.3 Kiểm soát sản phẩm khơng phù hợp ..........................................................26
1.4.7.4 Phân tích dữ liệu............................................................................................26
1.4.7.5 Cải tiến ..........................................................................................................27
1.5 Các bƣớc tiến hành xây dựng hệ thống ISO 9001-2015 trong doanh nghiệp .....28
KẾT LUẬN CHƢƠNG I ..........................................................................................30

iii


CHƢƠNG II : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG TẠI BỘ
MÁY QUẢN LÝ VIETSOVPETRO ........................................................................32
2.1
2.1.1

Tổng quan về liên doanh Việt-Nga Vietsovpetro ..........................................32
Quá trình hình thành và phát triển Vietsovpetro ........................................32

2.1.2 Cơ cấu Bộ máy quản lý Vietsovpetro ..............................................................33
2.1.3 Đặc điểm sản phẩm và công nghệ sản xuất .....................................................36
2.1.4 Đặc điểm về nhân sự của Bộ máy Quản lý ......................................................37
2.1.5 Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ................................................39
2.2 Thực trạng công tác xây dựng và áp dụng ISO 9001-2015 tại bộ máy quản lý
vietsovpetro ...............................................................................................................41
2.2.1

Quá trình xây dựng và áp dụng ..................................................................41

2.2.2

Kết quả việc áp dụng ..................................................................................47

2.2.2.1 Các yêu cầu chung ........................................................................................47
2.2.2.2 Trách nhiệm của lãnh đạo .............................................................................47
2.2.2.3 Quản lý nguồn lực .........................................................................................49
2.2.2.4 Tạo sản phẩm ................................................................................................49

2.2.2.5 Theo dõi, đo lƣờng và cải tiến.......................................................................53
2.2.3

Những tồn tại ..............................................................................................57

2.2.3.1 Cam kết của lãnh đạo vẫn chƣa đƣợc triệt để thi hành .................................57
2.2.3.2 Tình trạng đối phó mỗi khi có đợt đánh giá ..................................................58
2.2.3.3 Sự tham gia của các nhân viên vào hệ thống chất lƣợng vẫn còn mang tính
hình thức ....................................................................................................................58
2.2.3.4 Việc cải tiến liên tục vẫn mang tính hình thức cao .......................................59
2.2.3.5 Chƣa xây dựng hệ thống tính tốn chi phí ẩn ...............................................59
2.2.3.6 Chƣa thăm dị ý kiến khách hàng nội bộ .......................................................60
2.2.3.7 Chƣa áp dụng công nghệ hỗ trợ thêm cho công tác quản lý chất lƣợng .......60
KẾT LUẬN CHƢƠNG II .........................................................................................61
CHƢƠNG III: GIẢI PHÁP NÂNG CAO KẾT QUẢ CỦA VIỆC ÁP DỤNG ISO
9001:2015 TẠI BỘ MÁY QUẢN LÝ VIETSOVPETRO .......................................62
iv


3.1

Phân tích sự cần thiết phải nâng cao kết quả việc áp dụng ISO 9001:2015 ..62

3.2 Các giải pháp thực hiện .......................................................................................63
3.2.1 Giải pháp 1: Thực hiện nhóm chất lƣợng tại các bộ phận qua đó phát huy đƣợc
trí tuệ tập thể..............................................................................................................63
3.2.1.1 Mục đích của giải pháp .................................................................................63
3.2.1.2 Thực hiện giải pháp .......................................................................................63
3.2.1.3 Sự quản lý và hỗ trợ của Bộ máy Quản lý ....................................................65
3.2.1.4 Dự kiến kinh phí cho việc hình thành các nhóm chất lƣợng và duy trì hoạt

động của các nhóm này .............................................................................................65
3.2.1.5 Dự kiến lợi ích sau khi thực hiện ..................................................................66
3.2.1.6 Một số kỹ năng cần thiết cho hoạt động nhóm chất lƣợng ...........................66
3.2.2 Giải pháp 2: Tính tốn chi phí chất lƣợng (chi phí ẩn) trong các hoạt động của
Bộ máy Quản lý ........................................................................................................67
3.2.2.1 Mục đích của giải pháp .................................................................................70
3.2.2.2 Thực hiện giải pháp .......................................................................................70
3.2.2.3 Dự trù chi phí ................................................................................................73
3.2.2.4 Dự kiến lợi ích khi áp dụng giải pháp ...........................................................73
3.2.3 Giải pháp 3:Sử dụng một số cơng cụ thống kê trong việc phân tích vấn đề ở
mọi lĩnh vực, mọi bộ phận ........................................................................................74
3.2.3.1 Mục đích của giải pháp .................................................................................74
3.2.3.2 Thực hiện giải pháp .......................................................................................75
3.2.3.3 Kinh phí thực hiện .........................................................................................78
3.2.3.4 Lợi ích sau khi thực hiện ...............................................................................78
3.2.4 Giải pháp 4: Thực hiện một chƣơng trình cải tiến chất lƣợng rộng khắp ở mọi
bộ phận (Kaizen) .......................................................................................................78
3.2.4.1 Mục đích của giải pháp .................................................................................78
3.2.4.2 Thực hiện giải pháp .......................................................................................79
3.2.4.3 Kinh phí thực hiện .........................................................................................80
3.2.5 Giải pháp 5: Áp dụng 5S ở tất cả các bộ phận .................................................80
v


3.2.5.1 Mục đích của giải pháp .................................................................................80
3.2.5.2 Tổ chức thực hiện giải pháp ..........................................................................80
3.2.5.3 Dự kiến kinh phí thực hiện ............................................................................82
3.2.5.4 Lợi ích sau khi thực hiện giải pháp ...............................................................82
3.2.6 Giải pháp 6: Áp dụng ISO 9001:2015 vào hệ thống quản lý chất lƣợng hiện
thời của Bộ máy quản lý Vietsovpetro ......................................................................83

3.2.6.1 Mục đích của giải pháp .................................................................................84
3.2.6.2 Các hoạt động cần thực hiện khi áp dụng ISO 9001:2015............................84
3.2.6.3 Dự kiến kinh phí thực hiện ............................................................................87
3.3 Dự kiến khó khăn và thuận lợi khi áp dụng các giải pháp ..................................87
3.3.1 Thuận lợi ..........................................................................................................87
3.3.2 Khó khăn ..........................................................................................................88
KẾT LUẬN CHƢƠNG III........................................................................................91
KẾT LUẬN ...............................................................................................................92
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................94

vi


BẢNG CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BMQL-VSP

Bộ máy Quản lý – Vietsovpetro

EMS

Environment Management System - Hệ thống quản lý môi
trƣờng

ISO

International Organization for Standardization - Tổ chức tiêu
chuẩn hóa quốc tế

HTQLCL

Hệ thống quản lý chất lƣợng

QC

Quality Control-Kiểm soát chất lƣợng

QLCL

Quản lý chất lƣợng

QMS

Quality Management System-Hệ thống quản lý chất lƣợng

TQM

Total Quality Management-Quản lý chất lƣợng toàn diện

Vietsovpetro

Liên doanh Việt-Nga Vietsovpetro

WTO

Word Trade Organization-Tổ chức thƣơng mại quốc tế

vii


DANH MỤC BÀNG, HÌNH VẼ

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1:Tổng hợp tình hình nhân lực của Bộ máy quản lý Vietsovpetro ...............38
Bảng 2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Bộ máy quản lý Vietsovpetro
...................................................................................................................................39
Bảng 2.3: Tỉ lệ bảo dƣỡng, hiệu chuẩn máy móc thiết bị .........................................53
Bảng 2.4 Thống kê văn bản, báo cáo đạt sau lần kiểm tra đầu tiên năm 2016 của
từng bộ phận ..............................................................................................................54
Bảng 2.5: Tỉ lệ hoàn thành mục tiêu về sai lỗi văn bản, báo cáo sau lần kiểm tra đầu
tiên .............................................................................................................................55
Bảng 3.1: Một số chi phí chất lƣợng tƣơng ứng yêu cầu của ISO 9001:2015 ..........67
Bảng 3.2 Các chi phí chất lƣợng có thể phát sinh tại ba đơn vị trong Bộ máy Quản
lý ................................................................................................................................70
Bảng 3.3: Trình tự các bƣớc và thời gian giải quyết vấn đề X .................................77
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1. Chất lƣợng tổng hợp....................................................................................7
Hình 1.2: Mơ hình quản lý chất lƣợng dựa trên quá trình ........................................14
Hình 1.3: Quy trình xây dựng hệ thống chất lƣợng theo ISO 9001:2015 .................29
Hình 2.1 Tỉ lệ khuyết tật hàn theo chiều dài qua 04 năm gần đây ............................51
Hình 2.2: Mơ hình sơ đồ xƣơng cá cho tình trạng khuyết tật hàn cao ......................52
Hình 3.1 Mơ hình của sơ đồ xƣơng cá ......................................................................76
Hình 3.2: Sơ đồ Pert ..................................................................................................78
Hình 3.3: Chu trình Deming......................................................................................79
Hình 3.4: Các mục tiêu trong Bộ máy Quản lý .........................................................85

viii


PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh xu thế tồn cầu hố ngày càng phát triển mạnh, để xây dựng

thành công một nền kinh tế độc lập, tự chủ, đồng thời hội nhập sâu rộng, nhằm
tranh thủ tốt nhất các điều kiện quốc tế để phát triển, Việt Nam đã gia nhập WTO
vào năm 2007. Việc tham gia WTO sẽ mang lại cho đất nƣớc nói chung và các
doanh nghiệp những cơ hội và điều kiện quan trọng để phát triển, đồng thời cũng
đặt ra những thách thức to lớn phải giải quyết, nhằm hạn chế tối đa các tác động tiêu
cực và tận dụng tốt nhất các cơ hội và điều kiện thuận lợi đó. Trong đó, để có thể
cạnh tranh thì yếu tố chất lƣợng và giá thành phải đƣợc kết hợp hài hòa nhằm đạt
mức lợi nhuận mong muốn và duy trì cũng nhƣ phát triển uy tín của mình tại thị
trƣờng trong nƣớc cũng nhƣ trong khu vực và trên thế giới.
Trong đó, ngành dầu khí tại Việt Nam là ngành tƣơng đối non trẻ so với các
quốc gia có dầu khí khác với khoảng 30 năm hình thành và phát triển. Mặc dù có
những biến động mạnh về giá dầu thơ trong thời gian gần đây nhƣng đây vẫn là một
ngành có tỉ suất lợi nhuận rất cao song cũng vì thế mà cạnh tranh càng gay gắt hơn.
Việt Nam có thuận lợi về chi phí nhân cơng rẻ song lại thiếu các cơ sở vật chất kỹ
thuật quy mô lớn, nhân cơng có trình độ cao và giàu kinh nghiệm, đồng thời trữ
lƣợng dầu khí cũng khơng lớn so với các cƣờng quốc dầu khí khác. Vì vậy, u cầu
tiên quyết hiện nay đối với các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực chế tạo và
xây lắp các cơng trình biển tại Việt Nam là phải đứng vững tại thị trƣờng trong
nƣớc và vƣơn ra thị trƣờng quốc tế.
Mặc dù đã và đang xây dựng hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn
ISO 9001:2015 song trong điều kiện hiện nay, muốn phát triển hơn nữa Bộ máy
Quản lý - Vietsovpetro cần nâng cao kết quả của việc áp dụng hệ thống này nhằm
đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua hệ
thống cải tiến liên tục.
Thơng qua việc tìm hiểu hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO
9001:2015 tại đơn vị đang công tác, tôi đã quyết định chọn đề tài “Một số giải
1

pháp áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng ISO 9001: 2015 tại Bộ máy Quản lý
– Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro (Vũng Tàu)”
2.

Mục đích của đề tài
Dựa trên bộ Tiêu chuẩn ISO 9001:2015, thực trạng về quản lý chất lƣợng

tiêu chuẩn ISO 9001:2015 hiện nay tại Bộ máy Quản lý để đƣa ra các giải pháp
nhằm nâng cao kết quả và trong dài hạn có thể tiến tới nâng cao hiệu quả của hệ
thống quản lý chất lƣợng của Bộ máy Quản lý .
3.

Cơ sở khoa học và ý nghĩa thực tiễn của đề tài :

Cơ sở khoa học
Các lý thuyết chung về khoa học Quản lý chất lƣợng, các mơn khoa học khác
có liên quan nhƣ quản lý sản xuất, quản lý tài chính, khoa học sản xuất, thống kê và
dự báo
Ý nghĩa thực tiễn
Trên cơ sở thu thập dữ liệu, phân tích và đánh giá một cách khách quan về
chất lƣợng quản lý, Bộ máy Quản lý có thể có cái nhìn đúng đắn về những kết quả
đạt đƣợc và những vấn đề còn tồn tại để có thể khắc phục những điểm yếu và phát
huy những điểm mạnh để có thể đáp ứng yêu cầu khách hàng và cạnh tranh với các
đối thủ khác trong nƣớc và trong khu vực.
Đối tƣợng nghiên cứu
Trong bài luận văn này, tôi sẽ nghiên cứu một cách tổng quan về ISO, từ đó
tơi sẽ phân tích những điểm khác biệt khi áp dụng giữa ISO phiên bản mới là
2001:2015 so với các phiên bản trƣớc đó

Phạm vi nghiên cứu
Trong phạm vi một bài luận văn, tôi nghiên cứu các nhiệm vụ cơng tác của
BMĐH Vietsoveptro tìm ra đƣợc những điểm yếu của hệ thống quản lý chất lƣợng,
đồng thời, bài luận văn sẽ có những đề nghị, kiến nghị về giải pháp giải quyết
những vấn đề còn tồn tại khi áp dụng ISO 9001:2015
Phƣơng pháp nghiên cứu

2


Sử dụng tổng hợp các phƣơng pháp nghiên cứu khoa học nhƣ: Phép duy vật
biện chứng, phân tích, tổng hợp, đối chiếu, so sánh, phƣơng pháp kinh tế.
Ngồi ra cịn sử dụng phƣơng pháp thực nghiệm gồm: Điều tra khảo sát, thuê
chuyên gia tƣ vấn; thuê chuyên gia đào tạo; thuê chuyên gia đánh giá.
4.

Kết cấu của luận văn
Luận văn gồm 3 chƣơng:

Phần mở đầu
Chƣơng 1 : Cơ sở phƣơng pháp luận về quản lý chất lƣợng
Chƣơng 2 : Thực trạng công tác quản lý chất lƣợng tại Bộ máy quản lý
Vietsovpetro
Chƣơng 3: Nâng cao kết quả của việc áp dụng ISO 9001:2015 tại Bộ máy quản lý
Vietsovpetro
Kết luận

3

CHƢƠNG I: CƠ SỞ PHƢƠNG PHÁP LUẬN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG
1.1 Khái quát về chất lƣợng sản phẩm và quản lý chất lƣợng
1.1.1 Chất lƣợng sản phẩm
1.1.1.1 Định nghĩa sản phẩm
Theo Mác, “sản phẩm là kết quả của quá trình lao động dùng để phục vụ cho
việc làm thỏa mãn nhu cầu con ngƣời”. Còn trong nền kinh tế thị trƣờng, ngƣời ta
quan niệm sản phẩm là bất cứ cái gì có thể đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và mang lại
lợi nhuận.
Còn theo ISO 9001:2015, “sản phẩm là kết quả của một tập hợp các hoạt
động có quan hệ lẫn nhau và tƣơng tác để biến đầu vào thành đầu ra”.
Nhƣ vậy, sản phẩm có thể là kết quả của một q trình tự nhiên hoặc nhân
tạo, có thể là kết quả mong muốn hoặc không mong muốn. Có thể phân sản phẩm
thành 2 nhóm chính:
-Nhóm sản phẩm thuần vật chất là những sản phẩm hữu hình, cịn gọi là phần
cứng của sản phẩm.
-Nhóm sản phẩm phi vật thể là những sản phẩm vơ hình, cịn gọi là phần
mềm của sản phẩm, bao gồm các sản phẩm logic và dịch vụ.
Theo ISO 9001:2015 thì “Dịch vụ là kết quả của ít nhất một hoạt động cần
đƣợc tiến hành tại nơi tƣơng giao giữa ngƣời cung ứng và khách hàng và thƣờng là
khơng hữu hình”.
Trong nhiều trƣờng hợp, một sản phẩm có thể bao gồm cả phần cứng và
phần mềm.
1.1.1.2 Chất lượng sản phẩm
Chất lƣợng là một khái niệm quá quen thuộc với loài ngƣời ngay từ những
thời cổ đại, tuy nhiên chất lƣợng cũng là một khái niệm gây nhiều tranh cãi. Có
nhiều cách trả lời khác nhau cho câu hỏi “Chất lƣợng là gì?”. Một số quan điểm cho
rằng:
- Chất lƣợng là cái tốt nhất, đẹp nhất, bền nhất, nhiều công dụng nhất, đạt
đƣợc các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật ở mức cao nhất.
4

- Chất lƣợng là cái gì đó đạt đƣợc trình độ tiên tiến của thế giới, mà các nƣớc
đang phát triển khơng thể với tới đƣợc.
- Chất lƣợng chỉ có thể đƣợc đảm bảo qua kiểm tra nghiêm ngặt. Nhƣ vậy
quản lý chất lƣợng chính là hoạt động kiểm tra, rà soát sự phù hợp của các chỉ tiêu
kinh tế kỹ thuật so với chỉ tiêu đề ra trong thiết kế. Vì vậy theo quan điểm trên đã
đồng nhất chất lƣợng với các tiêu chuẩn kỹ thuật cao.
Tùy theo đối tƣợng sử dụng, từ "chất lƣợng" có ý nghĩa khác nhau. Ngƣời
sản xuất coi chất lƣợng là điều họ phải làm để đáp ứng các qui định và yêu cầu do
khách hàng đặt ra, để đƣợc khách hàng chấp nhận. Chất lƣợng đƣợc so sánh với
chất lƣợng của đối thủ cạnh tranh và đi kèm theo các chi phí, giá cả. Do con ngƣời
và nền văn hóa trên thế giới khác nhau, nên cách hiểu của họ về chất lƣợng và đảm
bảo chất lƣợng cũng khác nhau.
Nói nhƣ vậy khơng phải chất lƣợng là một khái niệm quá trừu tƣợng đến
mức ngƣời ta không thể đi đến một cách diễn giải tƣơng đối thống nhất, mặc dù sẽ
cịn ln ln thay đổi. Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa ISO, trong dự thảo DIS
9001:2015, đã đƣa ra định nghĩa sau: “Chất lƣợng là khả năng của tập hợp các đặc
tính của một sản phẩm, hệ thống hay qúa trình để đáp ứng các yêu cầu của khách
hàng và các bên có liên quan".Ở đây yêuđốc Bộ máy Quản
lý):
o Lãnh đạo cao nhất thơng báo chính thức về việc thực hiện 5S.
o Lãnh đạo trình bày các mục tiêu của 5S cho tồn thể cơng nhân viên.
o Cơng bố sơ đồ tổ chức 5S và chỉ rõ sơ đồ phân chia giới hạn các khu vực
để phân trách nhiệm cho từng nhóm thực hiện.
o Lên kế hoạch về việc sử dụng các phƣơng tiện tuyên truyền: biểu ngữ, áp
phích, bảng tin nội bộ…
o Lập chƣơng trình đào tạo nội bộ cũng nhƣ chƣơng trình gửi cán bộ đi đào
tạo về các kiến thức cơ bản của 5S cho tất cả cán bộ cơng nhân viên.
Bước 3: Tồn bộ nhân viên thực hiện vệ sinh:

o Tổ chức ngày Tổng vệ sinh
o Chia vùng phân cơng nhóm phụ trách
o Cung cấp đầy đủ dụng cụ và các thiết bị cần thiết
o Thực hiện ngày tổng vệ sinh toàn Bộ máy Quản lý
o Hàng ngày, mỗi nhân viên văn phòng dành 5 phút để dọn dẹp, sắp xếp tài
liệu, nơi làm việc.
o Hàng ngày, mỗi công nhân và giám sát thi công dành 5 phút để dọn dẹp bãi
thi công.
Bước 4: Thực hiện sàng lọc
o Xem xét nơi làm việc cùng với các đồng nghiệp, phát hiện và nhận biết các
vật không cần thiết và loại bỏ chúng.
o Hủy bỏ hoặc gắn thẻ thông báo huỷ và xác đinh nơi cất giữ các đổ vật đó
Bước 5: Sắp xếp:
81


Sau khi thực hiện sàng lọc các đơn vị sắp xếp và lƣu trữ các giấy tờ, tài liệu,
hồ sơ một cách khoa học để giảm tối thiểu thời giam tìm kiếm và lấy ra, lập thời
khố biểu vệ sinh hằng ngày để tạo ra một môi trƣờng thoải mái đảm bảo sức khoẻ,
huy động mọi ngƣời phát huy sáng kiến cải tiến tại chổ làm việc.
Bước 6: Đánh giá:
o Thành lập nhóm chuyên gia đánh giá.
o Thực hiện đánh giá nội bộ
o Báo cáo kết quả đánh giá
o Thực hiện khắc phục có theo dõi giám sát
o Thực hiện thƣởng phạt nhằm khuyến khích phong trào 5S nhƣ xây dựng
chế độ trả lƣơng thƣởng theo điểm hiệu quả công việc. ngƣời lao động sẽ đƣợc trả
lƣơng theo mức độ hồn thành cơng việc đƣợc giao
3.2.5.3 Dự kiến kinh phí thực hiện
Chi phí cho đào tạo và áp dụng: 60 triệu đồng (bao gồm thuê chuyên gia tƣ

vấn, tổ chức đào tạo ).
Chi cho tổ chức đánh giá cấp chứng nhận: 30 triệu đồng
Chi cho việc in ấn giao dịch khác: 05 triệu đồng
3.2.5.4 Lợi ích sau khi thực hiện giải pháp
o Các tài liệu, hồ sơ, vật dụng đƣợc ký mã hiệu, đƣợc sắp xếp theo một trình
tự hợp lý thuận tiện cho việc tìm kiếm và sử dụng. điều đó thể hiện cách làm việc
chuyên nghiệp của 01 tổ chức.
o Nâng cao tinh thần trách nhiệm của tất cả mọi ngƣờilà một lợi ích rất thiết
thực. Vì khi con ngƣời có ý thức họ sẽ làm việc có trách nhiệm, có chất lƣợng từ đó
tạo ra hiệu quả rất cao.
o Khi môi trƣờng, chỗ làm việc sạch sẽ làm cho mọi ngƣời thích thú làm việc
và gắn bó hơn với cơng việc của mình.
o Tạo ra bản sắc văn hoá riêng của Bộ máy Quản lý
o Thu hút đƣợc ngƣời tài đến làm việc

82


3.2.6 Giải pháp 6: Áp dụng ISO 9001:2015 vào hệ thống quản lý chất lƣợng
hiện thời của Bộ máy quản lý Vietsovpetro
Tuy rằng ISO 9001:2015 không phải là tiêu chuẩn bắt buộc áp dụng nhƣng
qua nghiên cứu, nếu áp dụng bổ sung tiêu chuẩn này thì sẽ nâng cao đƣợc hiệu quả
và hiệu lực của hệ thống quản lý chất lƣợng theo ISO 9001:2015.
Các yêu cầu chungcủa ISO 9001:2015
Theo yêu cầu tiêu chuẩn, lãnh đạo cao nhất phải xác định phƣơng pháp đo
lƣờng các hoạt động của tổ chức để xem có đạt đƣợc các mục tiêu dự kiến hay
khơng. Có nhiều chỉ tiêu đo lƣờng nhƣ:
- Đo lƣờng về mặt tài chính
- Đo lƣờng thành quả của q trình trong toàn bộ tổ chức
- Đo lƣờng bên ngoài nhƣ so sánh đối chứng (bench marking) và đánh giá

của bên thứ ba
- Đánh giá mức độ thỏa mãn của khách hàng, nhân viên trong tổ chức và các
bên quan tâm khác
- Đánh giá sự cảm nhận của khách hàng và các bên quan tâm về các tính
năng sản phẩm đã cung cấp
- Đo lƣờng các yếu tố thành công khác
Một điểm mới ở ISO 9001:2015 nâng cao so với ISO 9001:2008 là đƣa thêm
các bên có liên quan, tức là bao gồm cả cổ đông, cơ quan hữu quan, cộng đồng dân
cƣ….
Do vậy, các giải pháp chính đề xuất để cải tiến hiệu lực của hệ thống quản lý
chất lƣợng đều xuất phát từ hƣớng đi này. Dựa trên đánh giá về hệ thống quản lý
chất lƣợng theo ISO 9001:2015 đang đƣợc áp dụng tại Bộ máy Quản lý và trên cơ
sở 8 nguyên tắc về quản lý chất lƣợng, cũng nhƣ các yêu cầu chung đối với hệ
thống quản lý chất lƣợng, theo đó Bộ máy Quản lý cần phải:
o

Xác định các quá trình (hoạt động)

o

Xác định trình tự và mối quan hệ qua lại của các quá trình

83


o

Xây dựng phƣơng pháp làm việc, chuẩn mực chấp nhận và mức độ

kiểm sốt các q trình trên.

o

Tổ chức thực hiện (ngƣời, phƣơng tiện)

o

Giám sát, theo dõi và phân tích các yếu tố ảnh hƣởng

o

Thực hiện khắc phục, cải tiến.

3.2.6.1 Mục đích của giải pháp
-Nhằm đƣa việc thực hiện ISO 9001:2015 về đúng bản chất và yêu cầu tiêu
chuẩn: cải tiến liên tục nhằm đáp ứng các yêu cầu về cải tiến của hệ thống quản lý
chất lƣợng.
-Do kết cấu của ISO 9001:2015 hoàn toàn đồng nhất với kết cấu của ISO
9001:2008 nên rất thuận tiện cho việc triển khai vì sẽ triển khai ISO 9001:2015 trên
cơ sở của hệ thống ISO 9001 có sẵn.
-Các hoạt động theo yêu cầu của ISO 9001 cần nâng cấp lên theo hƣớng đo
lƣờng đƣợc tính hiệu quả thay vì chỉ đo lƣờng tính hiệu lực.
3.2.6.2 Các hoạt động cần thực hiện khi áp dụng ISO 9001:2015
3.2.6.2.1 Trách nhiệm của lãnh đạo
Một số hoạt động cần thực hiện để đƣa cam kết của lãnh đạo đƣợc thực hiện
một cách thực chất:
o Sửa đổi chính sách chất lƣợng cho phù hợp với khái niệm về khách hàng
mới và các tiêu chí của ISO 9001:2015 nhằm tăng cƣờng tính hiệu lực của trách
nhiệm lãnh đạo trong cam kết đáp ứng các yêu cầu của tiêu chuẩn, của khách hàng,
của sản phẩm và của luật pháp liên quan đến chất lƣợng.
o Sửa đổi mục tiêu chất lƣợng của các bộ phận theo tiêu chí: ngắn gọn, đo

lƣờng đƣợc thực chất hiệu quả công việc, tránh các chỉ tiêu chung chung, đồng thời
do số lƣợng mục tiêu của các bộ phận hiện nay quá nhiều (trung bình 10-12 chỉ
tiêu/bộ phận) nên phải giảm bớt số lƣợng mục tiêu và tập trung vao các chỉ tiêu đo
lƣờng hiệu quả của các hoạt động. Có thể xem xét một số mục tiêu dài hạn (3-5
năm) thay vì mục tiêu ngắn hạn (1 năm) nhƣ hiện nay và lên kế hoạch thực hiện các

84


mục tiêu đó. Xem hình 3.6 dƣởi đây để có thể hình dung về các mục tiêu cần thiết
lập và mối quan hệ giữa chúng:
Các mục tiêu tài chính

Các mục tiêu liên quan
sự thỏa mãn khách hàng

Các mục tiêu liên quan
q trình bên trong

Các mục tiêu liên quan
tính sáng tạo và học tập
Hình 3.4: Các mục tiêu trong Bộ máy Quản lý
o Tăng cƣờng trao đổi thông tin nội bộ (họp nhóm, họp các phịng ban, thƣ
điện tử, website, xây dựng hệ thống khảo sát ý kiến ngƣời lao động và hệ thống góp
ý).
o Khi thực hiện xem xét lãnh đạo cần xem xét thêm các yếu tố lên quan đến
thị trƣờng nhƣ: công nghệ, hoạt động của đối thủ cạnh tranh, kết quả của các hoạt
động so sánh đối chứng (benchmarking), đánh giá thị trƣờng và chiến lƣợc, tác
động tài chính của các hoạt động liên quan đến chất lƣợng.

3.2.6.2.2 Quản lý nguồn lực
o Một nguyên nhân của việc đối phó khi có đợt đánh giá hoặc nhân viên
khơng tích cực tham gia vào hệ thống là do nhân viên chƣa thực sự thấu hiểu hệ
thống và các yêu cầu của hệ thống. Mọi ngƣời còn cho rằng việc lập và duy trì hệ
thống chỉ là trách nhiệm của lãnh đạo, trong khi đó là chính nhân viên cũng là
những ngƣời tham gia vào lập nên hệ thống và duy trì hệ thống đó hoạt động. Vì
vậy cần phải nâng cao nhận thức của nhân viên về vai trò vị trí của mình trong việc
đạt đƣợc các mục tiêu chất lƣợng của bộ phận và của Bộ máy Quản lý trƣớc khi tiến
hành các hoạt động khác liên quan đến cải tiến chất lƣợng và cải tiến liên tục hệ
thống chất lƣợng bằng cách đào tạo, gồm cả đào tạo tại chỗ và đào tạo ben ngoài.
Việc đào tạo này phải nâng cao đƣợc nhận thức về chất lƣợng và yêu cầu của hệ
85


thống quản lý chất lƣợng cho nhân viên: phải có sự tham gia của mọi ngƣời thì mới
đảm bảo hiệu lực của hệ thống và quan điểm chung của đánh giá hệ thống là tìm sự
phù hợp, khơng phải tìm sự không phù hợp và cũng không nhằm “bắt lỗi” ai để
tránh tình trạng đối phó, làm các hồ sơ tài liệu không đúng trƣớc mỗi đợt đánh giá.
Thực chất các báo cáo đánh giá lập đúng yêu cầu thì sẽ không ghi tên cá nhân trực
tiếp gây ra sự không phù hợp, chỉ ghi nhận hiện tƣợng sự việc đang xảy ra vi phạm
yêu cầu nào và có bằng chứng khách quan nào về việc đó hay khơng.
o Thừa nhận công lao và khen thƣởng cũng nhƣ sử dụng các thƣớc đo sự
thỏa mãn của mọi ngƣời. Đây là một hình thức tƣơng đối quan trọng đối với việc
kích thích mọi ngƣời tích cực tham gia vào hệ thống vì nó đã đáp ứng nhu cầu đƣợc
tơn trọng trong tháp nhu cầu của Maslow.
o Tăng cƣờng đào tạo tại chỗ và cả đào tạo bên ngồi về chun mơn nghiệp
vụ hay những hành động khác để đáp ứng yêu cầu sản xuất và phải đánh giá hiệu
quả của việc đào tạo, tức là ngƣời lao động đã áp dụng gì từ những kiến thức đã
đƣợc đào tạo vào trong thực tế cơng việc của mình. Hình thức có thể là thơng qua
đánh giá của lãnh đạo về tình trạng thực tế công việc trƣớc và sau khi đào tạo (cần

xây dựng nên bảng điểm đánh giá một cách cụ thể và khách quan, tránh cảm tính
chung chung).
o Trang bị thêm các nguồn lực cần thiết phục vụ cho công tác đảm bảo chất
lƣợng: tăng cƣờng nhân lực cho Phòng An tồn-An tồn, mua các phần mềm
chun dụng có thể phân tích và quản lý kết quả áp dụng hệ thống.
3.2.6.2.3 Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ
o Tổ chức lại hệ thống đánh giá nhà cung ứng dựa trên năng lực đáp ứng của
họ đối với các yêu cầu của Bộ máy Quản lý, theo đó phân loại các nhà cung ứng và
chuẩn bị ngân hàng dữ liệu về họ cũng nhƣ ngân hàng câu hỏi đánh giá chuẩn để có
thể nhanh chóng tiến hành đánh giá khi cần thiết.
3.2.6.2.4 Đo lường, phân tích và cải tiến
o Tổ chức lại hệ thống khảo sát khách hàng và theo dõi các ý kiến của khách
hàng, sửa đổi biểu mẫu lấy ý kiến khách hàng hiện đang sử dụng (thiếu chi tiết,
86


thiếu các mục tiêu quan trọng, các tiêu chí để khách hàng đánh giá quá ít), lấy ý
kiến thêm bằng các phƣơng tiện thông tin khác nhau.
o Ghi nhận và tích cực xử lý các phản hồi và khiếu nại của khách hàng.
o Lên kế hoạch thu thập thông tin và dữ liệu bằng cách tham khảo lƣu đồ quá
trình, sau đó xác định cơng đoạn cần thay đổi và lấy dữ liệu tại bƣớc đó và cuối q
trình. Nếu có thể thì đào tạo thêm cho các nhân viên trực tiếp thi côngvề các
phƣơng pháp lấy dữ liệu cần thiết cho việc xử lý sau này.
o Tổ chức lại việc xử lý thông tin và dữ liệu bằng cách tuyển thêm nhân viên
chuyên trách và trang bị thêm các phƣơng tiện cần thiết khác do công việc này khá
nặng nhọc và cần rất nhiều thời gian. Các nhân viên QA hiện nay không đủ về số
lƣợng và năng lực chuyên môn để đáp ứng công việc này.
3.2.6.3 Dự kiến kinh phí thực hiện
o Đào tạo về ISO 9001:2015: 120.000.000 đồng
o Triển khai thực hiện trong vòng 6 tháng: 300.000.000 đồng (bao gồm cả

chi phí in ấn tài liệu, chi phí khác cho thực hiện các hành động này).

3.3 Dự kiến khó khăn và thuận lợi khi áp dụng các giải pháp
3.3.1 Thuận lợi
o Ngành xây lắp dầu khí thuộc ngành đƣợc Petrovietnam đầu tƣ phát triển
nên sẽ đƣợc hỗ trợ về nhiều mặt để có khả năng phát triển mạnh mẽ hơn nữa.
o Lợi thế về thiết bị, cơ sở hạ tầng, nguồn nhân lực có trình độ và kinh
nghiệm trong việc tạo ra những sản phẩm, dịch vụ có chất lƣợng theo tiêu chuẩn
quốc tế cũng nhƣ nâng cao chất lƣợng sản phẩm
o Hệ thống quản lý chất lƣợng đƣợc áp dụng trong thời gian tƣơng đối dài
(10 năm) tuy vẫn cịn những điểm chƣa thực sự hồn chỉnh nhƣng vẫn có sự phát
triển ổn định và bền vững.
o Nguồn tài chính ổn định cho sự phát triển của Bộ máy Quản lý, trong đó có
bao gồm các chi phí cho duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lƣợng.
o Sự quan tâm của lãnh đạo đối với các hoạt động của hệ thống quản lý.

87


o Nhận thức về hệ thống của cán bộ công nhân viên trong Bộ máy Quản lý
khá tốt, thấu hiểu các yêu cầu của hệ thống.
3.3.2 Khó khăn
o Mặc dù nguồn tài chính rất ổn định và dồi dào (thuận lợi khi đi đấu thầu và
thi công do khách hàng rất yên tâm về năng lực tài chính của nhà thầu) song đồng
thời là điểm yếu nhất trong sự phát triển của các Bộ máy Quản lý thành viên. Các
kế hoạch tài chính đều do Vietsovpetro phê duyệt, trong đó nhiều khoản mục thực
sự cần thiết nhƣ đào tạo, trang bị thêm máy móc thiết bị… khơng đƣợc
Vietsovpetro phê duyệt nên không thể thực hiện đƣợc.Bộ máy Quản lý không thể tự
chủ lên kế hoạch các cơng việc cho mình mà phụ thuộc rất lớn vào kế hoạch của
Vietsovpetro (bao gồm kế hoạch sửa chữa, thi công, tàu bè cho thi cơng biển….).

Do đó, thực sự khó khăn khi đo lƣờng một số chỉ tiêu hoạt động.
o Ý thức tự giác áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng chƣa thực sự cao. Mặc
dù Bộ máy Quản lý thƣờng xuyên tổ chức các khóa đào tạo về nhận thức, cải tiến hệ
thống, đánh giá nội bộ, thƣờng xuyên kiểm tra đánh giá hệ thống nhƣng một số cán
bộ công nhân viên vẫn coi ISO là vật cản, đặc biệt khi có sức ép về tiến độ. Do đó,
các giải pháp đƣa ra sẽ cần nhiều thời gian để có thể triển khai thành cơng.
o Chƣa có cơ sở dữ liệu về các hoạt động của Bộ máy Quản lý, chƣa có hệ
thống lƣu trữ cho tồn Bộ máy Quản lý. Các dữ liệu hầu hết đều manh mún và rời
rạc, khơng có sự liên kết nên khó thu thập theo đúng tiêu chí đã đặt ra.
o Nhân viên chƣa có tinh thần làm việc theo nhóm (team working) nên thực
tế việc thành lập các nhóm chất lƣợng ban đầu sẽ rất khó khăn.
o Hiện nay, lực lƣợng lao động trẻ tại Bộ máy Quản lý khơng nhiều, độ tuổi
trung bình của lực lƣợng lao động là khoảng 40 tuổi trở lên, đặc biệt là nhân viên
trực tiếp sản xuất (thợ hàn, thợ lắp ráp, thợ chống ăn mòn…). Còn lực lƣợng
laođộng thời vụ thì trẻ tuổi hơn, có nhiều chứng chỉ hành nghề của Việt Nam và
nƣớc ngoài (do Bộ máy Quản lý cho đi đào tạo) song thời hạn hợp đồng ngắn,
khơng có ràng buộc để giữ lại nên nếu có cơng ty nào khác có nhiều ƣu đãi hơn thì
khơng thể giữ đuợc lực lƣợng lao động trực tiếp có trình độ tay nghề cao. Thêm vào
88


đó, biên chế của Bộ máy Quản lý đều do Vietsovpetro quyết định nên khó mà mở
thêm biên chế mới.Đối với các lao động có trình độ cao (cán bộ kỹ thuật và quản lý)
thì mức lƣơng hiện tại của Bộ máy Quản lý tuơng đối thấp so với các đơn vị khác
trong ngành, đặc biệt lại có nhiều cơ hội đƣợc đào tạo và có khả năng tự chủ trong
công việc hơn nên thời gian vừa qua, một số lƣợng khá lớn nhân viên xin nghỉ việc,
gây khá nhiều khó khăn cho Bộ máy Quản lý.
o Chƣa có điều kiện đa dạng hóa, tiếp cận với những thành tựu cơng nghệ
mới trong lĩnh vực xây dựng cơng trình biển để đem lại hiệu quả về thời gian thi
công và chi phí.

o Một số cơng việc liên quan đến tính tốn, phân tích trong thi cơng phải th
các cơng ty nƣớc ngồi nên chi phí thƣờng cao.
o Chƣa có kinh nghiệm thi cơng đối với các cơng trình có khối lƣợng lớn, lắp
đặt ở độ sâu trên 100 m nƣớc hay có u cầu cơng nghệ phức tạp. Về thiết bị, cơ sở
hạ tầng mặc dù đƣợc đánh giá cao so với các đối thủ trong nƣớc nhƣng vẫn chƣa
đáp ứng đƣợc cho những cơng trình nhƣ trên.
o Thiếu các thông tin cập nhật về thị trƣờng xây dựng công trình biển, thị
trƣờng vật tƣ. . . nên việc làm dự toán mất nhiều thời gian hơn so với các đối tác.
o Ràng buộc trong khuôn khổ quy định chung của Vietsovpetro, các hạng
mục của dự án liên quan đến mua bán vật tƣ, thiết bị, thuê dịch vụ ngoài không
phân biệt giá trị tiền tệ (lớn hay nhỏ) phải xử lý từ khâu viết yêu cầu kỹ thuật, lập
đơn hàng, kế hoạch đấu thầu đến giải trình báo cáo, trình ký thơng qua nhiều phịng
ban dẫn đến mất nhiều thời gian trong luân chuyển văn thƣ. Nhiều thủ tục hành
chính gây cản trở khơng ít cho cơng việc, khơng thể đáp ứng kịp tiến độ cho các
hoạt động cần phải xử lý gấp trong thời gian ngắn.
o Khối lƣợng công việc mà Bộ máy Quản lý phải đảm nhận hàng năm rất lớn
nên đôi khi quản lý hệ thống chất lƣợng chƣa đƣợc quan tâm đúng mức và thƣờng
đứng sau các chỉ tiêu khác về sản xuất và dịch vụ. Hơn nữa, do Bộ máy Quản lývẫn
còn trong cơ chế bao cấp, chƣa đƣợc hạch toán độc lập nên các chỉ tiêu về tài chính
chƣa có ý nghĩa nhiều trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động.
89


o Hiện nay, đối với các cơng trình dịch vụ và thậm chí cả cơng trình của
Vietsovpetro, hầu hết đều thuê thầu phụ, chỉ thực hiện quản lý dự án mà khơng trực
tiếp thi cơng nên trình độ thực tế của lực lƣợng lao động trực tiếp không đuợc nâng
cao qua công việc.

90

KẾT LUẬN CHƢƠNG III
Nhƣ vậy, qua 35 năm hình thành và phát triển, Vietsovpetro đã trở thành
doanh nghiệp hàng đầu về lĩnh vực xây lắp các cơng trình khai thác dầu khí trong
nƣớc. Tuy nhiên, để có thể phát triển mạnh mẽ trong bối cảnh kinh doanh có nhiều
thay đổi, tình hình thị trƣờng cạnh tranh ngày càng gay gắt và nhu cầu, đòi hỏi của
khách hàng ngày càng cao đặt ra thách thức cho Bộ máy Quản lý tiếp tục duy trì và
phát triển thị trƣờng, thực hiện thành công mục tiêu tăng trƣởng bền vững. Để đạt
đƣợc điều đó, một trong những giải pháp là cần phải nâng cao hiệu quả của hệ
thống quản lý chất lƣợng nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, đáp ứng tốt hơn các
yêu cầu của khách hàng.
Luận văn đề xuất ra 6 giải pháp: 1. Lập các nhóm chất lƣợng. 2. Tính tốn
chi phí chất lƣợng. 3.Sử dụng một số cơng cụ thống kê. 4. Thực hiện cải tiến rộng
khắp trong toàn Bộ máy Quản lý. 5. Thực hiện 5S. 6. Áp dụng ISO 9001:2015.
Tuy nhiên, các hành động thực hiện trong các giải pháp không phải là các
hành động riêng lẻ mà có liên kết với nhau khá chặt chẽ. Vì vậy, cần chú ý để tránh
chồng chéo, giảm hiệu quả của từng giải pháp riêng biệt.

91


KẾT LUẬN
Bài luận văn này đã tập trung vào tính hiệu quả của việc áp dụng hệ thống
quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015, trong đó có một yếu tố quan
trọng là tăng cƣờng sự tham gia của mọi ngƣời qua giải pháp lập các nhóm chất
lƣợng vì ISO khơng phải của một ngƣời hay của một nhóm ngƣời, ISO phải đƣợc
tất cả mọi thành viên tham gia để phát huy sức mạnh tập thể. Ngoài ra, cần áp dụng
các công cụ thống kê, bao gồm cả các công cụ cơ bản và công cụ mới để phát huy
các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu và thực hiện cải tiến liên tục bằng giải
pháp áp dụng Kaizen cho tất cả mọi ngƣời trong toàn Bộ máy Quản lý. Song vẫn

phải chú ý đến hiệu quả kinh tế tài chính của việc áp dụng ISO 9001:2015 bằng
cách áp dụng hệ thống tính tốn chi phí chất lƣợng vì xét đến cùng, hiệu quả phải
đƣợc đo lƣờng bằng các chỉ tiêu tài chính. Các số liệu về tài chính sẽ có sức mạnh
thuyết phục cao hơn bất kỳ một bài giảng lý thuyết hay những khẩu hiệu tuyên
truyền nào.
Đối với Vietsovpetro việc áp dụng ISO 9001:2015 có thuận lợi là
Vietsovpetro đã rất thành công trong việc áp dụng và tuân thủ các phiên bản ISO
trƣớc đó nên việc áp dụng phiên bản ISO mới đƣợc kế thừa và phát huy kinh
nghiệm đƣợc hình thành từ nhiều năm trƣớc. Tuy nhiên cũng có khó khăn là trong
các phiên bản ISO trƣớc không bắt buộc lãnh đạo cấp cao nhất của Bộ máy quản lý
Vietsovpetro trực tiếp tham gia vào hệ thống quản lý chất lƣợng nhƣ phiên bản ISO
9001:2015 này nên đôi lúc lãnh đạo cấp cao nhất vi công việc chuyên môn và quản
lý nên chƣa thực sự quan tâm đúng mức về hệ thống quản lý chất lƣợng.
Với việc xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn
ISO 9001:2015, Bộ máy quản lý Vietsovpetro đã đạt đƣợc nhiều thành tựu đáng kể
thể hiện ở việc cơng ty đã có một quy trình chuẩn hóa chất lƣợng ở mọi cơng đoạn
và quy trình sản xuất để cho ra những sản phẩm chất lƣợng. Doanh thu và lợi nhuận
của Vietsovpetro ln đƣợc duy trì, cơ cấu tổ chức ngày càng đƣợc tinh gọn và
hoàn thiện
Việc một tổ chức hay doanh nghiệp tuân thủ và đạt đƣợc chứng chỉ ISO
9001:2015 là sự thừa nhận quốc tế trong việc đảm bảo chất lƣợng sản phẩm. Tuy
nhiên việc tuân thủ hay đạt đƣợc chứng chỉ ISO 9001:2015 không khẳng định đƣợc
là sản phẩm của tổ chức là hoàn hảo tuyệt đối, do vậy cần liên tục kiểm soát, đánh
giá rủi ro, xác định các mối đe dọa và sự chƣa phù hợp của hệ thống để có những
cái nhìn khách quan từ đó đƣa ra đƣợc các giải pháp giảm thiểu rủi ro. Hệ thống
92


quản lý chất lƣợng ISO 9001:2015 ngày càng đƣợc nhiều tổ chức đón nhận và
chuyển đổi áp dụng. Trong tƣơng lai tôi muốn nghiên cứ thêm về phƣơng pháp

đánh giá rủi ro theo định lƣợng có nghĩa là việc đánh giá rủi ro gây thiệt hại về tài
chính, để nhằm giúp cho Vietsovpetro có một hình dung cụ thể về những thiệt hại,
mất mát do các rủi ro gây ra.
Dù đã có nỗ lực trong q trình tìm hiểu và nghiên cứu nhƣng do thời gian
hạn hẹp, hạn chế về nguồn tài liệu nên cũng không thể tránh đƣợc những thiếu sót.
Tơi rất mong nhận đƣợc những ý kiến đóng góp, phê bình của các thầy cơ và các
đồng nghiệp để có thể hồn thiện hơn vấn đề nghiên cứu.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn sự tạo điều kiện, giúp đỡ nhiệt tình của
Ban lãnh đạo, các anh chị đồng nghiệp tại Bộ máy Quản lý xây và sự hƣớng dẫn tận
tình của thầy giáo TS. Nguyễn Văn Nghiến đã giúp tơi hồn thành luận văn tốt
nghiệp này.

93