Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Xây Dựng Và Thương Mại Thiên Trường

Luận văn ThS. QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN
Trong quá trình thực hiện chun đề này, tơi xin cam kết cơng trình nghiên
cứu của tơi là do q trình hiểu biết, tìm tịi và cố gắng, nỗ lực thực hiện của bản
thân cùng với sự hƣớng dẫn của thầy là TS. Cao Tơ Linh. Cơng trình nghiên cứu
của tơi khơng sao chép của bất kỳ cá nhân hay tổ chức nào. Tài liệu đƣợc tơi tham
khảo là hồn tồn hợp lệ và đƣợc Pháp luật cho phép lƣu hành rộng rãi.
Học viên thực hiện

Nguyễn Thanh Tâm

Nguyễn Thanh Tâm

i

MSHV: CA120450


Luận văn ThS. QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT

Từ vi t tắt

Từ ầ

1

CBCNV

Cán bộ công nhân viên.

2

TCLĐ

Tổ chức lao động.

3

QTNL

Quản trị nhân lực.

4

THNN

Trách nhiệm hữu hạn.

5

BHXH

Bảo hiểm xã hội.

6

BHYT

Bảo hiểm y tế.

7

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp.

8

BHTT

Bảo hiểm thân thể.

9

ATLĐ

An toàn lao động.

10

ATVS

An toàn vệ sinh.

11

ATCN

An toàn cháy nổ.

Nguyễn Thanh Tâm

ii

ủ

MSHV: CA120450


Luận văn ThS. QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ......................................................................... ii
MỤC LỤC ................................................................................................................ iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU .................................................................................... vii
DANH MỤC HÌNH VẼ ........................................................................................ viii
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................1
1. Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài....................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ...............................................................................2

3. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu của đề tài .......................................2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu .........................................................................................2
5. Những đóng góp khoa học của luận văn. ................................................................2
6. Bố cục của luận văn ................................................................................................3
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TRONG CƠNG TY ...........................................................................4
1.1. Khái niệm, vai trị của động lực làm việc. ...........................................................4
1.1.1. Khái niệm và bản chất của động lực. ................................................................4
1.1.2. Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động ..................................................7
1.2. Các học thuyết về tạo động lực làm việc .............................................................9
1.2.1. Học thuyết về hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow ................................9
1.2.2. Học thuyết về hệ thống hai yếu tố (Frederic Herzberg) ..................................12
1.2.3. Thuyết X và thuyết Y của Doughlas McGregor. ............................................13
1.2.4. Thuyết Z của William Ouchi. .........................................................................16
1.2.5. Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor Vroom) .....................................................17
1.2.6. Quan điểm của Hackman và Oldham. ............................................................19
1.2.7. Thuyết ERG của Alderfer (1969)....................................................................19
1.2.8. Thuyết thành tựu của David C.McClelland (1988) .........................................20
1.3. Mơ hình nghiên cứu ...........................................................................................21
1.4. Các định hƣớng tạo động lực .............................................................................24

Nguyễn Thanh Tâm

iii

MSHV: CA120450


Luận văn ThS. QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

1.4.1. Xây dựng định mức lao động, nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc
cho từng ngƣời lao động. ..........................................................................................24
1.4.2. Tạo điều kiện thuận lợi cho ngƣời lao động hoàn thành nhiệm vụ .................24
1.4.3. Kích thích vật chất cho ngƣời lao động ..........................................................25
1.4.4. Kích thích về tinh thần cho ngƣời lao động ....................................................26
1.4.5. Tổ chức các phong trào thi đua, lập thành tích ...............................................27
Tóm tắt chƣơng 1 ...................................................... Error! Bookmark not defined.
CHƢƠNG II: ĐO LƢỜNG VÀ ĐÁNH GIÁ HIỆN TRẠNG CÁC YẾU TỐ
ẢNH HƢỞNG TỚI ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG
TY TNHH XÂY DỰNG VÀ THƢƠNG MẠI THIÊN TRƢỜNG ......................30
2.1. Giới thiệu chung về công ty TNHH XD & TM Thiên Trƣờng: ........................30
2.1.1. Thông tin của Công ty TNHH XD & TM Thiên Trƣờng: ..............................30
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Thiên Trƣờng .......................30
2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của công ty ...............................................................31
2.1.3.1. Chức năng của công ty .................................................................................31
2.1.3.2. Nhiệm vụ của công ty ..................................................................................31
2.1.4. Cơ cấu tổ chức của công ty Thiên Trƣờng. .....................................................32
2.1.5. Kết quả kinh doanh của cơng ty ......................................................................36
2.2. Phân tích và đánh giá về hiện trạng nhân lực của Công ty ................................36
2.2.1. Cơ cấu lao động hiện nay tại công ty ..............................................................36
2.2.2. Sự biến động lao động tại công ty...................................................................39
2.3. Hiện trạng các yếu tố thuộc tổ chức ảnh hƣởng đến tạo động lực của nhân viên
trong Cơng ty.............................................................................................................41
2.3.1. Các chính sách phúc lợi và chính sách lƣơng .................................................41
2.3.1.1. Các chính sách phúc lợi ...............................................................................41
2.3.1.2. Chính sách tiền lƣơng: .................................................................................41
2.3.1.3. Chính sách giờ làm việc. ..............................................................................43
2.3.2. Căng thẳng trong công việc: ...........................................................................44

2.3.3. Mối quan hệ với đồng nghiệp: ........................................................................45

Nguyễn Thanh Tâm

iv

MSHV: CA120450


Luận văn ThS. QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

2.3.4. Mối quan hệ với cấp trên: ...............................................................................45
2.3.5. Cơ hội học tập, cơ hội nghề nghiệp, phát triển kỹ năng: ................................47
2.3.6. Quyền tự chủ trong công việc: ........................................................................48
2.3.7. Giá trị và sự công nhận và hình ảnh Cơng ty ..................................................48
2.4. Đo lƣờng mức độ hài lòng của nhân viên đối với các yếu tố tạo động lực .......49
2.4.1. Cơ sở dữ liệu và phƣơng pháp phân tích: .......................................................49
2.4.1.1. Các yếu tố động viên nhân viên: ..................................................................49
2.4.1.2 .Cơng cụ sử dụng: .........................................................................................49
2.4.2. Phân tích dữ liệu nghiên cứu mức độ hài lòng của nhân viên tại công ty ............51
2.4.2.1. Căng thẳng trong công việc: ........................................................................51
2.4.2.2. Mối quan hệ với đồng nghiệp: .....................................................................54
2.4.2.3. Mối quan hệ với cấp trên: ............................................................................54
2.4.2.4. Cơ hội học tập, cơ hội nghề nghiệp, phát triển kỹ năng: .............................56
2.4.2.5. Quyền tự chủ trong cơng việc: .....................................................................57
2.4.2.6. Chính sách tiền lƣơng: .................................................................................58
2.4.2.7. Giá trị và sự cơng nhận: ...............................................................................59
2.4.2.8. Hình ảnh của cơng ty: ..................................................................................60

2.4.3. Một số lý do khiến nhân viên rời bỏ công ty ..................................................60
2.5. Những yếu tố ngoại cảnh ảnh hƣởng đến động lực làm việc.............................61
TỔNG KẾT CHƢƠNG II .........................................................................................65
CHƢƠNG III: MỘT SỐ BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH XD & TM THIÊN TRƢỜNG ................66
3.1. Chiến lƣợc của công ty từ năm 2013-2018. .......................................................66
3.2. Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên......................................67
3.2.1. Cải thiện môi trƣờng làm việc (vật chất): .......................................................67
3.2.1.1. Sự cần thiết thực hiện giải pháp: ..................................................................67
3.2.1.2. Nội dung và cách thức thực hiện giải pháp: .................................................68
3.2.2. Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp: ...................................................................70
3.2.2.1. Sự cần thiết thực hiện giải pháp: ..................................................................70

Nguyễn Thanh Tâm

v

MSHV: CA120450


Luận văn ThS. QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

3.2.2.2. Nội dung và cách thức thực hiện giải pháp: .................................................71
3.2.3. Trao quyền cho nhân viên ...............................................................................74
3.2.3.1. Sự cần thiết thực hiện giải pháp: ..................................................................74
3.2.3.2. Nội dung và cách thức thực hiện giải pháp: .................................................75
3.2.4. Nâng cao năng lực quản lý của quản lý trực tiếp ............................................78
3.2.4.1. Sự cần thiết thực hiện giải pháp: ..................................................................78

3.2.4.2. Nội dung và cách thức thực hiện giải pháp: .................................................78
3.2.5. Hồn thiện cơng tác khen thƣởng: ..................................................................79
3.2.5.1. Sự cần thiết thực hiện giải pháp: ..................................................................79
3.2.5.2. Nội dung và cách thức thực hiện giải pháp: .................................................80
TỔNG KẾT CHƢƠNG III.....................................................................................82
KẾT LUẬN ..............................................................................................................83
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................84
DANH SÁCH CÁC PHỤ LỤC ..............................................................................85
Phụ lục 1: .................................................................................................................86
Phụ lục 2: ..................................................................................................................90

Nguyễn Thanh Tâm

vi

MSHV: CA120450


Luận văn ThS. QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Tỷ trọng của các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên. .......23
Bảng 2.1.Cơ cấu tổ chức của Công ty Thiên Trƣờng ...............................................32
Bảng 2.2: Khái quát kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. ...............36
Bảng 2.3.Cơ cấu lao động theo độ tuổi. ....................................................................37
Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo giới tính..................................................................37
Bảng 2.5.Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn ......................................................38
Bảng 2.6. Cơ cấu lao động theo thời gian làm việc ..................................................38

Bảng 2.7. Tình hình biến đổi lao động tại cơng ty ....................................................39
Bảng 2.8. Biến đổi lao động cụ thể từng phòng ban .................................................40
Bảng 2.9. Tám yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của nhân viên .............................49
Bảng 2.10.Cơ cấu lao động theo độ tuổi. ..................................................................50
Bảng 2.11. Cơ cấu lao động theo giới tính................................................................51
Bảng 2.12.Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn ....................................................51
Bảng 2.13. Mức độ đồng ý của nhân viên về vấn đề căng thẳng trong công việc của
nhân viên. ..................................................................................................................52
Bảng 2.14. Các yếu tố ảnh hƣởng đến mức độ đồng ý của nhân viên ......................53
về căng thẳng trong công việc. ..................................................................................53
Bảng 2.15. Biểu đồ biểu diễn mối quan hệ với đồng nghiệp ....................................54
Bảng 2.16. Các yếu tố ảnh hƣởng đến mức độ đồng ý của nhân viên về mối quan hệ
với cấp trên. ...............................................................................................................55
Bảng 2.17. Các yếu tố ảnh hƣởng đến mức độ đồng ý của nhân viên ......................56
với cơ hội học tập, thăng tiến và phát triển kỹ năng. ................................................56
Bảng 2.18. Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự đồng ý của nhân viên về .........................57
Bảng 2.19. Biểu đồ biểu diễn mức độ đồng ý của nhân viên với mức lƣơng ...........58
Bảng 2.20. Biểu đồ biểu diễn mức độ đồng ý của nhân viên....................................60

Nguyễn Thanh Tâm

vii

MSHV: CA120450


Luận văn ThS. QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1.Tháp nhu cầu của Maslow ...........................................................................9
Hình 1.2. Thuyết ERG của Alderfer .........................................................................20
Hình 1.3. Lý thuyết nhu cầu của David C.Mcclelland ..............................................20
Hình 2.1. Biến động lao động tai cơng ty Thiên Trƣờng ..........................................39
Hình 2.2. Biểu đồ biểu diễn mức độ đồng ý của nhân viên đối với mối quan hệ Bảng
Hình 2.3. Biểu đồ biểu diễn mức độ đồng ý của nhân viên với cơ hội học tập, thăng
tiến, phát triển kỹ năng. .............................................................................................56
Hình 2.4. Biểu đồ biểu diễn mức độ đồng ý của nhân viên về .................................57
quyền tự chủ trong cơng việc. ...................................................................................57
Hình 2.5. Biểu đồ biểu diễn mức độ đồng ý của nhân viên về .................................59

Nguyễn Thanh Tâm

viii

MSHV: CA120450


Luận văn ThS. QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

LỜI MỞ ĐẦU

1. Cơ sở khoa học và thực tiễn của ề tài
Dù ở thời đại nào, nguồn nhân lực cũng luôn là yếu tố quan trọng nhất quyết
định sức mạnh của một quốc gia, của một doanh nghiệp. Bởi chúng ta biết rằng mọi
của cải vật chất đều đƣợc làm nên từ bàn tay và trí óc của con ngƣời. Trong các

doanh nghiệp, một nguồn nhân lực có chất lƣợng cao kèm theo đó là một đội ngũ
quản lý mạnh, có trình độ để điều phối và quản lý các hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp sẽ đem lại thành công hết sức to lớn cho doanh nghiệp. Và
đó cũng là vấn đề cấp thiết đặt ra cho mỗi doanh nghiệp.
Đối với mọi doanh nghiệp quy mô sản xuất, doanh thu, vốn và lợi nhuận luôn
là một vấn đề quan trọng. Không chỉ sản xuất ra những sản phẩm tốt, mà làm thế
nào để những sản phẩm tốt đó có thể đến đƣợc tay ngƣời tiêu dùng, những sản
phẩm tốt đó trở thành doanh thu cho công ty là một điều đáng quan tâm. Vì vậy, để
mang lại lợi nhuận cao, các phòng kinh doanh của các doanh nghiệp phải xây dựng
một đội ngũ nhân viên có chất lƣợng cao, có năng lực.
Heskett, một trong những giáo sƣ của Harvard, đã mơ tả rằng: “Lợi nhuận là
sự phát triển đƣợc kích thích chủ yếu bởi lịng trung thành của khách hàng. Lòng
trung thành là kết quả trực tiếp của sự thỏa mãn khách hàng. Sự thỏa mãn chịu ảnh
hƣởng lớn bởi giá trị phục vụ khách hàng. Giá trị đƣợc tạo ra bởi năng suất của
nhân viên. Lòng trung thành của nhân viên điều khiển năng suất và lòng trung thành
là kết quả của việc nhân viên đƣợc thỏa mãn”. Chính vì vậy, ta thấy đƣợc rằng,
muốn tạo ra lợi nhuận cao trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, trƣớc tiên,
mọi doanh nghiệp đều phải mang lại sự thỏa mãn, động lực làm việc cho chính nhân
viên của mình.
Do nền kinh tế trong những năm gần đây đang biến động có rất nhiều doanh
nghiệp phải giảm biên chế, giảm nhân lực do gặp khó khăn về tài chính. Cơng ty
TNHH xây dựng và thƣơng mại Thiên Trƣờng cũng ở trạng tình trạng khó khăn về
tài chính, tinh thần làm việc nhân viên tại Công ty cũng bị ảnh hƣởng nhƣng Công

Nguyễn Thanh Tâm

1

MSHV: CA120450

Luận văn ThS. QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

ty đang cố gắng giữ lại những nhân viên có tâm huyết, có năng lực để duy trì và
phát triển Cơng ty trong tƣơng lai. Chính vì vậy, việc lựa chọn nghiên cứu này thực
sự phù hợp với nhu cầu thực tiễn của Công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu của ề tài
Trên cơ sở lý luận về sự hài lòng và các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của
nhân viên, luận văn tập trung phân tích và nêu bật đƣợc:
- Thực trạng nguồn nhân lực Công ty TNHH Xây dựng và thƣơng mại Thiên
Trƣờng.
- Nghiên cứu phân tích tìm ra ngun nhân có thể làm giảm động lực làm việc
của nhân viên, chế độ đãi ngộ nhân viên hiện tại, sức hấp dẫn và kém hấp dẫn công
ty đối với nhân viên trong công ty.
- Cuối cùng, luận văn đề ra một số giải pháp nhằm động viên, nâng cao động
lực làm việc của những nhân viên của Công ty.
3. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu của ề tài
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài: Động lực làm việc của nhân viên tại Công ty
TNHH Xây dựng và thƣơng mại Thiên Trƣờng.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Các chính sách nhằm nâng cao động lực làm
việc tạo sự hài lòng của nhân viên, các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc tại
Công ty TNHH Xây Dựng và Thƣơng Mại Thiên Trƣờng trong năm 2012 - 2013.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn đã sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu sau đây:
- Phân tích tình huống.
- Phân tích, so sánh các số liệu thực tiễn.
- Phƣơng pháp điều tra nghiên cứu.
5. Những óng góp khoa học của luận văn.

Luận văn đã hệ thống hóa lý luận cơ bản về động lực làm việc, các yếu tố ảnh
hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên; phân tích đã nêu đƣợc một cách khái
quát thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH XD & TM Thiên Trƣờng; phân
tích các yếu tố ảnh hƣởng đến việc động viên và sự hài lòng của nhân viên. Kết quả

Nguyễn Thanh Tâm

2

MSHV: CA120450


Luận văn ThS. QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

quan trọng của luận văn là đƣa ra đƣợc một số biện pháp thích hợp và có tính khả
thi nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại công ty nhằm tăng hiệu quả
làm việc của nhân viên.
6. Bố cục của luận văn
Luận văn gồm 3 phần:
Chƣơng I: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Chƣơng này đề cập đến cơ sở lý thuyết chung về nguồn nhân lực, cơ sở lý thuyết về
các cách tạo động lực làm việc cho nhân viên, khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên.
Chƣơng II: Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty TNHH XD
& TM Thiên Trƣờng.
Chƣơng này đi sâu vào phân tích hiện trạng động lực làm việc của nhân viên
cũng nhƣ các yếu tố tác động tới động lực làm việc tại Công ty TNHH xây dựng và
thƣơng mại Thiên Trƣờng.
Chƣơng III: Một số giải pháp tạo động lực cho nhân viên của công ty Thiên Trƣờng.

Chƣơng này đề cập đến các ƣu thế, ƣu đãi và quyền lợi mà nhân viên có đƣợc
từ đó đƣa ra 5 biện pháp giữ chân nhân viên có năng lực ở lại đó là:
Một là: Cải thiện môi trƣờng làm việc (vật chất)
Hai là: Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp.
Ba là: Đổi mới chính sách trao quyền.
Bốn là:Nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ quản lý trực tiếp.
Năm là: Hồn thiện cơng tác khen thƣởng.
Em xin chân thành cảm ơn sự chỉ dẫn của thầy giáo hƣớng dẫn Cao Tô Linh
và sự hợp tác nhiệt tình của các anh chị nhân viên trong Công ty TNHH XD & TM
Thiên Trƣờng.
Học viên thực hiện

Nguyễn Thanh Tâm

Nguyễn Thanh Tâm

3

MSHV: CA120450


Luận văn ThS. QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TRONG CƠNG TY
1.1. Khái niệm, vai trị của ộng lực làm việc.
1.1.1. Khái niệm và bản chất của động lực.
a) Khái niệm

Có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về động lực. Và đây cũng là thuật ngữ
đƣợc sử dụng rất nhiều trong các lĩnh vƣc khác nhau. Ban đầu “động lực” đƣợc sử
dụng trong vật lý học. Đó là sự tác động từ phía bên ngồi vào vật làm cho vật
chuyển động hoặc là biến đổi vận tốc.
Thuật ngữ này cũng tiếp tục đƣợc sử dụng trong các lý thuyết vật lý liên quan.
Tuy nhiên khái niêm này đã đƣợc các nhà khoa học xã hội sử dụng và mở rộng.
Theo họ động lực hay nói cụ thể hơn động lực thúc đẩy là một yếu tố hoặc quá trình
thúc đẩy một cá nhân hành động. Có rất nhiều các nghiên cứu khác nhau nghiên cứu
về động lực.
Động lực có vai trị rất quan trọng bởi nó tham gia vào tất cả các khía cạnh của
đời sống.
Để tạo ra động lực, con ngƣời phải biết kích hoạt những cảm xúc mạnh mẽ,
tích cực và hƣớng tới chúng một lợi ích hay một mục tiêu cụ thể.
Theo Daniel Goleman tính kỷ luật tự giác là “nền tảng cho nhân cách”; Ơng
cịn nói: “Một quan điểm quan trọng trong tính cách là phải biết khích lệ bản thân
và tự chỉ đƣờng đi cho mình, cho dù nhiệm vụ đó là bài tập về nhà, hồn thành một
cơng việc hay dậy sớm. Và, nhƣ chúng ta đã chứng kiến, khả năng trì hỗn sự hài
lịng cũng nhƣ năng lực kiểm sốt, điều chỉnh sự thôi thúc khi hành động của con
ngƣời là một kỹ năng về cảm xúc cơ bản nhất - trƣớc đây, kỹ năng này đƣợc gọi là
ý chí”.
Khả năng kiểm soát bản thân để kiềm chế việc theo đuổi sự thỏa mãn là một
nhân tố quan trọng trong việc quyết định thành công trong cuộc sống.
Nhà nghiên cứu Mitchel: “ Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt
tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình”

Nguyễn Thanh Tâm

4

MSHV: CA120450

Luận văn ThS. QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

Quan điểm của Bolton lại cho rằng: “Động lực đƣợc định nghĩa nhƣ một khái
niệm để mô tả các yếu tố đƣợc các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi
của mình theo hƣớng đạt đƣợc mục tiêu.”
Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trị hết sức
quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức.
Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của
công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy ngƣời lao động hăng say
làm việc nâng cao năng suất lao động.
Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhƣng
đều có những điểm chung cơ bản nhất.
Theo giáo trình QTNL của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc
Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của ngƣời lao động để tăng
cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”
Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời tích cực làm việc trong điều kiện cho
phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực,
say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ bản thân ngƣời lao
động”.
Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân
mỗi ngƣời lao động mà ra. Nhƣ vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao
tao ra đƣợc động lực để ngƣời lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục
vụ cho tổ chức.
Từ những phân tích và những ý kiến trên ta có thể rút ra định nghĩa về động
lực nhƣ sau: “Động lực là ộng mạch thúc ẩ con ngƣời hoạt ộng một cách

tích cực có năng suất trách nhiệm hiệu quả cao nhất với tiềm năng của họ”
b) Bản chất của động lực lao động.
Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy đƣợc
động lực lao động có những bản chất sau.

Nguyễn Thanh Tâm

5

MSHV: CA120450


Luận văn ThS. QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

Động lực lao động đƣợc thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
ngƣời lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Điều này
có nghĩa khơng có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi ngƣời lao động
đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm
việc tích cực hơn. Động lực lao động đƣợc gắn liền với một công việc, một tổ chức
và một môi trƣờng làm việc cụ thể.
Động lực lao động khơng hồn tồn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách
cá nhân nó có thể thay đổi thƣờng xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong
công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao
nhƣng vào một thời điểm khác động lực lao động chƣa chắc đã còn trong họ.
Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân ngƣời
lao động, ngƣời lao động thƣờng chủ động làm việc hăng say khi họ khơng cảm
thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi đƣợc làm việc một cách chủ
động tự nguyện thì họ có thể đạt đƣợc năng suất lao động tốt nhất.

Động lực lao động đóng vai trị quan trọng trong sự tăng năng suất lao động
khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động nhƣ một sức mạnh vơ
hình từ bên trong con ngƣời thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực
lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao dộng chứ không phải là điều kiện
để tăng năng suất lao động bởi vì điều này cịn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của
ngƣời lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất.
Tạo động lực trong lao động.
Để có đƣợc động lực cho ngƣời lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra
đƣợc động lực đó. Nhƣ vậy “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính
sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến ngƣời lao động nhằm làm
cho ngƣời lao động có đƣợc động lực để làm việc”.
Để có thể tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động cần phải tìm hiểu đƣợc ngƣời
lao động làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu gì từ đó thúc đảy động cơ lao động của
họ tạo động lực cho lao động.
c) Hệ thống các mục tiêu chính của người lao động

Nguyễn Thanh Tâm

6

MSHV: CA120450


Luận văn ThS. QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

Mục tiêu thu nhập đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến ngƣời lao động làm
việc bởi vì thu nhập giúp ngƣời lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ và gia
đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển.

Mục tiêu phát triển cá nhân: đây là mục tiêu mà ngƣời lao động mong muốn tự
làm hồn thiện mình thơng qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt động văn
hóa xã hội. Mục tiêu này đƣợc nâng cao, chú trọng hơn khi ngƣời lao động đã có đủ
thu nhập để đảm bảo cuộc sống.
Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội là nhu cầu đƣợc tham gia vào các
hoạt động xã hội để tự khẳng định mình. Khi hai mục tiêu trên đã đƣợc đáp ứng nhu
cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội đƣợc ngƣời lao động chú trọng quan tâm hơn.
Nhƣ vậy tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích
ngƣời lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện đƣợc những mục
tiêu của mình.
1.1.2. Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động
a. Đối với cá nhân người lao động
Con ngƣời ln có những nhu cầu cần đƣợc thỏa mãn về cả hai mặt vật chất
và tinh thần. Khi ngƣời lao động cảm thấy những nhu cầ của mình đƣợc đáp ứng sẽ
tạo tâm lý tốt thúc đẩy ngƣời lao động làm việc hăng say hơn. Đối với cá nhân
ngƣời lao động khơng có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt
đƣợc mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hồn thành cơng việc đƣợc giao
mà khơng có đƣợc sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi
công việc đang làm nhƣ một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động mà
thơi. Do đó nhà quản lý cần phải tạo đƣợc động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng
lực làm việc của nhân viên.
Ngƣời lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ đƣợc thỏa mãn một cách
tƣơng đối những nhu cầu của bản thân. Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ đƣợc
hƣởng. Khi mà ngƣời lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận đƣợc khơng tƣơng
xứng với những gì họ bỏ ra họ cảm thấy khơng thỏa mãn đƣợc những nhu cầu của
mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản làm việc không tập trung cao. Lợi ích là

Nguyễn Thanh Tâm

7

MSHV: CA120450


Luận văn ThS. QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

phƣơng tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà ngƣời lao động nhân đƣợc phải
tƣơng xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc.
Động lực lao động cịn giúp cho ngƣời lao động có thể tự hồn thiện mình.
Khi có đƣợc động lực trong lao động ngƣời lao động có đƣợc nỗ lực lớn hơn để lao
động học hỏi, đúc kết đƣợc những kinh nghiệm trong cơng việc, nâng cao kiến thức,
trình độ để tự hồn thiện mình.
b. Đối với doanh nghiệp
Hiện nay nƣớc ta đang tiến hành cơng cuộc cơng nghiệp hố, hiện đại hoá đất
nƣớc. Kinh nghiệm của Nhật Bản và các “con rồng Châu Á” cho thấy phải tiến ra
con đƣờng đi riêng phù hợp với đặc điểm chính trị, kinh tế, văn hoá và xã hội Việt
Nam. Đây là một nhiệm vụ vơ cùng khó khăn vì phải đuổi kịp trình độ khoa học
cơng nghệ tiên tiến của thế giới trong một thời gian ngắn với điều kiện cơ sở vật
chất nghèo nàn, lạc hậu và thiếu vốn đầu tƣ. Một trong những giải pháp tình thế là
tăng năng suất lao động để có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn trên cơ sở trang thiết bị
và vốn sẵn có, do đó có tốc độ tích luỹ vốn nhanh hơn. Vì lý do nêu trên, vấn đề
kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý.
Mặt khác, khi vấn đề vốn đầu tƣ và trang thiết bị đã đƣợc giải quyết thì tăng năng
suất và kích thích lao động sáng tạo vẫn là vấn đề bức xúc cần đầu tƣ giải quyết
thích đáng để doanh nghiệp và các cơ quan nghiên cứu nói riêng cũng nhƣ nền kinh
tế nói chung có thể phát triển nhanh và có hiệu quả.Kích thích lao động là tạo ra sự
thôi thúc bên trong của con ngƣời đến với lao động, sự thơi thúc đó đƣợc tạo ra dựa
trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức. Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt

động lao động nào, ngƣời ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý nhƣ mục đích cơng
việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc
điểm tâm lý cá nhân cũng nhƣ tập thể khác, từ đó mới có thể hình thành đƣợc biện
pháp kích thích hữu hiệu. Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng giao tiếp
hoặc bằng cách thoả mãn các nhu cầu khác của con ngƣời tạo ảnh hƣởng đến hành
vi, cụ thể là nó có thể định hƣớng, điều chỉnh hành vi của cá nhân. Tạo động lực
kích thích lao động làm việc có tác dụng:

Nguyễn Thanh Tâm

8

MSHV: CA120450


Luận văn ThS. QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

Tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức giữ đƣợc nhân viên giỏi, giảm đƣợc
tỉ lệ nghỉ việc.
Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trong
doanh nghiệp.
Giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới.
Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động.
Là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận.
1.2. Các học thu t về tạo ộng lực làm việc
1.2.1. Học thuyết về hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow

Hình 1.1.Tháp nhu cầu của Maslow

Theo nhà tâm lý học ngƣời Hoa Kỳ - Abraham Maslow, con ngƣời có những
cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp đƣợc thỏa mãn, một
nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu đƣợc
đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con ngƣời ln ln có những

Nguyễn Thanh Tâm

9

MSHV: CA120450


Luận văn ThS. QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

nhu cầu chƣa đƣợc đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con ngƣời thực hiện
những cơng việc nào đó để thỏa mãn chúng.
+ Nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý: đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu
để tồn tại bao gồm những nhu cầu nhƣ ăn mặc, trú ngụ dƣới một mái nhà…
Nhu cầu sinh lý thƣờng khơng kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong
cơng việc của mình.
+ Nhu cầu an tồn hay nhu cầu đƣợc bảo vệ: khi các cá nhân nghĩ đến việc
bảo đảm cho tƣơng lai thì có nghĩa là họ đang có những nhu cầu an tồn trong
cơng việc làm ăn, trong tiết kiệm, trong việc đóng bảo hiểm.
+ Nhu cầu xã hội: là nhu cầu giao tiếp với ngƣời khác và gặt hái những lợi ích
từ các mối quan hệ bên ngồi xã hội, muốn có cảm giác đƣợc là thành viên của
một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn bè.
+ Nhu cầu đƣợc kính trọng hay đƣợc công nhận: Bây giờ con ngƣời lại mong
muốn cảm thấy mình là ngƣời có ích trong một lãnh vực nào đó, đƣợc ngƣời

khác cơng nhận và đánh giá cao và xứng đáng đƣợc nhƣ vậy. Đấy là những
nhu cầu nhận đƣợc sự tơn trọng từ những ngƣời khác. Đây có thể là nguồn
động viên rất lớn trong công việc.
+ Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu cao nhất. Nhu cầu này thúc đẩy con
ngƣời phải thực hiện đƣợc điều gì họ mong ƣớc, đạt đƣợc những mục tiêu mà
họ đã đề ra, phát triển tiềm năng cá nhân trong lĩnh vực họ đã lựa chọn.
Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn
chung và áp dụng vào mơi trƣờng làm việc của doanh nghiệp, chúng ta có thể nhìn
vào bảng sau:

Nguyễn Thanh Tâm

10

MSHV: CA120450


Luận văn ThS. QTKD

Cấp
ộ

Trường ĐHBK Hà Nội

Theo cách nhìn chung

Áp dụng vào ời sống nghề nghiệp
Đƣợc tự chủ, sáng tạo và có quyền ra

Nhu cầu tự hồn thiện: Phát triển

5

tiềm năng sáng tạo, vƣợt lên chính
mình trong hiệu suất làm việc.

quyết định khi thực hiện nhiệm vụ.
Đƣợc khuyến khích, ghi nhận khi đạt
đƣợc thành tích. Đƣợc xây dựng
thành nhân vật hình mẫu, đƣợc để lại
dấu ấn của mình.

Nhu cầu ƣợc tôn trọng: Chứng Đƣợc giữ các chức vụ quan trọng.
4

tỏ năng lực của mình, gây đƣợc Đƣợc độc lập suy nghĩ và làm việc.
ảnh hƣởng, đƣợc xung quanh chấp Đƣợc khuyến khích, động viên của
nhận và đƣợc tơn trọng.

lãnh đạo.

Nhu cầu về xã hội: Là thành viên
3

của một nhóm. Đƣợc lắng nghe và
đƣợc hiểu, chia sẻ.

quả. Đƣợc làm việc trong mơi trƣờng
làm việc thân thiện. Đƣợc kết giao
tình bạn trong cơng việc.

Nhu cầu về an tồn: Là sự kéo
2

Đƣợc lãnh đạo, định hƣớng có hiệu

dài của các nhu cầu cấp 1 nhƣ
đƣợc bảo hiểm, có tiết kiệm.

Đƣợc bảo đảm quyền có việc làm.
Đƣợc hƣởng các phúc lợi xã hội nhƣ
lƣơng hƣu trợ cấp. Đƣợc trả lƣơng
theo lao động và đóng góp.
Đƣợc đảm bảo các điều kiện làm

1

Các nhu cầu về sinh lý: thở, ăn
uống, ngủ, sinh sôi…

việc tối thiểu nhƣ khơng khí, tiếng
ồn, nhiệt độ. Đƣợc đáp ứng những
nhu cầu thiết yếu nhƣ lƣơng cơ bản,
địa điểm làm việc.

(Nguyễn Tiến Đức, Trưởng Ban đối ngoại, Viện Công nghệ QTNS Châu Á-AIM)

Nguyễn Thanh Tâm

11

MSHV: CA120450


Luận văn ThS. QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

1.2.2. Học thuyết về hệ thống hai yếu tố (Frederic Herzberg)
Đây là học thuyết về tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thỏa
mãn và không thỏa mãn của con ngƣời trong công việc.
+ Những yếu tố về môi trƣờng có khả năng làm giảm động cơ làm việc nếu
nhƣ không đƣợc thỏa mãn, nhƣng ngƣợc lại trong trƣờng hợp đƣợc thỏa mãn
thì động cơ làm việc cũng khơng tăng lên mấy.
+ Những yếu tố động viên có khả năng động viên khi chúng đƣợc thỏa mãn.
Nhƣng khi không đƣợc thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng khơng giảm.
Những

u tố môi trƣờng gâ ra sự

Những

không thỏa mãn

u tố ộng viên có khả

năng tạo nên sự thỏa mãn

1. Chính sách và phƣơng thức quản lý
của doanh nghiệp
2. Phƣơng pháp kiểm tra

1. Tính thử thách của cơng việc
2. Các cơ hội thăng tiến

3. Tiền lƣơng tƣơng ứng với chức vụ

3. Cảm giác hồn thành tốt một cơng
việc

4. Mối quan hệ với cấp trên

4. Sự công nhận kết quả công việc

5. Điều kiện làm việc

5. Sự tôn trọng của ngƣời khác

6. Các mối quan hệ khác và khơng khí
làm việc
7. Cuộc sống riêng

6. Trách nhiệm
7. Tiền lƣơng (ứng với thành tích)

+ Nhận xét:
* Tiền lƣơng là một yếu tố cần thiết, nhƣng không phải là tất cả. Không hẳn
cứ phải tăng lƣơng mới thúc đẩy ngƣời ta làm công việc tốt hơn mức cần thiết.
* Những yếu tố về môi trƣơng là rất nhiều nhƣng khó thay đổi (một cá nhân
hầu nhƣ khơng làm đƣợc gì để thay đổi chính sách của doanh nghiệp, điều kiện làm
việc, tiền lƣơng, ...). Khi tác động đến những yếu tố về môi trƣờng, trƣớc hết là

nhằm mục đích giảm thiểu các bất bình, gia tăng sự thỏa thuận, chuẩn bị cho việc
xuất hiện các yếu tố động viên.

Nguyễn Thanh Tâm

12

MSHV: CA120450


Luận văn ThS. QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

* Những yếu tố động viên thì có thể thay đổi: cá nhân có thể điều chỉnh sáng
kiến của bản thân mình, tự mình xác định những mục tiêu cao và khó. Kết quả của
việc thực hiện hồn tồn tùy thuộc vào chính ngƣời thực hiện và anh ta có thể đo
lƣờng đƣợc kết quả của việc mình làm.
* Ƣớc muốn của nhân viên là trƣởng thành và phát triển về mặt nghề nghiệp.
Vì vậy, một ngƣời có động cơ làm việc là một ngƣời quan tâm đến cơng việc mình
làm. Sự quan tâm này bao giờ cũng tăng lên khi cá nhân đƣợc tự mình tổ chức cơng
việc của mình.
1.2.3. Thuyết X và thuyết Y của Doughlas McGregor.

Nhà quản lý
Nhân viên

Thuy t X: những nhà quản lý độc
đoán và hà khắc. Họ đề ra một quy
trình hạn chế, khó mở rộng, nhân

viên bị kiểm sốt chặt chẽ.

Thuy t Y: những ngƣời u thích cơng việc và
biết hy sinh vì cơng việc; khơng ngừng học hỏi
nâng cao năng lực bản thân; luôn muốn đƣợc
trao quyền và chịu trách nhiệm với những công
việc đƣợc giao

Nhân viên
Nhà quản lý

Thuyết X và Thuyết Y là hai lý thuyết về quản trị nhân sự hiện đại đƣợc khởi
xƣớng bởi Douglas McGregor (Trƣờng Quản trị Sloan của MIT) vào thập niên 1960.
McGregor cho rằng chiến lƣợc quản lý chịu ảnh hƣởng rất lớn bởi quan điểm
về bản chất con ngƣời, với giả định rằng:
+ Con ngƣời bản chất không thích làm việc và ln trốn tránh khi có thể.
+ Con ngƣời thích bị kiểm sốt, nếu bị kiểm sốt mới làm việc tốt.
+ Họ làm việc khi có sự ép buộc, trừng phạt.

Nguyễn Thanh Tâm

13

MSHV: CA120450


Luận văn ThS. QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

+ Họ thụ động, trốn tránh trách nhiệm khi trốn tránh đƣợc.
+ Họ ích kỷ, nghĩ về mình trƣớc, khơng có hồi bão, ƣớc vọng tiến lên.
McGregor đặt tên cho nhóm giả định này là thuyết X. Nhƣ vậy, Thuyết X coi
con ngƣời vốn dĩ là tiêu cực, do đó phƣơng thức quản lý theo giả định này là: Cần
phải thƣởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc.
Các nhà quản lý theo Thuyết X hay có cách hành xử tiêu cực và cực đoan. Khi
xảy ra một vấn đề nào đó, việc đầu tiên họ sẽ làm là quy trách nhiệm hoặc đổ lỗi
cho ai đó. Họ cho rằng nhân viên chỉ làm việc vì bản thân và chỉ bị tác động bởi tiền.
Trong mọi tình huống, nhân viên sẽ bị quy trách nhiệm và các nguyên nhân thuộc
về khách quan nhƣ lỗi hệ thống, chính sách, do thiếu đào tạo... đều bị bỏ qua hay xử
lý không đúng mức cần thiết.
Nhà quản lý theo Thuyết X không tin tƣởng bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào các hệ
thống giám sát chặt chẽ và có tính máy móc, tin vào sức mạnh của kỷ luật.
Ứng dụng thuyết X:
Mặc dù là lý thuyết máy móc và thiên hƣớng tiêu cực về con ngƣời và hành vi
con ngƣời nhƣng thuyết X vẫn đúng trong nhiều trƣờng hợp. Đặc biệt ứng dụng vào
các ngành sản xuất, dịch vụ. Tuy nhiên, trên thực tế dƣờng Thuyết X chỉ đúng một
phần, song thuyết này luôn là một thuyết kinh điển, không thể bỏ qua để đào tạo,
huấn luyện về quản trị nhân sự trong tất cả các trƣờng lớp. Thuyết cũng giúp nhiều
nhà quản lý nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp.
Tuy nhiên, McGregor cho rằng trong thực tế, tại nơi làm việc, con ngƣời có
thể ứng xử khác xa so với những gì nêu ra trong thuyết X. Ơng đã hồn chỉnh nhận
xét này và đặt tên cho chúng là thuyết Y.
Thuyết Y cho rằng con ngƣời ln có khát vọng, có khả năng tự khích lệ bản
thân, có khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị. Thuyết
này cũng tin rằng con ngƣời thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác.
Các nhà quản lý theo thuyết này cho rằng nếu tạo cơ hội, nhân viên sẽ hết sức
sáng tạo và tiến bộ trong công việc. Nếu cho nhân viên quyền tự do thể hiện khả

Nguyễn Thanh Tâm

14

MSHV: CA120450


Luận văn ThS. QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

năng tốt nhất của mình mà khơng bị ràng buộc bởi các hƣớng dẫn, luật lệ quá chặt
chẽ, họ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất lao động đáng kể.
Nhà quản lý theo Thuyết Y cũng tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc
tốt, gây cho nhân viên hứng thú với cơng việc thì họ sẽ có những cống hiến tuyệt
vời. Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng nhân viên khỏi các hàng
rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ.
Tóm lại Thuyết Y coi bản chất con ngƣời là tích cực, cho rằng:
+ Con ngƣời bản chất thích làm việc và coi việc làm là nhu cầu.
+ Họ có ý thức tự kiểm tra, tự rèn luyện, tự điều chỉnh khi đƣợc giao việc rõ
ràng.
+ Dù là ngƣời bình thƣờng, cũng có ý thức trách nhiệm, có lịng tự trọng, biết
nhận trách nhiệm trong cơng việc.
+ Ngƣời nào cũng có khả năng sáng tạo, dù sáng tạo nhỏ và hăng hái thực hiện
sự giao việc có sáng tạo.
Phƣơng thức quản lý theo quan điểm Y là tin vào con ngƣời, khơi dậy nội lực,
sự tự giác của con ngƣời, cụ thể là:
+ Tin tƣởng mở rộng trách nhiệm, nghĩa vụ của các thành viên trong tổ chức.
+ Phát huy sự tự quản, tự chủ của nhóm cơng tác.
+ Phân quyền hợp lý để nhóm cơng tác chủ động cơng việc, biết tự đánh giá,
tự kiểm sốt, phát huy kết quả cơng việc.

+ Tạo ra các hình thức hoạt động giúp mọi ngƣời làm việc gắn bó và sáng tạo.
Đại đa số mọi ngƣời hoan nghênh Thuyết Y và mong các nhà quản lý cải thiện
điều kiện làm việc theo hƣớng này. Thuyết Y đúng trong nhiều trƣờng hợp. Các
công ty sử dụng nhân viên có trình độ cao và làm cơng việc có nhiều tính sáng tạo
nhƣ Apple, Microsoft, Google... đều theo thuyết này và cố gắng tạo ra những môi
trƣờng làm việc tự do và lý tƣởng nhất trong mức có thể.
Tuy nhiên, cũng giống nhƣ Thuyết X, Thuyết Y khơng tuyệt đối, nó đƣợc sử
dụng kết hợp sẽ đem lại hiệu quả cao. Thuyết này cũng có tác dụng gợi ý cho các
nhà quản lý và luôn là bài học kinh điển trong quản trị nhân sự hiện đại.

Nguyễn Thanh Tâm

15

MSHV: CA120450


Luận văn ThS. QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

1.2.4. Thuyết Z của William Ouchi.
William Ouchi là một kiều dân Nhật Bản ở Mỹ. Ông là một nhà nghiên cứu về
lý luận quản lý và là giáo sƣ về quản lý ở Đại học California. Ông bắt đầu nghiên
cứu phƣơng thức quản lý xí nghiệp của Nhật Bản từ năm 1973. Năm 1981 ông xuất
bản ở Mỹ cuốn “Lý luận Z – Các xí ngiệp Mỹ làm thế nào để đối phó với sự thách
thức của Nhật Bản”.
Thuyết Z còn đƣợc biết đến dƣới cái tên "Quản lý kiểu Nhật" và đƣợc phổ
biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nƣớc châu Á thập niên 1980.
Khác với Thuyết X (có cái nhìn tiêu cực vào nhân viên) và Thuyết Y (quá lạc quan

về nhân viên), Thuyết Z chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của nhân viên
với công ty bằng cách tạo ra sự an tâm và mãn nguyện cho nhân viên cả trong và
ngoài khi làm việc. Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần cho
nhân viên để đạt đƣợc năng suất chất lƣợng trong công việc.
Nội dung cơ bản của lý luận Z mà William Ouchi đề ra là:
1. Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm đƣợc tình hình của cấp
dƣới một cách đầy đủ. Phải tạo điều kiện cho công nhân viên tham gia quyết sách,
kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên, đặc biệt là trƣớc khi đƣa ra một quyết định
quan trọng, phải khuyến khích cơng nhân viên trực tiếp sản xuất đƣa ra những đề
nghị của họ, rồi sau đó cấp trên mới quyết định.
2. Nhà quản lý ở cấp cơ sở phải có đủ quyền xử lý những vấn đề ở cấp cơ sở,
lại phải có năng lực điều hòa, phối hợp tƣ tƣởng và quan điểm của cơng nhân viên,
phát huy tính tích cực của mọi ngƣời, khuyến khích họ động não, đƣa ra những
phƣơng án, đề nghị của mình.
3. Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện đƣợc vai trò thống nhất về tƣ
tƣởng, chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình
với cấp trên và đƣa ra những kiến nghị của mình.
4. Xí nghiệp phải thuê dùng công nhân lâu dài để họ yên tâm và tăng thêm tinh
thần trách nhiệm, cùng xí nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh
của họ vào vận mệnh của xí nghiệp.

Nguyễn Thanh Tâm

16

MSHV: CA120450


Luận văn ThS. QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

5. Nhà quản lý phải thƣờng xuyên quan tâm đến phúc lợi của công nhân viên,
tìm cách để họ cảm thấy thoải mái, tạo thành sự hịa hợp, thân ái, khơng cách biệt
giữa cấp trên và cấp dƣới.
6. Nhà quản lý không chỉ quan tâm đến nhiệm vụ sản xuất mà còn phải làm
cho công nhân viên cảm thấy công việc của họ không khô khan, không đơn điệu.
7. Phải chú ý đào tạo công nhân viên, nâng cao năng lực công tác thực tế về
mọi mặt của họ.
8. Việc quan sát biểu hiện của cơng nhân khơng nên chỉ đóng khung trong một
số ít mặt mà phải quan sát một cách toàn diện, trong thời gian dài để có căn cứ
chính xác.
Ứng dụng Thuyết Z trong thực tế:
Thuyết Z có nhiều điểm tƣơng tự với thuyết “Khích lệ nội tâm”. Trên thực tế,
việc phổ biến rộng rãi Thuyết Z đã có tác dụng thúc đẩy mạnh mẽ thuyết “Khích lệ
nội tâm” (Soul management) và tƣ tƣởng của nó. Thuyết Z đƣợc nhiều cơng ty Nhật
ủng hộ và ứng dụng vào thực tế. Đem lại thành công của rất nhiều công ty Nhật và
đƣa nƣớc Nhật thành cƣờng quốc thế giới, làm nhiều công ty Nhật trở thành đối thủ
đáng gờm của Mỹ. Các cơng ty Mỹ sau đó đã phải nhìn nhận lại vấn đề, học thuyết
Z này và tìm cách ứng dụng để cạnh tranh lại với các công ty Nhật.
Thuyết Z cũng có những điểm yếu căn bản và nhất là tạo ra sức ỳ lớn trong
các công ty Nhật; điều mà từ đó đến nay các cơng ty Nhật đang ra sức nghiên cứu
và thay đổi.
1.2.5. Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor Vroom)
Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự,
bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow.
Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom - giáo sƣ Trƣờng Quản trị Kinh doanh Yale
và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trƣờng đại học Michigan đƣa ra, cho rằng một cá
nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết
quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Mơ hình này do V. Vroom

đƣa ra vào năm 1964.

Nguyễn Thanh Tâm

17

MSHV: CA120450