Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH một thành viên quản lý đường sắt hà ninh
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.28 MB, 133 trang )
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
DƯƠNG TUẤN NGHĨA
NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN
QUẢN LÝ ĐƯỜNG SẮT HÀ NINH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH
TRẦN VŨ LINH
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------ZY-------
DƯƠNG TUẤN NGHĨA
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN
QUẢN LÝ ĐƯỜNG SẮT HÀ NINH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA 2012A
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. CAO TÔ LINH
HÀ NỘI – 2014
Luận văn Th.S QTKD
Trường đại học BKHN
LỜI CAM ĐOAN
Trong quá trình thực hiện chuyên đề này, tôi xin cam kết công trình nghiên
cứu của tôi là do quá trình hiểu biết, tìm tòi và cố gắng, nỗ lực thực hiện của bản
thân cùng với sự hướng dẫn của thầy cô giáo, đặc biệt là TS. Cao Tô Linh. Công
trình nghiên cứu của tôi không sao chép của bất kỳ cá nhân hay tổ chức nào. Tài
liệu được tôi tham khảo là hoàn toàn hợp lệ và được Pháp luật cho phép lưu hành
rộng rãi.
Học viên thực hiện
Dương Tuấn Nghĩa
HV: Dương Tuấn Nghĩa
MSHV: CA120402
Luận văn Th.S QTKD
Trường đại học BKHN
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN ..............................................................................................................5
1.1. Khái niệm vai trò tạo động lực làm việc: ........................................................5
1.1.1. Khái niệm và bản chất của động lực: .......................................................... 5
1.1.2. Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động:............................................ 7
1.1.3. Quá trình tạo động lực lao động: ............................................................... 10
1.2. Các học thuyết về tạo động lực: ....................................................................11
1.2.1. Thuyết các cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow:................................. 11
1.2.2. Học thuyết về hệ thống hai yếu tố (Frederic Herzberg): .......................... 13
1.2.3. Thuyết X và thuyết Y của Doughlas McGregor: ...................................... 14
1.2.4. Thuyết Z của William Ouchi: .................................................................... 17
1.2.5. Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor Vroom): .............................................. 18
1.2.6. Quan điểm của Hackman và Oldham:....................................................... 20
1.2.7. Ứng dụng các học thuyết vào thực tiễn quản lý nhân sự:......................... 20
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động:.......21
1.3.1. Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp:...................................................... 22
1.3.2. Nhóm nhân tố thuộc về công việc: ............................................................ 25
1.3.3. Nhóm nhân tố thuộc về cá nhân: ............................................................... 27
1.3.4. Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp:.................................................... 28
1.4. Mô hình nghiên cứu:......................................................................................30
1.5. Các phương pháp tạo động lực lao động: ......................................................32
1.5.1. Xây dựng định mức lao động, nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc
HV: Dương Tuấn Nghĩa
MSHV: CA120402
Luận văn Th.S QTKD
Trường đại học BKHN
cho từng người lao động: ..................................................................................... 32
1.5.2. Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ: ......... 32
1.5.3. Kích thích vật chất cho người lao động:.................................................... 33
1.5.4. Kích thích về tinh thần cho người lao động: ............................................. 34
1.5.5. Tổ chức các phong trào thi đua, lập thành tích: ........................................ 35
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY. .....................................................................37
2.1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH 1 thành viên quản lý đường sắt Hà Ninh: 37
2.1.1. Thông tin chung về Công ty: ..................................................................... 37
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển: ............................................................... 37
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2008 – 2012......... 38
2.1.4. Chức năng và nhiêm vụ của Công ty: ....................................................... 38
2.1.5. Cơ cấu tổ chức của Công ty & Chức năng nhiêm vụ các bộ phận:............39
2.2. Tổng quan về tình hình nhân lực của Công ty:..............................................48
2.2.1. Kết cấu nhân lực:........................................................................................ 49
2.2.2. Sự biến động nhân lực của Công ty trong 5 năm (2008-2012): ............... 52
2.3. Đo lường sự hài lòng của nhân viên: .............................................................55
2.3.1. Cơ sở dữ liệu và phương pháp phân tích:.................................................. 55
2.3.2. Phân tích mức độ hài lòng của nhân viên công ty..................................... 57
2.4. Các chế độ, chính sách hiện tại của Công ty: ................................................71
2.4.1. Lương: ........................................................................................................ 71
2.4.2. Thưởng: ...................................................................................................... 75
2.4.3. Chế độ làm việc, phúc lợi đối với người lao động:................................... 76
2.5. Một số lý do khiến nhân viên rời bỏ công ty:................................................81
2.6. Đánh giá chung về thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại
Công ty:.................................................................................................................83
2.6.1. Ưu điểm:..................................................................................................... 83
2.6.2. Những bất cập: ........................................................................................... 83
HV: Dương Tuấn Nghĩa
MSHV: CA120402
Luận văn Th.S QTKD
Trường đại học BKHN
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN CÔNG TY QUẢN LÝ ĐƯỜNG SẮT HÀ NINH. ........................86
3.1. Định hướng của Công ty TNHH 1 thành viên quản lý đường sắt Hà Ninh giai
đoạn 2010 – 2015..................................................................................................86
3.2. Định hướng về nhân sự, quan điểm về tạo động lực cho người lao động của
công ty: .................................................................................................................87
3.3. Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ - nhân viên Công ty
TNHH một thành viên quản lý đường sắt Hà Ninh:.............................................87
3.3.1. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc:................................... 87
3.3.2. Hoàn thiện quy trình đào tạo: ................................................................... 97
3.3.3. Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp: ........................................................... 100
3.3.4. Hoàn thiện công tác khen thưởng:........................................................... 103
3.5.5. Cải thiện điều kiện làm việc: ................................................................... 105
KẾT LUẬN ............................................................................................................111
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................112
PHỤ LỤC 1
PHỤ LỤC 2
HV: Dương Tuấn Nghĩa
MSHV: CA120402
Luận văn Th.S QTKD
Trường đại học BKHN
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ĐSVN
: Đường sắt Việt Nam
CBCNV
: Cán bộ công nhân viên
TCLĐ
: Tổ chức lao động
QTNL
: Quản trị nhân lực
THNN
: Trách nhiệm hữu hạn
BHXH
: Bảo hiểm xã hội
BHYT
: Bảo hiểm y tế
BHTN
: Bảo hiểm thất nghiệp
BHTT
: Bảo hiểm thân thể
ATLĐ
: An toàn lao động
ATVS
: An toàn vệ sinh
ATCN
: An toàn cháy nổ
HV: Dương Tuấn Nghĩa
MSHV: CA120402
Luận văn Th.S QTKD
Trường đại học BKHN
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Tỷ trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên..........31
Bảng 2.1: Khái quát kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. ...............38
Bảng 2.2: Kết cấu lao động của công ty giai đoan 2008-2012. ................................48
Bảng 2.3: Kết cấu lao động theo độ tuổi...................................................................49
Bảng 2.4. Kết cấu lao động theo giới tính.................................................................50
Bảng 2.5: Kết cấu lao động theo trình độ học vấn....................................................50
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo thời gian làm việc. .................................................51
Bảng 2.7: Tổng hợp tăng/giảm lao động giai đoạn 2008-2012. ...............................53
Bảng 2.8: Tổng hợp cán bộ công nhân viên rời khỏi công ty giai đoan 2008-2012.53
Bảng 2.9: 9 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên của Công ty TNHH
một thành viên quản lý đường sắt Hà Ninh. .............................................................56
Bảng 2.10: Mức độ hài lòng của nhân viên về vấn đề căng thẳng trong công việc..57
Bảng 2.11. Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ đồng ý của nhân viên......................58
Bảng 2.12. Biểu đồ biểu diễn mức độ đồng ý đối với môi trường làm việc.............59
Bảng 2.13. Mức độ đồng ý về mối quan hệ với đồng nghiệp ...................................60
Bảng 2.14. Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ đồng ý của nhân viên......................61
Bảng 2.15. Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ đồng ý của nhân viên với cơ hội học
tập, phát triển kỹ năng, thăng tiến. ............................................................................63
Bảng 2.16. Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ đồng ý của nhân viên với chính sách
tuyển dụng, quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ..............................................................64
Bảng 2.17. Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ đồng ý của nhân viên với chế độ
phúc lợi......................................................................................................................65
Bảng 2.18: Kết quả công tác nộp BHXH, BHYT, BHTN của công ty TNHH 1 thành
viên Quản lý đường sắt Hà Ninh năm 2012..............................................................66
Bảng 2.19. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự đồng ý của nhân viên về “quyền tự chủ
trong công việc”. .......................................................................................................67
Bảng 2.20. Mức độ đồng ý của nhân viên về mức lương. ........................................68
HV: Dương Tuấn Nghĩa
MSHV: CA120402
Luận văn Th.S QTKD
Trường đại học BKHN
Bảng 2.21. Biểu đồ biểu diễn mức độ đồng ý của nhân viênvề yếu tố “hình ảnh của
công ty”. ....................................................................................................................70
Bảng 2.22: Hệ thống thang bảng lương áp dụng tại Công ty QLĐS Hà Ninh .........74
Bảng 2.23: Bảng phụ cấp chức vụ ............................................................................75
Bảng 2.24: Bảng phụ cấp trách nhiệm ......................................................................75
Bảng 3.1: Bản mô tả công việc .................................................................................89
Bảng 3.2: Bảng yêu cầu chuyên môn công việc .......................................................91
Bảng 3.3: Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc........................................................92
Bảng 3.4: Phiếu đánh giá thực hiện công việc ..........................................................93
Bảng 3.5: Phiếu đánh giá thực hiện công việc ..........................................................95
HV: Dương Tuấn Nghĩa
MSHV: CA120402
Luận văn Th.S QTKD
Trường đại học BKHN
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Các bước của quá trình tạo động lực ........................................................10
Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Maslow ........................................................................11
Hình 1.3: Thuyết X và thuyết Y của Doughlas McGregor .......................................14
Hình 1.4: Mô hình sự tương tác của ba nhân tố bên trong doanh nghiệp.................22
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty ........................................................................39
Hình 2.2: Sơ đồ biểu diễn kết cấu lao động theo độ tuổi. .......................................49
Hình 2.3: Sơ đồ biểu diễn cơ cấu. lao động theo giới tính ......................................50
Hình 2.4: Sơ đồ biểu diễn cơ cấu lao động theo học vấn. ........................................51
Hình 2.5: Sơ đồ biểu diễn cơ cấu lao động theo học vấn. ........................................51
Hình 2.6: Biểu diễn mức độ hài lòng của nhân viên về sự căng thẳng trong công việc ..57
Hình 2.7: Biểu diễn mức độ đồng ý với mối trường làm việc .................................59
Hình 2.8: Biểu đồ biểu diễn mối quan hệ đồng nghiệp............................................60
Hình 2.9. Biểu diễn mức độ đồng ý của nhân viên với mối quan hệ với cấp trên....62
Hình 2.10. Biểu đồ biểu diễn mức độ đồng ý của nhân viên với cơ hội...................63
Hình 2.11. Biểu đồ biểu diễn mức độ đồng ý của nhân viên công tác tuyển dụng,
quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ..................................................................................64
Hình 2.12. Biểu diễn mức độ đồng ý của nhân viên với chế độ phúc lợi.................66
Hình 2.13. Biểu diễn mức độ đồng ý của nhân viên về quyền tự chủ trong công việc. 67
Hình 2.14. Biểu đồ biểu diễn mức độ đồng ý của nhân viên về mức lương.............69
Hình 2.15. Biểu đồ biểu diễn mức độ đồng ý của nhân viên về yếu tố “giá trị và sự
công nhận”. ...............................................................................................................70
Hình 2.16. Biểu diễn mức độ đồng ý của nhân viên về “hình ảnh của công ty”. .....71
Hình 2.17. Quy trình phản hồi thông tin. ..................................................................80
Hình 3.1: Lưu đồ quy trình đào tạo...........................................................................99
HV: Dương Tuấn Nghĩa
MSHV: CA120402
Luận văn Th.S QTKD
Trường đại học BKHN
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, để tồn tại và phát triển thì các doanh
nghiệp cần phải có sự quản lý khoa học và hiệu quả các nguồn lực nhằm tiết kiệm
chi phí, nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm tạo lợi thế cạnh tranh
trên thương trường. Một trong những nhân tố quan trọng nhất có vai trò quyết định
tới sự thành công của doanh nghiệp là nguồn lực con người. Tuy nhiên trong thực,
các báo cáo thống kê cho thấy nguồn nhân lực làm việc trong các doanh nghiệp Nhà
nước có trình độ chuyên môn cao hơn khối doanh nghiệp tư nhân và khối doanh
nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài nhưng năng suất lao động lại thấp hơn nhiều.
Thực trạng này phản ánh việc sử dụng nguồn nhân lực của khối doanh nghiệp Nhà
nước chưa hiệu quả và còn nhiều hạn chế.
Để sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người thì một trong những biện pháp
hữu hiệu cần được thực hiện là tạo động lực cho người lao động. Nếu công tác tạo
động lực được thực hiện tốt sẽ có tác dụng khuyến khích nhân viên tích cực làm
việc, người lao động sẽ cố gắng học tập, nâng cao trình độ, đóng góp một cách tối
đa cho doanh nghiệp. Khi đó doanh nghiệp không những đạt được kết quả sản xuất
kinh doanh như mong muốn mà còn có được một đội ngũ lao động có chuyên môn,
trình độ và gắn bó với doanh nghiệp.
Là thành viên trực thuộc Đường sắt Việt Nam, công ty TNHH một thành
viên quản lý đường sắt Hà Ninh được giao nhiệm vụ quản lý và sửa chữa kết cấu hạ
tầng đường sắt từ Km 12+00 đến Km 137+300, tuyến đường sắt Hà Nội-T.p Hồ Chí
Minh. Lý trình đường sắt do công ty quản lý có ý nghĩa và vai trò đặc biệt quan
trọng trong mạng lưới giao thông và phát triển kinh tế của Quốc gia. Do đặc thù của
ngành nghề, người lao động trong công ty luôn phải làm việc trong điều kiện môi
trường thời tiết khắc nghiệt, sức ép công việc là rất lớn…, rất dễ rơi vào trạng thái
căng thẳng, chán nản, mất đi động lực làm việc. Chính vì vậy, công tác tạo động lực
cho người lao động lại càng trở nên cần thiết đối với công ty.
HV: Dương Tuấn Nghĩa
1
MSHV: CA120402
Luận văn Th.S QTKD
Trường đại học BKHN
Thực tế, công tác tạo động lực tại Công ty TNHH một thành viên quản lý
đường sắt Hà Ninh đã và đang được thực hiện, tuy nhiên trong quá trình triển khai
đã xuất hiện nhiều mặt hạn chế. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này là do chưa có
sự nghiên cứu khoa học và việc áp dụng thiếu đồng bộ các giải pháp tạo động lực
cho nhân viên, do đó chưa kích thích được tinh thần làm việc và cống hiến cho
doanh nghiệp, năng suất vẫn chỉ đạt ở mức trung bình, thu nhập người lao động
thấp, không đảm bảo cuộc sống nên đã có nhiều trường hợp người lao động chuyển
việc, một số đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động.
Xuất phát từ thực tế nói trên, tác giả chọn đề tài: “Nghiên cứu động lực làm
việc của nhân viên tại Công ty TNHH một thành viên quản lý đường sắt Hà
Ninh” làm chuyên đề luận văn tốt nghiệp và cũng là để góp phần hoàn thiện các
giải pháp tạo động lực làm việc tại Công ty TNHH một thành viên quản lý đường
sắt Hà Ninh.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài:
Nghiên cứu vận dụng những cơ sở lý luận của các lý thuyết tạo động lực, từ
đó phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty TNHH 1 thành
viên quản lý đường sắt Hà Ninh để đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao động lực
làm việc cho nhân viên tại Công ty, cụ thể:
- Nghiên cứu các tiêu chí đánh giá động lực làm việc hiện tại của nhân viên tại
Công ty TNHH một thành viên quản lý đường sắt Hà Ninh.
- Đánh giá động lực hiện tại và các tiêu chí ảnh hưởng chính đến động lực làm việc
của nhân viên tại Công ty TNHH 1 thành viên quản lý đường sắt Hà Ninh.
- Đề xuất các chính sách và chương trình quản lý phù hợp để tạo động lực nhằm hạn
chế lao động có trình độ, có năng lực rời bỏ Công ty TNHH một thành viên quản lý
đường sắt Hà Ninh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
* Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc và các yếu tố tạo động lực làm viêc của
nhân viên.
HV: Dương Tuấn Nghĩa
2
MSHV: CA120402
Luận văn Th.S QTKD
Trường đại học BKHN
* Phạm vi nghiên cứu: Về không gian, tác giả nghiên cứu trong phạm vi các đối
tượng khảo sát tại Công ty TNHH một thành viên quản lý đường sắt Hà Ninh. Về
thời gian nghiên cứu từ năm 2008-2012. Quy mô nội dung nghiên cứu là: Các yêu
tố tài chính, phi tài chính ảnh hưởng đến động lực làm việc; Nghiên cứu sự hài lòng
của nhân viên tại Công ty TNHH một thành viên quản lý đường sắt Hà Ninh.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Luận văn sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp thông qua nghiên cứu tài
liệu là chủ yếu kết hợp với các phương pháp thống kê, khảo sát, điều tra và tình
huống cụ thể.
5. Kết cấu của luận văn, các vấn đề cần giải quyết:
Nội dung của luận văn ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài
liệu tham khảo bao gồm 3 chương:
Chương I:
Cơ sở lý luận (các học thuyết) về tạo động lực làm việc, công cụ tạo động
lực làm việc và các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động tạo động lực cho người lao
động.
Chương II:
- Giới thiệu về Công ty TNHH một thành viên quản lý đường sắt Hà Ninh.
- Nghiên cứu các tiêu chí đánh giá động lực làm việc hiện tại của nhân viên tại
Công ty TNHH một thành viên quản lý đường sắt Hà Ninh.
- Đánh giá động lực hiện tại và các tiêu chí ảnh hưởng chính đến động lực làm việc
của nhân viên tại Công ty.
Chương III:
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên Công ty
TNHH một thành viên quản lý đường sắt Hà Ninh, qua đó ổn định được đội ngũ
nhân viên, nâng cao hiệu quả làm việc và thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao.
Do thời lượng nghiên cứu của đề tài có hạn, trình độ và kinh nghiệm của tác
giả còn hạn chế nên đề tài không tránh khỏi những thiếu sót, kính mong các thầy,
các cô cùng các bạn đồng nghiệp lượng thứ.
HV: Dương Tuấn Nghĩa
3
MSHV: CA120402
Luận văn Th.S QTKD
Trường đại học BKHN
Luận văn được hoàn thành trong thời gian ngắn nhưng cũng đã nhận được
sự giúp đỡ rất nhiệt tình của thầy hướng dẫn TS. Cao Tô Linh và các đồng nghiệp
cùng các bạn những người đã cung cấp những tài liệu quý giá để tác giả hoàn thành
được để tài trên.
Tác giả xin gửi đến toàn thể mọi người lời cảm ơn sâu sắc nhất.
Học viên thực hiện
Dương Tuấn Nghĩa
HV: Dương Tuấn Nghĩa
4
MSHV: CA120402
Luận văn Th.S QTKD
Trường đại học BKHN
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
1.1. Khái niệm vai trò tạo động lực làm việc:
1.1.1. Khái niệm và bản chất của động lực:
1.1.1.1. Khái niệm:
Có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về động lực. Và đây cũng là thuật ngữ
được sử dụng rất nhiều trong các lĩnh vưc khác nhau. Ban đầu “động lực” được sử
dụng trong vật lý học. Đó là sự tác động từ phía bên ngoài vào vật làm cho vật
chuyển động hoặc là biến đổi vận tốc.
Thuật ngữ này cũng tiếp tục được sử dụng trong các lý thuyết vật lý liên
quan. Tuy nhiên khái niêm này đã được các nhà khoa học xã hội sử dụng và mở
rộng. Theo họ động lực hay nói cụ thể hơn động lực thúc đẩy là một yếu tố hoặc
quá trình thúc đẩy một cá nhân hành động. Có rất nhiều các nghiên cứu khác nhau
nghiên cứu về động lực. Động lực có vai trò rất quan trọng bởi nó tham gia vào tất
cả các khía cạnh của đời sống. Để tạo ra động lực, con người phải biết kích hoạt
những cảm xúc mạnh mẽ, tích cực và hướng tới chúng một lợi ích hay một mục tiêu
cụ thể.
Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức
quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức.
Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của
công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say
làm việc nâng cao năng suất lao động.
Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng
đều có những điểm chung cơ bản nhất. Theo giáo trình QTNL của ThS.Nguyễn Vân
Điềm –PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện
của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào
đó”.
Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho
phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực,
HV: Dương Tuấn Nghĩa
5
MSHV: CA120402
Luận văn Th.S QTKD
Trường đại học BKHN
say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao
động”.
Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản
thân mỗi người lao động mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm
sao tao ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất
phục vụ cho tổ chức.
Từ những phân tích và những ý kiến trên ta có thể rút ra định nghĩa về động
lực như sau: “Động lực là động mạch thúc đẩy con người hoạt động một cách tích
cực có năng suất trách nhiệm hiệu quả cao nhất với tiềm năng của họ”.
1.1.1.2. Bản chất của động lực lao động:
Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy được
động lực lao động có những bản chất sau:
Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Điều này
có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi người lao động
đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm
việc tích cực hơn. Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức
và một môi trường làm việc cụ thể.
Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách
cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong
công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao
nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ.
Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người
lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm
thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ
động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất.
Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động
khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vô
hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực
lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao dộng chứ không phải là điều kiện
để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của
HV: Dương Tuấn Nghĩa
6
MSHV: CA120402
Luận văn Th.S QTKD
Trường đại học BKHN
người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất.
Tạo động lực trong lao động.
Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra
được động lực đó. Như vậy “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính
sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm
cho người lao động có được động lực để làm việc”.
Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được
người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đảy động cơ lao
động của họ tạo động lực cho lao động.
1.1.1.3. Hệ thống các mục tiêu chính của người lao động:
Mục tiêu thu nhập đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến người lao động làm
việc bởi vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ và gia
đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển.
Mục tiêu phát triển cá nhân: đây là mục tiêu mà người lao động mong muốn
tự làm hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt động
văn hóa xã hội. Mục tiêu này được nâng cao, chú trọng hơn khi người lao động đã
có đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống.
Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội là nhu cầu được tham gia vào các
hoạt động xã hội để tự khẳng định mình. Khi hai mục tiêu trên đã được đáp ứng nhu
cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội được người lao động chú trọng quan tâm hơn.
Như vậy tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích
người lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được những mục
tiêu của mình.
1.1.2. Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động:
Tại sao phải tạo động lực làm việc cho nhân viên ? Câu trả lời là : « Sự tồn
tại và phát triển ». Tạo động lực cho nhân viên là chìa khoá để cải thiện kết quả làm
việc giúp doanh nghiệp có thể tồn tại trước nhu cầu của thời đại, sự thay đổi chỗ
làm nhanh chóng của nhân viên. Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp
của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp
khuyến khích đối với người lao động, đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao
HV: Dương Tuấn Nghĩa
7
MSHV: CA120402
Luận văn Th.S QTKD
Trường đại học BKHN
động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất
lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan
trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Các nhà quản trị đã từng nói “Sự
thành bại của công ty thường phụ thuộc và việc sử dụng hợp lý nhân viên trong
doanh nghiệp như thế nào”.
Bạn có thể huấn luyện nhân viên khắc phục thiếu sót và cải thiện hiệu suất
làm việc, nhưng nhân viên ấy sẽ không chú tâm vào việc huấn luyện của bạn nếu
anh ta không muốn hay không có động lực thúc đẩy. Bạn có thể bỏ nhiều thời gian
cho việc đánh giá hiệu suất hoạt động hàng năm của nhân viên và trao đổi về nó,
nhưng thời gian ấy sẽ trở nên lãng phí nếu nhân viên không có động cơ tiến bộ.
Ngày nay, trong xu thế phát triển có sự cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực thì tạo
động lực không thể thiếu trong bất kỳ khía cạnh nào của doanh nghiệp.
1.1.2.1. Đối với cá nhân người lao động:
Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất
và tinh thần. Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng
sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn. Đối với cá nhân
người lao động không có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt
được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công việc được giao
mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi
công việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động mà
thôi. Do đó nhà quản lý cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng
lực làm việc của nhân viên.
Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách
tương đối những nhu cầu của bản thân. Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được
hưởng. Khi mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được không tương
xứng với những gì họ bỏ ra họ cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu của
mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản làm việc không tập trung cao. Lợi ích là
phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhân được phải
tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc.
HV: Dương Tuấn Nghĩa
8
MSHV: CA120402
Luận văn Th.S QTKD
Trường đại học BKHN
Động lực lao động còn giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình.
Khi có được động lực trong lao động người lao động có được nỗ lực lớn hơn để lao
động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức,
trình độ để tự hoàn thiện mình.
1.1.2.2. Đối với doanh nghiệp:
Hiện nay nước ta đang tiến hành công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá
đất nước. Kinh nghiệm của Nhật Bản và các “con rồng Châu Á” cho thấy phải tiến
ra con đường đi riêng phù hợp với đặc điểm chính trị, kinh tế, văn hoá và xã hội
Việt Nam. Đây là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn vì phải đuổi kịp trình độ khoa
học công nghệ tiên tiến của thế giới trong một thời gian ngắn với điều kiện cơ sở
vật chất nghèo nàn, lạc hậu và thiếu vốn đầu tư. Một trong những giải pháp tình thế
là tăng năng suất lao động để có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn trên cơ sở trang thiết
bị và vốn sẵn có, do đó có tốc độ tích luỹ vốn nhanh hơn. Vì lý do nêu trên, vấn đề
kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý.
Mặt khác, khi vấn đề vốn đầu tư và trang thiết bị đã được giải quyết thì tăng năng
suất và kích thích lao động sáng tạo vẫn là vấn đề bức xúc cần đầu tư giải quyết
thích đáng để doanh nghiệp và các cơ quan nghiên cứu nói riêng cũng như nền kinh
tế nói chung có thể phát triển nhanh và có hiệu quả. Kích thích lao động là tạo ra sự
thôi thúc bên trong của con người đến với lao động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựa
trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức. Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt
động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích công
việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc
điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể khác, từ đó mới có thể hình thành được biện
pháp kích thích hữu hiệu. Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng giao tiếp
hoặc bằng cách thoả mãn các nhu cầu khác của con người tạo ảnh hưởng đến hành
vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân. Tạo động lực
kích thích lao động làm việc có tác dụng tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức
giữ được nhân viên giỏi, giảm được tỉ lệ nghỉ việc; Tăng mức độ hài lòng, niềm tin,
sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trong doanh nghiệp; Giảm thời gian, chi phí
HV: Dương Tuấn Nghĩa
9
MSHV: CA120402
Luận văn Th.S QTKD
Trường đại học BKHN
tuyển và đào tạo nhân viên mới; Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao
động; Là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận.
1.1.3. Quá trình tạo động lực lao động:
Có rất nhiều cách tạo động lực lao động khác nhau từ phía các nhà quản lý,
nhưng tựu chung lại để biết họ phải làm gì và bắt đầu từ đâu, các nhà quản lý đều
phải dựa trên nhu cầu của cá nhân người lao động và diễn biến tâm lý của họ theo
trình tự logic thành các bước dưới đây:
Hình 1.1: Các bước của quá trình tạo động lực
Nhu
cầu
không
được
thỏa
mãn
Sự
căng
thẳng
Các
động
cơ
Hành
vi tìm
kiếm
Nhu cầu
được
thoa
mãn
Giảm
căng
thẳng
(Nguồn: Bùi Anh Tuấn -Phạm Thúy Hương, Hành vi tổ chức, 2009, trang 87)
Nhu cầu là trạng thái mất cân bằng trong cơ thể và đòi hỏi con người hành
động nhằm lấy lại cân bằng. Xuất phát từ nhu cầu không được thỏa mãn sẽ tạo ra sự
căng thẳng, và sự căng thẳng thường kích thích những động cơ bên trong các cá
nhân. Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ
thể mà nếu đạt được sẽ thỏa mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm căng thẳng.
Động cơ là sự phản ánh thế giới khách quan vào bộ óc con người, là những
mục tiêu thúc đẩy hành động của con người nhằm thỏa mãn nhu cầu và tình cảm
của họ.
Quá trình tạo động lực diễn ra một cách liên tục, khi nhu cầu cũ đã được thỏa
mãn thì nhu cầu mới lại xuất hiện và cần được thỏa mãn. Quá trình tạo động lực diễn
giải cho ta diễn biến hành vi và tâm lý của người lao động trong hoạt động lao động.
Đây là cơ sở rất hữu ích giúp nhà tâm lý có thể tạo ra điều kiện, cơ hội giúp nhân viên
thảo mãn được nhu cầu, mong muốn của họ và đạt được mục tiêu của tổ chức.
HV: Dương Tuấn Nghĩa
10
MSHV: CA120402
Luận văn Th.S QTKD
Trường đại học BKHN
1.2. Các học thuyết về tạo động lực:
1.2.1. Thuyết các cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow:
Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Maslow
Theo nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow, con người có những
cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một
nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu được
đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con người luôn luôn có những
nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện
những công việc nào đó để thỏa mãn chúng.
- Nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý: Đó là những nhu cầu cơ bản và thiết
yếu để tồn tại bao gồm những nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ dưới một mái nhà…
Nhu cầu sinh lý thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công
việc của mình.
- Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ: Khi các cá nhân nghĩ đến việc
bảo đảm cho tương lai thì có nghĩa là họ đang có những nhu cầu an toàn trong công
việc làm ăn, trong tiết kiệm, trong việc đóng bảo hiểm.
- Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái những lợi
ích từ các mối quan hệ bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác được là thành viên của
một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn bè.
- Nhu cầu được kính trọng hay được công nhận: Bây giờ con người lại mong
muốn cảm thấy mình là người có ích trong một lãnh vực nào đó, được người khác
công nhận và đánh giá cao và xứng đáng được như vậy. Đấy là những nhu cầu nhận
được sự tôn trọng từ những người khác. Đây có thể là nguồn động viên rất lớn trong
công việc.
HV: Dương Tuấn Nghĩa
11
MSHV: CA120402
Luận văn Th.S QTKD
Trường đại học BKHN
- Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu cao nhất. Nhu cầu này thúc đẩy con
người phải thực hiện được điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã
đề ra, phát triển tiềm năng cá nhân trong lĩnh vực họ đã lựa chọn.
Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách
nhìn chung và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp, chúng ta có thể
nhìn vào bảng sau:
Cấp
độ
Theo cách nhìn chung
Áp dụng vào đời sống nghề nghiệp
Được tự chủ, sáng tạo và có quyền ra
Nhu cầu tự hoàn thiện: Phát triển quyết định khi thực hiện nhiệm vụ.
tiềm năng sáng tạo, vượt lên Được khuyến khích, ghi nhận khi đạt
5
chính mình trong hiệu suất làm được thành tích. Được xây dựng thành
nhân vật hình mẫu, được để lại dấu ấn
việc.
của mình.
Nhu cầu được tôn trọng: Chứng Được giữ các chức vụ quan trọng.
tỏ năng lực của mình, gây được Được độc lập suy nghĩ và làm việc.
4
ảnh hưởng, được xung quanh Được khuyến khích, động viên của
chấp nhận và được tôn trọng.
lãnh đạo.
Được lãnh đạo, định hướng có hiệu
Nhu cầu về xã hội: Là thành viên
quả. Được làm việc trong môi trường
3
của một nhóm. Được lắng nghe
làm việc thân thiện. Được kết giao
và được hiểu, chia sẻ.
tình bạn trong công việc.
Được bảo đảm quyền có việc làm.
Nhu cầu về an toàn: Là sự kéo
Được hưởng các phúc lợi xã hội như
2
dài của các nhu cầu cấp 1 như
lương hưu trợ cấp. Được trả lương
được bảo hiểm, có tiết kiệm.
theo lao động và đóng góp.
Được đảm bảo các điều kiện làm việc
tối thiểu như không khí, tiếng ồn,
Các nhu cầu về sinh lý: thở, ăn
nhiệt độ. Được đáp ứng những nhu
1
uống, ngủ, sinh sôi…
cầu thiết yếu như lương cơ bản, địa
điểm làm việc.
(Nguyễn Tiến Đức, Trưởng Ban đối ngoại, Viện Công nghệ QTNS Châu ÁAIM)
HV: Dương Tuấn Nghĩa
12
MSHV: CA120402
Luận văn Th.S QTKD
Trường đại học BKHN
1.2.2. Học thuyết về hệ thống hai yếu tố (Frederic Herzberg):
Đây là học thuyết về tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thỏa
mãn và không thỏa mãn của con người trong công việc.
- Những yếu tố về môi trường có khả năng làm giảm động cơ làm việc nếu
như không được thỏa mãn, nhưng ngược lại trong trường hợp được thỏa mãn thì
động cơ làm việc cũng không tăng lên mấy.
- Những yếu tố động viên có khả năng động viên khi chúng được thỏa mãn.
Nhưng khi không được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng không giảm.
Những yếu tố môi trường gây ra sự
Những yếu tố động viên có khả năng
không thỏa mãn
tạo nên sự thỏa mãn
1. Chính sách và phương thức quản lý
của doanh nghiệp
2. Phương pháp kiểm tra
3. Tiền lương tương ứng với chức vụ
1. Tính thử thách của công việc
2. Các cơ hội thăng tiến
3. Cảm giác hoàn thành tốt một công
việc
4. Mối quan hệ với cấp trên
4. Sự công nhận kết quả công việc
5. Điều kiện làm việc
5. Sự tôn trọng của người khác
6. Các mối quan hệ khác và không khí
làm việc
7. Cuộc sống riêng
6. Trách nhiệm
7. Tiền lương (ứng với thành tích)
Nhận xét:
- Tiền lương là một yếu tố cần thiết, nhưng không phải là tất cả. Không hẳn
cứ phải tăng lương mới thúc đẩy người ta làm công việc tốt hơn mức cần thiết.
- Những yếu tố về môi trương là rất nhiều nhưng khó thay đổi (một cá nhân
hầu như không làm được gì để thay đổi chính sách của doanh nghiệp, điều kiện làm
việc, tiền lương, ...). Khi tác động đến những yếu tố về môi trường, trước hết là
nhằm mục đích giảm thiểu các bất bình, gia tăng sự thỏa thuận, chuẩn bị cho việc
xuất hiện các yếu tố động viên.
HV: Dương Tuấn Nghĩa
13
MSHV: CA120402
Luận văn Th.S QTKD
Trường đại học BKHN
- Những yếu tố động viên thì có thể thay đổi : cá nhân có thể điều chỉnh sáng
kiến của bản thân mình, tự mình xác định những mục tiêu cao và khó. Kết quả của
việc thực hiện hoàn toàn tùy thuộc vào chính người thực hiện và anh ta có thể đo
lường được kết quả của việc mình làm.
- Ước muốn của nhân viên là trưởng thành và phát triển về mặt nghề nghiệp.
Vì vậy, một người có động cơ làm việc là một người quan tâm đến công việc mình
làm. Sự quan tâm này bao giờ cũng tăng lên khi cá nhân được tự mình tổ chức công
việc của mình.
1.2.3. Thuyết X và thuyết Y của Doughlas McGregor:
Nhà quản lý
Nhân viên
Thuyết X: những nhà quản lý độc đoán và hà
khắc. Họ đề ra một quy trình hạn chế, khó mở
rộng, nhân viên bị kiểm soát chặt chẽ.
Thuyết Y: những người yêu thích công việc và biết
hy sinh vì công việc; không ngừng học hỏi nâng cao
năng lực bản thân; luôn muốn được trao quyền và
chịu trách nhiệm với những công việc được giao
Nhân viên
Nhà quản lý
Hình 1.3: Thuyết X và thuyết Y của Doughlas McGregor
Thuyết X và Thuyết Y là hai lý thuyết về quản trị nhân sự hiện đại được khởi
xướng bởi Douglas McGregor (Trường Quản trị Sloan của MIT) vào thập niên
1960. McGregor cho rằng chiến lược quản lý chịu ảnh hưởng rất lớn bởi quan điểm
về bản chất con người, với giả định rằng:
- Con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể.
- Con người thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt.
- Họ làm việc khi có sự ép buộc, trừng phạt.
- Họ thụ động, trốn tránh trách nhiệm khi trốn tránh được.
- Họ ích kỷ, nghĩ về mình trước, không có hoài bão, ước vọng tiến lên.
HV: Dương Tuấn Nghĩa
14
MSHV: CA120402
Luận văn Th.S QTKD
Trường đại học BKHN
McGregor đặt tên cho nhóm giả định này là thuyết X. Như vậy, Thuyết X coi
con người vốn dĩ là tiêu cực, do đó phương thức quản lý theo giả định này là: Cần
phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc.
Các nhà quản lý theo Thuyết X hay có cách hành xử tiêu cực và cực đoan.
Khi xảy ra một vấn đề nào đó, việc đầu tiên họ sẽ làm là quy trách nhiệm hoặc đổ
lỗi cho ai đó. Họ cho rằng nhân viên chỉ làm việc vì bản thân và chỉ bị tác động bởi
tiền. Trong mọi tình huống, nhân viên sẽ bị quy trách nhiệm và các nguyên nhân
thuộc về khách quan như lỗi hệ thống, chính sách, do thiếu đào tạo... đều bị bỏ qua
hay xử lý không đúng mức cần thiết.
Nhà quản lý theo Thuyết X không tin tưởng bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào các hệ
thống giám sát chặt chẽ và có tính máy móc, tin vào sức mạnh của kỷ luật.
Ứng dụng thuyết X:
Mặc dù là lý thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người và hành
vi con người nhưng thuyết X vẫn đúng trong nhiều trường hợp. Đặc biệt ứng dụng
vào các ngành sản xuất, dịch vụ. Tuy nhiên, trên thực tế dường Thuyết X chỉ đúng
một phần, song thuyết này luôn là một thuyết kinh điển, không thể bỏ qua để đào
tạo, huấn luyện về quản trị nhân sự trong tất cả các trường lớp. Thuyết cũng giúp
nhiều nhà quản lý nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp.
Tuy nhiên, McGregor cho rằng trong thực tế, tại nơi làm việc, con người có
thể ứng xử khác xa so với những gì nêu ra trong thuyết X. Ông đã hoàn chỉnh nhận
xét này và đặt tên cho chúng là thuyết Y.
Thuyết Y cho rằng con người luôn có khát vọng, có khả năng tự khích lệ bản
thân, có khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị. Thuyết
này cũng tin rằng con người thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác.
Các nhà quản lý theo thuyết này cho rằng nếu tạo cơ hội, nhân viên sẽ hết
sức sáng tạo và tiến bộ trong công việc. Nếu cho nhân viên quyền tự do thể hiện khả
năng tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ quá chặt
chẽ, họ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất lao động đáng kể.
HV: Dương Tuấn Nghĩa
15
MSHV: CA120402
