Phân tích và biện pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Điện lực Ba Đình thuộc Công ty Điện lực TP Hà Nội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------------

Vương Đức Tuệ

Phân tích và biện pháp nhằm góp phần hồn thiện cơng tác quản lý
nhân sự tại Điện lực Ba Đình thuộc Cơng ty Điện lực TP Hà Nội

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – 2005


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------------

Vương Đức Tuệ

Phân tích và biện pháp nhằm góp phần hồn thiện cơng tác quản lý
nhân sự tại Điện lực Ba Đình thuộc Cơng ty Điện lực TP Hà Nội
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. Nguyễn Văn Nghiến

Hà Nội - 2005

Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Trong mơi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, muốn tồn tại vững, phát
triển và củng cố uy tín của mình, mỗi Doanh nghiệp phải vận dụng tích cực,
phát huy tìm tịi mọi biện pháp giảm thiểu chi phí và khơng ngừng nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh. Một biện pháp hiệu quả hiện nay đã và đang
được nhiều doanh nghiệp quan tâm là quản lý tối ưu nguồn nhân lực và tổ
chức lao động hợp lý. Nếu làm tốt việc này sẽ đem lại hiệu quả kinh tế cao,
đồng thời tạo điều kiện cho người lao động thoả mãn nhu cầu về vật chất và
tinh thần.
Đối với mỗi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, nhân tố con người là
một động lực quyết định sự tồn tại, phát triển và hưng thịnh của doanh nghiệp
đó. Do đó việc nghiên cứu hoạt động quản lý từ đó có những giải pháp nhằm
sử dụng hợp lý nguồn nhân lực là một biện pháp hữu hiệu. Biện pháp này
được coi "xương sống" của toàn bộ hệ thống giải pháp trong sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Vì vậy đề tài "Phân tích và biện pháp nhằm góp
phần hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực Điện lực Ba Đình, Cơng ty điện
lực Thành phố Hà Nội" được lựa chọn cho luận văn tốt nghiệp. Với mong
muốn thông qua việc nghiên cứu nhằm sử dụng hợp lý nguồn nhân lực góp
phần đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh của Điện lực Ba Đình, Cơng ty
điện lực Thành phố Hà Nội trong thời gian tới.
2. Mục đích giới hạn và nhiệm vụ của đề tài:
* Mục đích: Đề tài tập trung nghiên cứu phân tích vấn đề quản lý nhân
lực tại điện lực Ba Đình để từ đó đưa ra các giải pháp hữu hiệu nhằm hồn
thiện cơng tác quản lý nhân lực cho Điện lực Ba đình, Công ty ĐL Thành phố
Hà Nội.
* Nhiệm vụ: Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và các khái niệm có liên
quan đến việc quản lý nguồn nhân lực cũng như căn cứ vào thực trạng công

Người thực hiện: Vương Đức Tuệ

1


Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh
tác quản lý nhân lực tại Điện lực Ba đình, Cơng ty ĐL TP Hà Nội đề tài sẽ
đưa ra những biện pháp cần thiết để đạt được mục đích đề ra.
* Giới hạn: Đề tài tập trung vào các nội dung của cơng tác quản lý nhân
lực tại Điện lực Ba đình, Công ty Điện lực TP Hà Nội là nơi áp dụng các lý
luận khoa học vào thực tế.
3. Đối tượng và phương pháp nghiên cứu:
* Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác quản lý nhân lực tại
Điện lực Ba đình, Cơng ty ĐL TP Hà Nội dựa trên các tài liệu và số liệu thu
thập từ nhiều nguồn khác nhau có liên quan đến cơng tác quản lý nhân lực tại
Điện lực Ba đình, luận văn sẽ tập trung phân tích để làm rõ hơn cơng tác quản
lý nhân lực tại Điện lực Ba đình trong thời gian tới
* Phương pháp nghiên cứu
+ Phương pháp khảo sát điều tra tìm hiểu cụ thể: Tiến hành khảo sát tình
hình quản lý nhân lực tổ chức lao động tại điện lực. Trực tiếp phỏng vấn
nhiều người lao động trong ngành từ đó rút ra kết luận.
+ Phương pháp phân tích : Nghiên cứu sách báo, tạp chí chuyên ngành,
các báo cáo về thực trạng công tác quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp
sản xuất kinh doanh hiện nay từ đó rút ra các hướng đề xuất.
Ngồi các phương pháp trên đề tài còn áp dụng phương pháp đối chiếu
so sánh, hệ thống các thông tin điều tra thực tế. Kết hợp các phương pháp
nghiên cứu sẽ tăng thêm tính chính xác và thuyết phục cho luận văn.
4. Những giải pháp của luận văn:
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn, luận văn xin phép được đưa

ra sáu biện pháp:
- Hồn thiện cơng tác quản lý và đánh giá thực hiện công việc
- Xây dựng tiêu chuẩn chức danh chun mơn nghiệp vụ trong Điện lực.
- Hồn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Hoàn thiện cơ cấu tổ chức.
Người thực hiện: Vương Đức Tuệ

2


Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh
- Đổi mới cơng tác tuyển chọn lao động.
- Thực hiện chính sách kích thích vật chất đối với người lao động.
Các giải pháp này hồn tồn độc lập và có thể tiến hành đồng thời cùng
nhau. Tất cả đều nhằm mục đích cuối cùng là nâng cao hiệu quả sử dụng nhân
lực cho Điện lực Ba đình trong thời gian tới.
5. Kết cấu của luận văn
Nội dung của luận văn ngoài phần mở đầu, phần kết luận kiến nghị và
tài liệu tham khảo bao gồm 3 chương:
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG
SẢN XUẤT KINH DOANH.
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI
ĐIỆN LỰC BA ĐÌNH, CƠNG TY ĐL TP HÀ NỘI
CHƯƠNG III: CÁC BIỆN PHÁP ĐẨY MẠNH CÔNG TÁC QUẢN LÝ
NHÂN LỰC TẠI ĐIỆN LỰC BA ĐÌNH, CƠNG TY ĐL TP HÀ NỘI.

Người thực hiện: Vương Đức Tuệ

3

Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÍ LUẬN CỦA QUẢN LÝ NHÂN SỰ
TRONG SẢN XUẤT KINH DOANH
I - KHÁI NIỆM VỀ NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC

1. Khái niệm về nhân lực
Lao động là hoạt động có mục đích, có ý thức của con người nhằm thay
đổi những vật thể tự nhiên phù hợp với nhu cầu của mình. Lao động là sự vận
động tiêu hao của sức lao động trong quá trình tạo ra của cải vật chất, là sự
kết hợp sức lao động và tư liệu sản xuất. Lao động bao gồm lao động sống
(lao động hiện tại) và lao động vật hoá (lao động q khứ). Lao động vật hố
chính là lao động được kết tinh trong sản phẩm của các quá trình lao động
trước.
Như vậy, nhân lực được hiểu là nguồn nhân lực của mỗi con người bao
gồm khả năng về thể lực và trí lực tồn tại trong cơ thể sống của mỗi con
người.
+ Thể lực của con người phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ mức sống,
mức thu nhập, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi bồi dưỡng chế độ y tế…thể lực con
người cũng phụ thuộc vào yếu tố tuổi tác, thời gian, giới tính.
* Thể lực là mặt tiềm tàng rất lớn của con người, bao gồm tài năng trí
tuệ cũng như năng khiếu, lịng tin, nhân cách. Trí lực khơng chỉ có thiên bẩm
mà cịn phụ thuộc vào quá trình tự rèn luyện, phấn đấu và tu dưỡng của mỗi
cá nhân.
Thật vậy, khái niệm nhân lực chỉ là một phạm trù nhỏ trong phạm trù lao
động. Nói đến nhân lực người ta thường hiểu nhân lực chính là yếu tố lao
động sống (lao động hiện tại) trong phạm trù lao động trên.
Do vậy trong thực tế người ta khơng sử dụng các khái niệm chính xác
tuyệt đối như kinh tế chính trị mà họ thường xuyên sử dụng khái niệm "lao

Người thực hiện: Vương Đức Tuệ

4


Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh
động" chỉ nhằm vào đối tượng là "lao động sống" nói cách khác là " nhân
lực". Ví dụ lao động trong các doanh nghiệp.
2. Nhân lực trong doanh nghiệp
Theo khái niệm chung về nhân lực, thì nhân lực trong doanh nghiệp là
tập hợp nguồn nhân lực của toàn thể đội ngũ cán bộ công nhân viên trong
doanh nghiệp.
Mỗi cá nhân trong doanh nghiệp đóng góp nguồn lực của mình bằng các
hình thức khác nhau. Người làm công tác quản lý, người làm công tác văn
phòng, người trực tiếp tham gia vào dây truyền sản xuất kinh doanh. Nguồn
lực đóng góp của mỗi người có khác nhau về cơ cấu thiên về trí lực hoặc thể
lực. Song tập hợp những nguồn lực này là một sức mạnh, một yếu tố cực kỳ
quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
Nói cách khác, nhân lực trong doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng
hàng đầu cần chú trọng để doanh nghiệp tồn tại và lao động có hiệu quả giữa
một mơi trường kinh tế nhiều thành phần cạnh tranh đầy biến động và thách
thức như hiện nay.
Tuy vậy, khi nói về "nhân lực trong doanh nghiệp" người ta chỉ đơn
thuần hiểu là tập hợp đội ngũ cán bộ nhân viên đang làm việc tại doanh
nghiệp (kể cả trong và ngoài biên chế, lao động trực tiếp và lao động gián
tiếp, lao động quản lý và lao động nghiệp vụ trong hoạt động sản xuất ) góp
sức lực và trí tuệ để nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
Quản lý nhân lực, hay thường được gọi là quản lý lao động là lĩnh vực
theo dõi hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất lượng, thần kinh, cơ

bắp giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ, tư liệu lao
động, đối tượng lao động, năng lượng…) Trong quá trình tạo ra của cải vật
chất, tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người, nhằm duy trì, bảo vệ, sử
dụng và phát triển tiềm năng của con người.
Người thực hiện: Vương Đức Tuệ

5


Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Nhân lực trong doanh nghiệp là tập hợp nguồn lực của toàn thể đội ngũ
cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp. Nhân lực huy động trong hoạt
động hàng ngày của doanh nghiệp chủ yếu là lao động trực tiếp. Đội ngũ
CBCNV làm việc trong mơi trường ln có sự cạnh tranh.
Khả năng cơ giới hoá và tự động hoá của đội ngũ CBCNV trong doanh
nghiệp rất đa dạng. Ngoài ra, nhân lực trong doanh nghiệp phải được bố trí
theo mức độ chuyên mơn hố cao, thời gian lao động của CBCNV lại phụ
thuộc vào đặc điểm tiêu dùng của khách. Do đó, nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp sản xuất kinh doanh có rất nhiều phức tạp. Điều đó địi hỏi bộ phận
nhân lực phải nắm bắt được đặc điểm này và từ đó có các chính sách sử dụng
hợp lý nguồn nhân lực, để tránh tình trạng lãng phí sức lao động, giảm sút
năng suất lao động dẫn đến việc giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh. Đồng
thời, nếu làm tốt được cơng tác này thì đảm bảo cho doanh nghiệp một lực
lượng lao động có hiệu quả.
3. Cơng tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
3.1. Mục tiêu của các công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
Mục tiêu của công tác quản lý nhân lực nhằm đảm bảo cho doanh
nghiệp một lực lượng lao động hoạt động có hiệu quả. Để đạt được mục tiêu
này các nhà quản lý phải biết các thâu dụng, phát triển, đánh giá duy trì nhân
viên của mình. Xét cho cùng cơng tác quản lý nhân lực cũng nhằm đạt được

các mục tiêu cuối cùng là mục tiêu xã hội, mục tiêu của doanh nghiệp và mục
tiêu của người lao động.
* Mục tiêu xã hội: Bất kỳ một tổ chức nào khi ra đời và tồn tại muốn
được sự thừa nhận của cộng đồng phải thoả mãn một điều kiện đem lại lợi ích
cho cộng đồng cho xã hội. Nói như vậy có nghĩa là trong suốt q trình lao
động, tổ chức đó phải ln tìm cách trung hồ lợi ích của mình với lợi ích của
cộng đồng. Một doanh nghiệp là một tổ chức hoạt động trong lĩnh vực cần có
mối quan hệ chặt chẽ với cộng đồng. Chính vì vậy, hơn ai hết doanh nghiệp
Người thực hiện: Vương Đức Tuệ

6


Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh
phải đáp ứng nhu cầu và đòi hỏi của xã hội. Trước hết, một cơ sở sản xuất
kinh doanh phải luôn tuân theo mọi quy định của pháp luật và đặc biệt nó phải
cung cấp các dịch vụ sản phẩm theo yêu cầu của cộng đồng.
* Mục tiêu đối với doanh nghiệp: Quản lý nhân lực một cách hợp lý có
hiệu quả là cách tốt nhất giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu quan trọng
nhất của mình tồn tại, phát triển và thu được lợi nhuận cao. Song, công tác
quản lý nhân lực tự nó khơng phải là cứu cánh mà nó sẽ là phương tiện để
giúp doanh nghiệp đạt được những mục đích của bản thân.
* Mục tiêu cá nhân của người lao động: Lợi ích của một cá nhân là
nhỏ bé so với lợi ích của cả tổ chức cả một cộng đồng. Song, thật sai lầm nếu
chỉ coi trọng lợi ích của tổ chức và cộng đồng mà quên đi lợi ích của cá nhân
người lao động, bởi vì lợi ích cá nhân, mục tiêu của cá nhân chính là yêu cầu
chính đáng của người lao động, đồng thời cũng là động lực thúc đẩy họ hoạt
động hăng say và sáng tạo hơn.
Doanh nghiệp là một tổ chức của người lao động, chính vì vậy hơn bất
kỳ tổ chức nào khác, doanh nghiệp phải luôn coi trọng mục tiêu cá nhân của

CBCNV trong doanh nghiệp mình. Doanh nghiệp phải chú trọng đến công tác
đào tạo, bồi dưỡng để không ngừng nâng cao tố chất của CBCNV, công tác
lao động tiền lương phúc lợi và bảo hộ lao động…để nhân viên tự thấy cơng
việc sức mình bỏ ra đạt được mục tiêu cá nhân.
3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực trong
doanh nghiệp kinh doanh.
Quản lý là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công hay thất bại
của hoạt động sản xuất kinh doanh. Hầu hết các cơ sở hoạt động trong lĩnh
vực sản xuất kinh doanh đều ý thức được vấn đề này. Song không phải ở đâu
công tác này cũng được thực hiện tốt như nhau, bởi vì các cơ sở đều có các
điều kiện thực hiện cơng tác quản lý nhân lực khác nhau. Việc có hồn thiện
hay khơng cơng tác này không chỉ phụ thuộc vào sự nhận thức, sự nỗ lực của
Người thực hiện: Vương Đức Tuệ

7


Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh
các nhà quản lý mà còn chịu tác động của nhiều yếu tố khách quan và chủ
quan trong đó chủ yếu là: Đặc điểm của hoạt động kinh doanh trong doanh
nghiệp, loại kiểu quy mơ doanh nghiệp, tính thời vụ của cơng việc, nhân tố
khách hàng và đặc điểm tâm lý xã hội của họ, đối thủ cạnh tranh và mức độ
phát triển của đất nước, cấu trúc trang thiết bị của doanh nghiệp.
* Đặc điểm của hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp: hoạt động
kinh doanh trong doanh nghiệp là sản xuất và bán ra các loại hàng hoá và dịch
vụ thoả mãn nhu cầu của thị trường. Mỗi một doanh nghiệp có đặc điểm với
các ngành nghề khác nhau nhưng cùng có chung các đặc điểm sau: để doanh
nghiệp có thể hoạt động sản xuất kinh doanh được cần phải có vốn đầu tư lớn
về trang thiết bị, cơ sở hạ tầng. Mỗi doanh nghiệp khi bước vào hoạt động sản
xuất kinh doanh phải nghiên cứu kỹ lưỡng nhu cầu của thị trường, lĩnh vực

kinh doanh thời gian kinh doanh để có khả năng thanh tốn đa dạng, đảm bảo
sử dụng hiệu quả năng động của ngồn vốn, lực lượng lao động doanh nghiệp.
Do những đặc thù trên sẽ tác động đến chi phí tiền lương trong giá thành dịch
vụ kinh doanh. Điều này địi hỏi phải có tổ chức lao động CBCNV trong
doanh nghiệp phải làm việc với tinh thần và trách nhiệm cao, với năng suất
lao động cao mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp.
- Loại kiểu quy mô Doanh nghiệp : Loại kiểu của doanh nghiệp có ảnh
hưởng tới việc tổ chức lao động và các nhiệm vụ cụ thể trong doanh nghiệp
đó. Quy mơ doanh nghiệp quyết định số lượng lao động và phương thức tổ
chức quản lý đội ngũ lao động theo kiểu chun mơn hố hay hình thức kiểm
nghiệm. Nếu quy mơ doanh nghiệp lớn thì số lượng lao động sẽ nhiều hơn và
việc tổ chức đội ngũ lao động thường xuyên theo hình thức chun mơn hố.
- Tính thời vụ của cơng việc: Bất kì doanh nghiệp kinh doanh nào đều
bị tác động bởi các yếu tố khách quan mang tính thời vụ như: thời tiết, khí
hậu, điều kiện thời gian, phong tục tập quán…tính thời vụ ảnh hưởng đến
hoạt động kinh doanh.

Người thực hiện: Vương Đức Tuệ

8


Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Ví dụ như một doanh nghiệp kinh doanh điện năng thì mùa hè phải tập
trung công suất tối đa củng cố đường dây và trạm biến áp để đáp ứng nhu cầu
sử dụng điện của nhân dân ...Do vậy căn cứ vào tính thời vụ doanh nghiệp bố
trí huy động nhân lực cho từng bộ phận một cách khác nhau.
- Cấu trúc trang thiết bị của doanh nghiệp: Trang thiết bị trong doanh
nghiệp cũng tác động đến số lượng lao động phục vụ trong doanh nghiệp. Nếu
trang thiết bị của doanh nghiệp hiện đại sẽ tiết kiệm được số lao động sống

chỉ cần một số ít lao động có chun mơn cao sẽ có thể đảm nhiệm tốt các
cơng việc. Ngược lại nếu trang thiết bị của doanh nghiệp lạc hậu, với cấu trúc
khơng hợp lý thì cần nhiều lao động hơn. Nhưng khi doanh nghiệp trang bị
những máy móc, trang thiết bị hiện đại thì địi hỏi phải có một đội ngũ
CBCNV có trình độ kỹ thuật, trình độ chun mơn nhất định để dễ sử dụng
thành thạo máy móc đó. Do đó, vơ hình dung đã tác động trực tiếp đến công
tác tổ chức quản lý, sử dụng nhân sự, bố trí tuyển chọn và đào tạo nhân viên.
- Nhân tố khách hàng và đặc điểm tâm lý xã hội của họ: Khách hàng
là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Bởi vậy, người Mỹ gọi khách hàng là "ông
chủ", người Nhật gọi khách hàng là "thượng đế". Chính vì vậy, cấp quản lý
phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sản xuất ra mặt hàng phù hợp với nhu
cầu và thị hiếu của khách hàng.
Muốn vậy thì nhà quản lý phải làm cho nhân viên hiểu rằng khách du
lịch có ý nghĩa sống cịn đối với Cơng ty của họ, đối với những lợi ích cá
nhân họ được hưởng. Mặt khác, nhà quản lý cịn phải tìm ra biện pháp quản lý
sử dụng lao động hiệu quả nhất thì mới có thể đạt được mục tiêu trên.
- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản lý không
phải chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên nguồn tài
nguyên quý giá: nguồn nhân lực. Nhân lực là cốt lõi của quản trị các doanh
nghiệp, sự tác động bởi môi trường đầy cạnh tranh và thách thức. Để tồn tại
và phát triển khơng cịn con đường nào ngoài con đường quản lý và sử dụng
Người thực hiện: Vương Đức Tuệ

9


Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh
nhân lực có hiệu quả. Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất, các doanh nghiệp
phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển. Để thực hiện được điều kiện trên các
doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động

viên, thăng thưởng hợp lý, phải tạo bầu khơng khí gắn bó, có văn hố. Ngồi
ra, các doanh nghiệp phải có chế độ lương bổng để giữ nhân viên làm việc với
mình phải cải tiến mơi trường làm việc cải tiến chế độ phúc lợi xã hội nếu làm
ngược lại doanh nghiệp sẽ bị mất nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không phải
chỉ thuần tuý và phát triển nguồn nhân lực địi hỏi phải có chính sách quản lý
nhân lực hợp lý.
- Mức độ phát triển của ngành nghề kinh doanh của đất nước:
Những nước có trình độ phát triển khoa học kỹ thuật càng cao thì càng có
nhiều kinh nghiệm trong việc quản lý và sử dụng nhân lực. Do đó, cơng tác tổ
chức quản lý nhân lực ở những nước này thường hoàn thiện hơn và đòi hỏi
chất lượng lao động cao hơn ở các nước kém phát triển. Đó cũng là một nhân
tố ảnh hưởng đến việc tổ chức quản lý và phân công lao động.
3.3. Những yêu cầu đối với công tác quản lý nhân lực trong doanh
nghiệp.
Có nhiều yêu cầu đối với công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp.
Luận văn xin đề cập đến 3 yêu cầu chủ yếu là:
* Đảm bảo nguyên tắc và quy chế quản lý lao động của Nhà nước:
Trong những năm gần đây, Nhà nước đã ban hành luật lao động với những
quy chế đó phải được thực hiện ở mọi hình thức doanh nghiệp, doanh nghiệp
Nhà nước, doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam. Các
doanh nghiệp đều phải đảm bảo lợi ích cho người lao động. Đối với CBCNV
trong biên chế cũng như trong hợp đồng phải đảm bảo cho người lao động
được hưởng đầy đủ mọi chế độ về chính sách tiền lương, tiền thưởng, BHXH,
BHYT cũng như các hình thức phúc lợi cơng cộng khác.
* Bảo đảm hiệu quả kinh tế cao, tiết kiệm chi phí sức lao động
Người thực hiện: Vương Đức Tuệ

10

Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Bất cứ doanh nghiệp nào khi kinh doanh cũng đều nhằm mục tiêu lợi
nhuận và hiệu quả kinh tế cao. Do đó, cơng tác tổ chức quản lý lao động đóng
vài trị rất quan trọng. Điều quan trọng mà các doanh nghiệp cần làm là phải
xây dựng một cơ cấu lao động hợp lý. Đào tạo lao động phải đi với mục dích
sử dụng lao động có hiệu quả để góp phần nâng cao năng suất lao động, làm
cho người lao động làm việc hết khả năng của mình.
Bên cạnh đó, khi sử dụng các nhà quản lý cần phải tiết kiệm lao động để
giảm tỷ trọng chi phí so với doanh nghiệp. Đây cũng là một biện pháp để
nâng cao hiệu quả kinh tế. Mặt khác, chi phí cũng là một chỉ tiêu quan trọng
để đánh giá hiệu quả kinh tế. Bởi vì, trong thành phần chi phí có lương dành
cho người lao động, nếu giảm chi phí sức lao động tức là giảm quỹ tiền lương
dẫn đến tổng chi phí sẽ giảm xuống như vậy sẽ làm giảm giá thành sản phẩm.
Do đó doanh nghiệp có thể cạnh tranh được về giá so với doanh nghiệp khác,
đây chính là hình thức nâng cao hiệu quả kinh tế.
* Nâng cao chất lượng phục vụ bằng trình độ chun mơn nghiệp vụ và
tinh thần thái độ phục vụ người lao động.
Ngoài biện pháp giá cả thì chất lượng phục vụ là biện pháp hữu hiệu
nhất kéo khách hàng tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp. Nếu doanh
nghiệp làm tốt công tác tổ chức quản lý lao động sẽ là tiền đề nâng cao chất
lượng phục vụ khách hàng.
3.4. Nội dung của công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp.
Quản lý nhân lực là chức năng chung của quản lý xem con người với tư
cách là nguồn lực. Công tác quản lý nhân lực có một số nội dung chính gồm
hình thành cơ cấu tổ chức, công tác tuyển chọn lao động, phân công lao động
hợp lý, các biện pháp quản lý lao động, cơng tác đào tạo lao động.
+ Hình thành cơ cấu tổ chức: Một doanh nghiệp quản lý không tốt
thường thiếu về mặt tổ chức, thiếu chu đáo, không cẩn thận. Như vậy có nghĩa

Người thực hiện: Vương Đức Tuệ

11


Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh
là muốn quản lý tốt một doanh nghiệp trước hết phải hình thành một cơ cấu tổ
chức hoàn thiện và đầy đủ.
* Các nhân tố cần cân nhắc trong việc lựa chọn cơ cấu tổ chức của
doanh nghiệp:
- Tính chun mơn hố trong công việc: Nhà kinh tế học Adam Smiths
mô tả cái gì đang xảy ra trong quá trình sản xuất ở Scotland cách đây trên 200
năm đã quan sát được mức độ chun mơn hố tuỳ thuộc vào quy mơ của thị
trường và thấy rằng các XN khi áp dụng, mức sản lượng của từng công nhân
cao hơn so với cách sử dụng một người làm tất cả các công đoạn sản phẩm.
Nguyên tắc này cũng đang trong nhiều lĩnh vực về sản xuất kinh doanh.
Vì thế, quyết định mức chuyên mơn hố cơng việc là một trong những
nhiệm vụ chính của Ban Giám đốc. Về nguyên tắc chung thì chuyên mơn hố
giúp cho nhân viên đạt năng suất cao và người quản lý sẽ quản lý công việc
một cách chặt chẽ. Nhưng phải tăng nhu cầu điều phối hoạt động của công
nhân khi một người đã đảm đương một lĩnh vực chuyên môn riêng biệt.
Cuối cùng, mặc dù chuyên môn hố trong cơng việc thường dẫn đến một
số vấn đề phức tạp. Vì vậy, chun mơn hố đáng lẽ làm cho nhân viên thực
hiện một cách đơn điệu và nhàm chán, họ thấy ít hứng thú và niềm vui trong
cơng việc mất đi, động cơ làm việc, họ trở nên thờ ờ, lãnh đạm tỷ lệ sai sót sẽ
tăng lên và chất lượng sẽ giảm sút. Do đó, trách nhiệm của Ban Giám đốc sẽ
sắp xếp công việc theo cách nào để đạt được tác dụng chun mơn hố, đồng
thời tránh được hiệu quả xấu của nó.
+ Bộ phận hố: Thường một doanh nghiệp (kể cả doanh nghiệp tư nhân)
là một tổ chức có quy mơ khá phát triển. Vì vậy, Giám đốc doanh nghiệp cần
phải tổ chức thành nhóm nhân viên có cơng việc liên hệ với nhau nhằm đảm

bảo sự điều phối và kiểm soát các hợp đồng có hiệu quả. Các nhóm được chia
theo cơng việc này thường được gọi là các bộ phận tổ, đội hoặc các phịng
ban. Ví dụ trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh điện bộ phận sản xuất trực
tiếp gồm có: phịng Điều độ, đội Vận hành, đội Diezen, đội Quản lý điện
Người thực hiện: Vương Đức Tuệ

12


Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh
phường, Tổ Thí nghiệm, bộ phận sản xuất gián tiếp gồm: Các phòng ban
chun mơn nghiệp vụ, phịng Tổ chức hành chính, phịng Tài chính kế tốn,
Phịng Kinh doanh, Phịng Kỹ thuật, Phịng Kế hoạch vật tư…
Khi tổ chức sắp xếp các nhân viên thành các bộ phận nên quan tâm đến
những vấn đề sau:
+ Phải quyết định mơ hình giám sát vì mỗi bộ phận thường được bố trí
một quản lý riêng chịu trách nhiệm điều phối và kiểm soát.
+ Phải cung cấp điều kiện vật chất cho mỗi bộ phận
+ Phải có các biện pháp đánh giá cho mỗi bộ phận để việc sử dụng
nguồn vốn có hiệu quả.
+ Việc phân ban sẽ làm cho nhân viên trong các bộ phận gần gũi hơn có
quan hệ qua lại với nhau. Do vậy nó thúc đẩy việc phối hợp tốt hơn các hoạt
động.
Trong khi sắp xếp nhân viên, tổ chức họ thành các bộ phận giám đốc
phải có quyết định về quyền hạn cho mỗi cá nhân và giám đốc các bộ phận.
Nếu khơng suy tính vấn đề này trước thì thời gian không lâu sau, những mâu
thuẫn về quyền hạn sẽ nảy sinh. Nếu việc quy định quyền hạn không được
giải quyết thoả đáng thì rất dễ dẫn đến nạn lộng quyền hay ngược lại làm
giảm tính năng động, tính sáng tạo, tự chủ của các bộ phận.
- Phạm vi kiểm soát: Phạm vi kiểm soát liên quan đến số nhân viên của

từng doanh nghiệp, người ta có thể lựa chọn phạm vi kiểm soát rộng hay hẹp.
- Phạm vi kiểm sốt rộng: Có thể áp dụng đối với nhân viên cấp dưới có
tay nghề cao, cấp độ đào tạo cao. Công việc của nhân viên cấp dưới khá
tương đồng. Công việc khơng địi hỏi sự quan hệ thường xun giữa thuộc
cấp và giám sát viên. Việc phân bố nhân viên là trên bình diện hẹp sự kết hợp
trong cơng việc của người nhân viên với mức độ cao.
Trong trường hợp ngược lại thì việc áp dụng phạm vi kiểm sốt hẹp là
hợp lý có như vậy thì các tổ chức quản lý nhân lực mới chặt chẽ được.
Người thực hiện: Vương Đức Tuệ

13


Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh
- Điều phối các hoạt động: Nhiều vấn đề phát sinh khi các hoạt động của
tổ chức khơng được điều phối thích hợp. Đối với cơ cấu các tổ chức đơn giản,
gồm một số ít người thì việc điều phối hay khơng phải là mối quan tâm của
người lãnh đạo. Nhưng khi cơ cấu tổ chức phát triển ngày càng trở lên phức
tạp thì sẽ có nhiều vấn đề phát sinh. Việc chun mơn hố và phân loại cơng
việc giúp cho doanh nghiệp phát triển. Khi các nhiệm vụ được phân ra thì
việc điều phối hoạt động cho từng cá nhân và từng nhóm là quan trọng. Kinh
nghiệm cho thấy rằng, các rắc rối trong điều phối hoạt động ngày càng nhiều
khi cơ cấu tổ chức phát triển.
* Nguyên tắc chỉ đạo của việc xây dựng cơ cấu quản lý doanh
nghiệp
- Phải đảm bảo nguyên tắc về thang bậc trong quản lý: Nguyên tắc này
cho thấy mọi người trong tổ chức cần có một người lao động và họ làm việc
dưới sự chỉ huy của người này. Sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp trình bày mơ
hình chỉ huy theo thứ cấp. Bất cứ nhân viên nào cũng có thể tìm ra vị trí của
mình trên mơ hình thang bậc, bắt đầu bằng giám đốc. Quản lý theo thang bậc

thường đạt hiệu quả cao vì hệ thống này xác định rõ cấp trên, cấp dưới cho tất
cả các lực lượng trong hệ thống, người nhân viên mới bất luận ở vị trí nào
trong tổ chức cũng biết ngay mình sẽ chịu sự quản lý của ai.
Thang bậc còn xác định mối quan hệ công việc của nhân viên với cơ
quan
Nguyên tắc chỉ huy theo cấp bậc chú ý đến cấp dưới và cấp trên. Ví dụ:
Một tổng giám đốc muốn thay đổi điều gì ở bộ phận tổ, đội, phịng ban thì
liên lạc với trưởng bộ phận phòng ban. Người trưởng bộ phận sẽ nói lại với
Giám đốc quản lý.
Theo cấu trúc chỉ huy thang bậc, nhân viên trong từng tổ đội phòng ban
sẽ chịu trách nhiệm trước trưởng tổ, đội, phòng ban của mình, trưởng tổ đội
phịng ban sẽ phải chịu trách nhiệm trước Giám đốc
Người thực hiện: Vương Đức Tuệ

14


Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Do đó, nhân viên trong tổ đội phòng ban nên báo cáo với trưởng tổ đội,
phịng ban chứ khơng nên liên hệ trực tiếp với Giám đốc doanh nghiệp. Và cơ
chế chỉ huy theo thang bậc đã trở thành một trong những nguyên tắc của tổ
chức quản lý.
Tính thống nhất trong quản lý và điều hành: Đối với nguyên tắc này,
mỗi nhân viên chỉ chịu trách nhiệm trước một và chỉ một cấp trên mà thơi.
Nói cách khác, mỗi người chỉ có một người lãnh đạo, tuy nhiên, nguyên tắc
này vẫn thường xuyên bị vi phạm ở hầu hết các tổ chức.
3.5. Công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực
* Công tác tuyển dụng:
Đối với mỗi ngành nghề kinh doanh do yêu cầu chun mơn hố cao
trong lao động tại các bộ phận địi hỏi cơng tác tuyển chọn lao động trong

doanh nghiệp phải đảm bảo đúng ngành nghề, yêu cầu chuyên mơn mà các bộ
phận đặt ra. Do đó, cơng tác tuyển chọn và sử dụng lao động ở các bộ phận
khác nhau sắp xếp khác nhau nhằm nâng cao hiệu quả lao động trong doanh
nghiệp.
* Yêu cầu của việc tuyển chọn:
- Tuyển chọn những người có trình độ chun mơn cần thiết có thể làm
được với năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
- Tuyển chọn những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với cơng việc
với doanh nghiệp mình.
- Tuyển những người có sức khoẻ làm việc lâu dài trong doanh nghiệp
hay còn tuỳ thuộc vào nhiệm vụ, quy mơ kinh doanh của Doanh nghiệp, tính
thời vụ để xác định việc tuyển chọn lao động hợp đồng dài hạn, ngắn
hạn…Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính hay một
sức ép nào đó sẽ dẫn đến hậu quả nhiều mặt về kinh tế và xã hội.
* Nguyên tắc tuyển chọn
Người thực hiện: Vương Đức Tuệ

15


Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Căn cứ vào đơn xin việc, lý lịch, bằng cấp và giấy chứng chỉ về trình độ
chun mơn của người xin việc. Căn cứ vào hệ thống câu hỏi và trả lời để tìm
hiểu người xin việc, các câu hỏi này do doanh nghiệp đề ra. Căn cứ vào việc
phỏng vấn và trao đổi trực tiếp gặp gỡ và tiếp xúc giữa doanh nghiệp và
người xin việc. Căn cứ vào kiểm tra sức khoẻ, thi tay nghề, thử trình độ và
các khả năng chun mơn của người xin việc.
* Các bước tuyển chọn:
Có hai phương pháp tuyển chọn là trắc nghiệm và phỏng vấn
- Trắc nghiệm có 4 loại trắc nghiệm cá nhân

+ Trắc nghiệm trí thơng minh gồm có: Trắc nghiệm về sự thích nghi,
trắc nghiệm về trình độ văn hố và sự thông minh.
+ Trắc nghiệm về kỹ năng, kỹ xảo trắc nghiệm ngắn khả năng ghi chép
rõ ràng các thuật ngữ trong kinh doanh.
+ Trắc nghiệm về nhân cách: Những giá trị thực được coi trọng trong
quan hệ giữa những con người. Những giá trị mà cá nhân coi trọng đối với
người bán hàng.
- Phỏng vấn: Có hai loại phỏng vấn:
+ Phỏng vấn ban đầu
+ Phỏng vấn đánh giá
* Phỏng vấn ban đầu: Cách này dùng để loại trừ những người xin việc
khơng đủ trình độ và chú ý vào những người có đủ trình độ có thể được tuyển
vào làm việc. Những cuộc phỏng vấn ban đầu có thể kéo dài từ 15 - 30 phút.
* Phỏng vấn đánh giá: Phỏng vấn đánh giá được tiến hành để duyệt lại
tất cả mọi vấn đề thuộc vào khả năng của người xin việc. Việc này cho phép
người phỏng vấn ra quyết định cuối cùng. Phỏng vấn này thường kéo dài từ
30 - 60 phút. Nói chung mục đích cuộc phỏng vấn này dùng để đánh giá chất
Người thực hiện: Vương Đức Tuệ

16


Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh
lượng con người, trình độ học vấn của họ. Những kinh nghiệm và thời gian
làm việc, định hướng nghề nghiệp và sự hoà nhập với mọi người.
Hai hình thức tuyển chọn theo kiểu thi tuyển này đang được nhiều doanh
nghiệp áp dụng bởi tình khách quan và khoa học của nó.
* Cơng tác đào tạo
Công tác đào tạo lao động là một trong những yếu tố quan trọng cấu
thành nên sự thành công của việc quản lý nhân lực. Tuỳ thuộc vào phương

thức quản lý của mỗi doanh nghiệp mà hình thành nên phương thức đào tạo
khác nhau. Doanh nghiệp đã áp dụng hai phương thức đào tạo đó là:
+ Đào tạo cơ bản ban đầu.
+ Đào tạo liên tục tiếp theo.
- Đào tạo cơ bản ban đầu: Trang bị kiến thức khung như đào tạo sinh
viên trong các trương đại học
- Đào tạo liên tục tiếp theo: Nhằm vào những đối tượng đã và đang làm
việc gồm hai hình thức cho nhân viên cũ kèm nhân viên mới.
Tổ chức các khoá đào tạo riêng để phục vụ nhu cầu cụ thể cho doanh
nghiệp.
Việc đào tạo có hệ thống mang lại nhiều lợi ích như: Giảm thời gian học
hỏi về công việc nhân viên được khuyến khích hơn thực hiện cơng việc một
cách hăng say hơn, tốt hơn, trung thành với doanh nghiệp hơn.
4. Các biện pháp quản lý lao động
4.1. Biện pháp kích thích lao động thơng qua tiền lương và tiền
thưởng
Quản lý lao động bằng các "đòn bảy kinh tế" để tạo động lực thúc đẩy
người lao động làm việc, người sử dụng rất nhiều phương pháp trong đó có
việc sử dụng các "địn bẩy kinh tế". Các cơng cụ về đòn bẩy kinh tế như tiền
Người thực hiện: Vương Đức Tuệ

17


Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh
lương, tiền thưởng, giá cả tài chính. Nhưng dưới góc độ quản lý nhân lực
chúng ta thường quan tâm đến : công tác tiền lương, tiền thưởng. Tiền lương,
tiền thưởng có vị trí vai trò khá đặc biệt là bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị,
uy tín của người lao động đối với người trong gia đình, trong Cơng ty, trong
xã hội. Vì vậy, nếu giải quyết được vấn đề tiền lương và tiền thưởng một cách

thoả đáng là chúng ta đã tiến hành được phương pháp hữu hiệu nhất để quản
lý sử dụng tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp là nguồn nhân lực.
* Nguyên tắc cơ bản khi tiến hành trả tiền lương lao động
Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động. Điều này
bắt nguồn từ bản chất của tiền lương là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao
động. Tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu của người lao động. Bởi vậy độ
lớn tiền lương không phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng về số lượng và chất
lượng lao động của người lao động đã hao phí mà cịn phải đảm bảo ni
sống gia đình họ.
Tiền lương phải dựa trên cơ sở thoả thuận giữa người có sức lao động và
sử dụng sức lao động. Song mức độ tiền lương phải luôn luôn lớn hơn hoặc
bằng suất lương tối thiểu.
Tiền lương trả cho người lao động phải phụ thuộc vào hiệu quả hoạt
động lao động của người lao động và hoạt động sản xuất kinh doanh.
Đối với người lao động tiền thưởng là một khoản thu nhập không
thường xuyên và thường có biên độ dao động khá lớn. Song nhiều khi tiền
thưởng lại có ý nghĩa quan trọng hơn cả tiền lương về mặt tinh thần. Chính vì
vậy khi xét duyệt tiền thưởng cho nhân viên, người quản lý phải đảm bảo thật
cơng bằng, chính xác, tránh sự nhầm lẫn hoặc mọi thành viên có cống hiến
khác nhau.
4.2. Biện pháp quản lý hành chính.

Người thực hiện: Vương Đức Tuệ

18


Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Bên cạnh việc sử dụng các "đòn bẩy kinh tế" việc quản lý hành chính
nhân sự trong doanh nghiệp cũng là hết sức cần thiết. Một số biện pháp hành

chính thường được sử dụng gồm:
+ Xây dựng các danh hiệu thi đua: Lao động tiên tiến, chiến sĩ thi đua,
nhân viên xuất sắc trong quý, trong tháng…
+ Xây dựng các hình thức khen thưởng, giấy khen, bằng khen..
+ Xây dựng các nội quy, quy chế trong doanh nghiệp
Giám sát việc thực hiện các nội quy, quy chế của doanh nghiệp và luật
pháp Nhà nước của nhân viên.
5. Công tác sử dụng và phân bổ lao động
5.1. Công tác thuyên chuyển và điều động
Thuyên chuyển người lao động nhằm kích thích khả năng giỏi nhiều
nghề và linh hoạt. Mục đích cốt yếu của việc thuyên chuyển là nâng cao hiệu
quả trong việc đạt tới mục tiêu, do đó thuyên chuyển đặt ra là một trong
những khâu hoàn thiện tổ chức doanh nghiệp. Tuy nhiên một vấn đề đặt ra là :
Phải làm như thế nào để lao động quản lý sau khi thuyên chuyển vẫn hồn
thành nhiệm vụ của mình ở vị trí mới? Do vậy việc thuyên chuyển lao động
quản lý phải rất thận trọng, nhất là trong việc chuyển những cán bộ cấp cao từ
vị trí này sang vị trí khác. Tiến hành thuyên chuyển lao động quản lý từ bộ
phận này sang phịng ban đảm nhận vị trí nhiệm vụ nhằm bố trí đúng người
đúng việc phát huy tối đa khả năng của lao động quản lý.
5.2. Công tác đề bạt - bổ nhiệm.
Song song với việc tiến hành thuyên chuyển lao động quản lý. Doanh
nghiệp tiến hành đề bạt, bổ nhiệm những cán bộ nhân viên thực sự có năng
lực sang đảm nhận một vị trí cơng tác mới cao hơn kèm theo đó là trách
nhiệm lớn hơn uy tín và kỹ xảo cao hơn, được trả lương cao hơn và thời gian
lao động hoặc điều kiện làm việc tốt hơn. Mục đích của việc đề bạt.
Người thực hiện: Vương Đức Tuệ

19

Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh
+ Củng cố tính trung thành của lao động đối với tổ chức.
+ Để giữ được những lao động tốt có tài năng.
+ Để thưởng công đối với năng lực kỹ năng, kỹ xảo và tính thật thà của
người lao động.
+ Nhằm đề cao phẩm chất lao động.
+ Khuyến khích người lao động phục vụ tốt nhất theo khả năng của
mình.
+ Để giảm bớt sự biến động lao động.
Với những ý nghĩa to lớn trên công tác đề bạt được đặt ra là một trong
những hình nhằm tạo động lực cho cán bộ quản lý và một trong những yêu
cầu tiến tới tinh giảm hoàn thiện chất lượng đội ngũ quản lý viên doanh
nghiệp. Đề bạt lao động trước hết phải dựa trên năng lực và thành tích của
quản lý viên
Trên cơ sở phân tích cơng việc và những kết quả đánh giá việc thực hiện
công việc sẽ cho cán bộ cấp cao xác định đúng năng lực của các nhân viên
dưới quyền mình. Dựa vào những thành tích và quản lý viên đã đạt được và
khả năng của họ khi được bố trí vào một cơng việc mới gắn với quyền hạn và
trách nhiệm họ phải đảm nhận, doanh nghiệp sẽ tiến hành đề bạt lao động
quản lý dưới hình thức: đề bạt thẳng hay đề bạt ngang. Như vậy thực hiện đề
bạt nhằm khuyến khích tăng hiệu quả tồn diện của tổ chức và hỗ trợ sự phát
triển nguồn lực cho tồn doanh nghiệp nói chung.
Kết luận:
Cơng tác quản lý nhân lực đã và đang được rất nhiều nhà quản lý trong
các Doanh nghiệp kinh doanh quan tâm, chú trọng như nâng cao chất lượng
cuộc sống công nhân viên được thể hiện bằng chi trả tiền lương, xây dựng cơ
chế thưởng cho cán bộ nhân viên. Bên cạnh đó đẩy mạnh nâng cao công tác
đào tạo nhân lực. Muốn vậy để quản lý tốt nhân lực, đạt hiệu quả cao trong
Người thực hiện: Vương Đức Tuệ

20


Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh
việc kinh doanh của Doanh nghiệp, địi hỏi nhà quản lý phải có kiến thức đầy
đủ và sự hiểu biết rất rộng rãi, chặt chẽ kết hợp với quản lý tốt.

Người thực hiện: Vương Đức Tuệ

21


Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh
CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI
ĐIỆN LỰC BA ĐÌNH - CƠNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HÀ NỘI.
I. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA ĐIỆN LỰC
BA ĐÌNH - CƠNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HÀ NỘI.
Điện lực Ba Đình là một đơn vị thành viên trực thuộc Công ty Điện lực
Thành phố Hà Nội. Do vậy tìm hiểu về lịch sử hình thành và phát triển của
Điện lực Ba Đình, chính là tìm hiểu về lịch sử hình thành và phát triển của
Cơng ty Điện lực Thành phố Hà Nội.
Nhà máy Đèn Bờ Hồ, tiền thân Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội
được khởi công xây dựng vào tháng 1/1895 với quy mơ nhỏ, có hai tổ máy
phát điện 1 chiều công suất 50kW.
- Năm 1899 nhà máy được lắp thêm 1 máy phát điện.
- Năm 1922 nhà máy được lắp thêm 1 máy phát điện của Thuỵ Sỹ với
công suất 1000kW.
- Năm 1925 xưởng phát điện Yên Phụ được khởi công xây dựng.
- Năm 1932 xưởng phát điện Yên Phụ được hoàn thành với 4 lò, 1 nồi
hơi, 2 turbin tổng cộng suất là 3500kW.

- Ngày 18/11/1933 Hà Nội và các tỉnh lân cận đã được cung cấp dòng
điện xoay chiều, nhà máy Điện Hà Nội ra đời với xưởng phát điện Yên Phụ
và nhà máy Điện Bờ Hồ. Người Pháp đã xây dựng trạm và lưới điện 35kV để
cấp điện cho các tỉnh lân cận Hà Nội
Năm 1954 bằng chiến thắng Điện Biên một nửa Đất nước hồn tồn
giải phóng, qn ta tiếp quản Thủ đô.
Từ năm 1954 - 1964 lưới điện Hà Nội đã toả về các tỉnh Hưng Yên,
Hải Dương, Hải Phịng, Bắc Ninh, Bắc Giang, Vĩnh Phúc, Việt Trì, Phú Thọ,
Hà Nam, Nam Định, Hà Tây, Hà Đông, trụ sở 69 Đinh Tiên Hoàng trở thành
Người thực hiện: Vương Đức Tuệ

22


Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh
trung tâm phân phối điện các tỉnh châu thổ sông Hồng. Điện Hà Nội thực sự
góp phần vào sự nghiệp xây dựng XHCN ở miền Bắc phát triển kiến trúc ở
Hà Nội nói riêng.
Từ năm 1965 - 1973 đế quốc Mỹ đánh phá miền Bắc, trạm điện, cột
điện là mục tiêu huỷ diệt của chúng. Người thợ điện Thủ đô vẫn bằng mọi
cách đáp ứng điện đầyđủ, kịp thời phục vụ quân và dân chiến đấu và sản xuất.
Từ năm 1975 - 1985 đất nước thống nhất cũng như nhiều ngành khác,
ngành Điện Thủ đô bắt tay vào phục hồi, củng cố và phát triển lưới điện đáp
ứng yêu cầu về điện cho sự phát triển của Thủ đô. Đây là thời kỳ cam go của
ngành điện, đó là nguồn điện, lưới điện cũ nát, chắp vá, nạn câu móc lấy điện
tràn lan. Vào những năm này Sở Điện lực Hà Nội đã cố gắng đẩy nhanh tiến
độ cải tạo lưới điện, tăng cường công tác kiểm tra chống lấy cắp điện, dần dần
đã công tác cung ứng điện vào nề nếp.
Sau năm 1986, đất nước bước vào thời kỳ đổi mới , cùng với tồn
ngành điện Cơng ty Điện lực Thành phố Hà Nội đã kịp thời chuyển mình theo

cơ chế mới, củng cố lưới điện, cấp điện an toàn liên tục cho các nhu cầu chính
trị, kiến trúc, văn hố, xã hội của Thủ đô, cải thiện mối quan hệ với khách
hàng. Đặc biệt từ khi trở thành Công ty hạch tốn độc lập tháng 4/1995 đến
nay Cơng ty Điện lực Thành phố Hà Nội đã có nhiều đổi mới trong khâu kinh
doanh, coi khách hàng là người bạn đồng hành động lực để phát triển.
Đến nay lưới điện Hà Nội đã đáp ứng được các yêu cầu về cả công suất
và sản lượng điện của Thủ đô. Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội là một
đơn vị giữ vai trò chủ chốt trong việc cung cấp điện năng đối với sự phát triển
chính trị, kiến trúc - văn hố xã hội, an ninh quốc phòng cũng như đời sống
sinh hoạt của Thành phố và nhân dân Thủ đô. Công ty chịu trách nhiệm quản
lý vận hành từ cấp điện áp 0,4kV đến 110kV, đang trực tiếp vận hành quản lý
17 trạm 110 kV với tổng công suất 1413MVA.

Người thực hiện: Vương Đức Tuệ

23