Mối quan hệ giữa quản lý chất lượng toàn diện (TQM) và kết quả thực hiện dự án trong ngành xây dựng

i

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

BÙI THỊ PHƯƠNG TRANG

MỐI QUAN HỆ GIỮA QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN
DIỆN (TQM) VÀ KẾT QUẢ THỰC HIỆN DỰ ÁN TRONG
NGÀNH XÂY DỰNG
THE RELATIONSHIP BETWEEN TQM AND PROJECT
PERFORMANCE IN CONSTRUCTION INDUSTRY
Chuyên ngành:

Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, THÁNG 08 NĂM 2020


i

CƠNG TRÌNH ĐƯỢC HỒN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA-ĐHQG-HCM
Cán bộ hướng dẫn khoa học

: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan

Cán bộ chấm nhận xét 1

: TS. Lê Hoành Sử

Cán bộ chấm nhận xét 2

: TS. Nguyễn Thị Thu Hằng

Luận văn được bảo vệ tại Trường Đại học Bách Khoa, ĐHQG TP. HCM
ngày 4 tháng 8 năm 2020

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:
1.

Chủ tịch

: TS. Nguyễn Mạnh Tuân

2.

Thư ký

: TS. Nguyễn Vũ Quang

3.

Phản biện 1 : TS. Lê Hoành Sử

4.

Phản biện 2 : TS. Nguyễn Thị Thu Hằng

5.

Ủy viên

: TS. Trương Thị Lan Anh

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV và Trưởng Khoa quản lý chuyên
ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa (nếu có).

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

TRƯỞNG KHOA


ii

HỌC QUỐC GIA TP.HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
----------------------------

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên

: Bùi Thị Phương Trang

MSHV

: 1870297

Ngày tháng năm sinh

: 07/11/1992

Nơi sinh

: Long An

Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

Mã số

: 8340101

I.

TÊN ĐỀ TÀI

MỐI QUAN HỆ GIỮA QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN (TQM) VÀ KẾT
QUẢ THỰC HIỆN DỰ ÁN TRONG NGÀNH XÂY DỰNG.
II.

NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG

1.

Xác định và đo lường các thực hành TQM ảnh hưởng đến kết quả thực hiện

dự án trong ngành xây dựng
2.

Đề xuất các hàm ý quản trị về thực hành TQM nhằm nâng cao kết quả thực

hiện dự án trong ngành xây dựng
III. NGÀY GIAO NHIỆM VỤ

: 24/12/2019

IV. NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ

: 18/06/2020

V. CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan

TP. HCM, ngày … tháng … năm 2020
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

CHỦ NHIỆM BỘ MÔN ĐÀO TẠO

(Họ tên và chữ ký)

(Họ tên và chữ ký)

TRƯỞNG KHOA
(Họ tên và chữ ký)


iii

LỜI CẢM ƠN
Để hồn thành luận văn này, tơi đã nhận được rất nhiều sự hỗ trợ, chia sẻ kiến thức,
kinh nghiệm cũng như sự hỗ trợ đặc biệt về mặt tinh thần của rất nhiều người, điều
đó đã tiếp cho tơi một động lực rất lớn để tơi hồn thành luận văn này.
Đầu tiên tôi xin dành lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến Cô – TS. Nguyễn Thúy
Quỳnh Loan, người đã dành rất nhiều thời gian quý báu để nhiệt tình hướng dẫn,
chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm, hỗ trợ tơi để tơi có thể từng bước từng bước hồn
thành luận văn, chính nhờ sự hướng dẫn nhiệt tình, tâm huyết cũng như động viên
chân thành của Cô đã tiếp thêm cho tôi động lực lớn lao để hồn thành bài luận văn
này.
Tơi xin dành lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô trong Khoa Quản lý công
nghiêp đã truyền đạt cho tôi rất nhiều kiến thức bổ ích, quý giá, nơi đã đào tạo tôi
để tôi mở mang thêm tư duy và trưởng thành hơn trong cuộc sống.
Chân thành cảm ơn các bạn học viên lớp Cao học Quản trị kinh doanh khóa 2018 đã
luôn chia sẻ kiến thức, tài liệu và luôn dành cho nhau sự yêu thương, hỗ trợ, chia sẻ
mỗi lúc khó khăn.
Tơi xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp, người thân và những cá nhân khác
đã giúp đỡ tơi trong q trình thu thập dữ liệu cho luận văn tốt nghiệp này.
Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến ba mẹ và những người
thân yêu đã luôn hỏi thăm, động viên và cổ vũ tôi đến ngày hôm nay.
Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn đến tất cả!

iv

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
Mục tiêu nghiên cứu nhằm nhằm đo lường ảnh hưởng của các yếu tố trong hệ thống
quản lý chất lượng đến kết quả thực hiện của dự án. Nghiên cứu được thực hiện dựa
trên sự tổng hợp và kế thừa từ mơ hình nghiên cứu của Jong (2019).
Mơ hình nghiên cứu được xây dựng và kiểm định thông qua nghiên cứu định lượng
với 207 mẫu khảo sát từ quản lý, nhân viên có thâm niên làm việc tại dự án trong
ngành xây dựng.
Nghiên cứu được thực hiện qua hai bước: nghiên cứu định tính sơ bộ và nghiên cứu
định lượng chính thức. Tiến hành phân tích dữ liệu nhằm kiểm định thang đo, kiểm
định mơ hình và giả thuyết. Dữ liệu thu thập được phân tích bằng phầm mềm SPSS
23
Kết quả cho thấy các thực hành của TQM (lãnh đạo, lập kế hoạch chiến lược, sự tập
trung khách hàng, sự tập trung lực lượng lao động, sự tập trung vào quá trình vận
hành, sự đo lường, phân tích và quản lý kiến thức ) có tác động đến kết quả thực
hiện dự án.
Kết quả nghiên cứu đã nhận diện các thực hành tích cực nào tác động đến kết quả
thực hiện dự án. Từ đó các nhà quản trị có cái nhìn khái qt hơn về thực trạng dự
án của mình để có các biện pháp kịp thời đều chỉnh hoạt động quản lý.
Nghiên cứu cũng có một số hạn chế nhất định. Một số hướng nghiên cứu để khắc
phục những hạn chế này là mở rộng phạm vi nghiên cứu ra các tỉnh miền Trung và
Bắc Việt Nam và kiểm tra sự khác biệt của các nhóm dự án theo qui mơ.


v

ABSTRACT
The purpose of research is measure the relationship between TQM and project
performance. The research is developing from research model of Jong (2019).

The research model was developed and tested through quantitative research with
207 samples from the management and staff who have the experience on working
at project site of construction.
The research was conducted in two steps: qualitative preliminary research and
formal quantitative research. Carry out data analysis to test the scale, test the model
and hypothesis. Data collected were analyzed using SPSS 23 software.
The results show that the factors of TQM (leadership, strategic planning, customer
focus, workforce focus, operation focus, measurement, analysis, and knowledge
management) effect to the project performance. The results show the factor which is
support the project performance. So that, the management have the overview of
their project and have the action to adjust their control.
The research also has some limitation, some research directions to overcome these
limitations are to expand the scope of the survey the project in the northern and
central of Vietnam to check the differences follow the project scale.


vi

LỜI CAM ĐOAN
Tơi cam đoan các kết quả trình bày trong luận văn này là kết quả nghiên cứu của cá
nhân tôi cùng với sự hướng dẫn của giáo viên hướng dẫn, không sao chép bất kỳ kết
quả từ các cơng trình nghiên cứu khác.
Tp.Hồ Chí Minh, tháng 06 năm 2020
Tác giả luận văn

Bùi Thị Phương Trang


vii

MỤC LỤC
Chương I: MỞ ĐẦU ...................................................................................................... 1
1.1 Lý do hình thành đề tài ........................................................................................... 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................................. 3
1.3. Ý nghĩa đề tài ......................................................................................................... 3
1.4 Phạm vi nghiên cứu ................................................................................................ 3
1.5 Bố cục đề tài ........................................................................................................... 4
Chương 1: Giới thiệu đề tài .......................................................................................... 4
CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ............................................................................ 5
2.1. Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) .................................................................... 5
2.1.1. Các trường phái quản lý chất lượng ................................................................ 5
2.1.2 Khái niệm về quản lý chất lượng toàn diện (TQM) ......................................... 5
2.1.3 Các thực hành TQM ......................................................................................... 7
2.2 Kết quả thực hiện dự án ( Project performance)................................................... 11
2.3 TQM và kết quả hoàn thành dự án ( TQM and project performance)................. 12
2.4 Các nghiên cứu trước đây ..................................................................................... 13
2.4.1 Nghiên cứu của Jong (2019) .......................................................................... 13
2.4.2 Nghiên cứu của Panuwatwanich & Nguyen( 2017) ....................................... 14
2.4.3 Nghiên cứu của Kuo và Kuo ( 2010) ............................................................. 15
2.5 Giả thuyết nghiên cứu ........................................................................................... 16
2.5.1 Mối liên hệ giữa sự lãnh đạo và kết quả thực hiện dự án (Leadership and
project performance) ............................................................................................... 16
2.5.2 Mối liên hệ giữa lập kế hoạch chiến lược và kết quả thực hiện dự án
(Strategic planning and project performance) ......................................................... 17


viii

2.5.3 Mối liên hệ giữa sự tập trng chú trọng khách hàng và kết quả thực hiện dự
án ( Customer focus and project performance ) ...................................................... 19

2.5.4 Mối liên hệ giữa sự tập trung vào lực lượng lao động và kết quả thực hiện
dự án ( Workforce focus and project performance ) ............................................... 19
2.5.6 Mối liên hệ giữa sự đo lường, phân tích, quản lý kiến thức chung đến kết
quả thực hiện dự án (Measurement, analysis, and knowledge management and
project performance) ............................................................................................... 21
2.6 Mơ hình nghiên cứu .............................................................................................. 21
2.7 Tóm tắt chương 2 .................................................................................................. 23
Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................... 24
3.1 Quy trình nghiên cứu ............................................................................................ 24
3.2 Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................... 24
3.3 Thiết kế thang đo .................................................................................................. 26
3.4 Thiết kế bảng câu hỏi ............................................................................................ 32
3.5 Thiết kế mẫu ......................................................................................................... 32
3.6 Nghiên cứu định tính ............................................................................................ 32
3.7 Phương pháp thu thập dữ liệu ............................................................................... 38
3.8 Phương pháp xử lý số liệu .................................................................................... 39
3.8.1 Phương pháp kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha ................... 39
3.8.2 Phương pháp kiểm định giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của thang đo
(phân tích EFA) ....................................................................................................... 39
3.8.3 Phân tích tương quan (phân tích Pearson)...................................................... 40
3.8.4 Phương pháp phân tích hồi qui bội................................................................. 41
CHƯƠNG IV: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................................ 42
4.1. Mô tả đặc điểm mẫu khảo sát .............................................................................. 42


ix

4.1.1. Q trình thu thập dữ liệu định lượng chính thức ......................................... 42
4.1.2. Thống kê mẫu khảo sát .................................................................................. 42
4.2. Phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha và EFA từng nhân tố ............................. 45

4.2.1 Thang đo lãnh đạo .......................................................................................... 45
4.2.2 Thang đo lập kế hoạch chiến lược .................................................................. 46
4.2.3 Thang đo sự tập trung khách hàng ................................................................. 46
4.2.4 Thang đo sự tập trung lực lượng lao động ..................................................... 46
4.2.5 Thang đo sự tập trung vào quá trình vận hành ............................................... 47
4.2.6 Thang đo sự đo lường, phân tích và quản lý kiến thức .................................. 47
4.2.7 Thang đo kết quả thực hiện dự án .................................................................. 47
4.3 Kiểm định thang đo bằng phân tích EFA chung đối với biến độc lập ................. 48
4.4 Tóm tắt kết quả kiểm định sơ bộ thang đo bằng Cronbach’s Alpha và phân
tích nhân tố khám phá EFA ........................................................................................ 48
4.5 Phân tích tương quan Pearson .............................................................................. 51
4.6 Phân tích hồi qui đa biến bội ................................................................................ 53
4.7 Thảo luận kết quả nghiên cứu ............................................................................... 56
CHƯƠNG 5 : KẾT LUẬN .......................................................................................... 61
5.1 Tóm tắt kết quả ..................................................................................................... 61
5.2 Hàm ý quản trị ...................................................................................................... 61
5.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo ............................................... 68
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 69
PHỤ LỤC ...................................................................................................................... 75
PHỤ LỤC 1: BẢNG KHẢO SÁT .............................................................................. 75
PHỤ LỤC 2: BẢNG KHẢO SÁT CHI TIẾT ............................................................ 76
PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH DỮ LIỆU ..................................................... 83


x

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3. 1: Thang đo dự kiến được Việt hóa .................................................................. 26
Bảng 3. 2: Thang đo hiệu chỉnh ..................................................................................... 33
Bảng 4. 1: Thông tin về thống kê mô tả mẫu khảo sát ................................................... 42

Bảng 4. 2: Kết quả kiểm định Hệ số Cronbach’s Alpha (sau khi loại biến) .................. 48
Bảng 4. 3: Kết quả phân tích nhân tố EFA thang đo chung........................................... 50
Bảng 4. 4: Kết quả phân tích tương quan Pearson ......................................................... 52
Bảng 4. 5: Kết quả Model Summary.............................................................................. 53
Bảng 4. 6: Kết quả ANOVA .......................................................................................... 54
Bảng 4. 7: Kết quả Coefficients ..................................................................................... 54
Bảng 4. 8: Kết quả kiểm định các giả thuyết từ H1 đến H6 .......................................... 56
Bảng 5. 1: Sự tập trung vào quá trình vận hành ............................................................. 62
Bảng 5. 2: Lập kế hoạch chiến lược ............................................................................... 63
Bảng 5. 3: Sự tập trung lực lượng lao động ................................................................... 64
Bảng 5. 4: Sự đo lường, phân tích và quản lý kiến thức ................................................ 65
Bảng 5. 5: Sự tập trung khách hàng ............................................................................... 66
Bảng 5. 6: Lãnh đạo ....................................................................................................... 67


xi

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 2. 1: Mơ hình nghiên cứu mối quan hệ các thành phần TQM đối với kết quả
thực hiện dự án (Jong, 2019) .......................................................................................... 14
Hình 2. 2: Mơ hình các yếu tố quản lý chất lượng cải thiện kết quả thực hiện của tổ
chức (Panuwatwanich & Nguyen 2017) ........................................................................ 15
Hình 2. 3: Mơ hình nghiên cứu của Kuo và Kuo (2010) ............................................... 16
Hình 2. 4: Mơ hình nghiên cứu đề xuất ......................................................................... 22
Hình 3. 1: Quy trình nghiên cứu .................................................................................... 24


1

Chương I: MỞ ĐẦU

1.1 Lý do hình thành đề tài
Xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu về việc phát triển xây dựng cơ sở hạ tầng càng
ngày càng tăng cao. Các trung tâm thương mai, các khu dân cư, các cơng trình cơ sở
hạ tầng, cơng trình cơng nghiệp hay nhà ở… ngày đua nhau tăng trưởng một cách
khốc liệt. Sự phát triển đó ngày càng một thấy rõ nhất tại các quốc gia đang trong
giai đoạn phát triển (Du Plessis,2007). Góp phần vào sự phát triển đó, khơng thể
không kể đến ngành xây dựng. Xây dựng luôn là ngành góp phần quan trọng vào
việc phát triển của một quốc gia như: tăng tỉ lệ dòng tiền, giảm tỉ lệ thất nghiệp,
tăng vốn đầu tư của các chủ sở hữu, góp phần vào việc tăng GDP của quốc gia (Isa
và cộng sự, 2013).
Theo số liệu của Tổng Cục Thống Kê quý IV năm 2019 ngành xây dựng Việt Nam
đang duy trì đà tăng trưởng tích cực với tốc độ 9,1%, đóng góp 0,66 điểm phần
trăm vào mức tăng chung (Tổng Cục Thống Kê, 2020). Nền công nghiệp 4.0 đã góp
phần nâng cao sự phát triển trình độ dân trí, trình độ, kiến thức, khi trao đổi hợp tác
với các cơng ty nước ngồi, các chủ đầu tư, ban quản lý dự án hay các nguồn thơng
tin dồi dào có sẵn trên internet mà các chủ nhà ngày càng hiểu hơn về các đặc điểm
tính chất trong ngành xây dựng. Vì vậy, khi quyết định đầu tư vào một dự án, các
chủ đầu tư, chủ nhà rất chặt chẽ trong việc chọn các đơn vị nhà thầu uy tín. Tốc độ
gia tăng số lượng các công ty xây dựng tổng hợp, các đơn vị tư vấn giám sát ngày
một cao, thể hiện tính cạnh tranh ngày càng lớn. Khách hàng có nhiều lựa chọn hơn
trong việc lựa chọn các đơn vị thầu thi công.
Tuy nhiên trong khoảng thời gian gần đây, đã xảy ra một số sự cố phản ảnh chất
lượng xây dựng đang dần xuống cấp tại Việt Nam, đáng báo động như : tình trạng
sụt lún, đầy ổ gà đường cao tốc Đà Nẵng- Quảng Ngãi vào cuối năm 2019 vừa qua
(Báo Thanh Niên, 2019), hay đáng báo động hơn là sự việc sập giàn giáo tại Đồng
Nai vào ngày 14/05/2020 khiến 10 người tử vong vẫn còn khiến dư luận bàn hoàng
(Báo Tuổi Trẻ, 2020). Hầu như các nguyên nhân chính của các sự việc trên đều là
do các hạn chế trong quá trình quản lý và kiểm soát (Nguyen, 2004).

2

Quản lý và kiểm chất lượng dự án là một trong các yếu tố cực kỳ quan trọng trong
ngành xây dựng. Việc tạo ra một sản phẩm đáp ứng các yêu cầu kỹ thuật giúp các
nhà thầu nâng cao uy tín cũng như xây dựng vị thế của mình trong khách hàng. Từ
đó nâng cao hiệu quả và năng lực cạnh tranh. Với qui trình quản lý chất lượng dự án
không hiệu quả sẽ dẫn đến kéo dài thời gian, gia tăng chi phí của dự án (Battikha,
2003). Tại Việt Nam, hệ thống quản lý chất lượng phổ biến hiện được sử dụng
quản lý chất lượng trong ngành xây dựng là ISO 9001, TQM, HACCP... Tuy nhiên,
theo xu hướng hiện tại thì các cơng ty trong ngành xây dựng đang hướng tới thực
hành TQM trong tổ chức của mình. Bởi vì, TQM mong muốn hướng tới hoạt động
cải tiến chất lượng, sản phẩm vượt mong đợi khách hàng, theo đuổi sản phẩm tốt
nhất, phải làm thế nào để tấn công để khách hàng tự nguyện chọn sản phầm của
mình. Trong khi đó, ISO thì mong muốn đáp ứng nhu cầu khách hàng, đáp ứng địi
hỏi khách hàng, khơng có sản phẩm hư hỏng, phài làm gì, phịng thủ để đáp ứng
yêu cầu khách hàng ( Hùng & Loan, 2017).
Thực tế, đã có nghiều nghiên cứu chứng minh hiệu quả của của TQM trong các
ngành khác nhau. Đáng kể đến nghiên cứu về việc áp dụng TQM vào thực tiễn
ngành xây dựng như: Kuo và Kuo (2010) đã chỉ ra TQM có ảnh hưởng tích cực và
trực tiếp đến kết quả thực hiện dự án. Hay một nghiên cứu khác của Jong và công
sự (2019) đã khẳng định mối liên hệ giữa TQM và hiệu quả của dự án tại
Maylaysia. Tại Việt Nam đã có nghiên cứu của Panuwatwanich & Nguyen (2017)
về loại hình văn hóa của tổ chức trong ngành xây dựng tại Việt Nam có thể áp dụng
tốt TQM. Tuy nhiên chưa đi chi tiết và cụ thể về mối quan hệ của TQM và kết quả
thực hiện dự án ngành xây dựng.
Chính vì thế tác giả chọn tài nghiên cứu “Mối quan hệ giữa thực hành TQM và kết
quả thực hiện dự án trong ngành xây dựng”. Với mong muốn đề tài nghiên cứu
mang tính thiết thực và cần thiết này sẽ giúp các doanh nghiệp, tổ chức đánh giá lại
hệ thống quản lý chất lượng tại dự án của mình, nhằm xây dựng hệ thống quản lý
ngày càng chặt chẽ hơn. Mang đến nhiều cơng trình, sản chất lượng hơn cho người

sử dụng


3

1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của bài nghiên cứu nhằm đo lường ảnh hưởng của các yếu tố trong hệ
thống quản lý chất lượng đến kết quả thực hiện của dự án cụ thể là:
 Xác định và đo lường các thực hành TQM ảnh hưởng đến kết quả thực hiện dự
án trong ngành xây dựng
 Đề xuất các hàm ý quản trị về thực hành TQM nhằm nâng cao kết quả thực hiện
dự án trong ngành xây dựng
1.3. Ý nghĩa đề tài
Đề tài sẽ cho ta một cái nhìn khái quát về việc:
 Sự kiểm định mối liên hệ của TQM (sự lãnh đạo, lập kế hoạch chiến lược, sự
tập trung khách hàng, sự tập trung lực lượng lao động, sự tập trung vào quá
trình vận hành, sự đo lường , phân tích và quản lý kiến thức) với kết quả dự
án là (chi phí, tiến độ, ngân sách, sự hài lòng khách hàng) với kết quả thực
tiễn tại Việt Nam
 Nhận diện các thực hành tích cực nào tác động đến kết quả thực hiện dự án.
Từ đó các nhà quản trị có cái nhìn khái qt hơn về thực trạng dự án của
mình để có các biện pháp kịp thời đều chỉnh hoạt động quản lý.
1.4 Phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu: mối quan hệ giữa thực hành TQM và kết quả thực hiện
dự án
 Đối tượng khảo sát: Các nhà quản lý hoặc nhân viên có thâm niên tham gia trực
tiếp vào dự án. Đối với các khái niệm thành công dự án như: là tiến độ, ngân
sách, các tiêu chí bàn giao, hay sự hài lòng khách hàng là các khái niệm cơ bản,
và được cập nhật, công bố định kỳ trong các cuộc họp hằng tuần. Vì thế các đối
tượng khảo sát là các nhà quản lý hoặc nhân viên có thâm niên có thể trả lời cũng

như đánh giá mức độ của dự án một cách chính xác.
 Đơn vị phân tích: dự án xây dựng trực thuộc các cơng ty tổng thầu trong ngành
xây dựng. Vì một dự án thực tế tại Việt Nam cơ bản chia làm 5 gói thầu nhỏ đó


4

là: gói thầu về xây dựng phần thơ, gói thầu về hồn thiện, gói thầu về cơ điện,
gói thầu về ngun vật liệu, gói thầu về nhân cơng… Các gói thầu được quản lý
trực tiếp từ một đơn vị chung là tổng thầu. Chính vì vậy, tác giả chọn khảo sát tối
đa 5 mẫu trên một dự án.
1.5 Bố cục đề tài
Chương 1: Giới thiệu đề tài
Trình bày lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, ý nghĩa đề tài, phạm vi
nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
 Trình bày các khái niệm về các hệ thống quản lý chất lượng toàn diện, kết
quả thực hiện dự án, mô tả các nghiên cứu trước về thực hành TQM và kết
quả thực hiện dự án, lý luận đề xuất các giả thuyết cho mơ hình nghiên cứu
và đề xuất mơ hình nghiên cứu.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
 Trình bày qui trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, thiết kế thang đo,
phương pháp thu thập số liệu, phương pháp xứ lý, kiểm tra và phân tích kết
quả.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu:
 Trình bày kết quả nghiên cứu chính thức: mơ tả đặc điểm mẫu khảo sát, phân
tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha, kiểm định thang đo bằng EFA, phân tích
tương quan, phân tích hồi qui, thảo luận kết quả.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị
 Tóm tắt các kết quả chính mà nghiên cứu đã đạt được, hàm ý quản trị của bài

nghiên cứu, hạn chế và đề xuất các hướng nghiên cứu tiếp theo.


5

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. Quản lý chất lượng toàn diện (TQM)
2.1.1. Các trường phái quản lý chất lượng
Về nguyên tắc, quản lý chất lượng được thực hiện theo hai phương thức, cũng
có thể gọi là hai trường phái cơ bản: ( Hùng & Loan, 2017)
Trường phái thứ nhất: quản lý chất lượng trên cơ sở tiêu chuẩn hóa. Trường
phái này được phát triển mạnh ở Mỹ và châu Âu thông qua các tiêu chuẩn quốc
tế như ISO 9000, ISO 14000, HACCP, GMP …. Lợi thế của tiêu chuẩn là: Chỉ
cần áp dụng một tiêu chuẩn, thử nghiệm hay đánh giá một lần thì có thể được
thừa nhận trên toàn thế giới. Cho nên tiêu chuẩn được sử dụng để ký kết hợp
đồng, để công nhận và thừa nhận lẫn nhau trong hội nhập khu vực và quốc tế.
Trường phái thứ hai: quản lý chất lượng toàn diện theo phương cách Nhật Bản
được khởi xướng ở Nhật Bản từ sau chiến tranh thế giới lần thứ II trên cơ sở học
thuyết của Tiến sỹ Deming và sau đó là Juran đều là người Mỹ.
Điểm cốt lõi của TQM theo phương cách Nhật Bản là quản lý chất lượng không
xem nhẹ tiêu chuẩn hóa nhưng khơng đặt trọng tâm vào tiêu chuẩn hóa mà lại
đặt trọng tâm vào con người.
2.1.2 Khái niệm về quản lý chất lượng toàn diện (TQM)
TQM (Total Quality Management – Quản lý chất lượng toàn diện) là một
phương pháp quản lý của một tổ chức, định hướng vào chất lượng, dựa trên dự
tham gia của mọi thành viên và nhằm đem lại sự thực hiện dài hạn thơng qua sự
thoả mãn khách hàng và lợi ích của mọi thành viên của công ty và của xã hội.
Mặc dù có nhiều quan niệm, triết lý khác nhau của nhiều tác giả, nhưng nhìn
chung mọi người đều cho rằng TQM là sự lưu tâm đến chất lượng trong tất cả
các hoạt động. Khung MBNQA kèm theo bảy tiêu chí chất lượng độc lập: lãnh

đạo, hoạch định chiến lược, tập trung vào khách hàng và thị trường, tập trung
vận hành, tập trung lực lượng lao động, đo lường và phân tích và quản lý kiến
thức, và kết quả (Jong, 2019).


6

Hiện nay đang tồn tại một vài định nghĩa về TQM và mỗi định nghĩa như vậy
đều có những điểm mạnh của nó. Theo Giáo sư Hitoshi Kume (Nhật): TQM là
sự tiếp cận về quản lý với mục tiêu phát triển bền vững của một tổ chức bằng
việc huy động tất cả mọi thành viên của tổ chức để tạo ra chất lượng một cách
hữu hiệu mà khách hàng của họ mong muốn. Theo Giáo sư Feigenbaun (Mỹ):
TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm hội nhập những nỗ lực về phát triển, duy
trì và cải tiến chất lượng của các tổ nhóm trong một doanh nghiệp để có thể tiếp
thị, áp dụng khoa học-kỹ thuật, sản xuất và cung ứng dịch vụ nhằm thỏa mãn
hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất. Theo Tiêu chuẩn quốc
tế ISO 8402-1994: TQM là cách quản lý một tổ chức (một doanh nghiệp) tập
trung vào chất lượng dựa trên sự tham gia của các thành viên của tổ chức đó, để
đạt được sự thực hiện lâu dài nhờ thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho
các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội. Theo GS, TS Noriaki Kano (Nhật) một trong những chuyên gia hàng đầu của Nhật Bản (đã được mời qua Việt Nam
năm 1996 để giới thiệu về TQM): TQM là hoạt động mang tính: khoa học, hệ
thống, tồn cơng ty. Thơng qua đó cơng ty sẽ cung cấp cho khách hàng những
sản phẩm và dịch vụ của mình.
Theo giáo trình Quản Lý Chất Lượng Tồn Diện (2018) thì: mục tiêu của TQM
là cải tiến chất lượng sản phẩm và thoả mãn khách hàng ở mức tốt nhất cho
phép. Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phương pháp quản lý chất lượng
trước đây là nó cung cấp một hệ thống tồn diện cho cơng tác quản lý và cải tiến
mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng và huy động sự tham gia của mọi bộ
phận và mọi cá nhân để đạt mục tiêu chất lượng đã đề ra.
Các đặc điểm chung của TQM trong quá trình triển khai thực tế hiện nay tại các

cơng ty có thể được tóm tắt như sau (Tồn, 2018)
•

Chất lượng định hướng bởi khách hàng

•

Vai trị lãnh đạo trong cơng ty

•

Cải tiến chất lượng liên tục

•

Tính nhất thể, hệ thống

•

Sự tham gia của mọi cấp, mọi bộ phận, nhân viên


7

•

Sử dụng các phương pháp tư duy khoa học như kỹ thuật thống kê, vừa đúng

lúc
Các đặc trưng cơ bản của TQM (Tồn, 2018)

•

Chất lượng được tạo nên bởi sự tham gia của tất cả mọi người

•

Chú ý đến mối quan hệ với các lợi ích xã hội: tất cả mọi người đều có lợi

•

Chú ý đến giáo dục và đào tạo: Chất lượng bắt đầu bằng đào tạo và kết thúc

cũng bằng đào tạo
•

Dựa trên chế độ tự quản (self- control) – chất lượng không được tạo nên bởi

sự kiểm tra mà bởi sự tự giác
•

Chú ý đến việc sử dụng các dữ liệu quản lý dựa trên sự kiên (management by

fact)
•

Quản lý và triển khai chính sách: xây dựng và triển khai hệ thống chính sách

trên tồn cơng ty
•

Hoạt động nhãm chất lượng: thúc đẩy ý thức tự quản và hợp tác của người

lao động
•

Chia sẻ kinh nghiệm và ý tưởng: khuyến khích các ý tưởng sáng tạo và cải

tiến
•

Xem xét của lãnh đạo và đánh giá nội bộ: đảm bảo hệ thống chất lượng hoạt

động thông suốt và thực hiện chính sách và kế hoạch chất lượng
•

Sử dụng các phương pháp thống kê: thu thập và phân tích dữ liệu về sản

phẩm và q trình
2.1.3 Các thực hành TQM
Trong nhiều năm qua, các cơng ty nói chung và các cơng ty ngành xây dựng nói
riêng đều trải qua những biến động của môi trường kinh doanh đặc trưng bởi như
việc người tiêu dùng nâng cao tiêu chuẩn chất lượng, chuyển giao cơng nghệ nhanh
chóng, tồn cầu hóa và cạnh tranh với chi phí thấp. Để đối phó với những thách
thức này, nhiều công ty đã tham gia vào phong trào cải cách chất lượng và thực hiện
các sáng kiến cải tiến chất lượng khác nhau như một phương tiện để nâng cao khả
năng cạnh tranh. Một trong số các phương pháp cải tiến chất lượng đáng chú ý là


8

việc áp dụng các thực hành TQM vào trong quá trình vận hành và quản lý doanh
nghiệp. Từ đó mang lại năng lực cạnh tranh trên thị trường của doanh nghiệp (Choi,
Eboch 1998). Một số thực hành tiêu biểu của TQM:
(1) Sự lãnh đạo
Các quan điểm truyền thống về lãnh đạo là cung cấp một nền tảng cho tổ chức hoạt
động hiệu quả bằng cách tập trung vào tổ chức nội bộ. Tuy nhiên, đối với quan
niệm quản lý chất lượng tồn diện thì lãnh đạo cịn tập trung vào các bên liên quan
bên ngoài như khách hàng và nhà cung cấp. Họ có thể được coi là thành viên của tổ
chức vì có thể ảnh hưởng và bị ảnh hưởng bởi kết quả hoạt động hay chiến lược của
tổ chức và có thể thực thi các yêu cầu đối với hoạt động của tổ chức. Nếu được tích
hợp trong bối cảnh rộng lớn hơn, với các bên liên quan bên ngoài được coi là thành
viên của tổ chức, các khái niệm lãnh đạo truyền thống có thể được mở rộng để tạo
điều kiện thực hiện các sáng kiến quản lý chất lượng tổng thể. Quan điểm của lãnh
đạo được mở rộng ra để hướng đến mục tiêu quản lý chất lượng toàn diện. Xu
hướng này liên quan đến việc nhiều thành viên tổ chức tham gia sáng kiến lãnh đạo
hơn để tham gia (Zairi,1994). Trọng tâm trong hình nghiên cứu của Zairi (1994) là
yếu tố lãnh đạo được bao quanh bởi các hạt nhân. Xuất phát từ trung tâm này là bốn
cụm hoạt động và hành vi lãnh đạo cần có để thực hiện tầm nhìn về chất lượng tổng
thể cho một tổ chức như: tìm kiếm thơng tin, xây dựng mối quan hệ, tác động đến
mọi người và đưa ra quyết định. Trong khi các hành vi truyền cảm hứng phải được
thực hiện bởi Giám đốc điều hành, thì các hoạt động này được thực hiện bởi hầu
như tất cả mọi người trong tổ chức khi có dịp. Theo truyền thống, một số hành vi có
thể có được coi là quản lý, nhưng trong các tổ chức phát triển, họ phải được thành
lập bởi tất cả các nhân viên. Để điều này xảy ra, tầm nhìn của ban quản lý phải
truyền vào các giá trị và cảm hứng để biến đổi văn hóa tổ chức theo cách thúc đẩy
những hành vi phổ biến nhất.
(2) Lập kế hoạch chiến lược
Từ góc độ quản lý chiến lược trên phương diện TQM thì lập kế hoạch chiến lược
trong TQM có phần khác hơn so với quan điểm truyền thống ở chỗ chú nhiều hơn
với việc thực, triển khai, thay vì lựa chọn hoặc xây dựng kế hoạch chiến lược so với

9

quan điểm truyền thống. Sự khác biệt trên được giải thích vì nội dung của TQM có
thể được phân biệt dựa trên của hai yếu tố là định hướng kinh doanh: định hướng
khách hàng và định hướng quy trình. Với định hướng khách hàng, các tổ chức sẽ
tập trung vào việc giành được một thị trường tạo lợi thế nơi họ có thể vượt trội so
với đối thủ về việc thu hút nhiều khách hàng hơn. Mặc dù không ngầm định, khái
niệm này gợi ý rằng theo định hướng khách hàng TQM khác tương đồng với một
chiến lược khác biệt hóa. Mặt khác, theo định hướng q trình, các cơng ty sẽ theo
đuổi cải tiến hiệu quả quá trình để loại bỏ các khiếm khuyết và chất thải. Quan điểm
này có thể được theo dõi trở lại nguồn gốc của TQM bắt nguồn từ các ngun tắc
kiểm sốt q trình thống kê (Prajogo & Soha, 2006).
Theo nghiên cứu của Suarez và cộng sự (2016 ) yếu tố thực hành chiến lược trong
TQM đóng vai trị quan trọng với tổ chức. Các lý do được đưa ra là :khả năng đạt
được một cạnh tranh bền vững, lợi thế thông qua việc thực hiện và cải thiện và duy
trì rằng chất lượng là một nguồn lực chiến lược vơ hình mà các đối thủ khó có thể
bắt kịp.
Nghiên cứu cũng xác định rằng TQM có liên quan đến chiến lược khác biệt hóa đối
với khách hàng. Vì thế trong thực hành TQM yếu tố về chiến lược đóng vai trị thiết
yếu giúp tạo ra sức mạnh tổng thể giúp tăng tốc và tăng xác suất của thành công
cũng như thành tựu của tổ chức.
(3) Sự tập trung vào khách hàng
Tập trung và hướng tới khách hàng là một trong những thực hành của TQM. Điều
này địi hỏi nhân viên phải dự đốn khách hàng kỳ vọng hay các xung đột phát sinh
khi mong đợi từ một khách hàng khơng tương thích lẫn nhau. Hiểu biết khách hàng,
thị trường của mình, phải xác định rõ yêu cầu và mong muốn thị hiếu của khách
hàng , thị trường như thế nào để đảm bảo sư thích ứng của sản phẩm, dịch vụ hiện
tại và để phát triển công nghệ mới trong tương lai ( Teh và cộng sự, 2009).

Rất nhiều nghiên cứu trước đây cho thấy, sự tập trung vào khách hàng đóng vai trị
quan trọng trong TQM. Vì họ cho rằng mục tiêu làm hài lòng khách hàng là điều cơ
bản để TQM và mục tiêu này có thể đạt được do một tổ chức cố gắng thiết kế và
cung cấp sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra, thiết lập


10

và duy trì mối quan hệ mở với khách hàng là rất quan trọng đối với quy trình thiết
kế sản phẩm vì nó tạo điều kiện làm rõ nhu cầu của khách hàng. Hơn nữa, vì kỳ
vọng của khách hàng là một gợi ý cho tổ chức trong quá trình tích đổi mới sản
phẩm. Một tổ chức cần phải đánh giá những kỳ vọng của khách thường xuyên và
nên điều chỉnh hoạt động của nó phù hợp. Như vậy, khách hàng định hướng có thể
dẫn đến lợi thế thị trường. Những yếu tố này cũng làm nổi bật tầm quan trọng tập
trung vào khách hàng (Cai,2009).
(4) Sự tập trung vào lực lượng lao động
Sự tập trung lực lượng lao động là một trong các thực hành thiết yếu của TQM.
Theo nghiên cứu của Jong (2019) thì tập trung vào lực lượng lao động là việc chú
trọng phát triển cả chiều sâu lẫn chiều rộng của các nhân viên, thành viên tổ chức.
Thơng qua các hình thức như: đào tạo, khuyến kích các nhân viên làm việc nhóm
cùng nhau, đánh giá mực độ hài lòng của nhân viên trong tổ chức. Ngồi ra tổ chức
cần chú ý đến mơi trường làm việc của nhân viên và các chế độ, ghi nhận đền bù,
khen thưởng. Có được một tâm thế tốt, kèm theo các điều kiện cho sự phát triển thì
lực lượng tổ chức mới phát triển một cách toàn diện.
Theo Moura & Abrunhosa (2007) lực lượng lao động trong việc thực hành TQM
đóng vai trị quan trọng trong việc phát triển tổ chức như: góp phần vào việc đổi
mới sáng tạo qui trình, xây dựng văn hóa tích cực trong việc truyền các sứ mệnh
quản lý chất lượng. Một tổ chức có lực lượng lao động hùng mạnh và hiểu biết sẽ là
một lợi thế trong quá trình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng, cải tiến hệ thống
để để phát triển tồn diện.

(5) Sự tập trung vào q trình vận hành
Thực hành TQM vào sự tập trung trong quá trình vận hành là các biện pháp thực
hiện trong quá trình vận hành nhằm xây dựng qui trình làm việc ổn định, phát triển.
Kết hợp các phương pháp công cụ để làm nâng cao hiệu suất hoạt động. Sự tập
trung vận hành trong TQM khơng chỉ bó buộc trong nội bộ của tổ chức mà được
hiểu rộng hơn với các đối tác liên quan như nhà cung cấp, các nhà thầu phụ…việc
thiết lặp các quá trình giao tiếp hai chiều để trao đổi thông tin cùng là một hành
động cần cân nhắc đối với đơn vị đối tác (Arumugam và cộng sự, 2009).


11

Cũng theo Arumugam và cộng sự (2009) thì sự tập trung vào q trình vận hành
đóng vai trị tất yếu trong việc thực hành TQM giúp:
Thứ 1: chuẩn hóa và đo lường các qui trình hoạt động. Từ đó, nhà quản lý có thể
đưa ra các biện pháp cải thiện kịp thời.
Thứ hai: đối với các đơn vị đối tác, giúp giảm rủi ro trong các trường hợp đối tác có
các vấn đề ảnh hưởng đến tổ chức hoặc tích hợp qui trình với nhà cung cấp, nhà
thầu phụ để giảm thời gian kiểm tra, truy suất nguồn gốc sản phẩm lỗi.
(6) Sự phân tích, đo lường và quản lý kiến thức
Qui trình quản lý thơng tin, đo lường và phân tích là thực hành quan trọng trong
TQM. Khác với các khái niệm trước đây, thì thực hành phân tích, đo lường và quản
lý kiến thức trong thực hành TQM mang tính chủ động và tự nguyện hơn
(Arumugam và cộng sự 2008). Việc thường xuyên thực hành phân tích, đo lường và
quản lý kiến thức đóng vai trị quan trọng trong việc cung cấp thơng tin sẵn có trong
các q trình ra quyết định và lặp kế hoạch chiến lược. Ngoài ra đây cùng là cơ sở
quan trọng cho việc cải tiến sản phẩm, qui trình ( Jong 2019).
2.2 Kết quả thực hiện dự án ( Project performance)
Một dự án là một nỗ lực tạm thời được thực hiện các chuỗi công việc để tạo ra một
sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo. Các dự án được xem là độc đáo, mới lạ, đặc biệt

thường nhắm đến một mục tiêu nhất định, và có hoạch định ngày hồn thành rõ
ràng. Kèm theo đặc thù về tính chất phức tạp, khơng thể dự báo trước các tình
huống có thể xảy ra của dự án đã tạo ra những thách thức nghiêm trọng đối với tổ
chức tham gia vào dự án. Với sự phức tạp của các dự án xây dựng, việc xác định
thực hiện của dự án là một vấn đề phức tạp (Alzahrani & Emsley, 2013).
Trong bối cảnh của một dự án xây dựng, sự thực hiện của một dự án có thể được
các tổ chức xây dựng đánh giá khác nhau tùy thuộc vào mục tiêu của riêng họ
(Neyestani, 2016). Những gì được xem là thước đo thực hiện của một dự án có thể
được coi là một dấu hiệu của sự thất bại trong dự án khác. Trên thực tế, rất khó để
đo lường hiệu suất của dự án là thực hiện hay thất bại do ranh giới khái niệm thực
hiện vẫn còn mơ hồ giữa những người tham gia dự án (Alzahrani & Emsley, 2013).


12

Ngồi ra, khơng có khn khổ chung nào được thống nhất cho các phép đo hiệu
suất với quan niệm của các chuyên gia (Toor & Ogunlana, 2010). Các nghiên cứu
về thực hiện dự án cho thấy không thể đưa ra các thống nhất chung về các tiêu chí
thực hiện của dự án phù hợp với tất cả các dự án vì các dự án khác nhau về quy mơ,
vị trí, tính độc đáo và độ phức tạp (Westerveld, 2003). Thời gian, chi phí và chất
lượng hay cịn gọi là tam giác chỉ số kết quả thực hiện thường được chấp nhận để
đo lường sự thực hiện của các dự án xây dựng (Mane & Patil, 2015; Meredith &
Mantel, 2011). Trong những năm qua, các tiêu chí của tam giác (thời gian, chi phí
và chất lượng) đã bị chỉ trích vì chúng dường như không đủ. Việc đo lường mức độ
hài lòng của khách hàng và sự hài lòng chung của các bên liên quan nên được xem
xét trong các tiêu chí đánh giá hiệu suất (Neyestani, 2016; Proust, 2011).
Do sự phức tạp của khái niệm thực hiện quá trình và thiếu sự đồng thuận giữa các
tác giả trong lĩnh vực này, các kích thước truyền thống của tam giác, mặc dù bị chỉ
trích, vẫn được coi là trọng tâm trong đo lường thực hiện của dự án (Neyestani,
2016; Papke-Shields). Kết quả thực hiện dự án sẽ được đánh giá theo ngân sách kế

hoạch, tiến độ, thông số kỹ thuật (yêu cầu sản phẩm và dịch vụ) và khả năng đáp
ứng yêu cầu dịch vụ khách hàng. Vì vậy, trong nghiên cứu này, đề tài sẽ đo lường
kết quả thực hiện dự án về thời gian, chi phí, chất lượng và sự hài lịng của khách
hàng
2.3 TQM và kết quả hồn thành dự án ( TQM and project performance)
Một vài nghiên cứu đã thực hiện nghiên cứu TQM trong ngành xây dựng, chẳng
hạn như Kuo và Kuo (2010), Ali và Rahmat (2010), Din và cộng sự (2011), Mir và
Pinnington (2014). Riêng với Kuo và Kuo (2010) đã xem xét mối liên hệ giữa TQM
và hiệu suất dự án tại Đài Loan bằng mơ hình phương trình cấu trúc (SEM). Nghiên
cứu xác nhận rằng TQM có ảnh hưởng tích cực và trực tiếp đến hiệu suất dự án.
Một nghiên cứu được thực hiện bởi Ali và Rahmat (2010) đã điều tra các phép đo
kết quả thực hiện của các dự án xây dựng được quản lý bởi các nhà thầu được
chứng nhận ISO ở Malaysia. Nghiên cứu kết luận rằng chức năng và khách hàng.
Sự hài lòng của khách hàng là tiêu chí quan trọng nhất để đo lường hiệu suất dự án


13

xây dựng trong khi thời gian và chi phí là ít quan trọng nhất. Trong nghiên cứu này,
số liệu thống kê trung bình được sử dụng để xếp hạng tầm quan trọng của các phép
đo hiệu suất dự án theo nhận định của các nhà thầu trong các công ty được chứng
nhận ISO. Khơng có phân tích được tiến hành về mối liên hệ giữa TQM và hiệu
suất dự án.
Din và cộng sự (2011) đã đo lường sự khác biệt giữa các công ty được chứng nhận
ISO 9000 của Malaysia và các công ty không được chứng nhận trong thực tiễn quản
lý dự án, thực tiễn quản lý tài chính và thực hiện của dự án. Nghiên cứu chỉ ra rằng
các công ty được chứng nhận vượt trội so với các công ty không được chứng nhận
trong thực tiễn quản lý dự án và thực tiễn quản lý tài chính và chứng nhận ISO 9000
cho thấy hiệu quả kiểm duyệt tích cực đối với mối quan hệ ngẫu nhiên giữa thực
tiễn TQM và thực hiện của dự án. Mối quan hệ ngẫu nhiên giữa thực tiễn quản lý

dự án và thực hiện dự án đã được giải thích bằng cách so sánh thực tiễn quản lý dự
án giữa các công ty được chứng nhận và không được chứng nhận. Hơn nữa, bất kỳ
liên kết giữa thực tiễn quản lý dự án và thực hiện dự án đã không được xác định.
Jong (2019) đã chỉ ra mối liên hệ giữa TQM và các yếu tố liên quan đến kết quả
thực hiện của dự án. Những nghiên cứu này đã được xác định thơng qua cơng cụ
tìm kiếm Scopus từ năm 2010 trở đi với các từ khóa chính của TQM và hiệu suất.
Từ bảng này, rõ ràng các nghiên cứu TQM từ các tài liệu không phải từ một khu
vực duy nhất mà được thực hiện trên toàn thế giới, từ Đài Loan, Malaysia, Ấn Độ
và Pakistan, đến Các Tiểu vương quốc Ả Rập Thống nhất, Thổ Nhĩ Kỳ, Hoa Kỳ và
Iran.
Các ngành công nghiệp liên quan cũng đa dạng, chẳng hạn như xây dựng, sản xuất
và dịch vụ. Mơ hình TQM được áp dụng trong mỗi nghiên cứu rất đa dạng cũng
như các phép đo hiệu suất đang được nghiên cứu.
2.4 Các nghiên cứu trước đây
2.4.1 Nghiên cứu của Jong (2019)
Jong (2019) đã thực hiện nghiên cứu về mối quan hệ giữa TQM và kết quả thực
hiện dự án - Bằng chứng thực nghiệm từ ngành xây dựng Malaysia (The