Phân tích và đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Địa chính Tư vấn và Dịch vụ đất đai
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.43 MB, 101 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
HÀ THỊ MINH TRANG
------------------------------------
HÀ THỊ MINH TRANG
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CƠNG TY ĐỊA CHÍNH,
QUẢN TRỊ KINH DOANH
TƯ VẤN VÀ DỊCH VỤ ĐẤT ĐAI
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
2012B
HÀ NỘI – 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------------------------------
HÀ THỊ MINH TRANG
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CƠNG TY ĐỊA CHÍNH,
TƯ VẤN VÀ DỊCH VỤ ĐẤT ĐAI
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. PHẠM THỊ THANH HỒNG
HÀ NỘI - 2014
Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sỹ
LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan các số liệu và kết quả đƣợc trình bày trong bài luận văn
là do bản thân trực tiếp theo dõi, thu thập, nghiên cứu dƣới sự giúp đỡ, hƣớng dẫn
của các Anh, chị cán bộ trong Cơng ty Địa chính, Tƣ vấn và Dịch vụ đất đai.
Nội dung đƣợc trình bày do tác giả tìm hiểu, nghiên cứu và thực hiện, hồn
tồn khơng sao chép và copy. Nếu tác giả có vi phạm và thái độ khơng trung thực,
tác giả xin hồn tồn chịu trách nhiệm trƣớc Viện và Hội đồng bảo vệ.
Tác giả luận văn
Hà Thị Minh Tran
Hà Thị Minh Trang
i
Ngành Quản trị kinh doanh
Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sỹ
LỜI CẢM ƠN
Trong suốt q trình học tập và hồn thành luận văn này, tác giả đã nhận đƣợc
hƣớng dẫn, giúp đỡ quý báu của các tập thể, cá nhân. Với lòng kính trọng và biết ơn sâu
sắc tác giả đƣợc bày tỏ lời cảm ơn chân thành tới:
Ban giám hiệu, Phòng đào tạo sau đại học, Viện Kinh tế và Quản Lý trƣờng Đại
học Bách Khoa Hà Nội, đã tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp đỡ tác giả trong quá trình
học tập và hồn thành luận văn.
Đặc biệt xin đƣợc gửi lời cảm ơn chân thành, sâu sắc đến Tiến sĩ Phạm Thị Thanh
Hồng, ngƣời cơ kính mến, tận tụy đã hết lòng giúp đỡ, dậy bảo, động viên và tạo mọi
điều kiện thuận lợi cho tác giả trong suốt q trình học tập và hồn thành luận văn tốt
nghiệp.
Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo công ty, các anh chị em trong cơng ty Địa
chính, Tƣ vấn và dịch vụ đất đai về những giúp đỡ quý báu trong suốt quá trình thực hiện
luận văn.
Cuối cùng, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới gia đình, ngƣời thân và bạn bè
ln kịp thời động viên, khích lệ em, giúp em vƣợt qua những khó khăn trong học tập
cũng nhƣ trong q trình hồn thành đề tài này.
Tác giả luận văn
Hà Thị Minh Trang
Hà Thị Minh Trang
ii
Ngành Quản trị kinh doanh
Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sỹ
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ......................................................................................................... ii
MỤC LỤC ............................................................................................................ iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ................................................................................... vi
DANH MỤC HÌNH VẼ ....................................................................................... vii
MỞ ĐẦU ............................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG ........................................................................................................... 3
1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM .................................................................................. 3
1.1.1 Nhu cầu, lợi ích, động cơ, động lực lao động ......................................... 3
1.1.2 Tạo động lực lao động............................................................................ 6
1.1.2.1 Khái niệm và sự cần thiết của việc tạo động lực cho ngƣời lao động .... 6
1.1.2.2 Vai trị, mục đích và ý nghĩa của tạo động lực ...................................... 8
1.1.3 Các yếu tố ảnh hƣởng tới động lực ngƣời lao động .............................. 10
1.1.3.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân ngƣời lao động ...................................... 10
1.1.3.2 Các yếu tố thuộc về tổ chức ............................................................... 12
1.1.3.3 Các yếu tố mơi trƣờng bên ngồi ....................................................... 15
1.2 CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC VÀ VIỆC ỨNG DỤNG ĐỂ TẠO
ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG .......................................................... 17
1.2.1 Các học thuyết tạo động lực ................................................................. 17
1.2.1.1 Lý thuyết về bản chất con ngƣời của Mc.Gregor ................................ 17
1.2.1.2 Học thuyết nhu cầu của A. Maslow .................................................... 18
1.2.1.3 Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg ................................................ 20
1.2.1.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ............................................... 21
1.2.2 Ứng dụng các học thuyết để tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động 22
1.3 CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƢỜI LAO ĐỘNG LÀM
VIỆC ................................................................................................................. 23
1.3.1 Yếu tố tài chính ........................................................................................ 23
1.3.1.1 Yếu tố lƣơng ...................................................................................... 23
1.3.1.2 Yếu tố thƣởng .................................................................................... 23
1.3.1.3 Yếu tố phúc lợi................................................................................... 24
1.3.2 Yếu tố phi tài chính .................................................................................. 25
1.3.2.1 Yếu tố tinh thần................................................................................. 25
1.3.2.2 Yếu tố điều kiện làm việc .................................................................. 26
1.3.2.3 Yếu tố thăng tiến hợp lý .................................................................... 27
1.3.2.4 Yếu tố thay đổi, sắp xếp vị trí làm việc ............................................. 27
1.2.2.5 Yếu tố đào tạo ................................................................................... 28
CHƢƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG TẠI CƠNG TY ĐỊA CHÍNH, TƢ VẤN VÀ DỊCH VỤ ĐẤT ĐAI . 31
Hà Thị Minh Trang
iii
Ngành Quản trị kinh doanh
Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sỹ
2.1 TỔNG QUAN VỀ CƠNG TY ĐỊA CHÍNH, TƢ VẤN VÀ DỊCH VỤ ĐẤT
ĐAI ................................................................................................................... 31
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty .................................... 31
2.1.2 Sơ đồ, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty ............................... 31
2.1.3 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh, phạm vi hoạt động, trang thiết bị, năng
lực tài chính và kinh nghiệm tổ chức sản xuất............................................... 33
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty .......................................... 35
2.1.5 Nguồn lực lao động .............................................................................. 36
2.1.6 Tình hình biến động lao động trong các năm qua ................................. 39
2.1.6.1 Lao động giảm trong công ty ............................................................. 39
2.1.6.2 Tăng lao động trong công ty ............................................................... 40
2.2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI CƠNG TY ĐỊA CHÍNH, TƢ VẤN VÀ DỊCH VỤ ĐẤT ĐAI ................... 41
2.2.1 Thiết kế nghiên cứu ............................................................................. 41
2.2.2. Đánh giá của lao động về yếu tố tài chính ............................................ 44
2.2.2.1 Yếu tố lƣơng ...................................................................................... 44
2.2.2.2 Yếu tố phúc lợi................................................................................... 49
2.2.2.3 Yếu tố tiền thƣởng ............................................................................. 51
2.2.3. Đánh giá của lao động về yếu tố phi tài chính ...................................... 53
2.2.3.1 Yếu tố tinh thần.................................................................................. 53
2.2.3.2 Yếu tố cải thiện điều kiện làm việc tại Công ty .................................. 57
2.2.3.3 Yếu tố cơ hội thăng tiến hợp lý tại Công ty ........................................ 62
2.2.3.4 Yếu tố thay đổi vị trí làm việc tại Công ty .......................................... 63
2.2.3.5 Yếu tố công tác đào tạo tại Cơng ty .................................................... 64
2.3 ĐÁNH GIÁ Q TRÌNH TẠO ĐỘNG LỰC CỦA CƠNG TY ĐỊA
CHÍNH, TƢ VẤN VÀ DỊCH VỤ ĐẤT ĐAI .................................................... 67
2.3.1 Những ƣu điểm của công ty: ................................................................ 67
2.3.2 Một số tồn tại ...................................................................................... 68
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ..................................................................................... 69
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
NGƢỜI LAO ĐỘNG LÀM VIỆC TẠI CƠNG TY ĐỊA CHÍNH, TƢ VẤN VÀ
DỊCH VỤ ĐẤT ĐAI TRONG THỜI GIAN TỚI ................................................. 70
3.1 CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH ĐẾN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC TẠI CÔNG TY ....................................................................................... 70
3.1.1 Xuất phát từ nhận thức của lãnh đạo Cơng ty ....................................... 70
3.1.2 Xuất phát từ tình hình chung của ngành đo đạc địa chính..................... 71
3.1.3 Xuất phát từ tình hình tăng trƣởng và phát triển của hoạt động sản xuất
kinh doanh tại Công ty .................................................................................. 71
3.1.4 Xuất phát từ phía ngƣời lao động ......................................................... 71
3.2 CÁC GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC ................................................................................................................. 72
Hà Thị Minh Trang
iv
Ngành Quản trị kinh doanh
Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sỹ
3.2.1 Giải pháp 1: Hồn thiện cơng tác đáng giá thực hiện công việc ........... 72
3.2.1.1 Căn cứ thực hiện giải pháp ................................................................ 72
3.2.1.2 Nội dung của giải pháp ..................................................................... 72
3.2.1.3 Điều kiện thực hiện giải pháp ............................................................ 75
3.2.2 Giải pháp 2: Xây dựng chính sách và cơng cụ tiền thƣởng hợp lý ...... 76
3.2.2.1 Căn cứ thực hiện giải pháp ................................................................. 76
3.2.2.3 Nội dung giải pháp ............................................................................. 76
3.2.2.4 Điều kiện thực hiện giải pháp ............................................................. 79
3.2.3 Giải pháp 3: Hoàn thiện công cụ tiền lƣơng ......................................... 79
3.2.3.1 Căn cứ thực hiện giải pháp ................................................................. 79
3.2.3.2 Nội dung của giải pháp ...................................................................... 79
3.2.3.3 Điều kiện thực hiện giải pháp ............................................................. 83
3.2.4 Giải pháp 4: Hồn thiện quy trình đào tạo ........................................... 83
3.2.4.1 Căn cứ thực hiện giải pháp ................................................................. 83
3.2.4.2 Nội dung giải pháp ............................................................................. 83
3.2.4.3 Điều kiện thực hiện giải pháp ............................................................. 86
KẾT LUẬN .......................................................................................................... 87
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................. 88
Phụ lục 1: Khảo sát điều tra .................................................................................. 89
Phụ lục 2: Bảng tính lƣơng khối lao động gián tiếp ............................................. 91
Phụ lục 3: Bảng tính lƣơng khối lao động trực tiếp .............................................. 92
Hà Thị Minh Trang
v
Ngành Quản trị kinh doanh
Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sỹ
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Một số đặc điểm khác biệt giới tính theo Deborab Sheppard ......................... 11
Bảng 2.1: Lĩnh vực tham gia sản xuất kinh doanh .......................................................... 35
Bảng 2.2: Chỉ tiêu kinh tế từ năm 2011-2013 ................................................................. 35
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ ...................................................................... 36
Bảng 2.4: Phân bổ lao động trong công ty ..................................................................... 37
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi ......................................................................... 38
Bảng 2.6: Lao động giảm trong các năm 2012-2013...................................................... 39
Bảng 2.7: Lao động tăng trong các năm 2012-2013 ....................................................... 40
Bảng 2. 8: Mức độ đánh giá về yếu tố lƣơng .................................................................. 45
Bảng 2.9: Mức độ đánh giá về yếu tố phúc lợi ............................................................... 49
Bảng 2.10: Mức độ đánh giá về yếu tố thƣởng ............................................................... 51
Bảng 2.11: Mức độ đánh giá về yếu tố tinh thần ............................................................ 53
Bảng 2.12: Mức độ đánh giá về yếu tố điều kiện làm việc .............................................. 57
Bảng 2.13: Mức độ đánh giá về yếu tố quan hệ làm việc................................................ 59
Bảng 2.14: Mức độ đánh giá về cơ hội thăng tiến .......................................................... 63
Bảng 2.15: Mức độ đánh giá về yếu tố thay đổi vị trí làm việc ....................................... 63
Bảng 2.16: Thực trạng về hình thức đào tạo nguồn nhân lực ......................................... 65
Bảng 2.17: Số lƣợng nguồn nhân lực đƣợc đào tạo trong những năm qua. .................... 66
Bảng 3.1: Bản đánh giá thực hiện công việc đối với công nhân trực tiếp ................................... 73
Bảng 3.2: Đánh giá phân loại lao động trực tiếp ....................................................................... 73
Bảng 3.3: Bản đánh giá thực hiện công việc đối với lao động gián tiếp ..................................... 74
Bảng 3.4: Đánh giá phân loại lao động gián tiếp ...................................................................... 75
Bảng 3.5: Mức thƣởng đề nghị của Công ty trong thời gian đến ................................................ 78
Bảng 3.6: Quy trình đào tạo ...................................................................................................... 85
Hà Thị Minh Trang
vi
Ngành Quản trị kinh doanh
Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sỹ
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Sự phân cấp nhu cầu của A.Maslow ............................................................... 19
Hình 1. 2: Hành vi giác ngộ của cá nhân ....................................................................... 21
Hình 2. 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Cơng ty ........................................................................ 32
Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ ........................................................................ 36
Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi ......................................................................... 38
Hình 2.4: Khảo sát cơ cấu LĐ theo giới tính .................................................................. 42
Hình 2.5: Khảo sát CC LĐ theo tính chất CV................................................................. 42
Hình 2.6: Khảo sát cơ cấu LĐ theo tính chất CV .......................................................... 42
Hình 2.7: Khảo sát cơ cấu LĐ theo trình độ chun mơn ............................................... 43
Hình 2.8: Khảo sát cơ cấu LĐ theo độ tuổi .................................................................... 43
Hà Thị Minh Trang
vii
Ngành Quản trị kinh doanh
Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sỹ
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Thực tế hiện nay cho thấy, vấn đề con ngƣời và quản lý con ngƣời là một vấn đề
không những Đảng và Nhà nƣớc ta quan tâm mà còn là một vấn đề các tổ chức kinh tế,
các tổ chức xã hội, các doanh nghiệp, đơn vị sản xuất kinh doanh cũng phải đặc biệt quan
tâm và chú trọng. Vì con ngƣời khơng những tạo ra của cải vật chất cho xã hội, mà còn là
ngƣời tiêu dùng, ngƣời sử dụng những của cải vật chất do chính bàn tay mình làm ra. Đối
với các doanh nghiệp, thì con ngƣời là một chi phí đầu vào rất quan trọng có chiến lƣợc
phát triển cho doanh nghiệp. Do đó cần phải khai thách hết tiềm năng, tiềm tàng của
ngƣời lao động để giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm, tăng năng suất lao động,
tăng chất lƣợng sản phẩm và tăng lợi nhuận doanh thu cho doanh nghiệp.
Nhƣ vậy, doanh nghiệp mình tồn tại và phát triển cùng với nền kinh tế thị trƣờng
nhƣ hiện nay, đòi hỏi nhà quản lý phải biết khai thác và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực
của doanh nghiệp mình. Muốn khai thác và sử dụng nguồn nhân lực hợp lý và có hiệu quả
thì cần thỏa mãn các nhu cầu về lợi ích về vật chất, lợi ích tinh thần cho ngƣời lao động.
Hay nói cách khác, cần phải có biện pháp tạo động lực cho ngƣời lao động trong q trình
làm việc. Nhằm kích thích về mặt vật chất, tinh thần cho ngƣời lao động có thể phát huy
đƣợc hết nội lực của bản thân mình trong quá trình làm việc và đem lại lợi nhuận cao nhất
cho doanh nghiệp.
Đối với Cơng ty Địa chính, Tƣ vấn và Dịch vụ đất đai với lực lƣợng lao động là sự
cần thiết và đang đƣợc ban giám đốc Công ty quan tâm. Bởi công tác này tạo điều kiện
cho Công ty phát huy và khai thác những nguồn lực hiện có để đạt đƣợc những mục
tiêu quan trọng giúp Cơng ty vƣợt qua những khó khăn trƣớc mắt cũng nhƣ lâu dài.
Từ những thực trạng đó, tác giả chọn đề tài: “Phân tích và đề xuất giải pháp
tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty Địa chính, Tƣ vấn và Dịch vụ
đất đai” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống những lý luận căn bản về tạo động lực làm việc.
- Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc.
- Tiến hành điều tra sự hài lòng của ngƣời lao động.
- Đề xuất những giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động.
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu là những vấn đề về lý luận, thực tiễn liên quan đến việc
Hà Thị Minh Trang
1
Ngành Quản trị kinh doanh
Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sỹ
tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động.
- Phạm vi nghiên cứu
Về thời gian: đề tài chỉ nghiên cứu những vấn đề về động lực và tạo động lực cho
ngƣời lao động tại Công ty trong năm 2012 và 2013.
Về không gian: đề tài tập trung nghiên cứu, đề xuất để tạo động lực làm việc
cho ngƣời lao động trong Công ty.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Các phƣơng pháp chủ yếu đƣợc tác giả sử dụng trong nghiên cứu là phƣơng
pháp tổng hợp, thống kê, điều tra mẫu bằng bảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp ngƣời
lao động.
- Sử dụng các số liệu thứ cấp đã đƣợc công bố, thông tin thu thập thông qua
điều tra chọn mẫu và phỏng vấn trực tiếp ngƣời lao động trong Công ty và đƣợc xử lý
bằng so sánh.
5. Giới hạn nghiên cứu của đề tài
- Lựa chọn một số hoạt động quản trị nhân lực có tác động lớn đến động lực làm
việc của ngƣời lao động mà Cơng ty cịn hạn chế.
- Trong các nhóm yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động thì
tập trung vào nhóm yếu tố thuộc về Công ty.
6. Bố cục và kết cấu của đề tài
Ngoài phần mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, đề tài đƣợc chia làm 3
chƣơng cụ thể nhƣ sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về vấn đề tạo động lực cho ngƣời lao động
Chƣơng 2: Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại
Cơng ty Địa chính, Tƣ vấn và Dịch vụ đất đai
Chƣơng 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực làm việc cho ngƣời
lao động tại Cơng ty Địa chính, Tƣ vấn và Dịch vụ đất đai
Hà Thị Minh Trang
2
Ngành Quản trị kinh doanh
Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sỹ
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG
1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM
1.1.1 Nhu cầu, lợi ích, động cơ, động lực lao động
- Nhu cầu
Nhu cầu (need) đƣợc hiểu là trạng thái tâm lý mà con ngƣời cảm thấy thiếu thốn,
không thỏa mãn với một cái gì đó và mong muốn đƣợc đáp ứng. Nhu cầu gắn liền với sự
tồn tại và phát triển của con ngƣời, cộng đồng, tập thể và xã hội. Mỗi một cá thể trong xã
hội có những nhu cầu khác nhau.
Nó một cách khác xã hội loài ngƣời tồn tại và phát triển đồng hành với sự tồn tại
và phát triển nhu cầu của con ngƣời. Nhu cầu đòi hỏi chủ quan, nhƣng khơng thể thốt
khỏi hồn cảnh thực tế của cuộc sống, khách quan mà nhờ đó nó buộc con ngƣời phải
hoạt động. Nhu cầu có nhiều loại và đƣợc xếp theo thứ bậc quan trọng khác nhau: Nhu
cầu sinh lý (nhu cầu về ăn mặc, ở, phƣơng tiện đi lại); nhu cầu đƣợc an tồn khơng bị
hiểm họa; nhu cầu về tỉnh cảm (tình yêu, gia đình,…); nhu cầu về giao tiếp,…..
Các loại nhu cầu thƣờng đƣợc xếp theo 3 loại cấu trúc khác nhau:
+ Theo cấu trúc vật lý gồm có nhu cầu vật chất và nhu càu tinh thần
+ Theo cách xử lý ở phạm vi quốc gia gồm có nhu cầu riêng và nhu cầu chung
+ Theo quy mô xử ls ở phạm vi thế giới gồm có nhu cầu quốc gia, nhu cầu khu vực
và nhu cầu thế giới.
Việc thỏa mãn các nhu cầu có thể đáp ứng qua nhiều phƣơng thức khác nhau: công
đồng, tập thể, cá nhân, xã hội. Từ đó hình thành nên các loại lợi ích khác nhau của con
ngƣời.
-
Lợi ích
Lợi ích là một khái niệm khá quen thuộc trong kinh tế học vi mô, vĩ mô. Ở bộ môn
kinh tế học, lợi ích đƣợc định nghĩa là: Lợi ích đƣợc hiểu là sự thỏa mãn và hài lòng do
tiêu dùng hàng hóa mang lại.
Ở đây chúng ta quan tâm lợi ích dƣới góc độ tổng quát đối với ngƣời lao động và
nhà quản lý. Lợi ích là kết quả mà con ngƣời có thể nhận đƣợc thơng qua các hoạt động
cả bản thân, cộng đồng, xã hội, nhằm thỏa mãn những nhu cầu của bản thân.
Hà Thị Minh Trang
3
Ngành Quản trị kinh doanh
Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sỹ
Lợi ích bao gồm nhiều loại. Sự phân loại lợi ích dựa trên sự phân loại nhu cầu; và
có thể gộp thành lợi ích tinh thần, lợi ích vật chất, lợi ích cá nhân, lợi ích tập thể, lợi ích
quốc gia, lợi ích khu vực, lợi ích quốc tế,…..
Khái niệm lợi ích có vai trị rất quan trọng trong quản lý. Lợi ích tạo ra động lực
mạnh mẽ cho ngƣời hoạt động, nó buộc con ngƣời tìm tịi, sáng tạo ra các phƣơng thức
hoạt động chính xác, hợp lý hiệu quả nhất nhằm thỏa mãn nhu cầu của mình. Đã là cá
nhân tồn tại trong xã hội ai cũng điều phải có lợi ích, bởi lợi ích là một hiện thực khách
quan duy trì sự sống và phát triển con ngƣời và xã hội.
-
Động cơ
Động cơ đƣợc hiểu là lý do hành động của con ngƣời, xác định điều con ngƣời
muốn đạt đến thông qua các hành động, là động lực thúc đẩy con ngƣời nhằm đáp ứng các
yêu cầu đƣa ra.
Động cơ là một khái niệm rất trừu tƣợng và khó xác định. Đồng thời động cơ là kết
quả tƣơng tác giữa các cá nhân và tình huống. Mỗi cá nhân có những mục đích khác nhau,
do đó động cơ thúc đẩy họ cũng khác nhau. Cùng một cá nhân đối với mỗi tình huống
khác nhau, mức độ thúc đẩy của cộng cơ cũng khác nhau. Cùng với thời gian và sự biến
đổi nhu cầu của mỗi ngƣời, sự biến đổi xã hội thì động cơ thúc đẩy làm việc của mỗi cái
nhân là khác nhau. Để nắm bắt đƣợc động cơ thúc đẩy ngƣời lao động làm việc cần xét
tới từng thời điểm và môi trƣờng làm việc cụ thể.
Nhu cầu, lợi ích động cơ có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Khi nhu cầu và lợi ích
đối với một cá nhân là lớn thì động cơ và mức độ thúc đẩy họ hƣớng tới mục đích càng
lớn. Nhu cầu và động cơ của mỗi ngƣời trong quản lý sẽ ảnh hƣởng và chi phối họ trong
quá trình hoạt động. Có ngƣời đặt cho mình mục tiêu và nhu cầu quá lớn vƣợt quá khả
năng của họ thì họ phải xâm chiếm lợi ích của ngƣời khác. Con ngƣời không nhận biết
đƣợc khách quan, năng lực và nhu cầu, mục tiêu mà mình hƣớng tới dễ trở thành ngƣời
độc ác, hành động một cách mù quáng, lấn át lợi ích của cá nhân trong tổ chức. Nhà quản
lý và lãnh đạo có trách nhiệm duy trì sự phát triển, công bằng giữa các cá nhân trong tổ
chức nhƣng đồng thời hƣớng họ hoạt động vì mục đích chung của tổ chức.
Vì vậy việc quản lý con ngƣời chỉ có thể thành công khi nhà quản lý, ngƣời lãnh
đạo tạo ra đƣợc một động cơ chung, lợi ích chung, mục tiêu chung. Từ đó mới hƣớng
đƣợc con ngƣời trong hệ thống hành động tới mục đích mà mình đã vạch ra.
Hà Thị Minh Trang
4
Ngành Quản trị kinh doanh
Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sỹ
- Động lực lao động
Các nhà quản lý luôn mong muốn hiểu đƣợc ngƣời lao động làm việc vì lý do gì.
Từ đó có các hoạt động để thúc đẩy con ngƣời hoạt động hƣớng tới mục đích của tổ chức.
Chúng ta hãy đi tìm hiểu động lực là gì?
Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về động lực trong lao động:
+ Theo các nhà quản trị: Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của
ngƣời lao động để tăng cƣờng nỗi lực nhằm hƣớng tới mục tiêu của tổ chức (Giáo trình
quản trị nhân sự -ThS. Nguyễn Vân Điền và PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân, Trƣờng Đại
học Kinh tế Quốc dân, trang 134)
+ “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời làm việc nỗ
lực trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự
sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ của bản
thân ngƣời lao động” (Giáo trình Hành vi tổ chức – Bùi Anh Tuấn, trang 89).
+ Động lực làm việc đƣợc định nghĩa là “Một động lực có ý thức hay vơ thức khơi
dậy và hƣớng hành động vào việc đạt đƣợc một mục tiêu mong đợi”( Business, 2005) (
Bộ sách tăng hiệu quả làm việc cá nhân – Nhà xuất bản trẻ).
Dù định nghĩa động lực lao động dƣới góc độ nhƣ thế nào thì nó cũng mang một số
đặc điểm hay bản chất sau:
+ Động lực lao động luôn gắn chặt chẽ với một số công việc, một số tổ chức và
mơi trƣờng làm việc cụ thể. Việc này có thể hiểu là khơng có động lực lao động chung
chung. Thơng qua thái độ của ngƣời lao động đối với tính chất, công việc cụ thể mà họ
làm việc để tạo động lƣc của ngƣời lao động. Vậy muốn tạo cho ngƣời lao động có động
lực làm việc thì cần phải hiểu công việc cụ thể, môi trƣờng làm việc và mối quan hệ của
họ trong tổ chức.
+ Động lực lao động ln mang tính tự nguyện, ngƣời lao động sẽ làm việc một
cách hănh say, có mục tiêu, họ tự nguyện làm việc mà khơng có cảm giác sức ép hay áp
lực nào khi họ có động lực lao động. Bản thân mỗi ngƣời đều thích đƣợc làm việc tự
nguyện, chủ động chứ khơng thích làm việc chịu sự giám sát chặt chẽ của bất cứ ngƣời
nào trong tổ chức. Khi đƣợc làm việc trong môi trƣờng chủ động, tự nguyện thì sẽ mang
lại kết quả ngồi ý muốn. Do vậy, là một nhà quản lý cần phải biết phát huy tính tự
nguyện của ngƣời lao động, nghĩa là tạo ra động lực lao động.
+ Động lực lao động không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Nó ln thay đổi
chứ không cố định trong mỗi ngƣời. Không ai sinh ra mà đã có tính động lực lao động
hoặc khơng có tính động lực lao động. Mỗi cá nhân vào thời gian này thì họ có động lực
lao động rất cao, nhƣng vào thời gian khác động lực lao động lại khơng cịn tồn tại. Qua
Hà Thị Minh Trang
5
Ngành Quản trị kinh doanh
Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sỹ
đặc điểm này giúp nhà quản lý có những biện pháp tác động vào quá trình tạo động lực
lao động cho ngƣời lao động.
+ Động lực lao động là nguồn gốc dẫn đến năng suất lao động cá nhân và trong sản
xuất có kết quả cao mặc dù các nhân tố khác không đổi. Động lực lao động là sự thôi thúc
bên trong con ngƣời, đó là sức mạnh vơ hình giúp ngƣời lao động làm việc nỗ lực hơn,
miệt mài hơn, làm việc không biết mệt mỏi. Tuy nhiên, động lực lao động không phải là
nhân tố tất yếu làm tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu quả sản xuất, mà nó chỉ là
nguồn gốc. Vì thế, nhà quản lý cần phải chú ý đến các yếu tố của mỗi ngƣời nhƣ: Sức
khỏe, trình độ, giới tính,….để đƣa ra các giải pháp phù hợp tạo động lực lao động cho
mỗi ngƣời lao động.
Động lực là động cơ mạnh thúc đẩy có ngƣời hoạt động một cách năng suất, hiệu
quả, có khả năng thích nghi và sáng tạo nhất so với tiềm năng của họ. Hay nói cách khác
động lực bao gồm tất cả các lý do hành động của ngƣời lao động. Động lực làm việc là
động lực có ý thức hay vô thức hƣớng hành động vào việc đạt đƣợc mục tiêu mong đợi.
Nhƣ vậy chúng ta nhận thấy động lực xuất phát từ bản thân con ngƣời. từ lý do
hành động của họ. Vì vậy với mỗi cá nhân cụ thể khác nhau với vị trí, tâm lý, nhu cầu
khác nhau họ sẽ có mục tiêu khác nhau, động lực hƣớng tới mục tiêu khác nhau. Có
những cá nhân đề cao mục tiêu vật chất, lại có một số coi trọng giá trị tinh thần. Vì vậy
nhà quản lý và lãnh đạo có những biện pháp tạo ra động lực phù hợp với mỗi cá nhân
khác nhau, đƣa ra các biện pháp và phƣơng thức linh hoạt. Nhƣ vậy họ mới có thể hành
động hết mình hƣớng tới mục tiêu cả tổ chức.
1.1.2 Tạo động lực lao động
1.1.2.1 Khái niệm và sự cần thiết của việc tạo động lực cho ngƣời lao động
Nhƣ chúng ta đã biết một doanh nghiệp, tổ chức thành công hay thất bại phụ thuộc
phần lớn và ý thức và tinh thần của ngƣời lao động. Nhà quản lý, quản trị luôn trăn trở,
mong muốn tìm ra những phƣơng pháp, cách thức kích thích ngƣời lao động làm việc,
phát huy tính sáng tạo, hƣớng họ vào mục tiêu của tổ chức đã đƣa ra.
“Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và các ứng xử của tổ chức, củc
các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của ngƣời lao động cố gắng phấn
đấu để đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức. Các biện pháp đƣợc đặt ra có thể là địn bẩy vật
chất hoặc tinh thần, còn cách ứng xử của tổ chức đƣợc thể hiện ở việc tổ chức đối với
ngƣời lao động nhƣ thế nào”.
Tạo động lực là một khái niệm tƣơng đối trừu tƣợng, gắn liền với động cơ. Nhƣ
vậy yêu cầu đặt ra của các nhà quản lý, lãnh đạo của một doanh nghiệp, tổ chức là cần
Hà Thị Minh Trang
6
Ngành Quản trị kinh doanh
Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sỹ
đƣa ra đƣợc mục đích, mục tiêu phù hợp. Mục đích chung phải gắn liền với mục đích
riêng riêng của cá nhân. Đặc biệt nhà quản lý cẩn hiểu đƣợc nhu cầu, lý do hành động của
lao động; mong muốn của ngƣời lao động khi làm việc tại tổ chức từ đó đƣa ra đƣợc các
biện pháp, cơng cụ tạo kích thích lao động phù hợp.
Tạo động lực lao động là tất cả những hoạt động mà một doanh nghiệp có thể thực
hiện đƣợc đối với ngƣời lao động, tác động đến khả năng làm việc tinh thần thái độ làm
việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động.
Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lƣc trong
lao động. Song trên thực tế động lực đƣợc tao ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó
phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó nhƣ một số nhân tố cho sự phát triển của xã
hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực tác động vào nó, kích thích nó làm tăng gia hoạt động
có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng
cụ thể.
Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu, nhƣng để đề ra đƣợc những
mục tiêu phù hợp với nhu cầu và nguyện vọng của ngƣời lao động, tạo cho ngƣời lao
động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết đƣợc mục tiêu,
đích hƣớng tới của ngƣời lao động là gì? Việc dự đốn và kiểm sốt hành động của ngƣời
lao động hồn tồn có thể thực hiện đƣợc thông qua việc nhận biết nhu cầu và động cơ
của họ.
Nhà quản trị muốn nhân viên nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng
tất cả các biện pháp khuyến khích đối với ngƣời lao động, đồng thời phải tạo điều kiện đẻ
ngƣời lao động hồn thành tốt cơng việc.
Cơng cụ, phƣơng thức tạo động lực có thể thơng qua con đƣờng tài chính hoặc phi
tài chính, hƣớng về giá trị tinh thần, văn hóa là tùy thuộc vào nhu cầu, tâm lý của từng cá
thể. Mỗi biện pháp, cơng cụ đều có những ƣu, nhƣợc điểm riêng. Nhà quản lý cần phải
linh hoạt trong q trình sử dụng các cơng cụ.
Nƣớc ta sau khi hội nhập vào WTO, nền kinh tế ngày càng phát triển hơn, các
doanh nghiệp nƣớc ngoài đầu tƣ nhiều vào Việt Nam hơn khiến cho thị trƣờng lao động
trong nƣớc trở nên sơi động. Ngƣời lao động có nhiều sự lựa chọn cho mình để tìm một
nơi làm việc tốt nhất. Muốn có đƣợc một đội ngũ nhân viên “ Giỏi về trình độ chun
mơn và tâm huyết với doanh nghiệp”, địi hỏi mỗi doanh nghiệp cần phải có những chính
sách tạo động lực có sức mạnh đủ lớn để thu hút và giữ chân đƣợc nhƣng nhân viên giỏi.
Công tác tạo động lực cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp là rất cần thiết
không chỉ đối với cá nhân ngƣời lao động, với doanh nghiệp mà cịn có ý nghĩa đối với
Hà Thị Minh Trang
7
Ngành Quản trị kinh doanh
Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sỹ
toàn xã hội. Qua quá trình nghiên cứu một số học thuyết và thực tế đã chứng minh, tạo
động lực có vai trò và ý nghĩa rất quan trọng đối với ngƣời lao động, tổ chức và xã hội.
Tạo động lực giúp ngƣời lao động hăng say làm việc và không ngừng sáng tạo. Từ
đó họ có thể tạo ra thêm thu nhập, nâng cao mức sống, thăng chức, tạo đƣợc vị thế; đƣợc
mọi ngƣời trong tổ chức và xã hội kính trọng. Tạo động lực giúp ngƣời lao động ngày
càng nâng cao tay nghề, hồn thiện bản thân.
Q trình tạo động lực giúp cho ngƣời lao động cảm thấy mình ln là một nhân
viên đƣợc lãnh đạo quan tâm. Từ đó họ càng hăng say, nỗ lực làm tốt công việc đƣợc giao
hơn. Và họ khơng ngƣờng nâng cao trình độ, hồn thiện bản thân để có thể đáp ứng tốt
nhu cầu mà doanh nghiệp cần. Điều đó góp phần giúp cho doanh nghiệp ngày càng phát
triển vững mạnh hơn.
Động lực lao động làm cho ngƣời lao động có kiếm thức và trình độ chun mơn
cao, năng lực giỏi vào làm việc tại doanh nghiệp. Q đó tăng tính cạnh tranh của doanh
nghiệp trên thị trƣờng. Xây dựng đƣợc hình ảnh đẹp cho doanh nghiệp, giúp cho công tác
tuyển dụng, bố trí và sắp xếp lao động hiệu quả cao hơn. Vì trong doanh nghiệp nếu có sự
đồn kết, cùng đồng lịng giữa các nhân viên với nhau thì có việc gì thì khơng thể làm.
Cơng tác quản lý trong tổ chức cũng đƣợc thực hiện nhanh hơn, mọi ngƣời có ý thức thực
hiện các quy định mà không cần phải giám sát, kiểm tra. Góp phần xây dựng nền văn hóa
doanh nghiệp, mơi trƣờng làm việc tốt hơn.
Con ngƣời là thành viên của xã hội. Khi mỗi thanh viên có những biến đổi tích cực
thì xã hội sẽ khơng ngừng đi lên. Con ngƣời hăng say làm việc, làm gia tăng tổng thu
nhập quốc dân, nền kinh tế tăng trƣởng không ngừng, ngân sách nhà nƣớc đƣợc củng cố.
Tạo động lực giúp cho xã hội ngày càng phát triển, đất nƣớc có thể sánh vai với các
cƣờng quốc năm châu nhƣ Bác Hồ mong muốn.
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của tạo động lực các nhà lãnh đạo và nhà quản lý
trong các tổ chức đang hƣớng tới những phƣơng thức tạo luồng sinh khí mới trong mơi
trƣờng làm việc cũng nhƣ làm phong phú, hồn thiện các cơng cụ tạo động lực. Ngƣời lao
động trong thời kỳ mới cũng khơng ngừng sáng tạo, tự học hỏi, tự đi tìm kiếm những con
đƣờng, phƣơng thức tạo động lực làm việc cho chính bản thân mình.
1.1.2.2 Vai trị, mục đích và ý nghĩa của tạo động lực
- Vai trò
Vai trò của hoạt động tạo động lực đƣợc xét trên cả ba khía cạnh: ngƣời lao động,
doanh nghiệp và cả xã hội đều vô cùng quan trọng
Hà Thị Minh Trang
8
Ngành Quản trị kinh doanh
Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sỹ
Xét về ngƣời lao động: Đó là việc tăng thêm thu nhập, cải thiện điều kiện sống, bù
đắp các hao phí lao động mà ngƣời lao động đã bở ra không ngừng phát triển hoàn thiện
cá nhân, tạo cơ hội thuận lợi cho các cá nhân tham gia vào các hoạt động xã hội.
Xét về doanh nghiệp: Nó tạo điều kiện thuận lợi cho Doanh nghiệp trong việc khai
thác tốt nguồn lực sẵn có của mình. Sử dụng hiệu quả của nó để không ngừng nâng cao
năng suất lao động, phát triển cơ sở vật chất, cơ sở kỹ thuật, giảm chi phí lao động sống
trong sản phẩm, qua đó giảm giá thành, giá bán sản phẩm, thúc đẩy cạnh tranh với các sản
phẩm cùng loại trên thị trƣờng.
Xét về mặt xã hội: Khi động lực đƣợc tạo cho ngƣời lao động làm cho năng suất
lao động xã hội tăng lên, từ đó nền kinh tế xã hội sẽ tăng trƣởng theo. Đồng thời con
ngƣời khi đó sẽ cảm thấy u thích lao động, cảm thấy vui khi đƣợc lao động. Điều đó
chứng tỏ xã hội đã văn minh và phát triển hơn.
-
Mục đích của cơng tác tạo động lực
Xét về chức năng thì tạo động lực là chức năng của quản lý con ngƣời, mà quản lý
con ngƣời lại là một chức năng của quản lý trong doanh nghiệp. Do đó mục đích của tạo
động lực cũng chính là mục đích chung của doanh nghiệp về quản lý lao động.
Mục đích quan trong nhất của tạo động lực là sử dụng một cách hợp lý ngƣời lao
động, khai thác một cách hiệu quả nguồn lực con ngƣời nhằm không ngừng nâng cao
năng suất lao động của doanh nghiệp. Trong các doanh nghiệp thì nguồn lực con ngƣời là
một bộ phận quan trong của sản xuất, nó vừa đóng vai trị là chủ thể của sản xuất nhƣng
đồng thời lại là khách thể chịu tác động của ngƣời quản lý. Nguồn lực con ngƣời vừa là
tài nguyên của doanh nghiệp nhƣng đồng thời cũng tạo nên một khoản chi phí lới cho
doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào sử dụng hiệu quả nguồn lực lao động thì sẽ kéo theo
đƣợc hiệu quả trong sử dụng máy móc thiết bị tiết kiệm vật liệu, giảm đƣợc chi phí từ đó
hiệu quả kinh doanh sẽ cao hơn.
Bên cạnh đó cơng tác tạo động lực cịn nhằm mục đích thu hút và gắn bó ngƣời lao
động với doanh nghiệp. Bởi vì khi ngƣời lao động có động lực làm việc thì họ sẽ hăng say
với cơng việc, với nghề, với doanh nghiệp. Chính vì lẽ đó mà khơng chỉ ngƣời lao động
gắn bó với doanh nghiệp mà cả những ngƣời khác cũng muốn làm việc cho doanh nghiệp
- Ý nghĩa của công tác tạo động lực
Đối với phịng quản lý lao động, nó là hoạt động giúp cho công tác tuyển mộ,
tuyển chọn tốt hơn, công tác phân công, hợp tác lao động đạt hiệu quả cao hơn, công tác
quản lý lao động đƣợc thuận lợi hơn.
Hà Thị Minh Trang
9
Ngành Quản trị kinh doanh
Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sỹ
Đối với các mặt của doanh nghiệp nhƣ an toàn lao động, an ninh trật tự, văn hóa
liên doanh liên kết, quản lý vật tƣ, thực hiện kế hoạch sản xuất, cải tiến kỹ thuật,… thì khi
có động lực trong lao động nó sẽ tạo nên hƣng phấn làm việc cho ngƣời lao động. Họ sẽ
cố gắng thực hiện tiết kiếm nguyên liệu, cải tiến kỹ thuật, phát huy sáng kiến,… đóng góp
sức mình vào xây dựng tổ chức doanh nghiệp ngày càng vững mạnh hơn.
1.1.3 Các yếu tố ảnh hƣởng tới động lực ngƣời lao động
Các yếu tố tạo động lực cho ngƣời lao động khá đa dạng và phong phú, gồm các
yếu tố thuộc về cá nhân ngƣời lao động và yếu tố thuộc về tổ chức. Để xây dựng đƣợc
chính sách tạo động lực lao động hiệu quả, các doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ các yếu
tố tác động đến vấn đề tạo động lực lao động, từ đó có sự lựa chọn chính sách phù hợp.
1.1.3.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân ngƣời lao động
Nhóm yếu tố xuất phát từ bản thân ngƣời lao động ảnh hƣởng đến động lực làm
việc của ngƣời lao động bao gồm:
Mục tiêu cá nhân
Mỗi ngƣời đều đặt ra cho mình những mục tiêu khác nhau, do đó hành động của họ
cũng khác nhau. Cá nhân nào càng có mục tiêu cụ thể thì hành động của họ sẽ tốt hơn để
tạo động lực giúp họ đạt đƣợc mục tiêu mà họ đề ra. Tuy nhiên, không phải lúc nào mục
tiêu của ngƣời lao động cũng hƣớng tới mục tiêu của tổ chức, nhiều khi những cái ngƣời
lao động cho rằng có giá trị đối với họ thì có thể làm hại đến lợi ích của tổ chức. Hai bên
lại ln mong muốn đạt đƣợc mục tiêu của chính mình. Nếu khơng có sự dung hịa thì có
thể cả hai bên đều khơng đạt đƣợc mong đợi của chính mình. Bởi tổ chức cần các hành
động hợp sức của cá nhân, cịn chính bản thân cá nhân cần sự thành cơng của tổ chức để
đảm bảo lợi ích của bản thân. Bởi vậy, công việc của ngƣời quản lý là phải biết hƣớng cấp
dƣới đặt các mục tiêu theo kỳ vọng của tổ chức nhƣng cần lƣu ý đến tính hợp lý của mục
tiêu bởi nếu mục tiêu quá dễ sẽ làm ngƣời lao động tự thỏa mãn, cịn q khó dẫn tới sự
thất vọng. Mục tiêu đƣợc xem là hợp lý khi cụ thể, rõ ràng, lƣợng hóa đƣợc, có tính thách
thức để tạo điều kiện hồn thành tốt mục tiêu.
Hệ thống nhu cầu cá nhân
Mỗi ngƣời khi tham gia vào một tổ chức đều có những mong muốn thỏa mãn
những nhu cầu riêng của mình để có thể tồn tại và phát triển. Về cơ bản hệ thống nhu cầu
của con ngƣời có thể chia làm hai loại đó là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Nhu
cầu vật chất đòi hỏi về điều kiện vật chất cần thiết để con ngƣời có thể tồn tại và phát
triển về thể lực. Nhu cầu tinh thần là những đòi hỏi về điều kiện để cá nhân tồn tại và phát
triển về thể lực. Hai loại nhu cầu này gắn bó mật thiết với nhau. Thỏa mãn nhu cầu vật
Hà Thị Minh Trang
10
Ngành Quản trị kinh doanh
Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sỹ
chất cũng làm cho con ngƣời thoải mái tinh thần và thúc đẩy họ hăng say làm việc. Mức
độ thỏa mãn nhu cầu thể hiện ra là lợi ích của họ đƣợc đảm bảo. Lợi ích mà cá nhân nhìn
nhận đầu tiên đó là lợi ích kinh tế giữa các cá nhân trong tập thể, giữa ngƣời lao động với
ngƣời sử dụng lao động. Nếu lợi ích kinh tế khơng đƣợc đảm bảo thì sẽ triệt tiêu động lực
làm việc của họ và khi lợi ích kinh tế đƣợc đảm bảo thì lợi ích tinh thần cũng đƣợc đáp
ứng.
Đặc điểm nhân chủng học
Các đặc điểm về nhân chủng học là những yếu tố nền tảng cho biết nguồn gốc con
ngƣời và qúa trình phát triển của họ bao gồm các đặc điểm về giới tính, tuổi, chủng tộc và
tơn giáo. Thực tế các yếu tố này rất dễ xác định thông qua các hình thức bên ngồi hoặc
hồ sơ nhân sự của nhân viên. Những yếu tố này rất có ích để xem xét tình trạng hiện thời
của họ và địa vị xã hội của gia đình họ. Yếu tố này càng phải quan tâm trng các doanh
nghiệp do nguồn nhân lực của các tổ chức ngày càng trở nên đa dạng với những nhóm
ngƣời có độ tuổi, giới tính, chủng tộc, liên quan tới việc chống phân biện đối xử giữa các
nhóm càng đƣợc đề cao. Có nhiều nghiêm cứu chỉ ra sự khác biệt về đặc điểm nhân khẩu
học tác động đến hành vi làm việc. Deborab Sheppard đã đƣa ra điểm khác biệt về giới
tính nhƣ sau:
Bảng 1.1: Một số đặc điểm khác biệt giới tính theo Deborab Sheppard
Giới tính Nam
Giới tính Nữ
Logic
Trực giác
Hợp lý
Tình cảm
Năng động
Phục tùng
Bạo gan
Khả năng nhận xét ngƣời khác
Sử dụng chiến lƣợc
Tự phát
Độc lập
Tình mẫu tử
Thích cạnh tranh
Hợp tác
Ngƣời dẫn đƣờng và quyết định
Ngƣời ủng hộ và đệ tử trung thành
(Nguồn: giáo trình tâm lý học lao động –TS. Lƣơng Văn Ức (2003, ĐHKTQD, trang 10)
Quá đó ta thấy rằng nam giới thƣờng thể hiện sự cạnh tranh, sự năng động, thích
tìm tịi sáng tạo và thể lực tốt hơn trong công việc nhƣ hay cẩu thả, nóng vội và thiếu kiên
trì trong công việc. Trái lại, nữ giới thƣờng cẩn thận, cẩn cù, có sức chịu đựng và tính
kiên trì cao nhƣng lại dễ an phân, khơng thích duy chuyển, khơng thích ganh đua, dễ dãi
Hà Thị Minh Trang
11
Ngành Quản trị kinh doanh
Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sỹ
trong công việc. Khi bố trí và sử dụng lao động cần lƣu ý đến các khía cạnh do giới tính
chi phối nhằm tạo ra những nhóm làm việc hiệu quả.
Sự khác biệt về tuổi cũng cần nhìn nhận trong nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Tuổi tác thể hiện vai trò gánh vác xã hội trong cuộc sống của mỗi ngƣời hay có hay chƣa
có gia đình, sắp nghỉ hƣu, cũng nhƣ thể hiện định hƣớng khác nhau trong công việc. Lứa
tuổi khác nhau dẫn tới lối sống và hành động khác nhau. Ngƣời trẻ tuổi thƣờng năng
động, sáng tạo, ham học hỏi, thích mạo hiểm và thích di chuyển, nhƣng lại sốc nổi, đôi
khi quá mạo hiểm dẫn tới thất bại. Tuổi càng tăng thì thƣờng ít sáng tạo, hay bảo thủ,
khơng thích di chuyển nhƣng rất giàu kinh nghiệm và thận trọng hơn khi ra quyết định.
Kinh nghiệm sống của bản thân giúp họ xét đốn tình huống một cách chín chắn hơn. Do
đó, biết bố trí và sử dụng hợp lý nguồn lực có những lứa tuổi khác nhau sẽ giúp tận dụng
những ƣu điểm và hạn chế nhƣợc điểm của họ để có đƣợc sự hợp tác tốt nhất trong cơng
việc.
Trình độ, năng lực của người lao động
Trình độ, năng lực của ngời lao động khác nhau nên họ cũng có những động lực
khác nhau. Ngƣời có trình độ, năng lực thấp thì nhu cầu mà họ mong muốn chỉ là hồn
thiện minh trong xã hội. Cịn ngƣời có trình độ chun mơn cao thì mong động lực lao
động cả họ lại là mong muốn để có cuộc sống tốt hơn nữa, có địa vị cao hơn hiện tại.
Những ngƣời có trình độ, năng lực càng cao thì động lực lao động của họ càng lớn.
Tình trạng kinh tế của người lao động
Tình trạng kinh tế khác nhau cũng tác động rất lớn đến nhu cầu của ngƣời lao động
trong cơng việc. Nhìn chung, mức độ đói nghèo càng lớn thì ngƣời lao động càng tập
trung vào địi hỏi nhằm duy trì cuộc sống. Ở những nƣớc nghèo, lƣơng cao vãn đƣợc coi
trọng. Ở Việt Nam hiện nay GDP bình qn đầu ngƣời vẫn cịn ở mức thấp, thì việc đi
làm để có lƣơng cao nhằm đáp ứng nhu cầu sinh lý còn đƣợc coi trọng, do đó ngƣời lao
động thích làm việc trong các tổ chức có vốn đầu tƣ nƣớc ngồi với hy vọng nhận đƣợc
lƣơng cao.
1.1.3.2 Các yếu tố thuộc về tổ chức
Nhóm yếu tố xuất phát từ công việc ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời
lao động bao gồm:
Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức
Mỗi tổ chức đều đặt ra những mục tiêu và chiến lƣợc phát triển của mình. Nhƣng
mục tiêu, chiến lƣợc phát triển này có thể đƣợc đặt ra trong ngắn hạn, trung hạn và dài
hạn. Muốn đặt đƣợc mục tiêu đó, cần phải phát huy cao độ yếu tố con ngƣời trong dài
Hà Thị Minh Trang
12
Ngành Quản trị kinh doanh
Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sỹ
hạn. Muốn đạt đƣợc mục tiêu đó, cần phải phát huy cao độ yếu tố con ngƣời trong điều
kiện các nguồn lực khác là có hạn. Có nghĩa là, muốn đạt đƣợc mục tiêu và hồn thành
chiến lƣợc phát triển, các chính sách quản trị nhân lực nói chung và chính sách tạo động
lực nói riêng của tổ chức cần phải hƣớng tới việc đạt đƣợc các mục tiêu và chiến lƣơc mà
công ty đã đặt ra.
Công việc cá nhân đảm nhận
Cơng việc chính là tập hợp các nhiệm vụ đƣợc thực hiện bởi một ngƣời lao động,
hay những nhiệm vụ tƣơng tự nhau đƣợc thực hiện bởi một số ngƣời lao động để hoàn
thành mục tiêu của tổ chức. Mục tiêu của tổ chức chỉ đạt đƣợc khi mỗi cá nhân hồn
thành cơng việc của mình vì đó chính là một tế bào công việc của tổ chức. Tuy nhiên,
ngƣời lao động có hồn thành cơng việc hay khơng phục thuộc rất lớn vào sự hứng thú
trong công việc lao động của họ. Sự hứng thú chỉ đạt đƣợc khi họ cảm nhận công việc
phù hợp với khả năng sở trƣờng, đƣợc hƣởng những quyền lợi xứng đáng khi hoàng thành
nhiệm vụ đƣợc giao. Khi ngƣời lao động càng quen với nhiệm vụ thì tính nhàm chán
trong cơng việc cũng xuất hiện, đó là nguyên nhân làm triệt tiêu động lực làm việc. Bởi
vậy, để công việc luôn tạo sự lơi cuốn cho cấp dƣới thì ngƣời quản lý cấp trên nên quan
tâm tới phân tích và thiết kế lại công việc phù hợp với khả năng sở trƣờng, xác định
những nhiệm vụ mang tính thách thức, trách nhiệm phân định rõ ràng. Điều đó giúp ngƣời
lao động ln thấy rõ quan hệ giữa quyền lợi đƣợc hƣởng với việc hồn thành các cơng
việc đƣợc giao và sự hứng thú trong cơng việc sẽ duy trì.
Chính sách nhân sự
Chính sách nhân sự là kim chỉ nam hƣớng dẫn, chứ khơng phải những luật lệ cứng
nhắc. Chính sách nhân sự ln ln địi hỏi có sự thay đổi, cần phải có sự giải thích và
cân nhắc rõ ràng. Các chính sách nhƣ: Thuyên chuyển, đề bạt, bố trí phụ vụ nơi làm việc,
kỷ luật – khen thƣởng, chính sách bảo hiểm xã hội, tuyển mộ - tuyển chọn,.... Việc xây
dựng thiết kế và đƣa chúng vào thực hiện có ảnh hƣởng quan trọng đến quyền lợi và lợi
ích của mỗi ngƣời lao động.
Để các chính sách thực sự phát huy vai trị trong quản lý thì xây dựng doanh
nghiệp cần phải diễn đạt rõ ràng, cụ thể và trách nhiệm mập mờ. Nhà quản lý cần giải
thích cho cấp dƣới hiểu rõ và chấp nhận những chính sách đó. Nếu việc thực hiện chính
sách lại khơng đúng với những điều đã nói hoặc khơng cơng bằng thì dù chính sách có
hay tới đâu cũng chỉ là con số khơng. Bởi vậy, doanh nghiệp cần có những chính sách
quản lý phù hợp và sự cam kết thực hiệm chính sách cơng bằng.
Văn hóa tổ chức
Hà Thị Minh Trang
13
Ngành Quản trị kinh doanh
Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sỹ
Văn hóa tổ chức về thực chất là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin và thói
quen đƣợc chia sẻ trong phạm vi doanh nghiệp, đƣợc mọi tổ chức, mọi thành viên trong tổ
chức đồng thuận và có ảnh hƣởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành
viên tạo ra các chuẩn mực hành vi
Văn hóa tổ chức có tác động lớn đến cá thành viên trong nhóm. Nó chỉ cho thành
viên thấy bằng cách nào để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Thông qua việc chia sẻ kinh
nghiệm, các thành viên có thể phát triển các quan điểm chung nhằm chỉ dẫn cho các hoạt
động hành ngày của họ. Ngƣời cũ có thể giúp ngƣời mới hội nhập vào tập thể, cùng hiểu
mục tiêu của tổ chức, xác lập trách nhiệm và phƣơng pháp hành động thích hợp nhằm thể
hiện mình với những ngƣời xung quanh. Văn hóa tổ chức cịn định hƣớng cách giải quyết
các vấn đề để pháp sinh trong cuộc sống và công việc với các thành viên khác đẻ tạo ra sự
hợp tác trong tập thể. Tuy nhiên để hợp tác hiệu quả cần phân chi quyền lực và địa vị phù
hợp, để các thành viên chia sẻ giá trị ai sẽ nhận đƣợc thƣởng và ai sẽ bị phạt cho những
hành vi vụ thể của bản thân. Văn hóa mạnh cịn giúp ngƣời quản lý và nhân viên xích lại
gần nhau hơn, Ngƣời quản lý sẽ hiểu nhân viên nghĩa gì, những định hƣớng chính sách
của tổ chức đã hợp lý chƣa để điều chỉnh kịp thời, làm cho cấp dƣới tự giác tuân thủ và
giảm sự giám sát trong cơng việc. Từ đó sẽ tạo đƣợc sự nhất trí cao giữa các thành viên,
tăng sự hợp tác, sự trung thành và cam kết của các thành viên với tổ chức.
Điều kiện lao động
Điều kiện lao động tại nơi làm việc là tập hợp các yếu tố của môi trƣờng lao động
bao gồm các yếu tố vệ sinh, tâm sinh lý, tâm lý xã hội và thẩm mỹ có tác động tới trạng
thái chức năng cơ thể con ngƣời, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình
tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động của họ trong hiện tại và tƣơng lai. Các nhà
khoa học đã chia nội dung điều kiện lao động thành bốn nhóm yếu tố: vệ sinh mơi trƣờng
(các yếu tố vật lý, hóa học và sinh học, đƣợc tạo ra dƣới tác động chủ yếu của cơng cụ lao
động, đối tƣợng lao động và quy trình công nghệ); tâm sinh lý (yếu tố về tải trọng thể lực,
thần kinh, tâm lý, đƣợc hình thành trong quá trình lao động); thẩm mỹ (kiến trúc khơng
gian nơi làm việc, màu sắc và không gian nơi sản xuất, âm thanh và sự bố trí quy trình sản
xuất phù hợp, bầu khơng khí tâm lý của tập thể lao động); kinh tế - xã hội ( tạo ra do tác
đọng của các mối quan hệ kinh tế - xã hội nhƣ định mức và tổ chức lao động, khả năng
làm việc trong ca, tình trạng sức khỏe, tai nan lao động, tiền lƣơng, mức sống).
Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo
Quản trị là tiến trình thực hiện cơng việc thơng qua ngƣời khác. Khía cạnh quan
trọng nhất của quản trị là làm sao phối hợp những nỗi lực của các cá nhân trong tổ chức
Hà Thị Minh Trang
14
Ngành Quản trị kinh doanh
Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sỹ
để tạo thành sức mạnh tổng hợp nhằm thực hiện tốt các mục tiêu chung, đó chính là
phong cách lãnh đạo của nhà quản lý.
Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo tác động trực tiếp đến động lực tinh thần của
nhân viên. Một lãnh đạo có kinh nghiệm sẽ biết cách làm việc hiệu quả với nhòm nhân
viên khác nhau, với tâm lý và khát vọng khác nhau. Trong khi đó, một lãnh đạo thiếu kinh
nghiệm có thể “mất điểm trƣớc nhân viên và những hành động vội vàng thiếu hiệu quả
của mình, qua đó tạo ra sự chán chƣờng, khơng muốn làm việc của nhân viên.
Phong cách lãnh đạo cũng có tác động mang tính quyết định đến sự tự nguyện làm
việc của nhân viên. Một lãnh đạo chuyên quyền độc đốn có thể làm cho nhân viên sợ
hãi, thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao nhƣ một sự ép buộc, nghĩa là thiếu động lực thực sự để
làm việc. Trong khi, một lãnh đạo quá dễ dãi có thể gây ra hiệu ứng khơng muốn làm việc
vì dù có làm việc ít cũng chắc chắc tiền lƣơng sẽ bị khấu trừ.
1.1.3.3 Các yếu tố mơi trƣờng bên ngồi
Các yếu tố mơi trƣờng bên ngồi rất đa dạng có tác động giáp tiếp tới động lực làm
việc của ngƣời lao động. Sự ảnh hƣởng của chúng có thể xem xét qua một số yếu tố điển
hình nhƣ sau:
Đặc điểm về ngành và lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp hoạt động trong ngành và lĩnh vực nhất định, mỗi lĩnh vực có vị
thế khác nhau, do đó cũng tác động đến mong đợi của ngƣời lao động. Với đặc điểm
ngành nghề kinh doanh đó, cơ cấu lao động của cơng ty cũng có những đặc thù riêng.Đối
với ngành và lĩnh vực hoạt động kinh doanh chủ yếu là lao động trẻ tuổi. Với lực lƣợng
lao động trẻ này, trong đơn vị ln có sức sáng tạo, ln tràn đầy nhiệt huyết của sức trẻ.
Từ đó mà đơn vị cũng đƣa ra những khuyến khích vật chất và tinh thần phù hợp, tạo động
lực cho họ hồn thành tốt cơng việc của mình với năng suất lao động cao nhất.
Văn hóa dân tộc
Văn hóa dân tộc là tất cả các giả định có tính truyền thống mà các thành viên trong
xã hội nhìn nhận và chia sẻ. Những giả định bao gồm các giả trị, niềm tin về thế giới quan
và cách thức nó vận động cũng nhƣ các lý tƣởng mà mọi ngƣời cố gắng đạt tới
Văn hóa ảnh hƣởng trực tiếp đến cách thức quan hệ cấp trên cấp dƣới, quan niệm
về đúng sai của các hoạt động quản trị nhân lực. Văn hóa khác biệt dẫn đến sự khác biệt
về mong đợt của cấp dƣới và cấp trên đối với việc ra quyết định và thực hiện quyết định
và nhìn nhận về việc các yếu tố tạo động lực làm việc. Chẳng hạn, cá nhân có thể mong
đợi từ tổ chức nhƣ: coi trọng cơ hội phát triển và thăng tiến, sự tự quản ở nơi văn hóa định
Hà Thị Minh Trang
15
Ngành Quản trị kinh doanh
Trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội
Luận văn thạc sỹ
hƣớng tập thể; nhấn mạnh công việc ổn định tại nơi nhu cầu tránh rủi ro cao, tính đa dạng
trong cơng việc sẽ đƣợc coi trọng khi nhu cầu tránh rủ ro cao, tính đa dạng trong cơng
việc sẽ đƣợc coi tọng khi nhu cầu tránh rủi ro giảm; tăng cơ hội hợp tác với cấp dƣới ở
nơi khoảng cách quyền lực thấp, khi khoảng cách quyền lực tăng thì việc giữ chữ tín của
cấp dƣới lại đƣợc đề cao. Nhƣ vậy, sự khác biệt về văn hóa dân tộc dẫn tới nhu cầu cá
nhân khác nhau và nhu cầu lại định hƣớng các hành vi của họ trong công việc. Bởi vậy
cần nhìn nhận tới khía cạnh của văn hóa dân tộc trong xây dựng các chính sách quản lý
nhằm đề cao vai trò của các thành viên khi xu hƣớng đa dạng hóa nguồn nhân lực trong
mỗi tổ chức xuất hiện cùng với tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế.
Luật pháp
Luật pháp chủ chính phủ chính là cơ sở pháp lý đảm bảo quyền và nghĩa vụ của
các bên trong quan hệ lao động và lợi ích của nhà nƣớc. Luật pháp đảm bảo cho sự bình
bẳng của mọi cá nhân trên thị trƣờng lao động, ngăn cấm sự phân biệ đối sử trong sửng
dụng ngƣời lao động. Hệ thống pháp luật càng tốt càng thể hiện sự vững vàng của nền
hành chính quốc gia, sự ổn định về chính trị và ngƣời dân đƣợc sống trong yên bình.
Chẳng hạn, các quy định về lƣơng tối thiểu, số giờ làm việc, lƣơng ngoài giờ, điều kiện
lao động, các quy định về sử lý tranh chấp lao động để bên trong quan hệ lao động càng
an tâm làm việc vì họ khơng sợ giới chủ bắt ép, đối xử khơng cơng bằng và ngƣời lao
động cũng khơng thể có những đòi hỏi thái quá với ngƣời sử dụng lao động. Cùng với xu
hƣớng phát triển thì hệ thống pháp luật ở Việt Nam ngày càng đƣợc kiện tồn, góp phần
làm cho môi trƣờng làm việc trở nên hấp dẫn hơn với các nhà đầu tƣ, tạo thêm cơ hội việc
làm cho ngƣời lao động, kèm theo đó là các quyền lợi của ngƣời lao động cũng ngày càng
đƣợc đảm bảo hơn.
Hệ thống phúc lợi xã hội
Hệ thống phúc lợi xã hội càng đƣợc quan tâm thì đời sống của ngƣời lao động càng
đƣợc đảm bảo. Ở Việt Nam hệ thống pháp luật về an sinh xã hội đƣợc chú trọng xây
dựng, hồn thiện trong đó bảo hiểm xã hội gồm 6 chế độ ( trợ cấp ốm đau, tai nạn lao
động và bệnh nghề nghiệp, thai sản, hƣu trí, trợ cấp thất nghiệp và trợ cấp tử tuất) mang
tính bắt buộc với ngƣời lao động và ngƣời sử dụng lao động. Nguồn hình thành của quỹ
BHXH từ các nguồn: ngƣời sử dụng lao động đóng 22% tổng quỹ lƣỡng; ngƣời lao động
đóng 8.5% tiền lƣơng, hỗ trợ từ ngân sách Nhà nƣớc, tiền sinh lời từ quỹ; các nguồn khác
( tiền phạt cá nhân và tổ chức vi phạm quy chế bảo hiểm xã hội, tiền tài trợ cho quỹ). Bảo
hiểm xã hội đáp ứng nhu cầu an toàn của ngƣời lao động. Đảm bảo đƣợc chữa bệnh khi
ốm đau, về già có trợ cấp hƣu trí giúp ngƣời lao động đảm bảo đƣợc chữa bệnh khi ốm
Hà Thị Minh Trang
16
Ngành Quản trị kinh doanh
