Xử lý xung đột đặc trưng trong một công ty

Xử lý xung đột đặc trưng
trong một công ty

Nếu trong môn quần vợt, Jimmy Connors và John McEnroe là những tay
vợt cự phách và là kỳ phùng địch thủ của nhau thì trong kinh doanh cũng có
những trận chiến thầm lặng nhưng không kém phần quyết liệt ngay trong nội bộ
công ty. “Trong rất nhiều công ty, đội ngũ bán hàng và đội ngũ marketing cũng có
những mối thù truyền kiếp như gia đình Romeo và Juliet” là đầu đề của một bài
viết trên Harvard Business Review của ba cây bút Phil Kotler, Neil Rackham và
Suj Krishnaswamy.
Sự xung đột dữ dội giữa hai lực lượng này xung quanh kết quả kinh doanh
của công ty được ghi nhận và nghiên cứu từ lâu. Theo giáo sư Benson Shapiro của
Trường Thương mại Harvard thì trở ngại lớn nhất trong kinh doanh ngày nay là bộ
phận bán hàng và bộ phận marketing được chia “cai quản” những vùng đất khác
nhau, họ thậm chí còn không nói chuyện với nhau. Kết quả nghiên cứu cho thấy
những công ty có mối quan hệ giữa bộ phận bán hàng và bộ phận marketing gần
gũi thì tỉ lệ thành công thường cao, nhưng có ít công ty đạt được kết quả hợp tác
đó. Kotler, Rackham và Krishnaswamy chỉ ra rằng phí thâm nhập thị trường cao,
vòng quay hàng hóa kéo dài và chi phí kinh doanh cao là nguyên nhân dẫn đến sự
căng thẳng trong mối quan hệ giữa hai bộ phận này.
Sự xích mích giữa hai bộ phận có ảnh hưởng đến toàn bộ công ty theo hai
cách:
•
Lãng phí nguồn lực, tài nguyên. Lãng phí nguồn lực là khi
bộ phận marketing thực hiện các cuộc nghiên cứu
sản phẩm, sử dụng hàng
mẫu có giá trị cao và các buổi huấn luyện cho các nhân viên bán hàng
nhưng bộ phận này không thể (hoặc không muốn) áp dụng trong công việc
hàng ngày.
•
Lãng phí cơ hội. Lãng phí cơ hội xảy ra khi nhân viên bán

hàng không cung cấp thông tin về các khách hàng thường xuyên mua hoặc
sử dụng dịch vụ của công ty, không giới thiệu các khách hàng tiềm năng
cho bộ phận marketing.
Cội nguồn của mối bất hòa này còn liên quan đến tiềm thức. Một bài báo
trên MarketingProfs.com viết rằng “dường như có một hố ngăn cách vô hình nào
đó giữa hai bộ phận này - họ tách bạch nhau trong mục tiêu, văn hóa, mối quan
tâm và động lực cũng khác nhau”. Tờ Businessweek cũng có đề cập đến vấn đề
này: “Nhân viên marketing thường mô tả nhân viên bán háng là những người tham
lam và tự cao tự đại. Trong khi đối với nhân viên bán hàng, các nhân viên
marketing là những người được bao bọc, che đậy kỹ và lầm lì, ít nói”.
Thật ra,
sự xung đột giữa hai bộ phận dường như là một nét văn hóa trong
công ty và do hiểu lầm nhiều hơn là ganh ghét nhau thật sự. Nhân viên bán hàng
nói chung thường có xu hướng độc lập, chủ động, mạo hiểm và
tự tin. Nhân viên
marketing thường là những người ăn mặc lịch sự, ra vẻ có học thức, vì vậy mà họ
nghĩ mình thông thạo nhiều lĩnh vực, có cái nhìn bao quát về một vấn đề nào đó.
Chình vì vậy, không có gì ngạc nhiên khi nhân viên bán hàng thường ví nhân viên
marketing như “những cái tháp ngà”, ngược lại nhân viên marketing xem nhân
viên bán hàng như những người cứng đầu, vô tổ chức.
Để giải quyết được xung đột có tính chất “truyền kiếp” này, những người
quản lý hai bộ phận trên nên:
1.Thay đổi lối suy nghĩ. Bộ phận marketing phải xem đội ngũ bán hàng
như một khách hàng nội bộ, ngay cả khi tiếp xúc qua điện thoại hoặc internet.
Nhân viên bán hàng là người tiếp cận trực tiếp với thị trường, tiếp xúc thường
xuyên với khách hàng, nên họ thật sự là một nguồn cung cấp thông tin vô cùng
quý giá để các hoạt động marketing hiệu quả hơn.
2. Xác định mục tiêu cho nhân viên bán hàng. Khi thực hiện điều này,
chắc chắn các nhân viên marketing sẽ nghe từ các nhân viên ban hàng nói “Chờ
đã, chúng tôi đã làm điều đó rồi”. Nhân viên bán hàng được chia khu vực quản lý

(cửa hàng giá rẻ, chuỗi siêu thị, cửa hàng bán lẻ…) cũng giống như việc
phân
khúc thị trường
một cách máy móc, thuần về lý thuyết nhưng lại không phù hợp
cho việc phát triển kinh doanh chung của công ty.
Định hướng cho các nhân viên bán hàng có nghĩa là giúp họ phân khúc thị
trường một cách hợp lý dựa trên những cơ hội phát triển tiềm năng cho công ty và
từ những thông tin mà bộ phận bán hàng cung cấp, bộ phận marketing sẽ giúp bộ
phận bán hàng dễ dàng phân loại khách hàng tiềm năng cũng như xu hướng phát
triển của thị trường.
3. Xác định mục tiêu chính cho bộ phận bán hàng dựa trên cơ sở dữ
liệu hiện có.
Xa hơn nữa, bộ phận marketing phải chỉ cho bộ phận bán hàng thấy
đặc điểm của từng cá nhân hoặc của nhóm khách hàng trong phân khúc như nơi ở,
sở thích, mức thu nhập…Ví dụ đối với một công ty dược liệu thì việc đầu tiên của
bộ phận marketing là phân khúc thị trường và xác định nhóm bác sĩ nào có thể tiếp
cận được. Kế tiếp là tiến hành phân tích chọn mẫu để xác định nhóm bác sĩ nào
thuộc phân khúc nào. Cuối cùng là in ra tên, địa chỉ, giá trị tiềm năng của nhóm
bác sĩ đã được chọn, đưa cho phòng bán hàng để tiếp cận họ theo từng khu vực.

4.Cung cấp cho bộ phận bán hàng nhiều giải pháp để thực hiện những
mục tiêu khác nhau.
Bộ phận marketing phải cung cấp cho bộ phận bán hàng
những mẫu thông tin khách hàng để giữ chân khách hàng trung thành và thu hút
khách hàng tiềm năng. Một điều hết sức thực tế là hầu như nhân viên bán hàng nào
cũng tin sẽ bán được nhiều hơn nếu công ty giảm giá bán hoặc ít ra là cho họ
quyền đàm phán giá với khách hàng. Đối với mỗi mặt hàng đều có một khung giá,
tuy nhiên, khách hàng có thể không biết hoặc cố tình không quan tâm đến thời
gian vận chuyển hàng, phí dịch vụ khách hàng hay
giá trị thương hiệu công ty, mà

chỉ muốn có hàng với giá tốt nhất. Tùy thuộc vào từng ngành nghề, những khách