Xây dựng những biện pháp nâng cao quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH OLAM việt nam

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
I. Khái niệm QTNNL
1.

Khái niệm, chức năng & ý nghóa

Khái niệm
“ Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị
con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì
tất cả các vấn đề khác điều phụ thuộc vào mức độ
thành công của quản trị con người”
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết
lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút,
đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ
chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức
lẫn nhân viên.
NNL của một tổ chức được hình thành trên cơ sở
của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên
kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. NNL khác
với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do tính bản
chất của con người.
Nguồn nhân lực trong một tổ chức ( công ty, xí
nghiệp, cơ quan nhà nước…) là số lượng cán bộ, nhân
viên cùng với cơ cấu trình độ chuyên môn kỹ thuật,
tuổi và giới tính có trong danh sách của một tổ chức,

cùng làm việc theo mục tiêu chung của tổ chức và
được tổ chức trả lương. Đây là nguồn lực chủ yếu và
quyết định nhất trong các nguồn lực của tổ chức
( nguồn nhân lực, nguồn lực về tài chính, khoa học công
SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN

Trang 1


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

nghệ, trang thiết bị, nguyên nhiên vật liệu). Vì vậy, tổ
chức quản lý nguồn nhân lực là nội dung hàng đầu
trong quản lý điều hành một tổ chức. Vì
Nhân viên có các nhân lực, đặc điểm cá nhân
khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình
thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo
vệ quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu
hỏi đối với hoạt động của các bộ phận quản lý,
hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính
bản thân của họ hoặc sự tác động của môi trường
xung quanh. Do đó QTNNL khó khăn và phức tạp hơn
nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình
sản xuất kinh doanh.
Do đó QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị
con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai
mục tiêu cơ bản:
 Sử dụng có hiệu quả QTNNL nhằm tăng năng

suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ
chức.
 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên,
tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa
các nâng lực của cá nhân, được kích thích, động
viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành,
tận tâm với doanh nghiệp.
Chức năng
QTNNL có ba nhóm chức năng cơ bản: thu hút, đào
tạo – phát triển, và duy trì NNL. Đồng thời chức năng
QTNNL có hai khía cạnh lưu ý

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN

Trang 2


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

Trong các đơn vị có quy mô nhỏ không có phòng
nhân sự riêng, các vị lãnh đạo trực tuyến phải thực
hiện một trách nhiệm và chức năng quản trị nhân sự:


Đặt đúng người vào đúng việc



Giúp đỡ nhân viên mới làm quen với công
việc và tổ chức



Đào tạo nhân viên



Nâng cao trình độ công tác của nhân viên



Phối hợp hoạt động và phát triển các mối
quan hệ tốt trong công việc



Giải thích các chính sách và thủ tục của đơn
vị cho nhân viên



Kiểm tra việc trả lương cho nhân viên



Bảo vệ sức khoẻ của nhân viên

Trong các đơn vị có phòng nhân sự riêng thì Giám

đốc nhân sự (hoặc Trưởng phòng nhân sự) có trách
nhiệm thực hiện các chức năng sau:
 Hoạch định – tổ chức – lãnh đạo – kiểm tra
 Lãnh đạo trực tiếp các nhân viên phòng nhân
sự và có quyền hành mặc nhiên đối với các
Giám đốc điều hành của công ty về lónh vực
nhân sự như kiểm tra trách nhiệm, phê chuẩn
nhân viên.
 Phối hợp hoạt động về nhân sự, giám đốc
nhân sự hoặc trưởng phòng nhân sự hoạt động
như cánh tay phải đắc lực của lãnh đạo cao nhất
công ty nhằm bảo đảm chính sách, mục tiêu,
thủ tục nhân viên của công ty được các quản
trị gia trực tiếp thực hiện nghiêm chỉnh.

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN

Trang 3


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

Sơ đồ 1: Chức năng của phòng nhân sự

TRƯỞNG BỘ PHẬN
NHÂN SỰ
HAY PHÒNG NHÂN SỰ

Nghiê
n cứu
các
tài
nguye
ân
nhân

Hoạch
định
tài
nguye
ânnha
ân sự

Tuye
ån
dụn
g

Đào
tạo
và
tuyển
dụng

Quả
n trị
tiền
lươn

g

Qua
n
hệ
lao
độ
ng

Dịc
h
vụ
phu
ùc
lợi

Y tế
và
an
toà
n

Nguồn : PGS.Ts Trần Kim Dung 12/09/2009 Human Resource
Managemant NXB thống kê

Ýnghóa
Nghiên cứu QTNNL giúp cho nhà quản trị đạt được
mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị
gia có thể lập một kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ
đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại,

chính xác…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể that bại
nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc
không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để
quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm
việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo
người khác làm theo mình, nhiều khi các quản trị gia có
thể mạnh về lónh vực khoa học kỹ thuật nhưng lại không
được đào tạo hoàn chỉnh trong cách lãnh đạo nhân
viên. Họ điều khiển giỏi và dành nhiều thời gian làm

SVTT: NGUYỄN THANH TUAÁN

Trang 4


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

việc với máy móc, trang bị kỹ thuật hơn làm việc với
con người. Thực tế cho thấy, một lãnh đạo giỏi cần
phải dành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các
vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác.
Nghiên cứu quản trị nguồn lực giúp cho các nhà
quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết
tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu
cầu nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính
xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc,
tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân
viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ

chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu
quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược
con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy,
Về mặt kinh tế, QTNNL giúp cho doanh nghiệp khai
thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao
động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về NNL.
Về mặt xã hội, QTNNL thể hiện quan điểm rất
nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị
thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải
quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh
nghiệp và người lao động, góp phần giảm bout mâu
thuẫn tư bản-lao động trong các doanh nghiệp.
2.

Những yếu tố tác động đến QTNNL
a.

Thách thức từ môi trường bên

ngoài, liên quan đến các vấn đề:
- Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi lớn của
môi trường kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh

SVTT: NGUYỄN THANH TUAÁN

Trang 5

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

nghiệp lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng và biết
chấp nhận rủi ro.
- Internet và các thành tực khác của công nghệ
thông tin đã làm thay đổi cách thức tiến hành kinh
doanh và đặt ra yêu cầu cao hơn đối với lao động tri
thức, tạo điều kiện cơ sở cho việc tổ chức hợp lý và
điều hành hiệu quả hoạt động kinh doanh. Internet tạo
nhiều cơ hội trong giao lưu, tiếp xúc, mở rộng phạm vi
nội dung công việc, phá bỏ các hàng rào ngăn cản
trong thị trường lao động truyền thống.
Vd: trong thương mại điện tử: các thức tổ chức
quản lý nhân viên ( thời gian làm việc linh hoạt), đào
tạo qua mạng, nâng cao chất lượng trong toàn bộ quá
trình sản xuất, marketing, dịch vụ,…
Việc dể dàng sử dụng điện tử, internet và cơ sở
dữ liệu giúp cho việc ra quyết định tốt hơn, phản ứng
nhanh hơn, tổ chức công việc hợp lý và hiệu quả hơn,
ngay cả khi lực lượng phân tán về mặt địa lý. Tuy
nhiên, khi phương thức làm việc từ xa trở nên phổ
biến lại gây ra áp lực cạnh tranh lớn hơn trong việc thu
hút, duy trì những nhân viên giỏi. Việc quản lý,
khuyến khích, khen thưởng những người làm việc từ xa,
giúp họ có cảm nhận như đang là thành viên của một
nhóm, đào tạo họ và bảo mật thông tin là những
thách thức rất lớn cho QTNNL.
- Toàn cầu hóa đã làm giảm các trở ngại thương

mại cho các nước công nghiệp phát triển, thương mại
quốc tế .Tuy nhiên, toàn càu hóa cũng làm cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp thêm khốc liệt. Các doanh
nghiệp phải cạnh tranh vô cùng khó khăn với các

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN

Trang 6


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

công ty trong và ngoài nước. Văn hóa toàn cầu bắt
đầu tác động đến văn hóa tổ chức trong các doanh
nghiệp. Đội ngũ nhân viên điều khiển từ xa thông qua
internet hoặc các nhân viên làm việc cho các công ty
nước ngoài nhưng vẫn sống trong nước tăng lên…Tất
cả điều gay sức ép buộc các doanh nghiệp phải áp
dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp,
hiệu quả.
- Hệ thống luật pháp với các quy định về: cơ hội
lao động bình đẳng và quyền con người, ảnh hưởng trực
tiếp đến toàn bộ các hoạt động chức năng QTNNL;
tuổi và khả năng lao động; tiền lương, thời gian làm
việc, ngỉ ngơi, thất nghiệp, BHXH, BHYT, hưu trí…; luật
pháp về an toàn, điều kiện lao động; công đoàn, quan
hệ lao động…đã buộc các doanh nghiệp ngày càng
phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên, quan tâm

đến môi trường sinh thái và tránh bị kiện ra tòa.
Vd: như mới đây vụ VEDAN làm ô nhiễm sông Thị
Vải và cuộc sống người dân.
-Thiếu lao động lành nghề: Ở Việt Nam tỷ lệ quá
thấp của lao động có trình độ lành nghề cao đã gây ra
khó khăn lớn cho các doanh nghiệp tuyển nhân viên,
đặc biệt là các chuyên viên, cán bộ quản lý giỏi
hoặc công nhân kỹ thuật lành nghề. Những năm gần
nay, công tác giáo dục- đạo tào được nhà nước chú
trọng và nhân viên có trình độ ngày càng nhiều và
phát triển. Đòi hỏi doanh nghiệp có chính sách tốt để
thu hút nhân viên.
b.

Thách thức của tổ chức liên

quan đến các vấn đề thuộc nội bộ của doanh nghiệp,

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN

Trang 7


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

thường là sản phẩm của các áp lực từ môi trường
bên ngoài như:
- Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

thông qua các biện pháp kiểm soát chi phí, nâng cao
chất lượng và tạo môi trường làm việc sáng tạo cho
NNL.
- Tái cấu trúc công ty, thực hiện tính giảm biên
chế, phát triển các hình thức mở rộng liên kết với
bên ngoài
-Thực hiện các biện pháp nâng cao quyền lực,
trách nhiệm cho cấp dưới, phi tập trung, phân quyền
và tổ chức nhóm tự quản.
- Phát triển văn hóa tổ chức, đạo đức kinh doanh
thích ứng với những thay đổi của môi trường và các
giá trị của công ty.
- Áp dụng công nghệ khoa học kỹ thuật phù hợp.
c.

Thách thức từ các cá nhân

liên quan đến tất cả các quyết định của doanh nghiệp
có quan hệ đến nghóa vụ và quyền lợi của người lao
động, đặc biệt các quyết định về:
- Làm cho nhân viên phù hợp với tổ chức
- Nâng cao trách

nhiệm và đạo đức trong kinh

doanh
- Nâng cao năng suất lao động
- Đảm bảo công việc an toàn và ổ định
-Kích thích động viên nhân viên trung thành với
doanh nghiệp, giảm thiểu tỷ lệ thuyên chuyển và nghỉ

việc.
3.

Vai trò của phòng nhân lực

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN

Trang 8


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

Mục đích cơ bản của phòng nhân lực là bảo bảo
cho NNL của doanh nghiệp được quản lý và sử dụng có
hiệu quả nhất. Tuy nhiên, trong thực tiễn, bộ phận
chuyên trách về QTNNL có thể có nhiều tên gọi, phải
thực hiện các chức năng khác nhau và có vai trò rất
khác biệt trong doanh nghiệp. Điều này thể hiện tính
chất đặc thù của mỗi doanh nghiệp.
Giống như các phòng chức năng khác trong tổ
chức, phòng nhân lực vừa đảm bảo chức năng quản
trị về nghiệp vụ, vừa đảm nhận chức năng quản trị
về mặt hệ thống.
Về phương diện nghiệp vụ, QTNNL gồm có các
chức năng: thu hút-tuyển dụng, đào tạo-phát triển,
đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, quản trị
hệ thống trả công lao động, quan hệ lao động.
Về phương diện hệ thống, phòng nhân lực phải

thực hiện các chức năng sau:
- Thiết lập chiến lược, chính sách nhân sự
- Thực hiện hoặc phối hợp cới các phòng ban khác
cùng thực hiện các chức năng QTNNL
- Cố vấn, hướng dẫn cho lãnh đạo trực tuyến về
kỹ năng và cách thức thực hiện các chức năng
QTNNL
- Kiểm tra, giám sát tình hình thực hiện các các
chức năng QTNNL trong toàn tổ chức.
II. Sơ lược về QTNNL
1.

Dự báo NNL
Vấn đề dự báo NNL của doanh nghiệp thường áp

dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn và được thực
hiện trên cơ sở của các dự báo về cung cầu nhân lực.

SVTT: NGUYỄN THANH TUAÁN

Trang 9


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc vào các
yếu tố.
-

Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện

-

Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi
về công nghệ kỹ thuật

-

Sự thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao
năng suất lao động như: áp dụng nhóm chất lượng,
nhóm tự quản, luân phiên thay đổi công việc,
làm phong phú nội dung công việc, thay đổi cơ cấu
tổ chức…

-

Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu công việc

-

Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên

-

Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên

-

Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ

-

Khả năng tài chính của doanh nghiệp có thể thu
hút lao động lành nghề trên thị trường lao động

Khả năng thu hút lao động từ thị trường phụ thuộc
vào:
-

Khả năng cung cầu thị trường lao động và mức
độ chênh lệch cung cầu lao động trên thị trường

-

Mức độ phát triển kinh tế trong vùng/ khu vực

-

Uy tính, thương hiệu của doanh nghiệp

-

Chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp

2.

Hoạch định NNL
Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định

nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện các
chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có
đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực
hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả
cao.

SVTT: NGUYỄN THANH TUAÁN

Trang 10


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

Quá trình hoạch định NNL cần được thực hiện trong
mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực
hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh
nghiệp. Thông thường quá trình hoạch định thực hiện
theo các bước sau:
-

Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến
lược phát triển

-

Phân tích hiện trạng QTNNL, đưa ra chiến lược NNL
phù hợp với chiến lược kinh doanh

-

Dự báo khối lượng công việc

-

Dự báo nhu cầu NNL

-

Phân tích quan hệ cung cầu NNL

-

Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình
QTNNL trong name

-

3.

Kiểm tra đánh giá tình hình hoạt động

Tuyển dụng nhân viên

3.1 Khái niệm
Tuyển dụng là một vấn đề phức tạp mà trước
đó nhà quản trị phân tích công việc và hoạch định tài
nguyên nhân sự một cách cụ thể.

Tuyển dụng còn là một vấn đề tuyển mộ, tuyển chọn
sao cho tìm được người phù hợp với công việc khi tổ
chức có nhu cầu
3.2 Sự cần thiết phải tuyển dụng nhân viên
Các loại hình doanh nghiệp rất đa dạng và nhu cầu
nhân viên rất lớn vì vậy phải tuyển dụng để tạo NNL.

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN

Trang 11


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

Chí phí tuyển chọn rất cao, nếu tuyển lầm sẻ gây
ra lãng phí rất lớn, tuyển đông để tránh việc tuyển
lầm.
Yêu cầu về nhân viên ngày càng cao do đó phải
tuyển đông để lựa chọn đúng tiêu chuan.
Do sự cải tiến về công nghệ, áp dụng khoa học
kỹ thuật mới … mà xuất hiện những công việc mới .
Do một số nơi còn trống, một số về hưu, chuyển
công tác, sa thải …
3.3 Quá trình tuyển dụng
Theo Lewis, tiêu chuẩn tuyển chọn cần được hiểu ở
ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung với tổ chức, doanh
nghiệp; tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ
sở; và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công

việc .
Tuyển chọn nhân viên là lựa chọn đúng người bố
trí họ dúng vị trí vào đúng thời điểm cần thiết là một
vấn đề khá phức tạp đòi hỏi phải có trình độ chuyên
môn kỹ thuật, muốn tuyển chọn tốt phải tiến hành
phân tích công việc. Người được lựa chọn cần có kiến
thức, kỹ năng cần thiết, tuyển chọn phải tiến hành
qua hai giai đoạn:
- Giai đoạn chuẩn bị: đây là giai đoạn cần thiết
được chuẩn bị trong tiến trình tuyển mộ
- Giai đoạn chính thức: tiến trình tuyển dụng được
thực hiện qua 10 bước của quá trình tuyển chọn:
Sơ đồ 2: Quy trình tuyển chọn nhân viên

SVTT: NGUYỄN THANH TUAÁN

Trang 12


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu
hồ sơ
Phỏng vấn sơ bộ

Kiểm tra, trắc nghiệm

Phỏng vấn lần hai

Xác minh, điều tra

Khám sức khoẻ

Ra quyết định tuyển
dụng
Bố trí công việc

Nguồn : PGS.Ts Trần Kim Dung 12/09/2009 Human Resource
Managemant NXB thống kê

4.

Phân tích và đánh giá công việc

4.1 Khái niệm và ý nghóa của phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội
dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành,
các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn, khi thực hiện

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN

Trang 13

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

công việc và các phẩm chất, kỷ năng nhân viên cần
thiết phải có để thực hiện tốt công việc.
Qua kết quả phân tích công việc có thể xây dựng
thành hai văn bản chủ yếu, đó là bảng mô tả công
việc và bảng tiêu chuẩn công việc:
Bảng mô tả công việc bao gồm các thông tin về
công việc:
- Tên công việc
- Nội dung tóm tắt của công việc
- Những phần việc chủ yếu cần phải làm
- Trình tự thực hiện các phần việc đó
- Tiêu chuẩn cần đạt được của từng phần việc
- Điều kiện làm việc
- Mối quan hệ trong công việc
- Chế độ lương bổng, đào tạo
Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản bao gồm
các tiêu chuẩn về một sự thực hiện công việc đó:

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN

Trang 14


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
TOÀN

GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH

- Trình độ học vấn

- Trình độ hiểu biết

- Tuổi tác

- Kinh nghiệm

- Giới tính

- Phẩm chất cá nhân

- Kỹ năng

và cá tính

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN

Trang 15


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
TOÀN

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN

GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHAÙNH

Trang 16


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

7.2 Cơ cấu tiền lương
- Tiền lương cơ bản: tính đủ
Nhu cầu sinh học, xã hội học
Mức độ phức tạp, mức tiêu hao lao động trong
điều kiện lao động trung bình
- Phụ cấp lương: là khoản tiền lương trả cho người
lao động để bù đắp cho điều kiện làm việc không ổn
định, hoặc trong môi trường làm việc đặc biệt mà chưa
tính đến trong mức lương cơ bản.
- Tiền thưởng: là khoảng tiền lương trả cho người
lao động nhằm khuyết khít người lao động phấn đấu
làm công việc tốt hơn.
- Phúc lợi: căn cứ
Quy định của Nhà nước
Phong tục tập quán
Mức độ tăng trưởng của nền kinh tế
Khả năng tải chính của doanh nghiệp
- Các khoảng phúc lợi:
Bảo hiểm xã hội
Tiền hưu trí
Ngày nghỉ phép, nghỉ lễ
Phânn
tíchtrưa,

và đánh
giá
mừng
sinh nhật
công việc

Cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ
Tham quan, nghỉ mát

mức lương tối
7.3 Trình tự Xem
xâyxét
dựng
hệ thống tiền lương
thiểu

nhà nước
bandựng
hành
Sơ dồmà
4: Trình
tự xây
các mức lương
Khảo sát mức lương
thịnh hành trên thị
trường
Xác định lương cho mỗi
gạch
SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN

Trang 17

Mở rộng gạch thành
nhiều bậc lương


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

Nguồn : PGS.Ts Trần Kim Dung 12/09/2009 Human Resource
Managemant NXB thống kê
8.

Kết luận
Như vậy tất cả những gì đã nêu ở chương I đã

phần nào giới thiệu các kiến thức, tư tưởng, kỷ năng
cơ bản về quản trị nhân sự. Đó là một quá trình phức
tạp từ vấn đề phân tích công việc, hoạch định nguồn
nhân lực cho đến tuyển dụng, đào tạo và bố trí người
cho phù hợp với công việc. Tất cả những vấn đề đó
là những quyết định khó khăn mà các nhà Quản trị
phải đối mặt. Qua đó khẳng định tầm quan trọng của
QTNS.
Trước khi tìm hiểu tình hình QTNS tại công ty Olam
Việt Nam chúng ta cần có cái nhìn tổng quát về tình
hình hoạt động của công ty so với các doanh nghiệp
khác cùng ngành, môi trường làm việc, chiến lược kinh
doanh trong QL NNL công ty như thế nào ở những năm

gần đây và hiện tại của doanh nghiệp sẽ được trình
bày ở chương II.

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN

Trang 18


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

CHƯƠNG II:
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH OLAM
I. Lịch sử hình thành, lónh vực hoạt động
1.

Lịch sử hình thành
Cơng ty TNHH Olam Việt Nam là cơng ty 100% vốn nước ngoài, trực

thuộc công ty đa quốc gia Olam tại Singapore, với chức năng thu mua và chế biến
các mặt hàng nông sản phẩm xuất khẩu tại Việt Nam với vốn đầu tư ban đầu là 1,4
triệu USD. Đây là Công ty nước ngoài đầu tiên được cấp phép thuộc lĩnh vực này.
Olam Việt Nam đã được Bộ Thương mại chọn là Doanh nghiệp xuất khẩu uy tín
năm 2004, đồng thời là doanh nghiệp uy tín các năm 2004, 2005, 2006.
Chi nhánh Olam Việt Nam được đặt tại phường Long Bình,
thành phớ Biên Hòa, tỉnh Đờng Nai, Khu Công Nghiệp Long
Bình ( LOTECO ) là một Liên Doanh giữa tập đoàn thương
mại và đầu tư Nhật Bản ( SOJITZ ) và công ty Thái Sơn,

một công ty chuyên kinh doanh Bất Động Sản trực thuộc
Bộ Quốc Phòng ( THASIMEX ). Tổng vốn đầu tư ban đầu
của Liên Doanh là 41 triệu USD với vốn pháp định là
12.5 triệu USD, trong đó đối tác Nhật Bản góp 60% và
đối tác Việt Nam 40%.
Khu Công Nghiệp Long Bình được thành lập ngày 10
tháng 4 năm 1996 với mục đích phát triển khu công
nghiệp và khu chế xuất tại thành phố Biên Hòa, tỉnh
Đồøng Nai.

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN

Trang 19


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

Năm 2003 Nhà máy gia vị Olam Việt Nam được
thành lập tại khu công nghiệp Long Bình ( LOTECO ). Bắt
đầu hoạt động chỉ

với chuyền chế biến tiêu sạch.

Hiện tại công ty đã phát triển sản xuất hàng hóa theo
tiêu chuẩn của Hiệp Hội Thương Mại Gia Vị Hoa Kỳ
(ASTA ), chuyền làm sạch tiêu bằng hơi nước và các loại
gia vị khác như quế nghiền. Chúng tôi tự hào là một
trong những nhà xuất khẩu tiêu lớn nhất của Hội

Thương Mại Gia Vị Hoa Kỳ tại thị trường Mỹ. Với khả
năng của mình chúng tôi mong muốn trở thành nhà
cung cấp chất lượng cao những sản phẩm gia vị có giá
trị.
Năm 2008 công ty đã thiếp lập thêm khả năng
cung ứng sản phẩm tiêu tiệt trùng. Chúng tôi cũng có
các nhóm kiểm tra chất lượng với 3 phòng thí nghiệm.
Khởi sự ban đầu chỉ với 6 thành viên, tới thời điểm
này chúng tôi đã phát triển thành một nhà máy và
tổng cộng là 70 nhân lực.
2.

Lónh vực hoạt động
Là công ty – nhà máy chế biến gia vị, với những

sản phẩm: tiêu, quế, gừng. Sản phẩm đạt chất lượng
cao, có thể nói 3 năm (2005 – 2007) vừa qua là giai đoạn mới của thời điểm của
nghành Hồ tiêu Việt Nam. Về số lượng xuất khẩu 96.000 tấn năm 2005, 116.000
tấn năm 2006, 82.900 tấn năm 2007, với giá xuất khẩu thấp nhất 1.100 USD/tấn
năm 2005, 1.500 USD/tấn năm 2006, 3.300 USD/tấn năm 2007, cho thấy số lượng
năm cao nhất trong lịch sử của nghành Hồ tiêu thành nước xuất khẩu hàng đầu thế
giới, chiếm trên 50% lượng xuất khẩu thế giới và thế giới đã nhìn Việt Nam với
con mắt tơn trọng, lắng nghe và cùng chia sẻ.
Nguồn: Hiệp Hội Hồ Tiêu Việt Nam

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN

Trang 20

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

II. Bộ máy tổ chức, nhiệm vụ chức năng của các
phòng ban
1.

Sơ đồ tổ chức
Tổng
Giám Đốc

Phó Tổng
Giám Đốc

Quản Đốc
Nhà Máy

P.Kiểm
Soát
Chất
Lượng

Giám Đốc
Kỹ Thuật

P.Đảm
Bảo
Chất
Lượng

Giám Đốc
Nhân Sự

P.Nghiên cứu
& Phát triển
SP

P.Bảo
Trì
Nguồn: Công ty TNHH
OLAM

2.

Nhiệm vụ và chức năng

P.Kế
Toán

P.Sản
Xuất

GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH: Điều hành mọi hoạt động
của Olam Việt Nam, có trách nhiệm với mọi hoạt động
kinh doanh của sản phẩm điều, cà phê, gạo, tiêu, gỗ.
Ông ta điều hành từ văn phòng thành phố Hồ Chí Minh
của Olam Việt Nam, được sự hỗ trợ từ 4 phó giám đốc
điều hành và một chuyên gia kiểm soát tài chính. Ông
ta cũng toàn quyền quyết định về mọi vấn đề an toàn

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN

Trang 21


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

thực phẩm cho tất các sản phẩm được sản xuất/ cung
ứng bởi Olam Việt Nam.
GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH-NHÀ MÁY GIA VỊ: Điều
hành mọi hoạt động liên quan đến các sản phẩm gia vị
tại Việt Nam. Ông ta được hỗ trợ từ phó giám đốc sản
xuất và/ hoặc từ các trung tâm thu mua. Ông ta có
trách nhiệm về mặt chất lượng an toàn thực phẩm cho
những sản phẩm được sản xuất/ cung ứng bởi nhà
máy chế biến gia vị.
PHÓ GIÁM ĐÓC ĐIỀU HÀNH NHÀ MÁY: Chỉ huy
mọi quá trình hoạt động bằng kinh nghiệm dày dặn cho
từng sản phẩm riêng lẽ. Ông ta có trách nhiệm trong
việc thu gom hàng hóa và sản xuất. Những nhân viên
thu mua, người chịu trách nhiệm sản xuất và những
người đứng đầu từng bộ phận sẽ báo cho PGĐ nhà
máy. Ông ta có trách nhiệm về mặt chất lượng an
toàn thực phẩm cho những sản phẩm được sản xuất/
cung ứng bởi lónh vực quản lý của ông.
PHÒNG BÁN HÀNG: với 2 trưởng phòng bán hàng,
1 người tại Việt Nam và 1 người tại Hà Lan, 2 thư ký trình

độ đại học và nhiệm vụ của họ gồm:


Tìm kiếm khách hàng và đem đến đơn đặt
hàng mới



Ban hành và hướng dẫn việc giao hàng dựa
trên đơn đặt hàng của khách hàng.

BỘ PHẬN SẢN XUẤT: Dưới sự quản lý của giám
đốc kỹ thuật người Việt Nam và được hỗ trợ từ 3
trưởng điều hành cho 3 phân xưởng sản xuất tại nhà
máy. Nhiệm vụ của họ gồm”

SVTT: NGUYỄN THANH TUAÁN

Trang 22


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

 Toàn quyền tổ chức cho các hoạt động sản
xuất tại xưởng
 Theo dõi lịch sản xuất
 Lập kế hoạch sản xuất
 Thực hiện báo cáo sản xuất hằng ngày

 Tính chi phí sản xuất tại Việt Nam
PHÒNG GIAO VẬN: Với 5 nhân viên người Việt có
trình độ từ PTTH đến ĐH. Nhiệm vụ của họ gồm:
 Nhập khẩu nguyên liệu và thiết bị
 Nhận thành phẩm và xuất khẩu hàng đến
khách hàng
PHÒNG NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM:
Dưới sự hướng dẫn trực tiếp từ giám đốc kỹ thuật
người Việt Nam. Với 15 năm kinh nghiệm trong ngành
công nghiệp gia vị. Người này sẽ hỗ trợ và hướng dẫn
những kỹ thuật viên nhằm:
 Làm mẫu chuẩn
 SOP tiêu chuẩn kỹ thuật, yêu cầu vật liệu bao
bì ( túi đựng, nhãn mẫu, hộp carton giấy…). Tiêu
chuẩn an toàn và các thông tin cần thiết khác.
3.

Chiến lược kinh doanh và chiến lược QTNNL tại doanh

nghiệp
Chiến lược kinh doanh:
-

Trong ngắn hạn: sản lượng xuất khẩu
nhiều, tăng danh thu, giảm chi phí.

Điều này thấy rõ trong quá trình sản xuất của Doanh
nghiệp
. Tăng chất lượng sản phẩm

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN

Trang 23


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

. Sản phẩm đa dang và theo yêu cầu của khách
hàng
. Nhân viên làm việc 8 tiếng/ ngày nhưng vẫn đạt
được năng xuất.
. Tiết kiệm mọi chi phí có thể: chi phí vệ sinh nhà
xưởng, sữa chữa máy móc thiết bị, hạn chế tái chế
lại sản phẩm…
-

Trong dài hạn: mở rộng thị trường sang các
nước Âu Mỹ, Trung Đông
Để làm được điều này, Doanh nghiệp và các nhân

viên phải phấn đấu rất nhiều, nhất là ở Doanh
nghiệp.
. Phải tạo ra môi trường làm việc tốt: chế độ an
toàn lao động, lương thưởng, thăng tiến trong công
việc…
. Phải có chính sách để thu hút NNL
. Quan tâm đến cuộc sống nhân viên
. Thường xuyên lắng nghe ý kiến xây dựng công ty

. Thay đổi cơ cấu tổ chức: cụ thể 4/ 2010 vừa qua,
Doanh nghiệp đã thay dổi hầu heat nhân viên từ trình
độ 12/ 12, trung cấp lên Cao đẳng, Đại Học ở vị trí
supervisor, operator ( vận hành ), QC ( kiểm tra chất lượng),
nhân viên xuất hàng, kho vật tư…
Trong chiến lược kinh doanh, Doanh nghiệp đã thay
đổi trước mắt về chiến lược QTNNL của mình, đó là:
- Bộ mặt cong ty thay đổi: Trình độ nhân viên được
nâng cao lên một tầm mới.
-

Tạo ra môi trường làm việc mới trong tổ
chức

SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN

Trang 24


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

-

GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN

Tạo cho nhân viên thoả mãn và xứng
đáng trong việc trả long

-

Thay đổi trong cơ cấu tổ chức và quản lý
nhân viên

- Nhân viên với trình độ cao hơn sẽ ý thức và thúc
đẩy nhân viên khác làm việc tốt hơn…
III. Phân tích tình hình QTNNL tại doanh nghiệp
Để tìm hiểu về QTNNL tại công ty, tôi xem xét
những khía cạnh sau
1.

Phân tích môi trường làm việc, xác định mục tiêu

và chiến lược của doanh nghiệp.
a. Xác định mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp trong
quá trình sản xuất
- Đối thủ cạnh tranh: nâng cao chất lượng, nghiên
cứu và phát triển sản phẩm mới, tăng xuất khẩu, áp
dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến và giảm giá thành…
Để làm điều này doanh nghiệp phải đề ra mục tiêu
riêng biệt cho các phòng ban để hoàn thành mục tiêu
chung.
- Trong nội bộ công ty: dựa trên mục tiêu chất
lượng chung của công ty, các phòng ban, bộ phận liên
quan đến hệ thống chất lượng và an toàn thực phẩm
mà đặt ra các mục tiêu cần đạt như sau:

-

Mục tiêu
Giảm số khiếu

Production

Hành động
nại - Thêm nam châm trên

khách hàng về kim loại chuyền làm sạch Tiêu đen
từ 3 trường hợp năm 2008 từ 1 vị trí lên 4 vị trí; dây
SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN

Trang 25