Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty điện lực Hoàng Mai đến năm 2025

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------------------Trịnh Minh Hà

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CƠNG TY ĐIỆN
LỰC HỒNG MAI ĐẾN NĂM 2025

Chun ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS Phạm Cảnh Huy

Hà Nội – Năm 2018

1


LỜI CAM ĐOAN
Tơi cam đoan, đây là cơng trình nghiên cứu của bản thân. Các số liệu trình
bày trong luận văn này được thu thập từ Công ty Điện lực Hồng Mai, các cơ quan
ban ngành có liên quan và thông qua phỏng vấn, xin ý kiến chuyên gia do chính tác
giả thực hiện.
Những số liệu, kết quả nêu ra trong luận văn hoàn toàn trung thực và chưa
từng được cơng bố trong bất kỳ cơng trình nghiên cứu khoa học nào khác.
Hoàng Mai, ngày

tháng 10 năm 2018

Người cam đoan

Trịnh Minh Hà

2


LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên tôi xin gửi đến Quý thầy cơ trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
lịng biết ơn sâu sắc.
Tôi xin chân thành cám ơn Tiến sĩ Phạm Cảnh Huy - người đã nhiệt tình, rất
có trách nhiệm, tận tâm trong công việc, đã dành rất nhiều thời gian hướng dẫn và
giúp tôi thực hiện đề tài này.
Xin cảm ơn Ban lãnh đạo và anh chị em cán bộ Cơng ty Điện lực Hồng Mai
đã tạo điều kiện thuận lợi cho tơi trong q trình thực hiện luận văn.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn các cơ quan, ban ngành, Sở Cơng
thương đã đóng góp ý kiến và kinh nghiệm thực tiễn giúp tơi hồn thành luận văn
tốt nghiệp.
Xin trân trọng cảm ơn!

3


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................3
MỤC LỤC ..................................................................................................................4
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ......................................................................6
DANH MỤC CÁC BẢNG ........................................................................................8
DANH MỤC HÌNH VẼ ............................................................................................9
PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................10

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH ........................................................................................................13
1.1. Những vấn đề về chiến lược kinh doanh............................................................... 13
1.1.1. Khái niệm.......................................................................................................... 13
1.1.2.Vai trò của chiến lược kinh doanh .................................................................. 15
1.2.Quản trị chiến lược kinh doanh.............................................................................. 15
1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lượckinh doành..................................................... 15
1.2.2.Các cấp quản trị chiến lược kinh doanh ......................................................... 16
1.2.3.Các yêu cầu khi quản trị chiến lược kinh doanh ........................................... 17
1.3.Xây dựng chiến lược ................................................................................................ 18
1.3.1.Xác định sứ mạng, nhiệm vụ kinh doanh ....................................................... 18
1.3.2.Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức ................. 18
1.3.3.Phân tích mơi trường kinh doanh ................................................................... 18
1.3.4.Các cơng cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh ...................... 27

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CHO CƠNG TY ĐIỆN LỰC HỒNG MAI ............................35
2.1.Giới thiệu khái qt về Cơng ty điện lực Hồng Mai ....................................... 35
2.1.1.Chức năng, nhiệm vụ và tính chất hoạt động của Công ty ........................... 35
2.1.2.Bộ máy tổ chức của Công ty ............................................................................ 36
2.1.3.Kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2015-2018 .................................. 38
2.2. Phân tích mơi trường kinh doanh của Cơng ty điện lực Hồng Mai. ................ 41
2.2.1.Phân tích mơi trường trong ngành điện ......................................................... 41
a.Hoạt động Marketing ............................................................................................. 42
b.Hoạt động quản trị nhân sự ................................................................................... 45
c.Hoạt động quản trị .................................................................................................. 49
d.Hoạt động tài chính kế tốn ................................................................................... 51
e.Đặc điểm về cơng nghệ máy móc thiết bị .............................................................. 54
f.Hệ thống thơng tin quản lý ..................................................................................... 55
2.2.2.Phân tích mơi trường ngồi ngành điện ............................................................. 57

2.2.2.1.Phân tích mơi trường vi mô .............................................................................. 57
a.Yếu tố kinh tế .......................................................................................................... 57
b.Yếu tố văn hóa xã hội ............................................................................................. 59
c.Yếu tố chính trị - pháp luật .................................................................................... 60
e.Yếu tố kỹ thuật công nghệ ...................................................................................... 62
2.2.2.2.Phân tích vĩ mơ............................................................................................... 64

4


c.Nhà cung cấp, nguồn hàng ..................................................................................... 69
d.Khách hàng ............................................................................................................. 69
e. Sản phẩm thay thế.................................................................................................. 70
f. Đối thủ tiềm ẩn........................................................................................................ 71
2.3.Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường tác động đến hoạt động kinh
doanh ........................................................................................................................... 72
2.3.1.Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .................................. 72
2.3.2.Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ................................... 73

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ........................................................................................75
CHƯƠNG 3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CƠNG TY
ĐIỆN LỰC HỒNG MAI ......................................................................................76
3.1.Định hướng phát triển của PC HOANGMAI đến năm 2025 .............................. 76
3.1.1.Cơ sở để xác định mục tiêu .............................................................................. 76
3.2.Xây dựng chiến lược kinh doanh............................................................................ 76
3.2.1.Sử dụng công cụ ma trận SWOT để đề xuất chiến lược kinh doanh ........... 76
3.2.2.Sử dụng công cụ ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược kinh doanh ......... 78
3.2.3.Chiến lược cụ thể được lựa chọn ..................................................................... 85
3.3.Một số giải pháp cụ thể thực hiện chiến lược ........................................................ 86
3.3.1.Giải pháp về hoàn thiện cơ cấu tổ chức .......................................................... 86

3.3.2.Giải pháp về cải tiến nghiệp vụ kinh doanh bán điện ................................... 87
3.3.3. Giải pháp áp dụng các biện pháp giảm tổn thất điện năng ......................... 89
3.3.4.Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý, vận hành thiết bị, đảm bảo cung cấp
điện an toàn, liên tục .................................................................................................. 91
3.3.5.Cải thiện cơ sở vật chất hạ tầng, nâng cao điều kiện lao động ..................... 93
3.4.Kiến nghị................................................................................................................... 93
- Về phía nhà nước ..................................................................................................... 93
- Đối với quận Hồng Mai ......................................................................................... 94
- Về phía EVN và EVNHANOI ................................................................................ 95

KẾT LUẬN ..............................................................................................................97
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................98
PHỤ LỤC .................................................................................................................99

5


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
AS
ATVSLĐ
CBCNV

Tiếng Anh

Tiếng việt
Điểm số hấp dẫn
An tồn vệ sinh lao động
Cán bộ cơng nhân viên

Attractive Score

CNTT
Công ty
DNNN
DSM

Demand Side Management

EFE
EMS
EVN Telecom

External Factor Eveluation
Energy Management System
VietNam Electicity Telecom

EVN

VietNam Electricity

Công nghệ thông tin
Công ty Điện lực Hoàng Mai
Doanh nghiệp Nhà nước
Quản lý nhu cầu phụ tải
Đánh giá các yếu tố bên ngoài
Hệ thống quản lý năng lượng
Cơng ty Thơng tin Viễn thơng
Điện lực
Tập đồn Điện lực Việt Nam

Corporation
GDP
HLATLĐCA

Gross Domestic Product

IFE
KTAT

Internal Factor Evalation

PC HOANGMAI
QSPM
Quantitative Strategic
Planning Matrix
R&D
RTU
SCADA

Research and Development
Remote Transmition Unit
Supervisory Control And Data
Acquisition

EVNHANOI

Strengths, Weaknesses,
Opportunities; Threats

SXKD
TAS

Công ty Điện lực Hoàng Mai
Ma trận hoạch định định
lượng các chiến lược
Nghiên cứu và phát triển
Thiết bị đầu cuối
Thu thập dữ liệu, điều khiển và
giám sát hệ thống
Tổng Công ty Điện lực TP Hà
Nội

VietNam Electricity
Corporation Hanoi

SWOT

Tổng sản phẩm quốc nội
Hành lang an toàn lưới điện
cao áp
Đánh giá các yếu tố bên trong
Kỹ thuật an toàn

Total Attractiveness Score

6

Điểm mạnh, điểm yếu,
cơ hội, thách thức

Sản xuất kinh doanh
Tổng số điểm hấp dẫn


Tổng Công ty
TSCĐ
TSLĐ
VA
WTO
XHCN

Value Added
World Trade Organization

7

Tổng Công ty Điện lực Hà Nội
Tài sản cố định
Tài sản lưu động
Giá trị gia tăng
Tổ chức thương mại thế giới
Xã hội chủ nghĩa


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1.Tổng hợp môi trường kinh doanh
Bảng 1.2.Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Bảng 1.3.Tổng hợp môi trường nội bộ
Bảng 1.4.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Bảng 1.6.Ma trận SWOT

Bảng 1.5.Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược
Bảng 2.1.Kết quả hoạt động kinh doanh của cơng ty giai đoạn 2015-2018
Bảng 2.2.Trình độ lao động tại PC HOANGMAI
Bảng 2.3.Một số chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh tốn của Cơng ty qua các năm
Bảng 2.4.Một số chỉ tiêu đánh giá cơ cấu tài chính
Bảng 2.5.Khả năng sinh lời của Cơng ty qua các năm
Bảng 2.6.Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu của công ty
Bảng 2.7.GDP và cơ cấu VA quận Hoàng Mai năm 2017
Bảng 2.8.Số hộ dân phân theo năm giai đoạn 2015-2017
Bảng 2.9.Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến PC HOANGMAI
Bảng 2.10. Nhận định cơ hội và nguy cơ đối với PC HOANGMAI
Bảng 2.11.Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài PC HOANGMAI
Bảng 2.12.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE của PC HOANGMAI
Bảng 3.1.Kết quả ma trận SWOT của PC HOANGMAI
Bảng 3.2.Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược SO
Bảng 3.3.Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược ST
Bảng 3.4.Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược WO
Bảng 3.5.Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược WT

8


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1. Mơ hình năm tác lực cạnh tranh của Michael E. Porter
Hình 2.1. Đồ thị kết quả hoạt động kinh doanh của Cơng ty 2015-2018
Hình 2.2. Đồ thị sản lượng điện thương phẩm năm 2015 – 2018
Hình 2.3. Đồ thị thể hiện giá bán điện bình quân năm 2015 – 2018
Hình 2.4. Đồ thị thể hiện trình độ lao động năm 9/2018
Hình 2.5. Các loại hợp đồng lao động năm 2018
Hình 2.6. Bản đồ hành chính quận Hồng Mai

Hình 2.7. Sơ đồ q trình sản xuất kinh doanh điện năng
Hình 2.8. Sơ đồ phân phối điện của EVN
Hình 2.9: Tổng số khách hàng dùng điện qua các năm 2015 – 2018

9


PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Tên đề tài:

“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho cơng ty điện lực Hồng Mai đến năm 2025”
2.

Lý do thực hiện đề tài:
Trong bối cảnh kinh tế thế giới có nhiều diễn biến phức tạp, rủi ro, khó lường,

EVN sẽ phải đương đầu với những thách thứ mới như: Những biến động thị trường
tài chính làm cho việc huy động vốn hết sức khó khăn; thiên tai nắng nóng và khơ
hạn kéo dài gây khó khăn lớn cho việc cung ứng điện; cùng với xu hướng tài
nguyên ngày càng cạn kiệt dẫn đến việc cung ứng điện ngày càng khó khăn.
Với xu hướng quốc tế hóa, sự phát triển mạnh của công nghệ, nhu cầu của
người dân ngày một tăng cao. Vì thế nền cơng nghiệp điện cần phát triển mạnh đáp
ứng các nhu cầu đặt ra và ln giữ được vai trị quan trọng trong cơng cuộc xây
dựng đất nước, cung cấp nguồn năng lượng chủ yếu cho các lĩnh vực công nghiệp,
nông nghiệp và các dịch vụ sinh hoạt trong xã hội, nó góp phần tạo ra của cải vật
chất, nâng cao chất lượng đời sống tinh thần con người. Đây cũng là một thách thức
đối với ngành trong thời kỳ mới.
Trước những thách thức nêu trên, thực tế hiện nay PC HOANGMAI kinh

doanh điện vẫn ít nhiều mang tính chất công ích. Hơn nữa, công ty hiện nay vẫn là
đơn vị trực thuộc EVNHANOI, hạch toán phụ thuộc. Những năm qua, do thiếu một
chiến lược cụ thể nên PC HOANGMAI còn bị động với các thay đổi bên ngoài,
thiếu các nguồn lực để phát triển các dự án của mình. Chính điều này đã và đang
ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển của đơn vị trong thời gian qua và kế hoạch sắp
tới. Vì vậy, việc định hướng đúng đắn nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và góp
phần đưa PC HOANGMAI phát triển trong giai đoạn sắp tới đang là bài toán cần có
lời giải cho các nhà lãnh đạo của đơn vị và cũng được EVNHANOI khuyến khích
thực hiện. Để góp phần giải quyết vấn đề đặt ra, việc nghiên cứu hoạch định chiến
lược kinh doanh của PC HOANGMAI là một đòi hỏi mang tình cấp thiết hơn lúc
nào hết. Chính vì vậy, với cương vị là nhân viên đang công tác tại Công ty, tác giả
đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho cơng ty điện lực Hồng
Mai đến năm 2025” làm đề tài tốt nghiệp của mình. Tác giả hy vọng rằng, những

10


kết quả thu thập được từ nghiên cứu này góp phần giúp cho PC HOANGMAI có
định hướng chiến lược để phát triển hoạt động kinh doanh trong thời gian tới.
3.

Tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài:
Với đề tài trên đã có những luận cứ khoa học của việc xây dựng chiến lược

kinh doanh cho một doanh nghiệp đã được rất nhiều tác giả trong nước nghiên cứu.
Ví dụ như :
Đề tài “ Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Hưng Vượng
giai đoạn 2015-2020” của tác giả Nguyễn Thị Kim Chung trường đại học Công
nghiệp Tp.HCM .
Đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần du lịch An Giang

giai đoạn 2006-2010” của tác giả Trần Huỳnh Huyền Anh trường đại học An Giang.
Đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh tại Công ty cổ phần Dịch
vụ &Vận tải biển Vũng Tàu giai đoạn 2016-2020” của tác giả Đinh Đức Thiện.
Đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần U&ME đến
năm 2020” của tác giả Nguyễn Thanh Phong.
Tuy nhiên, cho đến nay vẫn chưa có cơng trình nghiên cứu nào thực hiện việc
“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho cơng ty điện lực Hồng Mai đến năm
2025”. Vì thế tác giả cho rằng việc thực hiện nghiên cứu thơng qua phân tích mơi
trường bên trong và bên ngoài, xem xét mục tiêu kinh doanh để từ đó hình thành
nên các chiến lược kinh doanh điện phù hợp cho PC HOANGMAI nhằm giúp cho
các nhà quản lý Cơng ty có cơ sở khoa học và thực tiễn để lãnh đạo Công ty trong
thời gian tới một cách hợp lý và hiệu quả nhất sẽ đáp ứng các yêu cầu đặt ra về mặt
thực tiễn.
4.

Mục đích nghiên cứu:

Mục đích chính của nghiên cứu là xây dựng chiến lược kinh doanh cho cơng ty điện
lực Hồng Mai đồng thời đề xuất các giải pháp thiết thực và khả thi để thực hiện
các nhóm chiến lược đã được hoạch định. Để đạt được mục đích trên, luận văn sẽ
thực hiện các mục tiêu cụ thể dưới đây:

11


- Phân tích thực trạng mơi trường kinh doanh điện của PC HOANGMAI trong
thời gian qua từ đó xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma
trận hình ảnh cạnh tranh.
- Vận dụng ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT) để đề
xuất các chiến lược kinh doanh của PC HOANGMAI trong thời gian tới.

- Vận dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược kinh doanh điện cho PC
HOANGMAI đến năm 2025.
- Đề xuất các giải pháp tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh điện đến năm
2025 trên địa bàn quận Hoàng Mai.
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: các vấn đề liên quan đến xây dựng chiến lược kinh doanh
Phạm vi nghiên cứu:

6.

-

Về không gian: Tại Cơng ty điện lực Hồng Mai

-

Về thời gian: 2015-2018
Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập số liệu : so sánh, phân tích, tổng hợp các số liệu và thống kê
đơn giản.
7.

Kết cấu dự kiến của luận văn:

Luận văn dự kiến kết cấu gồm 03 chương, cụ thể như sau:
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CHO CƠNG TY ĐIỆN LỰC HỒNG MAI

Chương 3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
ĐIỆN LỰC HOÀNG MAI

12


CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 .Những vấn đề về chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm
Khái niệm về chiến lược đã có lịch sử lâu dài xuất phát từ những quyết định và
hành động được các đơn vị quân sự sử dụng. Các nhà quân sự thường xây dựng
những chiến lược chiến đấu để giành lợi thế với đối phương. Họ cố gắng tìm hiểu
những điểm mạnh - điểm yếu cũng như xây dựng các nhiệm vụ, mục tiêu của quân
đội mình trong mối tương quan với đối phương và qua đó tìm cách khai thác những
điểm yếu của đối phương, tấn công đúng vào những chỗ yếu nhất để giành thắng lợi.
Những gì mà các nhà chiến lược quân sự trải nghiệm và tích lũy được đã
giúp ích rất nhiều cho các nhà chiến lược kinh tế. Các lý thuyết chiến lược quân sự
đã trở nên quen thuộc và là tài liệu tham khảo quý báu cho các nhà chiến lược kinh
tế. Điểm giống nhau cơ bản của chiến lược kinh doanh và chiến lược quân sự là cả
hai đều sử dụng điểm mạnh của mình để khai thác điểm yếu của đối phương. Mặt
khác nếu chiến lược khơng thích nghi với mơi trường bên ngồi và bên trong thì tổ
chức qn sự hay đơn vị kinh doanh khó có khả năng hồn thành nhiệm vụ và
khơng thể đạt được các mục tiêu mong muốn. Bên cạnh đó các tổ chức quân sự
cũng như đơn vị kinh doanh phải cải tiến liên tục để thích ứng với những thay đổi
của mơi trường bên ngoài. Tuy nhiên, giữa chiến lược quân sự và chiến lược kinh
doanh có một điểm khác nhau cơ bản là chiến lược quân sự được hình thành dựa
vào mâu thuẫn đối kháng của hai bên trên chiến trường, còn chiến lược cạnh tranh
trong kinh doanh hình thành dựa vào mâu thuẫn giữa hai hay nhiều đối thủ cạnh
tranh trên thị trường.

Vậy chiến lược là gì? Có rất nhiều khái niệm về chiến lược được đưa ra:
Theo James B.Quinn trong giáo trình Strategies for Change : Logical
Incrementalism , thuộc trường đại học Dartmouth thì “Chiến lược là một dạng thức
hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành
động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”…

13


Theo William J.Glueck trong giáo trình Business Policy & Strategic
Management thì “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính tồn diện
và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh
nghiệp sẽ được thực hiện”.
Khái niệm chiến lược phổ biến nhất hiện nay là của Alfred Chandler trong
giáo trình Strategy and structure: Chapters in the History of American Industrial
Enterprise thuộc trường đại học Harvard:
“Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh
nghiệp đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài
nguyên thiết yếu để thực hiên các mục tiêu đó”. Như vậy trong khái niệm của mình,
ơng đã chỉ rõ rằng chiến lược của một cơng ty bao gồm những mục tiêu, những đảm
bảo về nguồn lực (tài nguyên) để đạt được những mục tiêu và những chính sách chủ
yếu cần tuân theo (về cách thức hoặc đường lối) trong khi sử dụng các nguồn lực này.
Nhóm tư vấn Boston (BCG) lại cho rằng chiến lược xác định việc phân bổ
các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển
lợi thế cạnh tranh về phía mình".
Tác giả M.E. Porter trong cuốn sách chiến lược cạnh tranh đã nhấn mạnh
chiến lược để đương đầu với cạnh tranh. Là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt tới và
các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để thực hiện các mục tiêu.
Trong luận văn của mình, tác giả xin sử dụng khái niệm chiến lược phổ biến
nhất hiện nay của Alfred Chandler thuộc trường đại học Harvard làm tiền đề nghiên

cứu các nội dung tiếp theo, theo đó: Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu
cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành
động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. Như vậy
trong khái niệm của mình, tác giả đã chỉ rõ rằng chiến lược của một công ty bao
gồm những mục tiêu những đảm bảo về nguồn lực (tài nguyên) để đạt được những
mục tiêu và những chính sách chủ yếu cần tuân theo (về cách thức hoặc đường lối)
trong khi sử dụng các nguồn lực này.

14


1.1.2.Vai trò của chiến lược kinh doanh
Trước hết, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và
thuận lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra chiến lược, chính sách phát
triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra. Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh
giúp cho các nhà quản trị dự báo những bắt trắc rủi ro sẽ xảy ra trong những hiện tại
cũng như tương lai.
Từ đó dựa trên tiềm lực của mình, doanh nghiệp dễ dàng chủ động đối phó
với những tình huống bất trắc này. Thêm nữa, chiến lược kinh doanh giúp các nhà
quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và
phân bổ chúng một cách hợp lý. Ngoài ra, chiến lược kinh doanh phối hợp các chức
năng trong tổ chức một cách tốt nhất trên cơ sở đạt đến mục tiêu chung của tổ chức.
1.2.Quản trị chiến lược kinh doanh
1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lượckinh doành
Quản trị chiến lược là q trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực
hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó. Quan điểm này làm rõ tiến trình
quản trị chiến lược bao gồm các giai đoạn khác nhau. Trong đó, việc phân tích các
yếu tố mơi trường bên ngồi cũng như nguồn lực và khả năng bên trong của tổ chức ở
thời điểm hiện tại và tương lai là vô cùng quan trọng. Thơng qua việc phân tích đó

các điểm mạnh và điểm yếu nội tại của doanh nghiệp có thể được giải quyết để tranh
thủ các cơ hội và né tránh các thách thức từ mơi trường bên ngồi; đồng thời cho
phép doanh nghiệp hoạch định các mục tiêu một cách rõ ràng, phối hợp việc xây
dựng và lựa chọn một số chiến lược hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Trong quá trình quản trị chiến lược, cơng tác hoạch định chiến lược đóng vai
trị hết sức quan trọng bởi vì nó được xem là bước xây dựng định hướng cơ bản cho
doanh nghiệp nhằm thực hiện hiệu quả hơn các hoạt động sau này. Về mặt lý
thuyết, hoạch định chiến lược được hiểu là q trình đề ra các cơng việc cần thực
hiện của công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của mơi
trường bên ngồi và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn
trong số những chiến lược thay thế.

15


Các hoạt động nghiên cứu bao gồm cả việc thu thập thông tin về lĩnh vực và
thị trường hiện tại của cơng ty. Q trình này cịn có một tên gọi là kiểm sốt mơi
trường. Thêm nữa, các nghiên cứu được tổ chức để chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu
chính trong các lĩnh vực chức năng của công ty. Nhiều hình thức tiến hành điều trị
được phát triển và vận dụng để đánh giá các nhân tố bên trong như tinh thần làm
việc của người lao động, hiệu quả của q trình sản xuất, tính hiệu quả của hoạt
động quảng cáo và mức độ trung thành của khách hàng.
Thực tế chỉ ra rằng hầu hết các doanh nghiệp đều có sự hạn chế về nguồn
lực. Vì vậy, các nhà quản trị chiến lược buộc phải phân tích, và lựa chọn các chiến
lược nào hiệu quả nhằm mang lại lợi ích tốt nhất cho doanh nghiệp. Các quyết định
trong giai đoạn hoạch định chiến lược đề ra cho doanh nghiệp sự tập trung vào các
sản phẩm cụ thể. Các thị trường, nguồn lực và công nghệ trong suốt khoảng thời
gian định rõ. Các chiến lược chỉ ra những lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Nó cũng
có mục tiêu kéo dài những ảnh hưởng tốt cho công ty. Những nhà chiến lược hiểu
rõ nhất những viễn cảnh về tương lai của cơng ty, vì thế họ có thể hiểu được những

quyết định phân tích trong q trình hoạch định, và họ được ủy quyền trong việc
điều chuyển những nguồn lực cần thiết trong quá trình thực thi.
1.2.2.Các cấp quản trị chiến lược kinh doanh
Thơng thường trong một doanh nghiệp sẽ hình thành nên ba cấp quản trị
chiến lược đó là: Chiến lược toàn doanh nghiệp, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
chiến lược (SBU) và các chiến lược chức năng.
Chiến lược cấp doanh nghiệp được xem là chiến lược cơ bản nó mang tính
định hướng cho tất cả các chiến lược cịn lại. Đây là chiến lược mang tính tổng thể
nên bao trùm lên tất cả các hoạt động của doanh nghiệp, nó mang tính dài hạn và
bao qt mọi hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lược cấp doanh nghiệp cần phải
trả lời một số vấn đề cơ bản như:
-

Công ty cần tham gia vào các hoạt động kinh doanh nào?

-

Các mục tiêu và kết quả mong đợi từ hoạt động kinh doanh?

-

Phân bổ như thế nào đế đạt được các mục tiêu đề ra?

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc quản lý lợi ích và hoạt
động của một hoạt động (hoặc lĩnh vực kinh doanh cụ thể) và thực hiện các hoạt
16


động kinh doanh nhất định để góp phần thực hiện mục tiêu chung của toàn doanh
nghiệp. Thêm nữa, mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng để không ngừng nâng cao

năng lực cạnh tranh của mình. Trên góc độ tiếp cận này, các đơn vị phải trả lời
những câu hỏi sau:
- Đơn vị kinh doanh sẽ cung cấp sản phẩm gì/ dịch vụ gì?
- Khách hàng mục tiêu là gì?
- Làm thế nào để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường?
Như vậy, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh nhằm tìm ra giải pháp mà đơn vị
cần thực hiện để khai thác thị đường và bằng cách nào mà đơn vị kinh doanh có thể
hoạt động với nguồn lực hạn chế của bản thân. Việc hoạch định chiến lược cấp đơn
vị kinh doanh chiến lược địi hỏi có sự tham gia các phòng ban ở các cấp doanh
nghiệp và công ty con.
Chiến lược các cấp chức năng nhằm hướng tới việc gia tăng giá trị cho khách
hàng. Các chiến lược chức năng bao gồm chiến lược marketing, chiến lược sản
phẩm, chiến lược nhân sự hay chiến lược tài chính.
1.2.3.Các yêu cầu khi quản trị chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh được xây dựng và lựa chọn phải đạt mục đích tăng
thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
- Chiến lược kinh doanh được xây dụng và lựa chọn phải đảm bảo sự an toàn
kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược phải có vùng an tồn, khả năng rủi ro xảy
ra là thấp nhất có thể.
- Chiến lược kinh doanh được xây dựng phải xác đinh phạm vi kinh doanh,
mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện chiến lược . Không để chủ đầu tư
kinh doanh dàn trải, lãng phí khơng khai thác hết nguồn lực.
- Chiến lược kinh doanh được xây dựng phải thơng qua q trình dự báo môi
trường kinh doanh trong tương lai. Dự báo là một hoạt động tri thức trên khối lượng
thông tin và trình độ nhất định kết hợp các cơng cụ, phương pháp phù hợp, đồng
thời phải có phương pháp tư duy đúng đắn để có cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất
cả những gì doanh nghiệp phải đương đầu trong tương lai.

17

Cần có chiến lược dự phịng khi xây dựng chiến lược phải tính đến tình
huống xấu nhất có thể xảy ra. Giúp cho doanh nghiệp phản ứng một cách nhanh
nhạy những thay đổi mà trước đây không lường trước được.
Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ, khơng q cầu tồn trong việc xây
dựng chiến lược khơng q chi tiết và kỳ vọng chiến lược hồn hảo vì điều đó khiến
cho thời cơ khơng cịn triển khai chiến lược.
1.3.Xây dựng chiến lược
1.3.1.Xác định sứ mạng, nhiệm vụ kinh doanh
Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh
phải được xác định một cách rõ ràng. Mintzberg trong giáo trình Rise và Fall of
Strategic Planning định nghĩa về sứ mạng như sau: "Một sứ mệnh cho biết chức
năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hố và dịch vụ tổ
chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó". Trong khi đó,
nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các giá trị ưu tiên, các chiến lược, các kế
hoạch và việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc
quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp
phác thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu.
1.3.2.Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức
Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong hoạch định chiến lược trong giai đoạn tiếp
theo. Vì thế, công ty cần xem xét lại nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của
tổ chức có hợp lý khơng và có thể xem xét loại trừ một số chiến lược.
1.3.3.Phân tích mơi trường kinh doanh
Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội và mối đe dọa
quan trọng mà một tổ chức gặp phải để nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược
nhằm tận dụng các cơ hội và né tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng cửa các mối đe
dọa. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hai loại: môi
trường vĩ mô và môi trường ngành.
1.3.3.1. Môi trường vĩ mô
- Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của
nền kinh tế quốc gia. Ngày nay, những khía cạnh của môi trường kinh tế được các
18


nhà chiến lược xem xét, phân tích trên tồn cảnh của từng khu vực và thế giới để dự
báo các xu hướng biến động nhằm ra các quyết định chiến lược đúng đắn thích nghi
với mơi trường. Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá môi trường kinh tế bao
gồm: Tốc độ tăng trưởng kinh tế; lãi suất ngân hàng; lạm phát; tỷ giá hối đoái; hệ
thống thuế và mức thuế; sự phát triển của các ngành kinh doanh mới; tốc độ phát
triển của các ngành then chốt, thu nhập bình quân/ người/ năm; mức độ thất nghiệp;
cơ cấu chi tiêu của tầng lớp dân cư ,v.v. . .
Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với những cơ
hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt. Ví dụ, tăng trưởng kinh tế sẽ kéo
theo tăng khả năng tiêu thụ hàng hoá trong tồn bộ nền kinh tế quốc dân, từ đó tạo
ra triển vọng phát triển cho các doanh nghiệp và làm giảm bớt đi áp lực cạnh tranh
trong phạm vi của những ngành riêng biệt.
Lãi suất ngân hàng tác động đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh
nghiệp, việc gửi tiết kiệm, tiêu dùng, đầu tư cửa các tầng lớp dân cư trong tồn xã
hội...Ví dụ, lãi suất tăng dẫn đến người dân thích gửi tiền tiết kiệm vào các ngân
hàng hơn là thích đầu tư, mua sắm, điều này làm giảm nhu cầu tiêu dùng của xã hội
và tạo ra nguy cơ cho doanh nghiệp. Hơn nữa, lãi suất cũng thể hiện chi phí sử dụng
vốn của doanh nghiệp. Do đó, khi lãi suất thấp doanh nghiệp có thể sẽ tích cực vay
mượn để gia tăng đầu tư, mở rộng sản xuất và ngược lại, nếu lãi suất cao thì doanh
nghiệp có thể sẽ hạn chế vay mượn hoặc thu hẹp sản xuất. Lạm phát là sự mất giá
đồng tiền, nó làm thay đổi hành vi tiêu dùng và tiết kiệm của dân cư và doanh
nghiệp. Tỷ lệ lạm phát khơng hợp lý sẽ gây khó khăn cho hoạt động sản xuất kinh
doanh, ngăn cản sự tăng trưởng và đổi mới doanh nghiệp. Lạm phát cao gây rối
loạn, làm giảm tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, lãi suất tăng và gây nhiều biến động về tỷ
giá hối đoái. Khi phân tích nhà chiến lược doanh nghiệp cần xem xét mức độ tác

động của lạm phát đối với các yếu tố đầu vào và đầu ra của doanh nghiệp.
Tỷ giá hối đối có tác động đến doanh nghiệp trên cả hai góc độ là mơi
trường tài chính và chính hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đặc biệt
là những doanh nghiệp nhập nguyên liệu hay tiêu thụ sản phẩm ở nước ngồi. Nếu
tỷ giá hối đối biến động quá lớn sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc
hoạch định các chiến lược kinh doanh.
19


Nhiều nhân tố kinh tế khác như: hệ thống thuế và mức thuế; sự phát triển của
các ngành kinh doanh mới; tốc độ phát triển của các ngành then chốt; thu nhập bình
quân/ người/ năm; mức độ thất nghiệp; cơ cấu chi tiêu của tầng lớp dân cư...cũng tác
động mạnh mẽ đến doanh nghiệp theo hai hướng vừa tạo cơ hội vừa gây nguy cơ.
- Mơi trường chính trị pháp luật
Các yếu tố thuộc mơi trường chính trị pháp luật có ảnh hưởng ngày càng lớn
đến hoạt động của các doanh nghiệp và theo các hướng khác nhau. Bao gồm hệ thống
các quan điểm, đường lối, chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành,
các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu
vực và trên tồn thế giới. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật
sự cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuế, thuê nhân
công, cho vay của ngân hàng, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ mơi trường.
Sự ổn định của chính trị tạo ra môi trường thuận lợi đối với các hoạt động
kinh doanh. Trong một xã hội ổn định về chính trị, thống nhất về đường lối, các nhà
kinh doanh được đảm bảo an toàn về đầu tư, quyền sở hữu và các tài sản khác của
họ, như vậy sẽ khuyến khích họ đầu tư với số vốn nhiều hơn vào các dự án dài hạn.
Các chiến lược phát triển kinh tế quốc gia, các chính sách và chương trình
hành động của các cấp, các ngành trong nền kinh tế, chính sách thu chi hàng năm,
chính sách phát triển ngành sẽ tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho các ngành, các doanh
nghiệp, các tổ chức trong nền kinh tế.
Mỗi quốc gia đều có hệ thống luật pháp riêng, bao gồm nhiều bộ luật, nhiều

văn bản dưới luật và các quy định thể hiện các qui tắc quản lý kinh tế - xã hội của
nhà nước theo từng giai đoạn lịch sử. Trong các mối giao dịch kinh doanh hoặc
không kinh doanh, nhà quản trị của doanh nghiệp cần nghiên cứu cẩn thận các điều
khoản có liên quan trong các văn bản pháp luật, các quy định qua đó nhận diện rõ
các điều khoản nào của pháp luật là cơ hội, phù hợp với các nguồn lực của doanh
nghiệp có thể nắm bắt hoặc các điều khoản nào thể hiện sự cấm đoán hay hạn chế
được xem là nguy cơ, cần phải né tránh trong quá trình hoạt động sản xuất kinh
doanh.

20


- Môi trường kỹ thuật công nghệ
Đây là một yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và thách thức đối
với các doanh nghiệp. Những nhân tố của chúng có thể kể đến là: Các sản phẩm
mới; chuyển giao cơng nghệ mới; tự động hố và việc sử dụng robot; tốc độ thay
đổi cơng nghệ; chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển (R & D); sự bảo vệ
bản quyền...
Biến cố trong kỹ thuật công nghệ có thể là cơ hội cho những doanh nghiệp
có khả năng huy động vốn đầu tư nhưng cũng là đe doạ cho những doanh nghiệp bị
dính chặt vào cơng nghệ cũ. Chẳng hạn, ngành truyền hình cáp phải đầu tư rất nặng
vào việc dẫn cáp đến các hộ gia đình sẽ lo ngại với sự ra đời của truyền hình vệ
tinh, hoặc sự phát triển của kỹ thuật máy tính và sự ra đời của nhiếp ảnh kỹ thuật số
đã trở thành mối đe doạ lớn với ngành sản xuất phim ảnh truyền thống, các thiết bị
ảnh và phim, hay động cơ diesel thay thế đầu máy hơi nước, rồi động cơ điện lại
thay thế động cơ diesel, máy bay phản lực thay thế máy bay cánh quạt.
Ngày nay, những lợi thế của công nghệ trong lĩnh vực máy vi tính, người
máy, tia laser, mạng lưới vệ tinh nhân tạo, cơng nghệ sinh học, nhân bản vơ tính, và
nhiều lĩnh vực khác đã tạo cơ hội trong việc cải tiến hoạt động và nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh của nhiều doanh nghiệp. Ví dụ, các ngân hàng, các nhà sản

xuất các sản phẩm mới, các mạng lưới bán lẻ đã tận dụng lợi thế trong cơng nghệ
máy tính (Intemet, E - Commerce,v.v...) để thực hiện những công việc truyền thơng
với chi phí thấp.
Thực tế hiện nay, tốc độ thay đổi cơng nghệ và chi phí cho việc nghiên cứu
và phát triển công nghệ (R & D) là khác nhau giữa các ngành; chẳng hạn, trong
ngành điện tử, truyền thông, hàng không, dược phẩm... sự thay đổi diễn ra nhanh
chóng và cần chi phí cao, nhưng trong ngành chế biến kim loại, nông nghiệp sự
thay đổi chậm hơn và diễn ra từ từ với chi phí thấp hơn. Như vậy, tuỳ theo lĩnh vực
hoạt động, các nhà quản trị cần xem xét một cách cẩn trọng trong việc quyết định
đầu tư vào công nghệ mới hay cải tiến công nghệ hiện có để tiết kiệm chi phí, cải
tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ, nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trường
và tăng khả năng cạnh tranh của mình.

21


- Mơi trường văn hố - xã hội
Văn hố là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần có mối quan hệ gắn bó
với nhau, do con người sáng tạo và tích luỹ qua q trình hoạt động thực tiễn, trong
sự tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình. Xã hội là kết quả các quá
trình hoạt động của con người trong cộng đồng các dân tộc, có mối quan hệ chặt
chẽ với yếu tố văn hoá. Yếu tố văn hoá - xã hội được nghiên cứu ở đây bao gồm:
Quan điểm về mức sống; phong cách sống; tỷ lệ tăng dân số, tỷ lệ sinh đẻ; thu nhập
bình quân/ người/ hộ gia đình, vấn đề di chuyển lao động, trình độ dân trí, v.v...
Khi một hay nhiều các yếu tố thuộc quan điểm sống và mức sống thay đổi
chúng có thể tác động đến doanh nghiệp tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ khác nhau
như: sở thích vui chơi giải trí, thói quen trong chi tiêu (tiêu dùng, đầu tư và tiết
kiệm), mối quan tâm của khách hàng khi mua sắm hàng hố, thói quen sử dụng thời
gian (làm việc, nghỉ ngơi, giải trí), mối quan tâm về bảo vệ sức khoẻ (thể dục, thể
thao, uống rượu, ăn kiêng, cơ cấu dinh dưỡng trong các bữa ăn).

Xu hướng thay đổi các yếu tố thuộc nhân khẩu học như: tỷ lệ tăng dân số,
thu nhập bình qn/ người/ hộ gia đình sẽ có thể là cơ hội hoặc nguy cơ đối với các
ngành là khác nhau. Nếu một quốc gia có tỷ lệ tăng dân số cao, quy mô dân số
đông, đây sẽ là thị trường tiềm năng cho các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng,
đồng thời là nơi cung cấp sức lao động dồi dào. Ngược lại, nơi nào tỷ lệ sinh đẻ
giảm, quy mô dân số thấp, các doanh nghiệp phải nỗ lực tìm kiếm thị trường mới,
nhập khẩu lao động. Thực tế cho thấy, nhiều công ty ở các nước Châu âu, Bắc Mỹ,
Nhật Bản, Hàn Quốc xem các quốc gia đông dân như Trung Quốc, Ấn Độ, và một
số nước Đông Nam Á, là thị trường hấp dẫn và nỗ lực xây dựng các mối quan hệ tốt
để phát triển thị trường sang các nước này.
- Môi trường tự nhiên
Các yếu tố của môi trường tự nhiên như: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan
thiên nhiên, đất đai, sơng biển, các nguồn tài ngun khống sản trong lịng đất, tài
ngun rừng biển, vấn đề ơ nhiễm mơi trường, sự thiếu hụt nguồn năng lượng, vấn
đề lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn các nguồn
lực này đã buộc doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên
quan.
22


Nhiều yếu tố tự nhiên như thời tiết, khí hậu trong năm theo khu vực địa lý
cũng ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược kinh doanh. Ví dụ, một số ngành
hàng sản xuất mang tính thời vụ, sản xuất cả năm tiêu dùng vài tháng, hoặc chỉ sản
xuất được trong vài tháng nhưng tiêu dùng cả năm. Lúc này, để đảm bảo sự ổn định
về việc làm, quy mô doanh số và lợi nhuận, các nhà chiến lược thường chọn chiến
lược đa dạng hoá sản phẩm.
Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành yêu tố rất
quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ.
1.3.3.2.Môi trường vi mô của doanh nghiệp

Các đối thủ tiềm ẩn
Nguy cơ có các đối thủ
cạnh tranh

Khả năng thương
lượng của người Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
cung cấp hàng

Người

Khả năng thương
lượng của người
mua

Người

cung cấp

mua
Sự tranh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có
mặt trong ngành
Nguy cơ do các sản phẩm
và dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế
Hình 1.1. Mơ hình năm tác lực cạnh tranh của Michael E. Porter
( Nguồn : Chiến lược cạnh tranh - Những kỹ thuật phân tích ngành cơng nghiệp
và đối thủ cạnh tranh - Người dịch Nguyễn Ngọc Tồn)

Xem xét mơ hình 5 tác lực của Michael E. Porter (1980) để phân tích mơi
trường vi mơ của doanh nghiệp (cịn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh).
Khách hàng là một phần của doanh nghiệp, khách hàng bao gồm: người tiêu dùng
cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ), các nhà mua công nghiệp và người
mua hàng cho các tổ chức nhà nước hoặc tổ chức xã hội. Chính sự trung thành của
khách hàng là một lợi thế lớn của doanh nghiệp, sự trung thành đó xuất phát từ sự
23


thoả mãn những nhu cầu của họ bởi doanh nghiệp, các doanh nghiệp muốn có hiệu
quả trong sản xuất kinh doanh phải hướng những nỗ lực của hoạt động marketing
vào khách hàng, thu hút sụ chú ý, kích thích sự quan tâm, thúc đẩy khách hàng đến
với sản phẩm và dịch vụ của mình. Trong trường hợp này, khách hàng sẽ mang đến
cơ hội cho doanh nghiệp. Ngược lại, khách hàng có thể tạo ra đe dọa khi họ buộc
doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn.
- Phân tích sức ép của người mua
Để đánh giá khách hàng hiện tại và tương lai làm cơ sở cho việc hoạch định
các kế hoạch chiến lược, các doanh nghiệp cần lập bảng phân loại các khách hàng
thơng qua đó trả lời các câu hỏi: (l) Vì sao khách hàng mua hay khơng mua sản
phẩm? (2) Khách hàng mua như thế nào, khi nào và bao nhiêu? (3) Những ai có liên
quan đến quyết định mua hàng của họ? (4) Yếu tố quan trọng nhất quyết định mua
hàng cuối cùng của khách hàng là gì? v.v. . .
- Phân tích áp lực của người cung cấp
Các nhà cung cấp là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và cung
cấp các yếu tố đầu vào như: vốn, lao động, máy móc thiết bị, nhà xưởng, nguyên
nhiên vật liệu, các loại dịch vụ, phương tiện vận chuyển, thông tin. Việc các nhà
cung cấp đảm bảo đầy đủ các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp về: số lượng, chất
lượng, chủng loại giá cả, các điều kiện cung cấp sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho
doanh nghiệp thực hiện tốt hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao hiệu quả. Tuy
vậy, trong một sô trường hợp, nhà cung cấp có thể gây áp lực đe doạ đến doanh

nghiệp khi họ có quyền quyết định tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng các
sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của
doanh nghiệp. Áp lực tương đối của nhà cung cấp thường thể hiện trong các tình
huống sau:
Đối với người cung cấp vật tư, thiết bị thì yếu tố làm tăng áp lực của họ đối
với doanh nghiệp bao gồm: (l) số lượng người cung cấp ít (ngành cung ứng mà
doanh nghiệp cần chỉ có một, thậm chí một doanh nghiệp độc quyền cung ứng).
Chẳng hạn, Bưu điện, Khai thác mỏ, Hàng khơng, Dầu khí; (2) tình huống khơng có
sản phẩm thay thế và khơng có nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm có tính
khác biệt; (3) tình huống doanh nghiệp mua các yếu tố vật tư, thiết bị không phải là
24


khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung cấp; (4) tình huống các loại vật tư,
thiết bị của nhà cung cấp là rất quan trọng đối với doanh nghiệp và (5) tình huống
các nhà cung cấp vật tư, thiết bị có chiến lược hội nhập dọc thuận chiều.
Đối với thị trường tài chính, trong những thời điểm nhất định phần lớn các
doanh nghiệp đều vay vốn tạm thời từ thị trường tài chính. Nguồn tiền vay có thể
nhận được từ vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu. Nhìn chung
những yếu tố làm tăng áp lực từ thị trường tài chính đến doanh nghiệp cũng tương
tự như các yếu tố làm tăng áp lực của các nhà cung cấp vật tư, thiết bị lên doanh
nghiệp.
Nguồn lao động là một thành phần quan trọng trong môi trường cạnh tranh
của doanh nghiệp. Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực, có tư
cách tốt là tiền đề quan trọng giúp doanh nghiệp có được sự thành cơng bền vững.
Ngược lại, doanh nghiệp sẽ gặp phải những khó khăn khi nguồn tuyển lao động
khan hiếm, trình độ và năng lực người tuyển vào không đáp ứng các yêu cầu đặt ra,
những tác động tiêu cực từ các tổ chức cơng đồn đến khả năng đạt được các mục
tiêu về lao động của doanh nghiệp.
- Phân tích áp lực từ đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là một trong 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành.
Họ thường có những áp lực thường xuyên và đe doạ trực tiếp đến doanh nghiệp.
Khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe doạ vị
trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp. Đặc biệt khi các doanh nghiệp trong ngành bị
lôi cuốn vào cuộc chiến về giá sẽ làm cho mức lợi nhuận chung của ngành giảm sút.
Thậm chí có thể làm cho tổng doanh thu của ngành bị giảm nếu như mức độ co giãn
của cầu không kịp với sự giảm xuống của giá. Trường hợp ngược lại khi các doanh
nghiệp tham gia cuộc chiến về quảng cáo có thể làm tăng nhu cầu và làm tăng mức
độ khác biệt trong ngành, trường hợp này sẽ mang đến lợi ích chung cho doanh
nghiệp và lợi ích chung cho ngành.
Khi xem xét đối thủ cạnh tranh hiện tại doanh nghiệp cần nhận thấy: Nếu đối
thủ càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận
hơn. Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là
đáng kể.
25