Xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm sữa nước của Công ty cổ phần Vinamilk

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

DƯƠNG THỊ BÍCH THẢO

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO SẢN PHẨM
SỮA NƯỚC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VINAMILK

LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGÀNH QUẢN LÝ KINH TẾ

Hà Nội – Năm 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

DƯƠNG THỊ BÍCH THẢO

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO SẢN PHẨM
SỮA NƯỚC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VINAMILK

Chuyên ngành: QUẢN LÝ KINH TẾ

LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGÀNH QUẢN LÝ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGÔ THU GIANG

Hà Nội – Năm 2019


MỤC LỤC
MỤC LỤC .................................................................................................................. i
LỜI NÓI ĐẦU ...........................................................................................................1
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH ......................................................................................................................6
1.1. Một số vấn đề chung về chiến lược..............................................................6
1.1.1. Khái niệm về chiến lược .......................................................................6
1.1.2. Các cấp chiến lược .................................................................................8
1.1.3. Chiến lược kinh doanh ...........................................................................9
1.2 Quản trị chiếnlược .......................................................................................17
1.2.1. Khái niệm .............................................................................................17
1.2.2. Các giai đoạn của quản trị chiến lược ..................................................18
1.2.3. Mối quan hệ giữa chiến lược và quản trị chiến lược ...........................19
1.3. Quy trình hoạch định chiến lược ................................................................19
1.3.1. Nguyên tắc hoạch định chiến lược .......................................................19
1.3.2. Cơ sở căn cứ .........................................................................................20
1.3.3. Các bước tiến hành...............................................................................20
1.4. Phân tích mơi trường doanh nghiệp ............................................................23
1.4.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ .................................................................23
1.4.1.1. Mơi trường chính trị - pháp luật ....................................................23
1.4.1.2. Mơi trường kinh tế.........................................................................24
1.4.1.3. Mơi trường văn hóa xã hội ............................................................25
1.4.1.4. Mơi trường khoa học và công nghệ ...............................................25
1.4.1.5. Môi trường thiên nhiên ..................................................................26
1.4.1.6. Mơi trường tồn cầu ......................................................................26
1.4.2. Phân tích mơi trường cơng nghiệp –Mơ hình 5 áp lực của Michael

Porter ..............................................................................................................26
1.4.3.Phân tích yếu tố nội bộ của doanh nghiệp ...........................................28
1.4.3.1. Phân tích nguồn nhân sự ...............................................................28
1.4.3.2. Khả năng nghiên cứu và phát triển (R&D) ...................................29
1.4.3.3. Khả năng sản xuất .........................................................................29
1.4.3.4. Tiềm năng tài chính .......................................................................29
1.4.3.5. Khả năng thị trường.......................................................................30
1.5. Các cơng cụ thiết lập chiến lược .................................................................30
1.5.1. Ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi (EFE Ma trận) ...........................30
1.5.2. Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ - Ma trận IFE .....................................31
i


1.5.3. Ma trận phân tích cạnh tranh (CPM) ...................................................32
1.5.4. Ma trận SWOT .....................................................................................33
1.5.5. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Ma trận QSPM) ...35
1.6. Lựa chọn công ty – cấp độ chiến lược ........................................................36
1.6.1. Các chiến lược doanh nghiệp cần chọn ...............................................36
1.6.2. Quá trình lựa chọn chiến lược ..............................................................37
1.7. Sự lựa chọn cấp độ chiến lược tại một đơn vị kinh doanh và đơn vị chức
năng. ...................................................................................................................37
1.7.1. Chiến lược đơn vị kinh doanh ..............................................................38
1.7.2. Chiến lược cấp độ chức năng ...............................................................39
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ..........................................................................................42
CHƢƠNG 2. PHÂN T CH C C YẾU T ĐẦU V O CHO XÂY DỰNG
CHIẾN LƢỢC INH DO NH S N PHẨM S
NƢ C C NG TY C
PHẦN VIN MIL .................................................................................................43
2.1. Giới thiệu về Cơng Ty Cổ Phần Vinamilk .................................................43
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của cơng ty .......................................43

2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh và nhiệm vụ phát triển của công ty ......................46
2.1.3. Dây chuyền kinh doanh của công ty ....................................................47
2.2. Phân tích tình huống các hoạt động kinh doanh và chiến lược kinh doanh
cho Sữa nước Vinamilk .....................................................................................48
2.3. Phân tích mơi trường kinh doanh hiện tại của công ty ...............................53
2.3.1. Phân tích mơi trường tổng thể ..............................................................53
2.3.2. Phân tích mơi trường ngành – sử dụng ma trận EFE ...........................58
2.3.3. Phân tích các yếu tố môi trường nội địa - sử dụng ma trận IEF ..........71
2.4. Chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực sữa nước của Vinamilk: ...................78
2.4.1. Những nhận x t về chiến lược kinh doanh của Vinamilk ....................78
2.4.2. u điểm và hạn chế của chiến lược .....................................................79
2.4.3. Ma trận S.W.O.T ..................................................................................84
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ..........................................................................................90
CHƢƠNG 3. ĐỀ XU T CHIẾN LƢỢC INH DO NH CHO S N PHẨM
S
NƢ C CỦ C NG TY C PHẦN S
VI T N M VIN MIL ........91
3.1. Những kiến nghị và sự lựa chọn chiến lược kinh doanh cho dây chuyền sữa
nước ...................................................................................................................91
3.1.1 Sứ mệnh , tầm nhìn, và mục tiêu cho dây chuyền sữa nước .................91
3.1.2. Phân tích ma trận SWOT và đề xuất kế hoạch tổng thể .....................92

ii


3.1.3 Phân tích ma trận QSPM và đưa ra quyết định lựa chọn chiến lược cạnh
tranh phù hợp cho ngành công nghiệp sữa nước ...........................................95
3.2. Các biện pháp cho chiến lược kinh doanh cho ngành công nghiệp sữa nước
...........................................................................................................................98
3.2.1. Các mục tiêu trung hạn và ngắn hạn của ngành công nghiệp sữa nước

........................................................................................................................98
3.2.2. Các phương pháp hỗ trợ các chiến lược...............................................98
3.2.2.1. Các biện pháp huy động nguồn lực ...............................................98
3.2.2.2. Các giải pháp liên quan (Tiếp thị, R & D, Sản xuất, Nhân sự, Tài
chính, v.v.) ................................................................................................100
3.2.2.3. Các giải pháp về quản lý chung (Văn hố cơng ty, bộ máy quản lý,
hệ thống CNTT ...) ...................................................................................103
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ........................................................................................105
ẾT LUẬN ............................................................................................................106
PHỤ LỤC ...............................................................................................................107
T I LI U TH M H O ....................................................................................113

iii


LỜI NĨI ĐẦU
“Một cơng ty, một tổ chức khơng có một chiến lược cũng giống như một con tàu
khơng có người lái, khơng biết phải đi về đâu” – trích từ “Quản trị chiến lược của
Giao sư tiến sỹ Doan Thi Hong Van, nhà xuất bản Thành phố Hồ Chí Minh
Trong kỷ nguyên của sự phát triển nền kinh tế hiện tai, cuộc sống của con
người ngày cảng được cải thiện, cùng với nó, những vấn đề về sức khỏe cũng được
quan tâm nhiều hơn. Trong quá khứ, con người chỉ biết sữa mẹ là nguồn gốc dinh
dưỡng cho trẻ nhỏ ăn trước khi chúng có thể tiêu hóa thực phẩm. Nhưng ngày nay
với nhu cầu của hầu hết các độ tuổi, các tầng lớp trong xã hội và sự phát triển của
khoa học, có rất nhiều loại sữa được sử dụng với những lợi ích khác nhau với khả
năng có thể đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng. Sữa là một sản phẩm cung
cấp dinh dưỡng cho người tiêu dung, giúp họ chống lại bệnh tật như chống lỗng
xương ở tuổi già, cịi xương ở trẻ em, giúp phục hồi sức khoẻ… Sữa không chỉ từ
sữa mẹ, mà gần đây cịn được sản xuất theo cơng thức và hiệu quả của nó khơng
thấp hơn sữa mẹ, liên quan đến nhiều khía cạnh, sữa được sản xuất bằng cơng thức

mới có những lợi ích hơn sữa mẹ một ít
Vì những lý do trên, tơi đã chọn đề tài về ngành cơng nghiệp sữa uống của
Vinamilk. Trong q trình khơng thể tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy tơi hy vọng
nhận được những bình luận và những góp ý từ giáo viên và bạn đọc. Chân thành
cảm ơn những góp ý để cải thiện chất lượng của luận án.
I. Giới thiệu về đề tài và luận văn:
1. Lý do lựa chọn đề tài
Trong 2014, chính sách của tổ chức y tế thế giới WTO bắt đầu có hiệu lực,
Sẽ có rất nhiều cơng ty, tập đồn đa quốc gia tới Việt Nam với những cơ hội phát
triển dẫn tới sự cạnh tranh khốc liệt giữa những doanh nghiệp nội địa và quốc tế.
Đặc điểm công ty cổ phần Vinamilk trong ngành công nghiệp sữa Việt Nam không
phải là một ngoại lệ. Trong khi đang chuyển hướng theo định hướng nền kinh tế thị
trường, với luật lệ cạnh tranh khắc nghiệt, Vinamilk có rất nhiều đối thủ dữ dội
trong thị trường nội địa và quốc tế như: Ducth Lady, Abbott, THMilk, Nestle, Ba
Vi, Hanoimilk….
1


Gần đây, một số vấn đề mới đã phát sinh đối với các doanh nghiệp Việt Nam
nói chung và Vinamilk nói riêng. Cùng với sự hịa nhập nền kinh tế thế giới, chúng
ta đã gia nhập ASEAN, thành viên của APEC và WTO. Thị trường và ngành công
nghiệp sữa của đất nước sẽ phải đi qua những thách thức mới, và một trong những
thách thức chính là làm sao có thể tạo nên sự phát triển nội địa và quốc tế bền vững,
với đủ sức mạnh và nguồn nhân lực để có thể cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài.
Mục tiêu của bài luận văn này là bằng cách này hay cách khác có thể hỗ trợ
cho nền cơng nghiệp sữa Việt nam vươn tới một vị trí cao hơn trên thị trường thế
giới, mà Vinamilk sẽ là đại diện, cụ thể, nền cơng nghiệp sữa có thể vượt qua những
thách thức này và củng cố sự cạnh tranh với những đối thủ trong nước và quốc tế.
Tôi lựa chọn đề tài này với mong muốn phát triển chiến lược để tạo nên những
thuận lợi trong cạnh tranh cho Vinamilk thơng qua việc tìm những giải pháp đáp

ứng những yêu cầu đã được đề cập ở phía trên. Ví dụ, các sản phẩm được nghiên
cứu nhiều hơn, đa dạng mẫu mã, chất lượng và đóng gọi được cải thiện hơn, danh
tiếng của sản phẩm thì được biết đến trong phần lớn những người tiêu dùng Việt
Nam và có thể vươn tầm thế giới. Đó là lý do tại sao tôi chọn đề tài:
“X

dựn chi n lƣợc kinh doanh cho s n phẩm s a nƣớc của C n t

C phần Vinamilk”.
2. Mục tiêu của đề tài
2 1 Mục tiêu chun
Đề xuất chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực sữa nước của Vinamilk.
Các cấp chiến lược của doanh nghiệp gồm:
- Cấp độ Công ty;
- Cấp đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU);
- Cấp chức năng trong mỗi SBU.
t

s

t u

Cấp đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)
2 2 Mục tiêu chi ti t
Nhận diện những cơ hội và mối de dọa từ mơi trường kinh doanh bên ngồi
đối với lĩnh vực sữa nước
Đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu, thuận lợi cạnh tranh trong lĩnh vực

2

sữa nước tại thị trường Việt Nam.
Nhận diện những thuận lợi và định hướng „tầm nhìn” nhằm đề xuất chiến
lược kinh doanh phù hợp cho sản phẩm sữa nước của Vinamilk .
Đề xuất chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực sữa nước của Vinamilk
3. Đ i tƣợn và phạm vi n hiên cứu
Đề tài nghiên cứu: Công ty cổ phần Vinamilk
Phạm vi nghiên cứu: Phát triển chiến lược kinh doanh cho sữa nước
Cấp chiến lược kinh doanh sữa nước thuộc cấp độ: Cấp đơn vị kinh doanh
chiến lược (SBU). Nội dung của cấp chiến lược này:
- Sứ mệnh kinh doanh.
- Sự độc lập, mỗi nhãn hiệu là một SBU độc lập.
- Có những đối thủ cụ thể tại thị trường Việt Nam.
- Khả năng thực hiện quá trình hoạch định hợp nhất với SBU phụ thuộc hoặc
liên quan tới SBU khác.
- Khả năng kiểm sốt những nguồn tài ngun có hạn.
4. Phƣơn pháp n hiên cứu
Đề tài dựa trên phương pháp thống kê phân tích và phân tích tổng hợp
để nghiên cứu phân tích q trình và mơi trường kinh doanh bên ngoài và
bên trong của đơn vị, trên cơ sở vận dụng mơ hình SWOT để xây dựng định
hướng chiến lược của sản phẩm.
5.Cấu trúc luận văn
Bao gồm 3 chương:
-

Chương I: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanhh

-

Chương II: Phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại và môi trường kinh

doanh cho lĩnh vực sữa nước tại công ty cổ phần Vinamilk

-

Chương III: Đề xuất chiến lược kinh doanh cho sữa nước của công ty cổ
phần Vinamilk tại thị trường Việt Nam

II T n quan tình hình n hiên cứu:
Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược được trình bày
một cách khái quát về lý luận của chiến lược kinh doanh khẳng định sự cẩn thiết
cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của ngành sữa nói chung và cả công ty CP

3


Sữa Việt Nam nói riêng.
Chương I đã hệ thống lại những khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản
trị chiến lược. Những khái niệm đó giúp việc phân tích chiến lược kinh doanh trong
các doanh nghiệp được thuận lơi hơn. Ngoài ra nội dung trong chương 1 cũng bao
gồm những nội dung chính như:
- Sự cần thiết và vai trò quan trọng của chiến lược kinh doanh
- Các bước hoạch định một chiến lược
- Các nhân tố ảnh hưởng tới việc hoạch định chiến lược
- Một số công cụ phân tích chiến lược được áp dụng
Việc sử dụng hợp lý và có hiệu quả lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến
lược và sự kết hợp các nhân tố nào mà mơi trường có? Những gì doanh nghiệp có
thể? Những gì doanh nghiệp muốn? là một nghệ thuật cho công tác hoạt động kinh
doanh nhằm đạt được mục tiêu kinh tế trước mắt và lâu dài khi môi trường kinh
doanh ln có biến động.
Ngồi ra, cơ sở lý luận trên cịn được sử dụng để phân tích mơi trường thực

trạng năng lực kinh doanh của công ty nhằm nhận định cơ hội, nguy cơ cũng như
điểm yếu, điểm mạnh; từ đó đưa ra các giải pháp phát triển kinh doanh của công ty
trên thị
Từ cơ sơ lý luận ở Chương 1, Chương 2 luận văn đi vào nghiên cứu các nội
dung sau:
- Rà soát chiến lược kinh doanh hiện tại của cơng ty.
- Phân tích đánh giá thực trạng (dựa trên các số liệu, thông tin, thu thập được
để phân tích, đánh giá).
+ Ngành sữa Việt Nam
+ Vinamilk
+ Và của sản phẩm sữa nước
- Sử dụng các mô hình và ma trận để phân tích, đánh giá như:
Ma trận EFE
Ma trận CPM
Ma trận IFE
Ma trận S.W.O.T

4


- Phân tích mơi trường kinh doanh:
+ Điểm mạnh
+ Điểm yếu
+ Cơ hội
+ Thách thức
- Dữ liệu sử dụng đẻ phân tích: Báo cáo kinh tế, Báo cáo thường niên kinh
doanh, tài chính của cơng ty giai đoạn tới năm 2017
- Làm cơ sở đề xuất chiến lược kinh doanh cho sản phẩm sữa nước tại
Chương 3.
Trên cơ sở kết quả phân tích đánh giá tại Chương 2, so sánh đối chiếu với

các cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược được nêu ở Chương 1 luận văn đề xuất
hướng chiến lược cho công ty như sau:
- Các mục tiêu trung và ngắn hạn của ngành công nghiệp sữa nước
- Các phương pháp hỗ trợ các chiến lược: nguồn nhân lực, lực lượng nguyên
liệu, sức mạnh tài chính.
- Các giải pháp liên quan (tiếp thị R&D, sản xuất, nhân sự, tài chính …)
- Đồng thời để đảm bảo tính khả thi của đề xuất, luận văn cũng đề xuất giải
pháp phụ trợ về quản lý của vinamilk trong giai đoạn tới: văn hóa cơng ty, bộ máy
quản lý, hệ thống CNTT …
Tóm lại: Áp dụng lý do quản lý chiến lược trong kinh doanh thực tế tại công
ty Vinamilk để phân tích, đánh giá, lựa chọn chiến lược phát triển ngành công
nghiệp sữa cho Công ty Vinamilk. Để đạt được các mục tiêu kinh doanh chiến lược
đã được xác định trước yêu cầu phải thực hiện các giải pháp, tập trung vào các mục
tiêu ngắn hạn và tuân thủ các mục tiêu trung hạn và dài hạn.
Các giải pháp để thực hiện chiến lược đề xuất này phải hoàn tồn phù hợp
với thực tiễn hiện tại và có thể áp dụng trong Công ty Vinamilk.

5


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH
1.1. Một s vấn đề chun về chi n lƣợc
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Ý tưởng chiến lược ban đầu được hình thành trong lĩnh vực quân sự để chỉ
những kỹ năng và nghệ thuật sử dụng các lực lượng quân sự của những nhà chỉ huy,
những quyết định kế hoạch, hoạt động tầm cỡ lớn, có tác động bản lề nhằm xoay
chuyển tình thế, mang lại có lợi cho một bên tham chiến để giành thắng lợi cuối
cùng. Trong cuộc chiến, chiến lược mang tính nghệ thuật nhiều hơn khoa học,

“

l

c là nghệ thuật

là g ệ thuật ể chi

ỉ uy các

ơng tiệ

ể

t ắng” hoặc “

l

c

u ở vị trí u t ”.

Về sau, thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong lĩnh vực kinh tế, ban đầu
để chỉ cách thức hợp tác kinh doanh, cách đấu tranh trên thương trường. Tuy
nhiên, trong thế giới kinh doanh là vấn đề không đơn giản.
Chiến lược là một khái niệm khá trừu tượng. Khái niệm chiến lược chỉ tồn
tại trong đầu óc, trong sự suy nghĩ của những ai có quan tâm đến chiến lược, đó là
những phát minh, sáng tạo của chiến lược về cách thức biện pháp hành động tương
lai của doanh nghiệp (DN) nhằm đạt được những mục tiêu quan trọng nhất cơ bản
nhất, và một cách có hiệu quả nhất

Chiến lược kinh doanh của DN là sự lựa chọn, phối hợp các biện pháp (sức
mạnh của DN) với thời gian, thời cơ, với không gian (lĩnh vực hoạt động) theo sự
phân tích mơi trường và khả năng nguồn lực của DN như thế nào để đạt được mục
tiêu phù hợp với khuynh hướng của DN.
Có rất nhiều định nghĩa tốt về chiến lược, sự khác nhau giữa các định nghĩa
thường là do quan điểm của mỗi tác giả. Năm 1962 Chandler một trong những nhà
khởi xướng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược định nghĩa: chiến lược là
sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận

6


chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục
tiêu này.
Năm 1980, Quinn đã định nghĩa: Chi n l

c là mô t ứ hay k

thích h p các mụ tiêu ơ bả , các chính sách và chuỗ á hành
t tổ g t ể ố k t

vào trong

ặt

t tổ

ứ trong dài hạ ,

hình các guồ

ầu

tổ

ứ

ẽ.

Gần đây, Johnson và Schole định nghĩa: Chi n
v

ng c

ạ

ằ

ực c a nó trong bố

t ị tr ờng và thỏ mãn ỳ v

ạt
ả

cl it

c là ị
cho tổ

h

ng và phạ

ứ thông qua c u

c a môi tr ờng thay ổ , ể á ứ g nhu

g c a các bên h u quan.

Năm 1996, Michael. E Porter đưa ra quan điểm về chiến lược gồm 3 điểm
chính:
C

c là sự sáng tạ ra vị t

á , bao gồ

có giá trị và

các

g khác b ệt.

hoạt

C

c là sự

 Chi

c là việc tạo ra sự phù h p gi

lự , á

ổ trong cạnh tranh.
t t ả các hoạt

ng c

công ty.

Chúng ta thấy rằng, các định nghĩa phân chia thành nhiều ý. Điều đó, chứng
tỏ rằng một định nghĩa chính xác về chiến lược sẽ rất phức tạp. Do đó, phải có
các định nghĩa đa diện để giúp hiểu rõ hơn về chiến lược. Mintzberg tóm lược
định nghĩa đa diện trong định nghĩa với 5 chữ P4:
K

ạ

(Plan): M t

uỗ các hành

Khuôn mẫu (Pattern): Sự kiên ị

ng dự ị

có ý t ứ .

v hành vi theo t ời gian, dự ị

hay khơng dự ịnh
Bố trí (Position): Sự phù h p g

tổ

ứ và môi tr ờng c a nó

Tr ển v ng (Perspective): M t cách thức thâm căn cố
T

ạn (Ploy): M t cách t ứ

ụt ể ểv

ể nhận thức th gi i.

t lên trên ối t

Đối với một doanh nghiệp chiến lược như là một hệ thống các quyết định
nhằm hình thành các mục tiêu hoặc các mốc mà doanh nghiệp phải đi tới. Nó đề ra
những chính sách và kế hoạch thực hiện các mục tiêu. Nó xác định loại hình và tư
tưởng kinh doanh của doanh nghiệp, tính chất của các đóng góp kinh tế và ngồi kinh
tế mà doanh nghiệp có thể thực hiện vì lợi ích của các thành viên, của tồn xã hội.

7


Tóm lại, một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch

được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục
đích của tổ chức.
1.1.2. Các cấp chiến lược
Chiến lược được phân chia theo 3 cấp độ của doanh nghiệp như Hình
1.1. Trong hình cấp chiến lược cao nhất là chiến lược cấp Cơng ty/tập đồn, tiếp
đến là chiến lược kinh doanh (SBU) và cuối cùng là chiến lược cấp chức năng.
Hình 1.1 Các cấp chiến lược

Chiến lược kinh doanh cấp cơng ty/tập đồn: là chiến lược mà cơng ty/tập
đồn xác định được định hướng tổng quát, lĩnh vực kinh doanh, thị trường và
liên kết, điều phối chiến lược giữa các SBU. Cơng cụ dùng để phân tích chiến
lược có thể kể đến như ma trận BCG, ma trận Mc Kinsey.
Chiến lược kinh doanh của một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU): là việc
tạo dựng một vị thế duy nhất và có giá trị nhờ việc triển khai một hệ thống các hoạt
động khác biệt với những gì đối thủ cạnh tranh thực hiện, trong đó doanh
nghiệp phải xác định được phạm vi kinh doanh, lợi thế cạnh tranh và thiết kế hoạt
động (chuỗi giá trị) phù hợp.
Chiến lược chức năng: là chiến lược hướng vào việc nâng cao hiệu quả hoạt
8


động của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp như chế tạo, tiếp thị, quản lý
vật tư, nghiên cứu – phát triển, nguồn nhân lực (Lê Văn Tâm, 2005, tr 9).
Giữa các cấp chiến lược có mối liên kết thống nhất và kế thừa nhau. Chiến
lược cấp Công ty/tập đoàn thể hiện chiến lược, định hướng tổng quát, là cơ sở để
xây dựng chiến lược kinh doanh và cuối cùng được cụ thể hóa ở cấp chiến lược
chức năng. Như vậy chiến lược của doanh nghiệp là một hệ thống xun suốt từ
Cơng ty xuống các phịng ban, qua đó mà doanh nghiệp đạt được các mục tiêu
dài hạn. Chiến lược cấp toàn doanh nghiệp: là cấp chiến lược của toàn DN.
Chiến lược chức năng: là chiến lược cho từng lĩnh vực chức năng cụ thể ví

dụ chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược tài chính, chiến lược kỹ thuật công nghệ,
chiến lược marketing, …
1.1.3. Chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là phương hướng hoạt động của DN, nó quy định
loại sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp đảm nhận, quy mô kinh doanh, các
nguồn lực sản xuất, khả năng sinh lợi cũng như triển vọng phát triển của doanh
nghiệp.
Chiến lược kinh doanh trong điều kiện ngày nay khơng thể nào tách rời khỏi
cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh một phần đảm bảo cho doanh nghiệp có năng
lực cạnh tranh trên thị trường. Trong q trình tồn cầu hố hiện nay, các hoạt động
kinh doanh đã được kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và phụ
thuộc lẫn nhau. Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong
ngành cũng như giữa các ngành trong nền kinh tế.
Vấn đề c t lõi của chi n lƣợc
Chiến lược của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp những gì mơi trường
có? Những gì doanh nghiệp có thể? Những gì doanh nghiệp muốn? Nói chung,
trong đời sống của DN, chiến lược là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các
phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn (mục tiêu kinh tế), các mối quan hệ
với một môi trường biến đổi cạnh tranh.

9


Xác định chiến lược là một công việc cần thiết đối với sự tồn tại và phát
triển của bất cứ doanh nghiệp nào, bởi vì để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị
trường, cần phải biết rõ môi trường tồn tại của doanh nghiệp
Chiến lược được hiểu như là một kế hoạch tổng hợp toàn diện thống nhất
của DN. Nó đưa ra xu hướng phát triển trong thời gian dài, khẳng định mục tiêu chủ
yếu của doanh nghiệp
Chiến lược được hiểu là một kế hoạch tổng hợp toàn diện thống nhất của

DN. Nó đưa ra xu hướng phát triển trong thời gian dài, khẳng định mục tiêu chủ
yếu của DN, phác họa những nguồn lực cơ bản của DN, nó gợi ý những phương
cách đối phó thay đổi bất trắc thường dễ gặp nhất của DN trong môi trường cạnh
tranh. Vì vậy chiến lược là một kế hoạch cơ bản, nền tảng, có nhiệm vụ xác định
(định vị) các nguồn lực tập trung vào các mục tiêu, sử dụng sức mạnh của tổ chức
để thực hiện các mục tiêu đó.
Vai trị của chi n lƣợc
Chiến lược kinh doanh đóng vai trị hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một
hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam
dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh
doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt
qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường. Chiến lược kinh
doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho DN, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở
những mặt sau:
-

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động

của mình trong tương lai thơng qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh
doanh. Kinh doanh là một hoạt động ln chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên
ngồi và bên trong1. Chiến lược kinh doanh giúp DN vừa linh hoạt vừa chủ động
để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho
doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp
doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường.

10


- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng

như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của DN. Nó giúp doanh
nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh
nghiệp.
- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho DN, giúp DN liên kết được
các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát
triển doanh nghiệp2. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và
giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội
lực của doanh nghiệp
- Chiến lược kinh doanh là cơng cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh
nghiệp. Trong điều kiện tồn cầu hố và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự
ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh
doanh. Chính q trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh
nghiệp trên thị trường. Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng,
quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như
một cơng cụ cạnh tranh có hiệu quả.
Mục đích của chi n lƣợc
Mục đích của chiến lược kinh doanh là thông qua các mục tiêu, các biện
pháp chủ yếu và các chính sách xác định, tạo dựng một bức tranh toàn cảnh về hoạt
động kinh doanh (KD) nào mà chúng ta muốn đạt đến trong tương lai, nó phác họa
ra những triển vọng, quy mơ, thực tế hình ảnh của DN trong tương lai, chiến lược
cịn xác định rõ một bộ khung để hướng dẫn cho các nhà quản trị duy trì và hoạt
động.
Vai trị của chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế thị trường có cạnh tranh
gay gắt, một DN có thành cơng phải có chiến lược, nhà DN phải nắm được ưu thế
đang thay đổi trên thị trường, tìm ra được nhân tố then chốt cho thành công, biết khai
thác những ưu thế của DN, hiểu được điểm yếu và đối thủ cạnh tranh của DN, mong
muốn của khách hàng, biết cách tiếp cận với thị trường, từ đó đưa ra được quyết định
sáng tạo, nhằm triển khai các hoạt động hoặc cắt giảm bớt các hoạt động ở những
thời điểm và địa bàn nhất định. Chính những cố gắng trên nhằm đưa ra những chiến

11


lược tối ưu, nó có tác dụng cụ thể đến các chức năng cơ bản của KD là:
- Cung cấp cho DN một phương hướng KD cụ thể, có hiệu quả làm kim
chỉ nam cho hoạt động chức năng của DN, giúp cho DN phát huy lợi thế cạnh
tranh tăng cường sức mạnh cho DN phát triển thêm thị phần.
- Giúp cho DN hạn chế được bất trắc rủi ro đến mức thấp nhất, tạo điều
kiện cho DN kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển không ngừng.
Ph n loại chi n lƣợc kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác
nhau, việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta
có thể chia chiến lược theo hai căn cứ chủ yếu sau:
* Căn cứ vào phạm vi chiến lược
Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến
lược ra làm hai loại cơ bản sau:
- Chi n lƣợc chung hay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của
doanh nghiệp thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý
nghĩa lâu dài, quyết định vấn đề sống cịn của doanh nghiệp. Chiến lược này liên
quan hướng phát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp4.
- Chi n lƣợc bộ phận hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thù:
nhằm giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến
lược tổng qt5, thơng thường gồm có:
+ Chiến lược sản xuất
+ Chiến lược tài chính
+ Chiến lược thị trường
+ Chiến lược marketing
+ Chiến lược sản phẩm
+ Chiến lược phân phối6

+ Chiến lược khuyến mãi

12


+ Chiến lược cạnh tranh
+ Chiến lược tổ chức nhân sự
+ Chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế…
* Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường
Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng
và phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược
của mình. Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mơ phỏng theo
các chiến lược chuẩn. Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau:
- Chi n lƣợc tăn trƣởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng
tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà khơng thay
đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức
cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc
các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ
đang tiến hành. Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho ph p doanh
nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của
mình để khai thác điểm mạnh. Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai
theo 3 hướng sau:
Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm
hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công
nghệ hiện đại7.
Chiến lược này địi hỏi doanh nghiệp phải thơng qua các nỗ lực mạnh mẽ về
marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm
tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới. Tuy nhiên,
chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa bão hoà, thị phần
của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang có một lợi thế

cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi phí tối
thiểu. Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của
khách hàng hoặc lôi k o khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường
thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại
DN. Hướng chiến lược này đòi hỏi DN phải có hệ thống phân phối năng động và

13


hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động này như vốn,
nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu
cầu của thị trường mới.
Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thơng qua phát
triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt
động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo
hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngồi bằng cách sáp nhập hoặc mua lại
mơ hình của một hãng khác. Chiến lược này địi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng
mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh
mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới
nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho ph p doanh nghiệp tạo ra
thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại.
Ưu v

ể

tă g tr ở g tậ trung:

Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguồn lực của
doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường của mình. Khai thác các điểm mạnh,

phát triển quy mơ trên ngun tắc chun mơn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu quả
và cải thiện được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của
doanh nghiệp trên thị trường hiện có. Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một cách đơn độc
chiến lược này thì chưa tận dụng hết các cơ hội để phát triển tồn diện nếu cịn
nhiều nguồn lực về vốn và con người.
- Chi n lƣợc phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở
thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian
phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh8. Sự liên doanh và hội nhập
này sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho ph p doanh nghiệp chủ động kinh doanh
từ khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường.
Chiến lược hội nhập cũng có thể triển khai theo 3 hướng:
Hội nhập dọc ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên
liệu. Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà
cung cấp khơng đủ khả năng thoả mãn những địi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh
nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào. Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi

14


doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động kinh
doanh đa dạng trên nhiều chức năng.
Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối nhà
tiêu thụ. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện nay
chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh với
doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hiện đang
sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ có thể
chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo,
làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm.

Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia
tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm
sốt thị trường. Mặt khác, sự gia tăng quy mơ có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận
do giảm chi phí cận biên. Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh
tranh địi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng
quản lý thành công một tổ chức được mở rộng. Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu
tập trung vào một ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro.
Ưu v

ể

át tr ể

ậ

u điểm:
- Tiết kiệm chi phí tổng cho các hoạt động trên các cấp độ ngành khác nhau.
- Giảm được chi phí marketing: rõ ràng nếu hội nhập sẽ giảm được chi phí
mua hàng và bán hàng.
- Bảo vệ được những bí mật cơng nghệ, duy trì được lâu dài những giá trị tài
sản vơ hình.
- Kiểm sốt chất lượng tốt hơn.
Nhược điểm:
Chiến lược hội nhập làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn phức tạp
trong cơng tác quản lý vì cơng tác quản lý sẽ phức tạp hơn trước rất nhiều, phải thay
đổi cơ cấu tổ chức quản lý, phải thực hiện một số chức năng mới. Tuy nhiên nếu
vượt qua những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ có cơ hội chuyển hướng tác động

15

của mình sang một lĩnh vực mới có khả năng sinh lợi cao hơn.
- Chi n lƣợc phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởngdựa trên sự
thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản
phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa khơng những hạn
chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp
tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác. Các doanh nghiệp sử dụng chiến
lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng:
Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch
vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới
này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống marketing hiện có
của doanh nghiệp. Thơng thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho
những sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hịa
hoặc suy thối. Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và
bằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản
xuất kinh doanh.
Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn
toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực
kinh doanh và hệ thống phân phối marketing hiện có. Với chiến lược này doanh
nghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ những
sản phẩm mới. Điều này địi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và
marketing hiệu quả.
Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hồn tồn
mới cả về cơng nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng.
Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp
trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút ho ặc doanh nghiệp
đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới. Tuy nhiên chiến lược này thường có
rủi ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp.
Chiến lược đa dạng hóa địi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng

động nhạy b n trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho
việc đầu tư phát triển. Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao
những lợi ích mà đa dạng hóa có thể tạo nên. Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận

16


thấy sự tăng trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải
là hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa.
* Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh
- Chi n lƣợc kinh doanh dự ki n: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu,
các chính sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh
nghiệp. Chiến lược này được xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động
dài hạn của một doanh nghiệp do người lãnh đạo, quản lý đưa ra.
- Chi n lƣợc kinh doanh hiện thực: là chiến lược kinh doanh dự kiến được
điều chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra trên thực
tế khi tổ chức thực hiện. Chiến lược kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lược kinh
doanh hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến
lược có khả năng phù hợp với những điều kiện và hồn cảnh đã được tính đến trong
chiến lược kinh doanh dự kiến.
1.2 Qu n trị chi nlƣợc
1.2.1. Khái niệm
Quản trị chiến lược là một quá trình liên tục bắt đầu từ nghiên cứu môi
trường hiện tại và dự báo trong tương lai, đề ra các mục tiêu chiến lược của tổ chức
thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu trong
những điều kiện hiện tại và tương lai.
Quản trị chiến lược có thể được coi như là một nghệ thuật và khoa học thiết
lập thực hiện và đánh giá các quyết định có liên quan đến nhiều chức năng khác
nhau, cho ph p doanh nghiệp tiến đến đạt được mục tiêu đề ra trong một khoảng
thời gian nhất định

Quản trị chiến lược tập trung vào sự hợp nhất quản trị marketing, tài chính
sản xuất nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt
được sự thành công. Rõ ràng trong quản trị chiến lược phải thực hiện đầy đủ các
chức năng cơ bản của quản trị thể hiện qua 3 giai đoạn của quá trình quản trị chiến
lược đó là: Hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược, kiểm tra đánh giá việc thực
hiện chiến lược

17


1.2.2. Các giai đoạn của quản trị chiến lược
-G

ạ

ạ

ị

hay còn gọi là giai đoạn lập kế hoạch

chiến lược là quá trình xây dựng nhiệm vụ kinh doanh, điều tra nghiên cứu để phát
hiện những khó khăn, thuận lợi bên ngồi, các điểm mạnh và điểm yếu bên trong,
đề ra các mục tiêu chiến lược và lựa chọn một chiến lược tối ưu trong những chiến
lược có thể đã dùng.
Vì doanh nghiệp luôn bị hạn chế các nguồn lực nên các nhà chiến lược phải
chọn một chiến lược thích hợp và hợp lý nhất, có hiệu quả cao nhất, những quyết
định này có liên quan đến các sản phẩm, thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ
cụ thể trong một khoảng thời gian dài trong tương lai các chiến lược xác định rõ
được lợi thế cạnh tranh trong dài hạn và có ảnh hưởng tồn diện đến doanh nghiệp.

Giai đoạn hoạch định chiến lược là quan trọng nhất, nếu doanh nghiệp khơng
làm tốt giai đoạn này thì dù các giai đoạn khác có triển khai tốt đến đâu cũng khơng
có ý nghĩa
-G

ạ t ự t

đây là giai đoạn hành động của chiến lược.

Để thực thi phải có một tổ chức đảm đương được nhiệm vụ và huy động quản trị
viên, nhân viên thực sự bắt tay vào công việc. Ba hoạt động để đảm bảo thực thi
chiên lược là: Thiết lập mục tiêu hàng năm, đề ra các chính sách và theo đuổi và
phân phối nguồn tài nguyên. Đây là giai đoạn khó khăn nhất trong q trình quản trị
chiến lược. Nó địi hỏi tính kỷ luật cao sự tận tụy và hy sinh của mỗi cá nhân.
Việc thực thi chiến lược thành công như thế nào phụ thuộc rất nhiều vào khả
năng thúc đẩy các nhân viên của các nhà quản trị, vốn là một nghệ thuật hơn là một
khoa học, chiến lược được đề ra mà không được thực hiện sẽ khơng có lợi ích gì cả.
- K ể tr

là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược (QTCL).

Ba hoạt động chính của giai đoạn này là: xem x t lại các yếu tố cơ sở của chiến
lược, đo lường và đánh giá kết quả và thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
Kiểm tra là giai đoạn cuối cùng nhưng khơng có nghĩa là nó thực hiện sau
cùng mà nó được tiến hành thường xuyên liên tục để tạo thông tin phản hồi cho các
giai đoạn trước kịp thời điều chỉnh cơng việc của nó.

18

1.2.3. Mối quan hệ giữa chiến lược và quản trị chiến lược
Từ những khái niệm trên có thể đặt ra câu hỏi cho mối quan hệ này là:
C

sẽ

ể s át t

?

Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác
định hiệu suất dài hạn của một doanh nghiệp (sốt x t mơi trường, xây dựng chiến
lược, thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược).
Theo nghĩa rộng, Quản trị chiến lược là q trình “thực hiện các chiến lược”
– đó là quyết định trả lời được câu hỏi đưa ra.
1.3. Quy trình hoạch định chi n lƣợc
1.3.1. Nguyên tắc hoạch định chiến lược
Để thực hiện tốt việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp phải đảm bảo một
số các nguyên tắc cơ bản sau:
- Tự đánh giá tổng hợp đúng đắn. Việc tiến hành đánh giá tổng hợp về cơ
bản bao gồm việc đặt ra hai câu hỏi: công việc làm ăn của chúng ta là gì? Chúng ta
đang
tham gia vào cơng việc làm ăn nào? Phải đánh giá đúng chổ mạnh, chổ yếu, những
hạn chế trong các lĩnh vực chuyên môn và các mối quan hệ xã hội; phải hướng sự
tập trung vào khách hàng của mình để xem họ muốn gì và có thể mua cái gì, năng
lực cơng nghệ và các nguồn tài chính của mình để trả lời cho câu hỏi về việc định
dạng của doanh nghiệp.
-

ớc định môi trường tương lai. Chiến lược định ra là để thực hiện trong

tương lai, vì vậy phải ước lượng tốt nhất về mơi trường bằng cách dự đốn chúng.
Trong mọi dự đốn khơng bao giờ khẳng định hồn tồn đúng cho tương lai, tuy
nhiên mức độ sai lệch càng nhỏ bao nhiêu thì chiến lược vạch ra càng có hiệu quả
bấy nhiêu.
- Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho việc xây dựng chiến lược. Ban quản trị
cao cấp có thể sử dụng sự hỗ trợ của ban tham mưu - kế hoạch để tiến hành dự
đoán, lập ra các tiền đề và triển khai các loại hình phân tích. Những người quản lý
trực tiếp phải kết hợp các thông tin này với quá trình ra quyết định.
- Sự tương thích trong chiến lược. Trong xây dựng chiến lược để có kết quả
tốt địi hỏi phải thực hiện ngun tắc đảm bảo cho các chiến lược tương thích, nghĩa

19


là chúng hợp với nhau.
- Các chiến lược dự phòng. Mỗi chiến lược đều chỉ hoạt động trong tương
lai, mà tương lai lại ln thay đổi vì vậy phải có các chiến lược dự phịng để chủ
động đối phó với sự biến đổi trong tương lai.
1.3.2. Cơ sở căn cứ
Bất cứ một doanh nghiệp nào khi được xây dựng nên cũng đã xác định được
mục tiêu và hướng phát triển của mình. Tuy nhiên, khơng phải doanh nghiệp nào
cũng đạt được thành công và thuận lợi.
Để xây dựng một chiến lược mới, trước hết tự bản thân doanh nghiệp phải rà
sốt lại các chiến lược đã có trong q khứ, xem x t đánh giá ưu nhược điểm của
từng chiến lược, các chiến lược đó mang lại lợi ích gì và có khó khăn gì trong q
trình thực hiện, kết quả đã đạt được so với mục tiêu đề ra như thế nào, có mang lại
hiệu quả tốt hay khơng? Tình hình sản xuất, kinh doanh, doanh thu, chi phí … có
đươc cải thiện hay khơng? để rút kinh nghiệm cho chiến lược sắp tới. Nếu trước
đây, doanh nghiệp chưa xây dựng chiến lược cho bản thân thì bây giờ sẽ xây dựng

cho mình chiến lược mới.
Doanh nghiệp cần đánh giá được sự phát triển của mơi trường bên ngồi hiện
nay và hướng phát triển trong tương lại về các mặt như văn hóa, xã hội, chính trị,
cơng nghệ… đánh giá sự ảnh hưởng các yếu tố đó tới sự phát triển của doanh
nghiệp, ưu nhược điểm của bản thân doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh, thị trường,
khách hàng… để xác định được mục tiêu và hướng đi của mình.
1.3.3. Các bước tiến hành
Xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp được khái qt qua
mơ hình bốn bước như sau (hình 1.2):

20