Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty xây dựng Trường Sơn đến năm 2015

Bộ giáo dục và đào tạo
Trường đại học bách khoa hà nội
--------------------------------------

luận văn thạc sĩ khoa học

XAY DệẽNG CHIEN LệễẽC KINH DOANH CHO
TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG TRƯỜNG SƠN
ĐẾN NĂM 2015

ngành: Quản trị kinh doanh

TRƯƠNG MạNH CƯờNG

người hướng dẫn khoa học: TS. ngô Trần áNh

hà nội 2006


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA H NI
--------------------------------------

LUN VN THC S KHOA HC

phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao
sức cạnh tranh của các doanh nghiệp thương mại
trên địa bàn tỉnh bà rịa - vũng tàu
trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế

ngành: quản trị kinh doanh

M S:

Phạm ngọc Sơn

người hướng dẫn khoa học: TS. Ngô Trần ánh

hà nội 2006


Luận văn thạc sỹ QTKD

1

Trường ĐHBK Hà Nội

Phần mở đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài
Thời gian qua, với việc thực hiện đường lối chính sách mới về kinh tế của
Đảng và nhà nước, nền kinh tế nước ta không những bước ra khỏi khủng
hoảng mà còn đạt được nhiều thành tựu quan trọng, nhất là những kết quả khả
quan về tăng trưởng kinh tế, đặt cơ sở cho đất nước bước sang giai đoạn mới,
thực hiện việc chuyển đổi căn bản về cơ cấu kinh tế và tiến hành công nghiệp
hoá, hiện đại hoá đất nước.
Trong bối cảnh hiện nay, khi Việt Nam là thành viên của các tổ chøc
qc tÕ vµ víi xu thÕ héi nhËp cđa nỊn kinh tế khu vực và thế giới, môi trường
kinh doanh của các doanh nghiệp sẽ được mở rộng với những nhân tố mới, cơ
hội sẽ nhiều hơn và thách thức cũng lớn hơn, cạnh tranh cũng sẽ gay gắt hơn.
Để đương đầu với môi trường kinh doanh luôn thay đổi, một doanh nghiệp
muốn thành công cần phải có khả năng ứng phó với mọi tình huống, phải dự

báo được xu thế thay đổi, biết khai thác những lợi thế, hiểu được những điểm
mạnh, điểm yếu của công ty và của các đối thủ cạnh tranh. Để làm được điều
này, doanh nghiệp phải vạch rõ được chiến lược sản xuất kinh doanh cho
mình. Chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Trong quản lý kinh doanh hiện đại người ta đặc biệt
coi trọng quản lý hoạt động kinh doanh theo chiến lược.
Trong thời gian học tập ở trường và công tác tại Tổng công ty xây
dựng Trường Sơn em nhận thấy vai trò hết sức to lớn của việc xây dựng chiến
lược kinh doanh, nó là một nhân tố dẫn đến thành công của doanh nghiệp. Vì
vậy em chọn đề tài : " Xây dựng chiến lược kinh doanh cho tổng công ty xây
dựng Trường Sơn đến năm 2015".

Trương Mạnh C­êng

QTKD


Luận văn thạc sỹ QTKD

2

Trường ĐHBK Hà Nội

2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Mục đích của đề tài nhằm đánh giá thc trng th trng xây dựng Vit
Nam. Phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường ngành, phân tích nội
bộ, tổng hợp các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu để từ đó xây
dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2015 cho Tổng công ty xây dựng Trường
Sơn. Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược đó.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Trên cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến
lược kinh doanh cho doanh nghiệp, luận văn tập trung đi vào nghiên cứu và
phân tích thực trạng thị trường xây dựng tại Việt Nam, phân tích các yếu tố
môi trường vĩ mô và vi mô tác động tới hoạt động sản xuất kinh doanh của
tổng công ty xây dựng Trường Sơn.
Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu mô hình chiến lược kinh
doanh áp dụng cho tổng công ty xây dựng Trường Sơn trong lĩnh vực xây lắp
đến năm 2015 và các giải pháp thực hiện chiến lược đó.

4. ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Luận văn được thực hiện với mong muốn hệ thống hoá và phát triển một số
vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, nghiên
cứu các đặc điểm cạnh tranh mang tính đặc thù của ngành xây dựng tại Việt
Nam. Trên cơ sở đó, luận văn đà phân tích và đánh giá thực trạng, nêu ra
những ưu, nhược điểm, những cơ hội, thách thức của tổng công ty xây dựng
Trường Sơn trong môi trường cạnh tranh hiện nay cũng như trong tương lai ở
nước ta.
Thị trường xây dựng là một lĩnh vực có tiềm năng rất lớn ở Việt Nam , do
đó luận văn đà có gắng đưa ra những vấn đề mới trong việc thực hiện các giải

Trương Mạnh Cường

QTKD


Luận văn thạc sỹ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

3

pháp thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh, tăng sức cạnh tranh một cách
bền vững có tính đến xu hướng phát triển chung của ngành xây dựng trong
nước cũng như trên thế giới.
Lun vn l một công trình nghiên cứu kết hợp lý luận với thực tiễn về vấn
đề xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh cho tổng công ty xây dựng
Trường Sơn đến năm 2015. Em hy vọng luận văn sẽ trở thành một tài liệu hữu
ích cho các nhà hoạch định chiến lược của tổng công ty xây dựng Trường Sơn
sau này.

5. Kết cấu của luận văn.
Lun vn này bao gåm 114 trang kh«ng bao gồm phần mở đầu và kết luận.
Những nội dung cơ bản của luận vn gm 3 phn c bn sau ây:
Chương I: Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh
cho doanh nghiệp.
Chương II: Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh và môi trường
kinh doanh của tổng công ty xây dựng Trường Sơn.
Chương III: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho tổng công ty xây
dựng Trường Sơn đến năm 2015 và các giải pháp thực hiện chiến lược.
Để thực hiện được đề tài này em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới sự
hướng dẫn khoa học và sự tận tình của thầy giáo tiến sỹ Ngô Trần ánh
cùng với sự giúp đỡ của ban giám đốc và các đồng nghiệp tại tổng công ty xây
dựng Trường Sơn.
Hà Nội, tháng

năm 2006

Học viên

Trương Mạnh Cường

Trương Mạnh Cường

QTKD


Luận văn thạc sỹ QTKD

4

Trường ĐHBK Hà Nội

chương I : Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1. Một số khái niệm về clkd và vai trò của clkd trong
doanh nghiệp

1.1.1 Một số khái niệm về CLKD
1.1.1.1 Các quan điểm tiếp cận chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
a. Sự du nhập vào đời sống kinh tế của thuật ngữ chiến lược
Thuật ngữ "Chiến lược" có nguồn gốc từ rất lâu, trước đây thuật ngữ
này được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự.
Ngày nay, thuật ngữ này được sử dụng lan rộng và du nhập vào hầu hết
các lĩnh vực kinh tế, chính trị, xà hội, đặc biệt là kinh tế ở cả phạm vi vĩ mô và
vi mô. Từ khi xuất hiện cho đến nay, cả về lý luận và thực tiễn, tồn tại nhiều
quan niệm về chiến lược. Một số quan niệm chủ yếu thường được các sách và
các nhà nghiên cứu đề cập đó là:
+ Theo Michael Porter: Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế

cạnh tranh vững chắc để phòng thủ [2,Tr 2] .
+ Theo Alfred Chandler: Chiến lược kinh doanh là việc xác định các
mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách,
chương trình hành động nhằm phân bổ các quyền lực để đạt được các mục tiêu
cơ bản đó [2,Tr 2] .
+ Còn William J.Glueck lại cho rằng: Chiến lược kinh doanh là một
kế hoạnh mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế

Trương Mạnh Cường

QTKD


Luận văn thạc sỹ QTKD

5

Trường ĐHBK Hà Nội

để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện
[2,Tr 2]
+ Theo một cách tiếp cận khác, chiến lược là một phương tiện để doanh
nghiệp trả lời các câu hỏi:
- Chúng ta muốn đi đâu?
- Chúng ta có thể đi đến đâu? và đi đến đó như thế nào?
- Chúng ta có những gì?
- Những người khác có những gì?
b. Một số quan điểm tiếp cận chiến lược kinh doanh
+ Quan điểm cổ điển:
Quan điểm này xuất hiện từ trước năm 1960. Theo quan điểm này

doanh nghiệp có thể kế hoạch hoá, tối ưu hoá tất cả các yếu tố đầu vào để tạo
ra lợi thế cạnh tranh dài hạn nhằm đạt được mục tiêu hiệu quả và tối ưu hoá
lợi nhuận. Vì vậy, trong thời kỳ này người ta hay sử dụng nhiều hàm sản xuất
và máy tính nhằm tối ưu hoá lợi nhuận.
Thực tế đến năm 1970, cách tiếp cận này không còn có ý nghĩa vì toàn
bộ hoạt động của doanh nghiệp đều do kế toán trưởng và giám đốc chỉ đạo,
không đề cập đến bên ngoài. Mặt khác, lúc này đà hình thành các khu vực
kinh tế như Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Tây Âu, Đông Âu... đà chi phối toàn bộ hoạt
động của doanh nghiệp. Sự cạnh tranh giữa các khu vực cũng đòi hỏi các
doanh nghiệp phải có tiếng nói chung để phối hợp lẫn nhau.
+ Quan điểm tiến hoá:
Quan điểm này coi doanh nghiệp là một cơ thể sống và nó chịu tác
động của môi trường bên ngoài, đồng thời cơ thể sống đó tự điều chỉnh chính
mình để thích nghi với môi trường kinh doanh. Như vậy quan điểm này không

Trương Mạnh Cường

QTKD


Luận văn thạc sỹ QTKD

6

Trường ĐHBK Hà Nội

thừa nhận doanh nghiệp là một hộp kín, mà trái lại doanh nghiệp như là một
hệ thống mở chịu tác động của môi trường bên ngoài. Doanh nghiệp không
thể ngồi bên trong bốn bức tường mà phải mở cửa sổ để quan sát bầu trời đầy
sao nhằm tìm kiếm cơ hội kinh doanh và phát hiện nguy cơ có thể đe doạ

mình.
+ Quan điểm theo quá trình:
Theo quan điểm này, doanh nghiệp muốn thành công trên thị trường
cần phải có một quá trình tích luỹ kinh nghiệm, nâng lên thành mưu kế trong
kinh doanh. Theo tính toán của trường đại học Havard (Mỹ) thì từ một đến ba
năm doanh nghiệp mới có thể bước vào thị trường, từ ba đến năm năm mới giữ
vững trên thị trường và hơn tám năm mới thành công.
+ Quan điểm hệ thống:
Quan điểm này cho rằng các doanh nghiệp kinh doanh đều nằm trong
hệ thống và chịu tác động của các hệ thống đó.
Tóm lại: Cho dù các quan điểm trên có tiếp cận phạm trù chiến lược
dưới góc độ nào thì chúng cũng nhằm mục đích chung là tạo ra tốc độ tăng
trưởng nhanh, bền vững và tối ưu hoá lợi nhuận cho doanh nghiệp.
1.1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Từ những quan niệm đà nêu, thuật ngữ chiến lược của doanh nghiệp
bao hàm và phản ánh: mục tiêu của chiến lược, thời gian để thực hiện nó, quá
trình ra quyết định chiến lược, nhân tố môi trường cạnh tranh, lợi thế và yếu
điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng.
Một cách tổng quát, trong đời sống của doanh nghiệp "Chiến lược là
một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt được các mục tiêu
dài hạn ( ở đây là các mục tiêu kinh tế) và có mối quan hệ với một môi trường
biến đổi và cạnh tranh".

Trương M¹nh C­êng

QTKD


Luận văn thạc sỹ QTKD

7

Trường ĐHBK Hà Nội

1.1.1.3. Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh
Để hiểu rõ hơn về phạm trù chiến lược kinh doanh, chúng ta cần xem
xét những đặc trưng cơ bản của nó để từ đó phân biệt với các khái niệm, phạm
trù khác có liên quan.
Tuy còn có các cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược, song
các đặc trưng cơ bản của chiến lược lại được quan niệm gần như đồng nhất với
nhau. Trong phạm vi chiến lược phát triển toàn doanh nghiệp, các đặc trưng cơ
bản đó là:
+ Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những
phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ, và được quán
triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững.
+ Chiến lược kinh doanh bảo đảm huy động tối đa, kết hợp tối đa việc
khai thác và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai,
phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trên thương trường.
+ Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt một quá trình
liên tục từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và
điều chỉnh chiến lược.
+ Chiến lược kinh doanh phải có tư tưởng tiến công giành thắng lợi trên
thương trường (phải tận dụng triệt để lợi thế của mình để giành thắng lợi).
+ Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương
đối dài, xu hướng rút ngắn xuống tuỳ thuộc vào đặc thù của từng ngành hàng.
Từ những đặc trưng nêu trên, dễ dàng phân biệt phạm trù chiến lược
với những khái niệm, phạm trù có liên quan. Khái niệm gần gũi nhất với
"chiến lược" là "kế hoạch". Trong thùc tÕ nhiỊu khi ng­êi ta nhÇm lÉn hai khái
niệm này với nhau. Xét theo trình tự thì chiến lược kinh doanh nó được hình

Trương Mạnh Cường

QTKD


Luận văn thạc sỹ QTKD

8

Trường ĐHBK Hà Nội

thành trên cơ sở phân tích, chuẩn đoán môi trường. Đến lượt chiến lược lại
làm cơ sở cho các kế hoạch triển khai thực hiện chiến lược.
Đặc trưng nổi bật của chiến lược là tính định hướng và xác định những
giải pháp, chính sách lớn ở những mục tiêu chủ yếu. Cùng với kế hoạch, tính
cân đối định hướng là chủ đạo, tất cả các mục tiêu đều được lượng hoá, liên
kết với nhau thành một hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Cũng cần phân biệt chiến lược với kế hoạch dài hạn (5 năm, 10 năm) thì
sự khác nhau giữa chúng là phương pháp xây dựng. Trong khi các kế hoạch
dài hạn chủ yếu trên cơ sở phân tích nguồn lực "có dự đoán tương lai" để đề ra
các giải pháp sử dụng các nguồn lực đó nhằm đạt tới mục tiêu xác định, ngược
lại chiến lược chú trọng tới việc xác định mục tiêu mong muốn, sau đó mới
tiến hành sử dụng các nguồn lực cần thiết để đạt tới mục tiêu đó.
1.1.1.4. Các loại chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có nhiều loại khác nhau tuỳ theo cách phân loại
khác nhau.
a. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược
+ Chiến lược kinh doanh tổng quát: chiến lược kinh doanh tổng quát đề

cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài,
quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp, phương châm dài hạn,
mục tiêu dài hạn.
+ Chiến lược kinh doanh từng lĩnh vực: loại chiến lược này giải quyết
những vấn đề sản xuất kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng quát đó như:
Chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tài chính, chiến lược
công nghệ...

Trương Mạnh Cường

QTKD


Luận văn thạc sỹ QTKD

9

Trường ĐHBK Hà Nội

b. Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường
Chiến lựơc kinh doanh được chia làm 4 nhóm
Nhóm I: Chiến lược tập trung giải quyết một vấn đề then chốt, không dàn
trải nguồn lực mà tập trung cho những hành động có ý nghĩa quyết định đối
với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Nhóm II: Chiến lược kinh doanh dựa trên sự phân tích so sánh tương đối
lợi thế của doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác sản xuất kinh doanh cùng
loại sản phẩm từ đó tìm điểm mạnh cho mình để kinh doanh.
Nhóm III: Chiến lược sáng tạo tấn công khám phá các sản phẩm dịch vụ
mới.
Nhóm IV: Chiến lược khai phá các khả năng có thể có của các môi

trường xung quanh để tìm yếu tố then chốt.
c. Căn cứ vào tầm quan träng cđa chiÕn l­ỵc kinh doanh
+ ChiÕn l­ỵc kinh doanh kÕt hỵp: bao gåm kÕt hỵp phÝa tr­íc, kÕt hỵp
phÝa sau, kÕt hỵp theo chiỊu ngang, kÕt hỵp theo chiều dọc.
+ Chiến lược kinh doanh chuyên sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị
trường, phát triển sản phẩm...
+ Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn
hợp.
+ Các chiến lược kinh doanh đặc thù, bao gồm: liên doanh, thu hẹp hoạt
động, thanh lý...
d. Căn cứ theo quá trình chiến lược
+ Chiến lược định hướng: bao gồm những định hướng lớn về chức năng,
nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược trên cơ sở phán đoán môi trường và phân tích

Trương Mạnh Cường

QTKD


Luận văn thạc sỹ QTKD

10

Trường ĐHBK Hà Nội

nội bộ doanh nghiệp. Chiến lược định hướng là phương án chiến lược cơ bản
của doanh nghiệp.
+ Chiến lược hành động: bao gồm các phương án hành động trong những
tình huống khác nhau và những điều chỉnh trong quá trình triển khai chiến
lược.

e. Căn cứ vào cấp chiến lược kinh doanh
+ Chiến lược kinh doanh cấp công ty: là chiến lược tổng quát, xác định
những mục tiêu dài hạn và những phương thức để đạt được mục tiêu đó trong
từng thời kỳ.
+ Chiến lược kinh doanh cấp cơ sở: là chiến lược xác định những mục
tiêu cụ thể và cách thức để đạt được những mục tiêu đó trong lĩnh vực của
mình trên cơ sở các mục tiêu tổng quát của cấp trên.
+ Chiến lược kinh doanh cấp bộ phận: là chiến lược tập trung hỗ trợ cho
chiến lược kinh doanh cấp công ty và cơ sở.

1.1.2.Vai trò của CLKD
1.1.2.1. Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh
+ Lịch sử kinh doanh trên thế giới đà chứng kiến không ít người gia
nhập kinh doanh víi sè vèn Ýt ái, nh­ng hä ®· nhanh chóng thành đạt đi từ
thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có được chiến lược kinh doanh hiệu quả.
+ Sự nghiệt ngà vốn có của thị trường cũng đà từng tiêu tốn mất tài sản,
vốn liếng của nhiều người khi tiến hành hoạt động kinh doanh do không có
chiến lược kinh doanh, hoặc có nhưng sai lầm.
+ Tình trạng "phân cực" giữa các doanh nghiệp Việt Nam đà xuất hiƯn
tõ khi chun sang nỊn kinh tÕ theo c¬ chÕ thị trường. Ngoại trừ một số doanh
nghiệp thích ứng với cơ chế mới (xây dựng cho mình một chiến lược kinh

Trương Mạnh Cường

QTKD


Luận văn thạc sỹ QTKD

11

Trường ĐHBK Hà Nội

doanh đúng đắn) ®· phÊt lªn, rÊt nhiỊu doanh nghiƯp ®· lóng tóng không tìm
được lối ra dẫn đến làm ăn ngày càng thua lỗ và dẫn đến phá sản.
Do vậy, có thể khẳng định rằng, trong nền kinh tế thị trường, nếu doanh
nghiệp không có chiến lược kinh doanh, hoặc có nhưng sai lầm thì việc tổ chức sản
xuất kinh doanh sẽ gặp nhiều khó khăn và thất bại là điều không thể tránh khỏi.
1.1.2.2 Lợi ích của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh đem lại những lợi ích thiết thực cho doanh
nghiệp đó là:
+ Nó giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai
để các nhà quản trị gia xem xét và quyết định doanh nghiệp nên đi theo hướng
nào và khi nào đạt mục tiêu.
+ Nó giúp cho các quản trị gia luôn luôn chủ động trước những thay đổi
của môi trường, giúp cho các nhà quản trị thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong
kinh doanh hiện tại để phân tích, đánh giá, dự báo các điều kiện môi trường kinh
doanh trong tương lai, từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng được các cơ hội, đẩy lùi
nguy cơ để chiến thắng trong cạnh tranh giành thắng lợi.
+ Nó giúp cho doanh nghiệp khai thác và sử dụng tối đa các tài nguyên,
tiềm năng của mình. Từ đó phát huy được sức mạnh tối đa của doanh nghiệp
để phát triển đi lên.
+ Nó giúp cho doanh nghiệp phân bổ các nguồn lực của mình vào các
lĩnh vực, trong từng thời điểm một cách hợp lý.
+ Nó giúp cho doanh nghiệp tăng sự liên kết, gắn bó của các nhân viên,
quản trị trong việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Để từ đó tạo ra
sức mạnh nội bộ của doanh nghiệp.

Trương Mạnh C­êng

QTKD


Luận văn thạc sỹ QTKD

12

Trường ĐHBK Hà Nội

+ Nó giúp cho doanh nghiệp tăng doanh số bán, tăng năng suất lao
động và tăng hiệu quả quản trị, tránh được các rủi ro, tăng khả năng phòng
ngừa và ngăn chặn các vấn đề khó khăn xảy ra đối với doanh nghiệp.
1.2. phương pháp xây dựng clkd của các doanh nghiệp

Quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp được khái quát qua
mô hình bốn bước ở hình 1.1.
Bước 1:
Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp
Bước 2:
Phân tích môi trường kinh doanh
Bước 3:
Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Bước 4:
Hình thành và lựa chọn chiến lược

Hình 1.1:Sơ đồ mô hình bốn bước

1.2.1. Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp
1.2.1.1. Bản chất mục tiêu của chiến lược
Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định

chiến lược và là bước rất quan trọng. Bởi vì, việc xác định đúng mục tiêu
chiến lược sẽ là căn cứ, định hướng chỉ đạo cho các bước tiếp theo của quá
trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. Mặt khác, nó còn là căn cứ để
đánh giá và điều chỉnh chiến lược.

Trương Mạnh Cường

QTKD


Luận văn thạc sỹ QTKD

13

Trường ĐHBK Hà Nội

Mục tiêu chiến lược được hiểu là những gì mà doanh nghiệp cần vươn
tới, cần đạt được những gì trong một khoảng thời gian nhất định. ở đây cần
phân biệt giữa mục tiêu chiến lược và dự đoán, dự đoán được hiểu như là một
chỉ dẫn cái có thể đạt được trong hoạt động tương lai có tính đến hoạt động
trong quá khứ của doanh nghiệp. Dự đoán dựa trên cơ sở tính toán nhưng nhìn
chung nó biểu hiện một xu hướng trong khi đó mục tiêu chiến lược thể hiện ý
chí muốn vươn lên của doanh nghiệp và cần phải đạt được.
1.2.1.2. Hệ thống mục tiêu chiến lược và yêu cầu của mục tiêu chiến lược
Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, nó bao
gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.
Mục tiêu dài hạn bao gồm:
+ Thị phần của doanh nghiệp.
+ Lợi nhuận của doanh nghiệp.
+ Năng suất lao động.

+ Vấn đề giải quyết công ăn việc làm và đời sống người lao động.
+ Một số lĩnh vực khác.
Mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến lĩnh vực cụ thể và các chức năng
quản trị của doanh nghiệp.
Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý, doanh nghiệp cần căn cứ vào:
+ Căn cứ vào đối tượng hữu quan của doanh nghiệp:
- Khách hàng.
- Chủ sở hữu.
- Giới giám đốc.
- Người lao động.

Trương M¹nh C­êng

QTKD


Luận văn thạc sỹ QTKD

14

Trường ĐHBK Hà Nội

- Nhà nước.
- Cộng đồng xà hội.
+ Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp.
+ Căn cứ vào quyết định của ban giám đốc điều hành của doanh nghiệp
và chủ sở hữu.
+ Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp khi xác
định hệ thống mục tiêu phải thoả mÃn được những yêu cầu sau:
- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau hay nói cách

khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở việc thực hiện mục tiêu khác.
- Mục tiêu khác phải được xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải có mục
tiêu chung, mục tiêu riêng.
- Xác định rõ độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của từng
mục tiêu.
- Các mục tiêu phải đảm bảo tính cân đối và khả thi.
- Người tham gia thực hiện phải nắm được và hiểu một cách đầy đủ mục
tiêu chiến lược.
- Đảm bảo tính cụ thể của mục tiêu:
ã Tính linh hoạt.
ã Tính định lượng.
ã Tính khả thi.
ã Tính hợp lý.

1.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh
Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các
điều kiện môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đương đầu. Các

Trương Mạnh Cường

QTKD


Luận văn thạc sỹ QTKD

15

Trường ĐHBK Hà Nội

yếu tố môi trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ

các bước tiếp theo của quá trình xây dựng chiến lược. Chiến lược cuối cùng
phải đạt được xây dựng trên cơ sở các điều kiện dự kiến.
Môi trường kinh doanh bao gồm ba mức độ: môi trường nội bộ doanh
nghiệp; môi trường ngành kinh doanh; môi trường nền kinh tế. Ba cấp độ môi
trường được khái quát hoá qua hình 1.2 .
Môi trường ngoài
1. Các yếu tố kinh tế.
2. Các yếu tố chính trị.
3. Các yếu tố xà hội.
4. Các yếu tố tự nhiên.
5. Các yếu tố công nghệ.
Môi trường ngành.
1. Các đối thủ cạnh tranh.
2. Khách hàng.
3. Người cung cấp.
4. Đối thủ tiềm ẩn.
5. Hàng thay thế.
Hoàn cảnh nội bộ.
1. Nhân lực.
2. Nghiên cứu và phát triển.
3. Sản xuất.
4. Tài chính, kế toán
5. Marketing
6. Nền nếp tổ chức

Hình 1.2: Mối quan hệ giữa các cấp độ m«i tr­êng
( Nguån: Garry D. Smith, Danny R..Arnold, Boby R..Bizzell, Chiến lược và
sách lược kinh doanh, NXB Thống kê , 2003.)

Trương Mạnh Cường

QTKD


Luận văn thạc sỹ QTKD

16

Trường ĐHBK Hà Nội

1.2.2.1.Phân tích môi trường ngoài.
a. Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp. Các
yếu tố kinh tế bao gồm:
+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế làm phát sinh các nhu cầu đổi
mới cho sự phát triển của các ngành kinh tế.
+ Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lÃi suất, đến tỷ lệ đầu tư.
+ Tỷ lệ thất nghiệp ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải.
+ Tỷ giá hối đoái.
+ LÃi suất ngân hàng.
+ Kiểm soát giá tiền công.
+ Cán cân thanh toán.
b. Các yếu tố chính trị, pháp luật
Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với
các doanh nghiệp. Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho
các hÃng bao gồm:
+ Sự ổn định về chính trị.
+ Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp.
+ Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí.
+ Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công.

+ Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường.

Trương Mạnh Cường

QTKD


Luận văn thạc sỹ QTKD

17

Trường ĐHBK Hà Nội

c. Các yếu tố tự nhiên
Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của doanh
nghiệp từ lâu đà được thừa nhận. Ngày nay các vấn đề về ô nhiễm môi trường,
thiếu năng lượng, lÃng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng
lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến cho các doanh nghiệp phải thay đổi
các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.
d. Các yếu tố khoa học, công nghệ
Đây là loại yếu tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp đến chiến lược kinh
doanh của các doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đà chứng kiến sự biến đổi
công nghệ đà làm chao đảo nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện
nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ
đối với các doanh nghiệp. Chính vì vậy mà doanh nghiệp phải quan tâm đến
chính sách khoa học và công nghệ, nghiên cứu và phát triển công nghệ mới,
chuyển giao công nghệ, phát minh sáng chế.
e. Các yếu tố văn hoá, xà hội
Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rÃi các yếu tố xà hội
nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra.

Các yếu tố xà hội bao gồm:
+ Mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản
xuất.
+ Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng.
+ Văn hoá vùng.
+ Tâm lý hay lối sống.
+ Tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ.

Trương M¹nh C­êng

QTKD


Luận văn thạc sỹ QTKD

18

Trường ĐHBK Hà Nội

1.2.2.2.Phân tích môi trường ngành
Môi trường ngành bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại
cảnh đối với các hÃng quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành
đó. Theo M.Porter "Môi trường kinh doanh luôn luôn có 5 yếu tố tác động đến
hoạt động của doanh nghiệp", mối quan hệ giữa 5 yếu tố này thể hiện ở hình
1.3 như sau:
Các đối thủ mới tiềm ẩn
Nguy cơ có các đối
thủ

Đối thủ trong ngành

Nhà cung
cấp

Khả năng
ép giá

Sự tranh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có

Khả năng
ép giá

Khách
hàng

Nguy cơ do sản phẩm
và dịch vụ thay thế

Hàng hoá thay thế

Hình 1.3: Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của Michael Porter
( Ngn: Garry D. Smith, Danny R..Arnold, Boby R..Bizzell, ChiÕn l­ỵc và
sách lược kinh doanh, NXB Thống kê , 2003.)
a. Khách hàng
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh
tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh
nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đà thoả mÃn tốt hơn nhu
cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh.

Trương Mạnh C­êng

QTKD


Luận văn thạc sỹ QTKD

19

Trường ĐHBK Hà Nội

Một vấn đề mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi
hỏi chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn. Khách hàng có thể ép giá trong
các tình huống sau: Khách hàng độc quyền mua sản phẩm của doanh nghiệp,
khách hàng mua khối lượng lớn, khách hàng quen sản phẩm, không được phân
phối trong các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm, không có điều kiện ràng buộc;
khách hàng có quá đủ thông tin; khách hàng có đủ khả năng khép kín sản
xuất... Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải
tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất
lượng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ. Từ đó, coi
khách hàng như là người cộng tác với doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần
thiết cho doanh nghiệp.
b. Người cung ứng
Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục doanh
nghiệp cần phải có mối quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như
vật tư, thiết bị, lao động và tài chính. Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài ổn
định với các nhà cung cấp. Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung
cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp trong những trường hợp sau:
Nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật tư cung cấp số lượng lớn hoặc
cung cấp một chủng loại đặc biệt không thể thay thế được, ta chỉ là khách
hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng không có điều khoản ràng buộc, họ có

khả năng khép kín sản xuất...
c. Đối thủ cạnh tranh
Khi xem xét về đối thủ cạnh tranh trong ngành chúng ta cần phải xem
xét hai vấn đề sau:
Thứ nhất: Cường độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào rất nhiều
yếu tố khác nhau:

Trương Mạnh Cường

QTKD


Luận văn thạc sỹ QTKD

20

Trường ĐHBK Hà Nội

+ Số lượng các đối thủ cạnh tranh: số lượng các đối thủ cạnh tranh
ngang sức, kết cấu các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
+ Tốc độ tăng trưởng của ngành: tốc độ tăng trưởng cao thì cường độ
cao và ngược lại.
+ Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì
cường độ cạnh tranh rất lớn.
+ Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh .
+ Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành.
Thứ hai: Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp
Trước hết chúng ta nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của
mình là ai? Thông thường chúng ta nhận biết các đối thủ cạnh tranh trực tiếp
qua các tín hiệu trên thị trường. Sau khi nhận biết được các đối thủ cạnh tranh

trực tiếp, ta sẽ phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của các đối thủ cạnh tranh,
phân tích mục đích cần đạt được của họ là gì? Phân tích chiến lược của họ,
tiềm năng có thể khai thác của họ.
Cụ thể ta cần đi sâu phân tích những khả năng sau của đối thủ:
+ Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh hiện nay quy mô sản
xuất là lớn hay nhỏ?
+ Khả năng thích nghi?
+ Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình?
+ Khả năng chịu đựng, kiên trì?
Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến
mức có thể cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì
các hồ sơ về đối thủ và từ đó có cách ứng xử cho phù hợp.

Trương Mạnh Cường

QTKD


Luận văn thạc sỹ QTKD

21

Trường ĐHBK Hà Nội

d. Hàng hoá thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mÃn nhu cầu của khách
hàng nhưng lại có đặc trưng tương tự khác. Sức ép sản phẩm thay thế làm hạn
chế thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế, do vậy
mà doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc
biệt là phải biết vận dụng công nghệ mới vào sản phẩm của mình.

e. Các đối thủ tiềm ẩn
Chúng ta không thể coi thường các ®èi thđ tiỊm Èn bëi v× hä sÏ cã ­u
thÕ hơn như họ có công nghệ mới, khả năng tài chính. Do vậy, khi họ xâm
nhập vào ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm. Chính
vì vậy mà hÃng cần phải có biện pháp để phản ứng. Các biện pháp thường
được sử dụng là: Mưu kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ
thị trường, tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập...

1.2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ
thống bên trong của doanh nghiệp. Các yÕu tè néi bé chñ yÕu bao gåm:
Nguån lùc cña doanh nghiệp, khả năng tổ chức của doanh nghiệp, khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp .
1.2.3.1. Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp
+ Nguồn nhân lực: Nhân lực là u tè quan träng nhÊt cđa s¶n xt kinh
doanh bao gồm ba cấp:
- Lực lượng đội ngũ quản trị viên cao cấp.
- Lực lượng đội ngũ quản trị viên điều hành.
- Công nhân.
Khi phân tích nguồn nhân lực ta chú ý phân tích các mặt:

Trương Mạnh Cường

QTKD


Luận văn thạc sỹ QTKD

22

Trường ĐHBK Hà Nội



Bộ máy lÃnh đạo.



Trình độ tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ, công nhân viên.



Các chính sách cán bộ có hiệu qủa và hiệu năng.



Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc.



Trình độ chuyên môn.



Kinh nghiệm.

+ Nguồn lực tài chính: ở đây cần phân tích khả năng tài chính cđa
doanh nghiƯp.
+ Ngn lùc vỊ c¬ së vËt chÊt: Bao gồm nhà xưởng, hệ thống kho tàng,
bến bÃi, đường, phương tiện vận chuyển, máy móc...

1.2.3.2. Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp
Việc đánh giá công tác tổ chức của doanh nghiệp thường ẩn dưới dạng
câu hỏi, phải chăng tổ chức của doanh nghiệp đà phù hợp với yêu cầu của
chiến lược doanh nghiệp và chúng đủ sức để đảm bảo việc thực hiện chiến
lược đề ra. Nội dung chính của việc phân tích này tập trung vào:
+ Chiến lược có phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp hay
không?
+ Hình thức, cơ cấu của doanh nghiệp có thích hợp với việc thực hiện
chiến lược hay không?
+ Quá trình ra quyết định có hiệu lực hay không?
+ Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp không?

Trương Mạnh Cường

QTKD


Luận văn thạc sỹ QTKD

23

Trường ĐHBK Hà Nội

1.2.3.3. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có
thể duy trì được vị trí của mình trên thị trường một cách bền vững, lâu dài và
có ý nghĩa.
Các nhân tố sau có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp:
+ Mức độ sinh lời của vốn đầu tư.

+ Năng suất lao động.
+ Giá thành sản phẩm và khả năng hạ giá thành sản phẩm của doanh
nghiệp.
+ Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường.
+ Sự linh hoạt, nhạy bén của đội ngũ cán bộ lÃnh đạo trong doanh
nghiệp.
+ Chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ.

1.2.4. Xây dựng các mô hình chiến lược và lựa chọn chiến lược
Sau khi xác định hệ thống mục tiêu, phân tích môi trường để từ đó xác
định mục tiêu nào là thích hợp với doanh nghiệp thì lúc này sẽ đi đến xây
dựng và lựa chọn chiến lược.
1.2.4.1. Xây dựng các mô hình chiến lược
Theo phân tích ë phÇn tr­íc chóng ta thÊy doanh nghiƯp cã rÊt nhiều
mục tiêu chiến lược. Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp theo
đuổi là mục tiêu tăng trưởng. Vì phần lớn các chiến lược cấp doanh nghiệp
đều đặt vào mục tiêu tăng trưởng, cho nên việc xây dựng các mô hình chiến
lược dựa vào mục tiêu tăng trưởng.

Trương Mạnh C­êng

QTKD