Hoàn thiện công tác đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực tại nhà hàng kichi kichi nguyễn văn trỗi

1

LỜI MỞ ĐẦU
..


1. Tầm quan trọng của đề tài:
Trong lĩnh vực kinh doanh, từ trước cho đến nay thì chiến lược kinh doanh
ln là yếu tố sống cịn. Nó quyết định khả năng tồn tại cũng như phát triển của
doanh nghiệp. Chiến lược định hướng một cách bài bản cho những bước đi của
công ty từ hiện tại hướng tới tương lai, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế cạnh
tranh thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách,
nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác
nhân có liên quan đến tổ chức. Các định hướng này giúp cơng ty định hình được
con đường đi của mình, từng bước tích lũy các nguồn lực và sử dụng một cách tập
trung các nguồn lực đó một cách tối ưu.
Đã là một tổ chức, đặc biệt là một doanh nghiệp, muốn phát triển bền vững
cần phải xác định đúng đắn các mục tiêu chiến lược dài hạn, làm cho mọi người
trong tổ chức hiểu rõ các mục tiêu đó, qua đó hướng các nguồn lực và hoạt động
của tổ chức vào việc đạt tới các mục tiêu với hiệu suất cao nhất là điều quan trọng
trong việc quản trị một tổ chức. Quản trị chiến lược giúp thực hiện điều này.
“Thương trường là chiến trường”, câu nói này chưa bao giờ sai, và những
diễn biến trên “chiến trường” ấy không chỉ ảnh hưởng đến doanh nghiệp mà cịn có
thể ảnh hưởng rất lớn đến người tiêu dùng, nhất là khi doanh nghiệp kinh doanh các
sản phẩm dinh dưỡng liên quan trực tiếp đến sức khỏe người tiêu dùng như sữa. Thị
trường sữa ngày càng trở nên “nóng bỏng” khơng chỉ vì sự cạnh tranh giữa các nhà
sản xuất sữa trong nước và nước ngoài mà cịn “nóng bỏng” với cuộc chiến giữa các
nhà phân phối sữa. Trong khi người tiêu dùng đang hoang mang về việc sữa giả,
sữa kém chất lượng tràn lan trên thị trường thì khơng ít nhà phân phối đang cố gắng
khơng ngừng để làm sao mang đến tận tay người tiêu dùng những sản phẩm chất
lượng từ nhà sản xuất uy tín với giá cả thật phải chăng.

Và cơng ty Lợi Doanh chính là một trong những nhà cung cấp đó. Chỉ sau
hơn 2 năm thành lập, công ty đã xây dựng nên một chuỗi cửa hàng Milkmart gồm 5
cửa hàng với doanh thu và uy tín khơng ngừng gia tăng. Xây dựng chiến lược cho
cửa hàng nhằm nâng cao hơn nữa doanh thu và uy tín trong lịng người tiêu dùng,


2

để cửa hàng có thể phát triển lâu dài và lớn mạnh là một điều cần thiết. Đây chính là
lý do đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH TM Lợi
Doanh đến năm 2020” được thực hiện làm khóa luận tốt nghiệp.
2. Mục tiêu của đề tài:
Hệ thống lý thuyết về chiến lược và đánh giá hiện trạng hoạt động kinh
doanh của công ty.
Sử dụng các công cụ hoạch định chiến lược như ma trận IFE, EFE, SWOT
để xây dựng chiến lược cho Công ty TNHH TM Lợi Doanh đến năm 2020.
3. Phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp tổng hợp và phân tích hệ thống.
Tổng hợp lý thuyết về chiến lược và các thông tin thứ cấp của doanh nghiệp
từ đó thực hiện các phân tích đánh giá về hiện trạng doanh nghiệp để tìm ra các yếu
tố ảnh hưởng đến chiến lược hiện tại của doanh nghiệp.
- Phương pháp chuyên gia:
Tham khảo ý kiến chuyên gia để đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến chiến
lược hiện tại của doanh nghiệp, cũng như đánh giá chiến lược được lựa chọn thay
thế cho chiến lược hiện tại của doanh nghiệp đến năm 2020.
4. Nội dung đề tài:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược.
Chương 2: Thực trạng về chiến lược kinh doanh Công ty TNHH TM Lợi
Doanh.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty TNHH TM Lợi Doanh

đến năm 2020.
Kết luận.


3

CHƯƠNG 1
CƠ SƠ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
1.1 Chiến lược và Cơ sở xây dựng chiến lược
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Chiến lược là những định hướng một cách bài bản cho những bước đi của
công ty từ hiện tại hướng tới tương lai, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế cạnh
tranh thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách
nhằm thỏa mãn tốt nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân
có liên quan đến tổ chức. Các định hướng này giúp cơng ty định hình được con
đường đi của mình, từng bước tích lũy các nguồn lực và sử dụng một cách tập trung
các nguồn lực đó một cách tối ưu.
1.1.2 Chiến lược dự định và chiến lược thực hiện
Do thuật ngữ chiến lược thường được dùng cho cả các dự định chiến lược
và các chiến lược được triển khai thực tế, cho nên chúng ta cần phân biệt giữa chiến
lược dự định và chiến lược triển khai.
Chiến lược dự định của một tổ chức bao gồm những hoạt động mà tổ chức
dự định theo đuổi, thực hiện và những chính sách thể hiện những quy định, những
chỉ dẫn cho việc thực hiện những công việc mà kế hoạch đề ra.
Chúng ta có thể phân biệt ba trường hợp như sau:
Thực hiện tuân theo dự kiến

1

Chiến lược

2

dự định

Điều chỉnh linh hoạt trong quá trình thực hiện

Chiến lược
được thực
hiện

3

Chiến lược
khơng được
thực hiện

Chiến lược
ngồi dự kiến

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ chiến lược dự định và chiến lược thực hiện


4

1.1.3 Quá trình phát triển của chiến lược
Bảng 1.1 Quá trình phát triển của chiến lược
1950

1960

1970

1980

1990

Lập kế

Lập kế

Chiến

Phân tích

Nghiên

Nội dung hoạch và

hoạch

lược

ngành và

cứu lợi

kiểm tra

doanh

doanh

cạnh

thế cạnh

ngân sách nghiệp

nghiệp

tranh

tranh

Định vị

Lợi thế

Đổi mới

cạnh

cạnh

và tri

tranh

tranh

thức

chính

Lập kế

Mối
quan

Kiểm tra

hoạch

Đa dạng

tâm

tài chính

tăng

hóa

trưởng

chính

2000
Đổi mới

chiến
lược
(strategic
change)

Lập kế
hoạch
danh mục
Những

Đánh giá

khái

Dự báo

Phân tích

vốn đầu

Phân tích

các

ngân sách và lập kế

tư nhằm

ngành và

nguồn lực

niệm và

của các

hoạch

tìm kiếm

cạnh

và năng

kỹ thuật

dự án

đầu tư

hiệp lực

tranh

lực cơ

trong đa

bản

Quản trị
tri thức
năng
động và
hợp tác

dạng hóa
thị phần
Tổ chức
Xuất hiện
Nhấn

kế hoạch

Lựa chọn
Đa dạng

ngành/ thị

hóa, tìm

trường,
quản lý

Triển

mạnh vào doanh

khai

quản trị

nghiệp và kiếm thị

tài chính

chính
thức

phần

tích cực
tài sản có

ảo, liên
Cải tổ, tài
trợ từ bên
ngồi

minh
chiến
lược,
mạng
lưới liên
kết


5

1.1.4 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp:

Trong một tổ chức, quản trị chiến lược có thể tiến hành ở ba cấp cơ bản:
cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng.
1.1.4.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp
Chiến lược cấp doanh nghiệp xã định những định hướng của tổ chức trong
dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng. Nó được
xây dựng nhằm trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ hoạt động trong những lĩnh vực kinh
doanh nào, đồng thời phân bổ nguồn lực cho các lĩnh vực kinh doanh và đơn vị kinh
doanh như thế nào
1.1.4.2 Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược cấp kinh doanh thường đề cập đến cách thức phát triển, cạnh
tranh trong từng lĩnh vực hoặc đơn vị kinh doanh cụ thể nhằm góp phần hồn thành
chiến lược cấp doanh nghiệp. Trong cấp chiến lược này doanh nghiệp phải xác định
rõ lợi thế của từng ngành, từng đơn vị so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược
phù hợp với chiến lược cấp doanh nghiệp
1.1.4.3 Chiến lược cấp chức năng
Các doanh nghiệp đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự,
tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển…Các bộ phận này cần có chiến lược để
hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp doanh nghiệp.
Các chiến lược của ba cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan hệ
chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng thời
chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện
chiến lược mới có khả năng thành cơng và đạt hiệu quả. Tiến trình quản trị chiến
lược gồm các giai đoạn cơ bản: phân tích mơi trường, xác định nhiệm vụ và mục
tiêu, phân tích và lựa chọn chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược.
1.1.5 Mơ hình quản trị chiến lược:


6

Các công việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp được

thực hiện theo một q trình:
Sứ mạng

Phân tích mơi
trường bên

ngồi

Xác định mục tiêu

Phân tích mơi
trường bên

Hình thành và lưạ chọn

trong

chiến lược (cấp công ty,
cấp kinh doanh và cấp
chức năng
Thực hiện chiến lược

Đánh giá chiến lược
Sơ đồ 1.2 Sơ đồ quá trình hoạch định chiến lược
1.1.5.1 Sứ mạng và mục tiêu
Sứ mạng: được hiểu là bản tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích của
doanh nghiệp, thơng điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, diễn đạt
những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn
cuộc sống. Sứ mạng nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của
doanh nghiệp ấy trên thế giới và những điều doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ.

Một bản sứ mệnh thường có các nội dung như sau: khách hàng, sản phẩm
và dịch vụ, thị trường, công nghệ, sự quan tâm đối với các vấn đề sống còn, phát
triển khả năng sinh lợi, triết lý, tự đánh giá về mình, mối quan tâm với hình ảnh
cộng đồng, mói quan tâm với nhân viên.
Mục tiêu: được phát triển từ sứ mạng, nhưng riêng biệt và cụ thể hơn. Nó
xác định những trạng thái, cột mốc hay kết quả, mà doanh nghiệp mong muốn đạt
được sau một thời gian nhất định. Mục tiêu tổng quát thường đề cập đến trạng thái
hay cột mốc. Còn mục tiêu cụ thể thường là những chỉ tiêu về mức lợi nhuận, năng


7

suất, vị thế cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ lao động, vị trí dẫn đầu về
cơng nghệ, trách nhiệm xã hội…
1.1.5.2 Phân tích mơi trường
Phân tích mơi trường không chỉ là nhiệm vụ trong xây dựng chiến lược mà
còn là trong tất cả giai đoạn của quản trị chiến lược. Người ta chia môi trường của
tổ chức thành: mơi trường bên ngồi và mơi trường bên trong.
Các yếu tố mơi trường bên ngồi chính là các yếu tố khách quan, có ảnh
hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố có
tác động tích cực và tiêu cực. Có thể nói phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi
chính là phân tích cơ hội, nguy cơ của doanh nghiệp. Mơi trường các yếu tố bên
ngồi chi làm hai loại: mơi trường vĩ mô, môi trường vi mô.
Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh
hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể nói phân tích
các yếu tố mơi trường bên trong chính là phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp. Đây chính là những yếu tố mà doanh nghiệp có thể kiểm sốt, điều
chỉnh được. Các lĩnh vực cơ bản của yếu tố môi trường bên trong bao gồm nguồn
nhân lực, hoạt động nghiên cứu và phát triển, năng lực sản xuất, tài chính, tiếp thị
bán hàng…

1.1.5.3 Hình thành và lựa chọn chiến lược
Để hình thành một chiến lược người ta phải kết hợp các yếu tố từ kết quả
phân tích mơi trường. Vì vậy cần phải thu thập các thông tin cần thiết và kết hợp
chúng. Việc thu thập các thông tin cần thiết thường được tóm tắt và định hướng
thành ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận các yếu tố bên trong (IFE).
Các ma trận này được kết hợp với nhau để đưa ra các phương án chiến lược. Trong
giai đoạn này, người ta có thể sử dụng các ma trận: SWOT, BCG, IE, SPACE… tuỳ
theo thông tin được thu thập. Các chiến lược được hình thành có thể là chiến lược
cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng.
1.1.5.4 Thực hiện chiến lược
Sau khi chiến lược được thiết lập, cần tổ chức thực hiện bằng việc đưa
chiến lược vào hành động và thực hiện thay đổi thông qua các kế hoạch, chương


8

trình cụ thể: thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, xây dựng chính sách, hoạch định và
phân bổ nguồn lực, xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược…
1.1.5.5 Kiểm soát chiến lược
Kiểm soát chiến lược là quá trình xem xét, đo lường, đánh giá hình thành
và thực hiện chiến lược so với những tiêu chuẩn nhằm phát hiện những sai lệch và
nguyên nhân sai lệch, từ đó đưa ra những biện pháp điều chỉnh. Bao gồm: quá trình
thiết lập các hệ thống kiểm tra phù hợp ở cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp ở bộ
phận chức năng cho phép những nhà quản lý chiến lược đánh giá xem doanh nghiệp
có đạt được các mục tiêu chiến lược đặt ra ở các cấp hay không. Các hệ thống kiểm
soát chiến lược giúp những nhà quản lý theo dõi và đánh giá được thành tích của
các bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp nhằm kịp thời có những hành động chấn
chỉnh để cải thiện thành tích của các bộ phận và nhân viên.
1.2 Phân tích mơi trường kinh doanh:
1.2.1 Các yếu tố mơi trường bên ngồi

Mơi trường bên ngoài là tất cả các các yếu tố, những lực lượng, những thể
chế… nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị khơng kiểm sốt được, nhưng
chúng lại có ảnh hưởng hay tác đơng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp
1.2.1.1 Môi trường vĩ mô:

Xã hội
(Social)

Công nghệ
(Technological)

Kinh tế
(Economic)

Dân số
(Population)

Pháp luật
(Legal)

Doanh
nghiệp

Môi trường tự
nhiên
(Environment
Nature)

Sơ đồ 1.3 Sơ đồ môi trường vĩ mô của doanh nghiệp (PESTLE)

9

-Mơi trường kinh tế: có ảnh hưởng trục tiếp đến sức thu hút tiềm năng của
các chiến lược khác nhau. Các ảnh hưởng của môi trường kinh tế gồm: xu hướng
của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân, lãi suất và xu hướng của
lãi suất trong nền kinh tế, xu hướng của tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát, hệ thống
thuế và mức thuế…
- Môi trường chính trị pháp luật
Mơi trường chính trị và pháp luật bao gồm hệ thống các quan điểm, đường
lối chính sách, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của
Nhà nước và những diễn biến chính trị trong nước. Có thể hình dung sự tác động
của mơi trường chính trị pháp luật đối với các doanh nghiệp như : luật pháp, chính
phủ.
- Mơi trường văn hóa xã hội
Mơi trường văn hóa – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà
những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc
một nền văn hóa cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa xã hội một phần là hệ
quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vi mô khác, do vậy nó thường xảy ra
chậm hơn so với các yếu tố khác. Các khía cạnh hình thành mơi trường văn hóa –
xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động của doanh nghiệp bao gồm: những
quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; những phong tục tập
quán, truyền thống; những quan tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học
vấn chung của xã hội…
- Môi trường dân số
Môi trường dân số cùng với môi trường kinh tế là một trong những yếu tố
rất quan trọng trong môi trường vĩ mô. Những khía cạnnh cần quan tâm của mơi
trường dân số bao gồm: Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số; Kết cấu và
xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, và phân
phối thu nhập; Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; Các xu hướng dịch chuyển dân số

giữa các vùng…
1.2.1.2 Môi trường vi mô


10

Các đối
thủ tiềm
ẩn

Những
nhà
cung
cấp

Các đối
thủ hiện
hữu

Những
người
mua

Các sản
phẩm
thay thế
Sơ đồ 1.4 Sơ đồ môi trường vi mô của doanh nghiệp
- Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng
Các công ty hiện có trong ngành cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm tàng
không cho họ gia nhập ngành. Sức mạnh của đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là một

hàm số với chiều cao của các rào cản nhập cuộc. Rào cản nhập cuộc là các nhân tố
gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành, và thậm chí
khi họ có thể thâm nhập, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi.
Joe Bain, định ba nguồn rào cản nhập cuộc là:Sự trung thành nhãn hiệu, lợi
thế chi phí tuyệt đối, và tính kinh tế của qui mơ. Ngồi ra có thể thêm hai rào cản
quan trọng đáng xem xét trong nhiều trường hợp đó là: Chi phí chuyển đổi, qui định
của chính phủ và sự trả đũa.
- Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành
Cùng lệ thuộc lẫn nhau, diễn ra các hành động tấn công và đáp trả. Sự ganh
đua mãnh liệt khi bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi
doanh nghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị
trường. Mức độ ganh đua trong ngành phụ thuộc:
+ Cấu trúc cạnh tranh ngành.
+ Các điều kiện nhu cầu.
+Rào cản rời khỏi ngành cao.


11

- Áp lực từ phía khách hàng
Như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc yêu
cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động). Khi người mua yếu,
cơng ty có thể tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. Người mua có quyền lực nhất
trong các trường hợp sau: Ngành gồm nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít
và lớn, người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn, ngành phụ thuộc vào người
mua, người mua có thể chuyển đổi cung cấp với chi phí thấp, người mua đạt tính
kinh tế khi mua sắm từ một vài công ty cùng lúc, người mua có khả năng hội nhập
dọc
- Quyền lực tương đối của người mua và nhà cung cấp có khuynh hướng
thay đổi theo thời gian

-Áp lực của nhà cung cấp
Nhà cung cấp đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá hoặc phải giảm yêu cầu
chất lượng đầu vào.
Các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi: sản phẩm của nhà cung cấp bán ít
có khả năng thay thế và quan trọng đối với công ty, công ty không phải là một
khách hàng quan trọng với các nhà cung cấp, sản phẩm của các nhà cung cấp khác
biệt đến mức có thể gây ra tốn kém cho cơng ty khi chuyển đổi, đe dọa hội nhập
xi chiều về phía ngành và cạnh tranh trực tiếp với công ty.
1.2.1.3 Thành lập ma trận EFE
- Ma trận EFE
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngồi, tổng hợp và tóm tắt những cơ
hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngồi ảnh hưởng tới q trình hoạt động
của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ
phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định
về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho cơng ty. Để xây
dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:
-Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà
bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong
ngành/ lĩnh vực kinh doanh


12

-Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan
trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố
tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh
nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các
yếu tố phải bằng1.0.
-Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi
yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là

phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản
ứng yếu.
-Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác
định điểm số của các yếu tố.
-Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của
ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận khơng phụ thuộc vào số lượng các yếu
tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1.
-Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và
nguy cơ.
-Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ
hội và nguy cơ.
-Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội
và nguy cơ.
1.2.2 Các yếu tố môi trường bên trong:
1.2.2.1 Khái niệm:
- Khái niệm q trình phân tích mơi trường bên trong
Phân tích nội bộ là quá trình đánh giánănglực đáp ứng và khả năng huy
động nguồn lực phục vụ chiến lược, qua đó xác định điểm mạnh và điểm yếu của
doanh nghiệp.
- Công cụ và nội dung phân tích
+Sử dụng cơng cụ phân tích “dây chyền giá trị” của cơng ty.
+Đánh giá các yếu tố nội bộ khác như : tài chính , nghiên cứu và phát triển
(R&D).


13

+Văn hóa tổ chức, phong cách quản lý…
1.2.2.2 Phân tích dây chuyền giá trị công ty

-Các hoạt động chủ yếu:
+Marketing và bán hàng:
Chức năng Marketing và bán hàng của một công ty giúp tạo ra giá trị trong
một số hoạt động. Thông qua định vị nhãn hiệu và quảng cáo, chức năng marketing
có thể tăng giá trị mà khách hàng nhận thức được trong sản phẩm của côngty. Các
hoạt động Marketing và bán hàng của công ty xoay quanh bốn vấn để chủ yếu: hỗn
hợp sản phẩm, giá cả, xúc tiến và kênh phân phối. Phụ thuộc vào phân khúc thị
trường mục tiêu mà công ty lựa chọn, cũng như sự phức tạp của q trình sản xuất,
cơng ty có thể quyết định có một hỗn hợp sản phẩm rộng hay hẹp (nhiều chủng loại
hay ít chủng loại). Giá cả mà cơng ty có thể thu được từ sản phẩm của mình đo
lường mức giá trị mà cơng ty đã tạo ra cho khách hàng. Đối với bất kì sản phẩm
hoặc dịch vụ nào, để thành cơng nó phải được xúc tiến với kế hoạch kỹ lưỡng về
bao bì,đóng gói, quảng cáo và việc sử dụng các phương tiện thông tin. Cuối cùng,
cách thức và hệ thống phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng là một khâu cực
kỳ quan trọng.
+Dịch vụ
Vai trị của dịch vụ trong cơng ty là cung cấp dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ cho
khách hàng sau khi mua hàng. Các hoạt động đó bao gồm: lắp đặt, sửa chữa huấn
luyện khách hàng, cung cấp các linh kiện, bộ phận và điều chỉnh sản phẩm, cũng
như sự nhã nhặn và nhanh chóng đáp ứng những yêu cầu và khiếu nại của khách
hàng. Chính chức năng dịch vụ đã góp phần xây dựng hình ảnh của cơng ty trong
tâm trí khách hàng, làm tăng giá trị của công ty.
-Các hoạt động bổ trợ tạo giá trị:
Ngoài các hoạt động chủ yếu gắn trực tiếp với sản phẩm và dịch vụ,
trong dây chuyền giá trị của cơng ty cịn có các hoạt đơng tác động một cách gián
tiếp đến các sản phẩm và dịch vụ gọi là các họat động hỗ trợ như: quản trị nguồn
nhân lực, phát triển công nghệ, cơ sở hạ tầng của công ty…
+Quản trị nguồn nhân lực

14

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các họat động nhằm tuyển mộ, huấn
luyện, phát triển và trả công cho tất cả các cấp bậc của người lao động, ngoài ra cịn
có các vấn đề phức tạp như vấn đề thuyên chuyển của những người lao động và tất
cả các khoản chi trả cho các nhà quản trị cấp cao. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân
lực là phát triển một kế hoạch nhân sự phù hợp với những yêu cầu chiến lược của
công ty.
+Phát triển công nghệ
Công nghệ gắn liền với tất cả các họat động giá trị trong một tổ chức. Nó
có ảnh hưởng tới tất cả các hoạt động rộng lớn từ việc phát triển sản phẩm và quá
trình tới việc nhận đơn hàng và phân phối sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng.
+Quản lí chung
Quản lí chung bao gồm cả cấu trúc và hệ thống mà cấu trúc và hệ thống này
hỗ trợ tất cả các hoạt động trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp. Rất nhiều
công ty đã thực hiện tái cấu trúc chủ yếu dẫn tới việc đội ngũ cán bộ của cơng ty
năng động hơn, ít tầng quản lí trung gian.
1.2.2.3 Thành lập ma trận IFE
Ma trận EFE ( Internal Factor Evaluative) là ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Ma trận này tóm tắt và
đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận chức năng và đánh giá
mối quan hệ giữa các bộ phận này trong doanh nghiệp. Ma trận IFE có thể được
phát triển theo 5 bước:
-Bước 1: Lập danh mục những điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng lớn đến
sự phát triển của doanh nghiệp (khoảng từ 10 đến 20 yếu tố)
-Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (rất không quan trọng) đến 1,0
(quan trọng tuyệt đối) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố
nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đối với sự thành công của
doanh nghiệp. Tổng cộng tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.
-Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 mỗi yếu tố. Theo đó, phân loại bằng 1cho các

yếu tố là điểm rất yếu lớn nhất, điểm 2 cho các yếu tố là điểm yếu nhỏ nhất, điểm
mạnh nhỏ nhất phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất phân loại bằng 4. Việc
phân loại này phải so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.


15

-Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố (ở bước 2) với giá trị phân
loại của nó (ở bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọn của từng yếu tố.
-Bước 5: Cộng tất cả số điểm qua trọng của tất cả các yếu tố để xác định
tổng số điểm quan trọng của ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 đến 4 điểm, sẽ
không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận.
-Nếu tổng số điểm dưới 2.5 điểm cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ
-Nếu tổng số điểm trên 2.5 thì doanh nghiệp mạnh về nội bộ
1.2.3 Tầm nhìn, sứ mạnh, mục tiêu
1.2.3.1 Tầm nhìn
Khái niệm: Tầm nhìn chiến lược là những định hướng lâu dài mà các nhà
quản trị vạch ra về tương lai của doanh nghiệp dựa trên những dự báo về sự biến
động của mơi trường kinh doanh.
u cầu: một tầm nhìn được xem là có tính hiệu quả khi nó bao gồm các
đặc tính sau đây:
- Truyền cảm hứng.
- Rõ ràng và sống động.
- Thể hiện một tương lai tốt đẹp hơn.
Khi đã có một tầm nhìn cho tương lai, trách nhiệm của nhà lãnh đạo là phải
truyền tải tầm nhìn này đến mọi thành viên của tổ chức, biến nó thành một tầm nhìn
chung được chia sẻ bởi tất cả mọi người. Tầm nhìn phải đạt được các tiêu chuẩn:
- Thống nhất một mục tiêu xuyên suốt của công ty ở mọi cấp.
- Tạo sự nhất quán trong việc lãnh đạo.

- Động viên tinh thần nhân viên và quản lý.
- Định hướng sử dụng nguồn tài nguyên.
-Tạo tiền đề cho việc xây dựng mục tiêu và chỉ tiêu trong cùng một định
hướng.
1.2.3.2 Sứ mạng
Xây dựng bản tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệp là một trong những
nội dung đầu tiên hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược . Nó tạo cơ sở khoa
học cho q trình phân tích và lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp.Việc xác định


16

bản tuyên bố về sứ mạng cho doanh nghiệp được đặt ra không chỉ đối với doanh
nghiệp mới khởi đầu thành lập mà còn đặt ra đối với các doanh nghiệp đã có q
trình phát triển lâu dài trong ngành kinh doanh.
-Vai trò của sứ mệnh:
Theo tổ chức King & Cleland, việc xác định sứ mệnh đúng đắn đóng vai trị
quan trọng trong sự thành cơng của một doanh nghiệp vì:
(1) Nó đảm bảo sự nhất trí về mục đích trong nội bộ doanh nghiệp.
(2) Nó cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của
doanh nghiệp.
(3) Nó tạo ra tiếng nói chung, là trung tâm điểm để mọi người đồng tình với
mục đích và phương hướng của doanh nghiệp.
(4) Nó tạo điều kiện để chuyển mục đích của doanh nghiệp thành mục tiêu
thích hợp, chuyển mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt động cụ thể.
(5) Nó tạo cơ sở cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược
của doanh nghiệp.
(6) Nó tạo lập và củng cố hình ảnh của doanh nghiệp trước công chúng, tạo
sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng,
nhà nước…).

 Nội dung của một bản sứ mệnh
Theo Fred David một bản tuyên bố nhiệm vụ gồm 9 nội dung sau:
-Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của công ty?
-Sản phẩm/dịch vụ: của công ty là gì?
-Thị trường: của cơng ty ở đâu?
-Cơng nghệ: cơng ty sử dụng cơng nghệ gì và cơng nghệ có là mối quan
tâm hàng đầu của cơng ty khơng?
-Quan tâm tới vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lời: cơng ty có
q ràng buộc với những mục tiêu kinh tế hay không?
-Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý
của công ty?
-Tự đánh giá: năng lực đặc biệt hay ưu thế cạnh tranh của công ty là gì?
-Quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: đây có phải mối quan tâm chủ yếu
của công ty không?


17

-Quan tâm đối với nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viên như thế
nào?
1.2.3.3 Mục tiêu
Khái niệm: Mục tiêu được hiểu khái quát nhất là cái “đích” cần đạt tới. Mỗi
doanh nghiệp cũng như từng bộ phận của nó đều có mục tiêu của mình. Mục tiêu
của doanh nghiệp có thể được xác định cho tồn bộ q trình tồn tại và phát triển và
cũng có thể chỉ gắn với từng giai đoạn phát triển nhất định của nó. Hệ thống mục
tiêu chiến lược là các tiêu đích mà doanh nghiệp xác định trong một thời kỳ chiến
lược xác định.
Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp mang đặc điểm chung là thể hiện
mong muốn phải đạt tới các kết quả nhất định và luôn gắn với một thời kỳ cụ thể
nhất định. Hệ thống mục tiêu chiến lược thể hiện các mong muốn phải đạt tới các

kết quả cụ thể nhất định trong thời kỳ chiến lược.
Theo Philipte Lasserre thì mục
tiêu chiến lược gồm tất cả những gì liên quan đến khối lượng cơng việc như quy mô
kinh doanh, mức tăng trưởng, thị phần,..., tất cả những gì liên quan đến lãi như
doanh thu, chi phí, lãi và tất cả những gì liên quan đến quy mơ, mạo hiểm, sở hữu,...
-Các loại mục tiêu:
Nếu xét theo tính chất cụ thể thì hệ thống mục tiêu được chia thành mục
tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể.

Nếu xét theo phạm vi (tính cấp bậc) thì sẽ có mục tiêu cấp doanh nghiệp và
mục tiêu cấp bộ phận doanh nghiệp.

Nếu xét theo thời gian sẽ phân toàn bộ hệ thống mục tiêu thành mục tiêu dài
hạn (chiến lược) và mục tiêu ngắn hạn hơn (chiến thuật).
Như vậy dù xét ở góc độ nào thì hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp cũng
có quan hệ mật thiết với nhau: mục tiêu cấp cao, tổng quát, cấp doanh nghiệp và dài
hạn là cơ sở để hình thành các mục tiêu cấp thấp, cụ thể, bộ phận và ngắn hạn hơn;
thực hiện được các mục tiêu cấp thấp, cụ thể, bộ phận và ngắn hạn hơn lại là điều
kiện để đạt được các hạng mục tiêu cấp cao, tổng quát, cấp doanh nghiệp và dài
hạn.



18

- Nguyên tắc SMART :S – Specific: Cụ thể, rõ ràng; M – Measurable: Đo
lường được; A – Achievable: Có thể thực hiện được; R – Realistic: Thực tế; T –
Time bound: Có thời hạn rõ ràng
1.2.4 Hình thành chiến lược theo SWOT
Các công cụ chủ yếu được sử dụng là ma trận SWOT, SPACE, ANSOFF,
BCG, GE, lưới thay đổi chiến lược …Ở đây chúng ta sử dụng ma trận SWOT.
-Ma trận SWOT
S: Những điểm mạnh
SWOT

1.
2. Liệt kê những điểm
mạnh
3.

O: Những cơ hội
1.
2. Liệt kê những cơ hội

Các chiến lược SO
1.
2. Sử dụng các điểm
mạnh để tận dụng cơ

3.

hội

4.

3.

T: Những nguy cơ

W: Những điểm yếu
1.
2. Liệt kê những điểm yếu
3.

Các chiến lược WO
1.
2. Hạn chế các mặt yếu để tận
dụng các cơ hội
3.

Các chiến lược ST

Các chiến lược WT

1.

1.

1.

2. Liệt kê những nguy

2. Sử dụng những điểm

2. Tối thiểu hóa những điểm

cơ
3.
4.

3.

mạnh để tránh các nguy

yếu và tránh các mối nguy

cơ

cơ
3.

Sơ đồ 1.5 Sơ đồ ma trận SWOT


19

TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Quản trị chiến lược là một quá trình gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn hoạch định chiến lược:
- Xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu chiến lược của tổ chức.
- Thiết lập chiến lược kinh doanh dài hạn bằng cách thiết lập các mục tiêu,
đề ra các biện pháp và phân bổ các nguồn lực thực hiện mục tiêu đó.
- Phân tích các yếu tố mơi trường bên trong để nhận diện điểm mạnh - yếu
và phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi để xác định những cơ hội - nguy cơ.
- Kết hợp và chọn lựa chiến lược thích hợp để thực hiện.
Giai đoạn thực hiện chiến lược:
- Xây dựng các kế hoạch kinh doanh, thiết lập các mục tiêu hàng năm.
- Đưa ra các chính sách phù hợp.
- Phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
Giai đoạn đánh giá chiến lược:
- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại.
- Đo lường thành tích và các hoạt động điều chỉnh.
Từ cơ sở lý luận của chương 1, đặc biệt là ứng dụng quy trình quản trị chiến
lược cho việc xây dựng chiến lược của Công ty TNHH TM Lợi Doanh đến năm

2020, ta phải đánh giá thực trạng trong việc thực hiện chiến lược của cơng ty từ
trước đến nay, để có số liệu tổng quát và trên nền tảng đó ta mới tiến hành xây dựng
chiến lược của Công ty TNHH TM Lợi Doanh đến năm 2020, vấn đề này sẽ được
thực hiện trong chương 2 tiếp theo.


20

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÔNG TY TNHH TM LỢI DOANH

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY:
2.1.1 Lịch sử hình thành và q trình phát triển
Ngày 01/07/2011, Cơng ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Thương Mại Lợi
Doanh được thành lập trong thời kỳ kinh tế vẫn còn đang hồi phục chậm sau cuộc
khủng hoảng kinh tế 2008. Sau gần 3 năm hoạt động, công ty đã vượt qua không ít
khó khăn của một doanh nghiệp bước đầu thành lập như việc tìm ra nguồn vốn để
kinh doanh, tạo dựng một thương hiệu uy tín giữa một thị trường “vàng thau lẫn
lộn”, đến việc chăm lo cho từng cửa hàng, từng nhân viên để trở thành một nhà
phân phối có uy tín trong lịng người tiêu dùng, và khơng ngừng phát triển lớn mạnh
với hệ thống chuỗi cửa hàng mang thương hiệu Milkmart.
Ngày 01/07/2011, hệ thống Milkmart được thành lập với cửa hàng đầu tiên
là MILKMART 01 tại địa chỉ 38 Nguyễn Huy Tự, P.ĐaKao, Q.1, Tp. Hồ Chí Minh
Ngày 03/04/2012 khai trương cửa hàng Milkmart 02, 47/21 Quốc Hương,
P.Thảo Điền, Q.2, Tp. Hồ Chí Minh.
Và với quy mơ ngày càng mở rộng, ngày 01/01/2013 hệ thống khai trương
cùng lúc 2 cửa hàng là Milkmart 03, 670 XVNT, P.25, Q.Bình Thạnh, Tp. Hồ Chí
Minh và Milkmart 05, 311L40 Khu Tái định Cư Thủ Thiêm, Phường An Phú, Quận
2, Thành Phố Hồ Chí Minh.

2.1.2 Địa vị pháp lý và nhiệm vụ kinh doanh:
Căn cứ theo giấy phép kinh doanh số 0310961684 , cấp ngày 01/07/2011,
Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Thương Mại Lợi Doanh được thành lập với
Giám đốc/Đại diện pháp luật: Ơng Nguyễn Thanh Minh, có địa chỉ tại 47/21 Quốc
Hương, Phường Thảo Điền, Quận 2, Thành Phố Hồ Chí Minh, mã số
thuế: 0310961684.


21

Chức năng chính của cơng ty là kinh doanh các loại sữa (bao gồm sữa bột
và sữa nước).
Logo:

Hình 2.1 Logo hệ thống Milkmart
2.1.3 Cơ cấu tổ chức cơng ty:

Giám đốc

Phịng kế toán

Bộ phận bán hàng
(Các cửa hàng)

Bộ phận kho

Bộ phận giao hàng

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cấu trúc công ty TNHH TM Lợi Doanh
- Chức năng từng bộ phận:

+ Giám đốc: Ông Nguyễn Thanh Minh, là người đại diện hợp pháp của
công ty trước pháp luật và cơ quan nhà nước, chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động
kinh doanh của cơng ty. Ơng là người điều hành mọi hoạt động của cơng ty.
+ Phịng kế tốn: có chức năng tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong
công tác kế tốn tài chính của cơng ty nhằm sử dụng đồng vốn hợp lý, đúng mục
đích, đúng chế độ, bảo đảm q trình kinh doanh của cơng ty được duy trì liên tục
và đạt hiệu quả kinh tế cao.
Nhiệm vụ chính của phịng kế tốn là ghi chép tính tốn, phản ánh số liệu
hiện có về tình hình ln chuyển và sử dụng tài sản, hàng hóa, tiền vốn cơng ty, tình
hình sử dụng các nguồn vốn của đơn vị, phản ánh các chi phí trong q trình kinh


22

doanh và kết quả hoạt động kinh doanh trong toàn cơng ty. Kiểm tra tình hình thực
hiện kế hoạch kinh doanh, kế hoạch thu chi tài chính, kỹ thuật thu nộp …
+ Bộ phận bán hàng: bao gồm 4 cửa hàng, mỗi cửa hàng có 1 cửa hàng
trưởng và 3 nhân viên bán hàng. Trong đó của hàng trưởng là người chịu trách
nhiệm về toàn bộ hoạt động bán hàng trong cửa hàng của mình, quản lý nhân viên
bán hàng, thu chi tiền và nhập xuất kho hàng hóa, giải quyết các phản ánh của
khách hàng.
Bộ phận bán hàng có nhiêm vụ chính là thực hiện triển khai bán hàng để đạt
doanh thu theo mục tiêu Giám đốc đưa ra.
+ Bộ phận kho: thực hiện chức năng quản lý hàng hóa tại kho, phân phối
hàng hóa, kiểm sốt hoạt động nhập và xuất hàng đúng quy định về tiến độ, chứng
từ, số liệu và chất lượng, thống kê và báo cáo lượng hàng tồn định kỳ, quản lý các
quy trình và chứng từ liên quan đến đặt hàng, đổi trả hàng, giữ hàng được thực hiện
chính xác.
+ Bộ phận giao hàng: tổ chức, thực hiện yêu cầu giao nhận và vận chuyển
hàng hóa từ kho đến các cửa hàng, luân chuyển hàng hóa giữa các cửa hàng cũng

như giao hàng cho khách hàng. Bộ phận giao hàng phải đảm bảo giao hàng kịp thời,
đúng loại và số lượng, đảm bảo chất lượng hàng hóa.
2.1.4 Tình hình hạt động kinh doanh của cơng ty
Bảng 2.1 Bảng phân tích kết quả hoạt động kinh doanhMilkmart 2011-2013 (
ĐVT: đồng)
Nguồn: Báo cáo Kết quả Kinh doanh công ty và tổng hợp của tác giả


23
Chênh lệch

Năm

Tuyệt đối

Chỉ tiêu
2011
1. Doanh thu BH và cung
cấp DV
2. Các khoản giảm trừ

2012

3.518.764.594
-

2013

2012-2011

7.819.476.875 29.947.060.577
-

9.584.479

Tương đối
2012- 2013-

2013-2012

2011 2012

4.300.712.281 22.127.583.702 122% 283%
-

-

-

-

doanh thu
3. Doanh thu thuần về BH
và cung cấp DV

3.518.764.594

7.819.476.875 29.937.476.098

4.300.712.281 22.117.999.223 122% 283%

3.424.895.643

7.527.749.627 28.739.977.054

4.102.853.984 21.212.227.427 120% 282%

(10 = 01 - 02)
4. Giá vốn hàng bán
5. Lợi nhuận gộp về BH
và cung cấp DV

93.868.951

291.727.248

1.197.499.044

197.858.297

905.771.796 211% 310%

1.752.007

1.314.005

152.681

(438.002)

(1.161.324) -25% -88%

23.847.973

56.780.887

178.798.636

32.932.914

122.017.749 138% 215%

23.847.973

56.780.887

178.798.636

32.932.914

122.017.749 138% 215%

127.404.236

254.808.472

716.031.000

127.404.236

461.222.528 100% 181%

227.709.437

284.636.796

284.613.669

56.927.359

(23.127)

(283.340.688)

(303.184.902)

18.208.420

(19.844.214)

321.393.322

18.958.864

39.497.633

224.153.857

20.538.769

(20 = 10 - 11)
6. Doanh thu hoạt động
tài chính
7. Chi phí tài chính
- Trong đó: Chi phí lãi
vay
8. Chi phí BH
9. Chi phí quản lý doanh
nghiệp

25%

0%

10 Lợi nhuận thuần từ
hoạt động kinh doanh

7% 106%

{30 = 20 + (21 - 22) - (24
+ 25)}
11. Thu nhập khác
12. Chi phí khác
13. Lợi nhuận khác (40 =

-

-

184.656.224 108% 468%

-

-

-

18.958.864

39.497.633

224.153.857

20.538.769

184.656.224 108% 468%

(264.381.824)

(263.687.269)

242.362.277

694.555

506.049.546

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

(264.381.824)

(263.687.269)

242.362.277

694.555

506.049.546

31 - 32)
14. Tổng lợi nhuận kế
toán trước thuế

0% 192%

(50 = 30 + 40)
15. Chi phí thuế TNDN
hiện hành
16. Chi phí thuế TNDN
hỗn lại
17. Lợi nhuận sau thuế
thu nhập doanh nghiệp
(60 = 50 – 51 - 52)

0% 192%


24

35,000,000,000
30,000,000,000
25,000,000,000
20,000,000,000
Doanh thu
15,000,000,000

Lợi Nhuận
Chi phí

10,000,000,000
5,000,000,000
0

2011

2012

2013

-5,000,000,000

Biểu đồ 2.1 Biểu đồ Doanh thu, chi phí và lợi nhuận cơng ty Lợi Doanh
Dựa vào Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh cũng như biểu đồ doanh thu
và lợi nhuận của công ty ta có thể nhận thấy sự thay đổi tích cực của doanh thu và
lợi nhuận. Trong năm đầu khai trương, với cửa hàng MILKMART 1, do thương
hiệu chưa được nhiều người biết đến nên doanh thu cịn thấp, trong khi đó chi phí
lại nhiều do chi phí thuê mướn mặt bằng cao, chi phí quả lý… nên dẫn đến việc lợi
nhuận âm 264.381.824 đ.
Đến năm 2012, khai trương thêm cửa hàng MILKMART 2, tuy có làm
doanh thu tăng 122% nhưng khơng đủ bù đắp phần chi phí tăng thêm nên lợi nhuận
vẫn không được cải thiện nhiều, vẫn ở mức âm 263.687.269 đ.
Năm 2013, hệ thống mở rộng với 2 cửa hàng mới làm MILKMART 3 và
MILKMART 5 đã giúp doanh thu tăng đến 283% so với năm 2012 đã giúp bù đắp
chi phí và giúp cơng ty đạt lợi nhuận 242.362.277 đ, tăng 192% so với năm 2012.

25

2.2 Phân tích thực trạng tình hình thực tế của doanh nghiệp
2.2.1 Các yếu tố mơi trường bên ngồi
2.2.1.1 Mơi trường vĩ mô:
-Môi trường kinh tế
+Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân :

Biểu đồ 2.2 Biểu đồ GDP Việt Nam giai đoạn 2008 – 2013
Nguồn: Tổng Cục thống kê
Theo Tổng Cục thống kê Việt Nam, Việt Nam được đánh giá là một trong
những nước sớm vượt qua giai đoạn khó khăn và phục hồi nhanh sau khủng hoảng
tài chính tồn cầu.
Tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2010 là 6,78% so với năm 2009.
 Đây là thời điểm mà công ty phát triển mạnh mẽ với thị trường tiêu dùng
rộng rãi.
Tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2011 ước tính tăng 5,89% so với
năm 2010. Năm 2012, GDP tiếp tục tăng 5,03% so với năm 2011. Kinh tế nước ta
năm 2012 tiếp tục bị ảnh hưởng bởi sự bất ổn của kinh tế thế giới do khủng hoảng
tài chính và khủng hoảng nợ cơng ở Châu Âu chưa được giải quyết. Hoạt động sản
xuất và thương mại toàn cầu bị tác động mạnh, giá cả hàng hóa diễn biến phức tạp.
 Thị trường tiêu thụ hàng hóa bị thu hẹp, hàng tồn kho ở mức cao, sức
mua trong dân giảm.
GDP năm 2013 tăng 5,42 % so với năm 2012. Mức tăng trưởng năm 2013
tuy thấp hơn mục tiêu tăng 5,5% đề ra nhưng cao hơn mức tăng 5,25% của năm 2012
và có tín hiệu phục hồi. Trong bối cảnh kinh tế thế giới những năm qua có nhiều bất
ổn, sản xuất trong nước gặp khó khăn, lạm phát tăng cao.