Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên tại khách sạn 5 sao nghiên cứu điển hình tại khách sạn majectic

..

ĐỒN THANH NIÊN CỘNG SẢN HỒ CHÍ MINH
BAN CHẤP HÀNH TP. HỒ CHÍ MINH
----------------------

CƠNG TRÌNH DỰ THI

GIẢI THƯỞNG SINH VIÊN NGHIÊN CỨU KHOA HỌC EURÉKA
LẦN THỨ XX NĂM 2018

TÊN CÔNG TRÌNH:
“NGHIÊN CỨU SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN 5 SAO.
NGHIÊN CỨU ĐIỂN HÌNH TẠI KHÁCH SẠN MAJECTIC”

LĨNH VỰC NGHIÊN CỨU: KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: THƯƠNG MẠI, QUẢN TRỊ KINH DOANH VÀ DU
LỊCH - MARKETING

Mã số cơng trình: …………………………


i

TĨM TẮT .................................................................................................................................1
ĐẶT VẤN ĐỀ ...........................................................................................................................2
1. LÍ DO NGHIÊN CỨU .........................................................................................................2
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ................................................................................................3
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ...................................................................3
3.1 Đối tượng nghiên cứu ................................................................................................ 3
3.2 Đối tượng khảo sát ..................................................................................................... 3

3.3 Phạm vi nghiên cứu ................................................................................................... 3
3.4 Thời gian nghiên cứu: ................................................................................................ 3
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.......................................................................................3
4.1 Phương pháp thống kê............................................................................................... 3
4.2 Phương pháp định tính.............................................................................................. 3
4.3 Phương pháp định lượng........................................................................................... 3
5. Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU ...................................................................................................4
6. KẾT CẤU NGHIÊN CỨU ..................................................................................................4
Phần 1: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về sự gắn kết của nhân viên đối với khách sạn
Majestic. ............................................................................................................................ 4
Phần 2: Phương pháp nghiên cứu .................................................................................. 4
Phần 3: Kết quả nghiên cứu và đề xuất giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân
viên đối với khách sạn Majestic. ..................................................................................... 4
Phần 4: Kết luận .............................................................................................................. 4
PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN....................................................................................................5
1.1 KHÁI NIỆM VỀ KHÁCH SẠN .......................................................................................5
1.2 KHÁI NIỆM VỀ KINH DOANH KHÁCH SẠN ............................................................6
1.3 ĐẶC ĐIỂM KINH DOANH KHÁCH SẠN ....................................................................7
1.3.1 Đặc điểm về sản phẩm kinh doanh khách sạn: .................................................... 7
1.3.2 Đặc trưng cho sản phẩm của khách sạn là tính cao cấp: .................................... 7
1.3.3 Đặc điểm về đối tượng phục vụ ............................................................................. 7
1.3.4 Đặc điểm về việc sử dụng nguồn lực trong kinh doanh khách sạn .................... 8
1.3.5 Hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi vốn đầu tư ban đầu tương đối cao ... 8
1.3.6 Tính quy luật trong kinh doanh khách sạn ......................................................... 8
1.4 KHÁI NIỆM VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN .....................................................9
1.5 MƠ HÌNH LÍ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT .................................................................13
1.5.1 Lý thuyết về nhu cầu của Maslow ....................................................................... 13
1.5.2 Lý thuyết về sự thỏa mãn của nhân viên ............................................................ 14

ii

1.5.3. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg .................................................................. 16
1.5.4 Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom .............................................................. 17
1.5.5 Thuyết về sự công bằng ........................................................................................ 17
1.5.6 Thuyết nhu cầu ERG - Existence, Relatedness and Growth theory ................ 18
1.6 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT .....................................................19
1.6.1 Tiền lương .............................................................................................................. 19
1.6.2 Bản chất công việc................................................................................................. 21
1.6.3 Điều kiện làm việc thuận lợi................................................................................. 21
1.6.4 Sự phù hợp mục tiêu ............................................................................................. 21
1.6.5 Hỗ trợ từ cấp trên ................................................................................................. 22
1.6.6 Đồng nghiệp ủng hộ .............................................................................................. 22
1.6.7 Khen thưởng công bằng ....................................................................................... 22
1.6.8 Trao quyền............................................................................................................. 23
1.7 TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU ..............................................................................23
PHẦN 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................................25
2.1 MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU ..............................................................................................25
2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU...................................................................................31
2.2.1 Quy trình nghiên cứu............................................................................................ 31
2.2.2 Nghiên cứu định tính ............................................................................................ 32
2.2.3. Nghiên cứu định lượng ........................................................................................ 34
2.2.4 Mẫu nghiên cứu..................................................................................................... 36
2.3 XÂY DỰNG THANG ĐO ...............................................................................................37
2.3.1 Thang đo thu nhập ................................................................................................ 38
2.3.2 Thang đo bản chất công việc ................................................................................ 38
2.3.3 Thang đo điều kiện làm việc ................................................................................ 39
2.3.4 Thang đo sự phù hợp mục tiêu ............................................................................ 39
2.3.5 Thang đo hỗ trợ cấp trên ..................................................................................... 40
2.3.6 Thang đo đồng nghiệp .......................................................................................... 40

2.3.7 Thang đo khen thưởng ......................................................................................... 41
2.3.8 Thang đo trao quyền............................................................................................. 41
2.3.9 Thang đo sự gắn kết .............................................................................................. 42
PHẦN 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ
GẮN KẾT ...............................................................................................................................43
3.1 GIỚI THIỆU VỀ KHÁCH SẠN MAJESTIC ...............................................................43
3.1.1 Vị trí ....................................................................................................................... 43


iii

3.1.2. Lịch sử ................................................................................................................... 43
3.1.3 Các giải thưởng ..................................................................................................... 44
3.1.4 Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh ........................................................ 45
3.1.4.1 Tầm nhìn ......................................................................................................... 45
3.1.4.2 Sứ mệnh .......................................................................................................... 45
3.1.4.4 Sơ đồ tổ chức .................................................................................................. 45
3.1.4.5 Cơ sở hạ tầng và dịch vụ ............................................................................... 46
3.2 PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ......................................................................47
3.2.1 Thống kê mô tả ...................................................................................................... 47
3.2.1.1 Thống kê mô tả mẫu khảo sát ....................................................................... 47
3.2.1.2 Thống kê mô tả các biến nghiên cứu ............................................................ 49
3.2.2 Kiểm định mơ hình nghiên cứu ...................................................................................52
3.2.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA ....................................................................... 54
3.2.4 Phân tích hồi quy bội ............................................................................................ 58
3.2.4.1 Phân tích hệ số tương quan ........................................................................... 58
3.2.4.2 Mơ hình hình nghiên cứu .............................................................................. 60
PHẦN 4 :KẾT LUẬN ............................................................................................................65
4.1 KẾT LUẬN .......................................................................................................................65
4.2 ĐÓNG GÓP ĐỀ TÀI .......................................................................................................66

4.3. CÁC HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO .....................................67
4.3.1. Hạn chế ................................................................................................................. 67
4.3.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo ................................................................................ 67
TÀI LIỆU THAM KHẢO .....................................................................................................69
PHỤ LỤC: BẢNG HỎI .........................................................................................................70


1

TĨM TẮT
Bằng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp phương pháp nghiên cứu
định lượng, nghiên cứu dưới đây khảo sát 446 nhân viên đang làm việc tại khách
sạn 5 sao. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 5 yếu tố: gồm bản chất công việc, điều
kiện làm việc, phù hợp mục tiêu, trao quyền, khen thưởng đều ảnh hưởng đến lịng
trung thành. Trong đó, yếu tố trao quyền có ảnh hưởng quan trọng nhất đối với sự
gắn kết của nhân viên, kế đến là yếu tố khen thưởng, tiếp theo là bản chất công việc,
tiếp là điều kiện làm việc thuận lợi và cuối cùng là yếu tố phù hợp mục tiêu. Kết
quả nghiên cứu giúp ban quản trị khách sạn có những chính sách quản lý phù hợp
nhằm phát huy và khai thác tốt nguồn nhân lực. Giúp nhân viên phát huy tối đa
công sức để cống hiến cho tổ chức giúp tổ chức ngày càng hoạt động một cách hiệu
quả hơn. Nghiên cứu này cũng là một tài liệu khoa học có giá trị tham khảo cho các
nghiên cứu liên quan.


2

ĐẶT VẤN ĐỀ
1. LÍ DO NGHIÊN CỨU
Ngày nay, cùng với sự phát triển của xã hội, du lịch đang dần trở thành một
nhu cầu phổ biến trong cuộc sống hằng ngày của mọi người. Đặc biệt, khi đời sống

vật chất của con người ngày một nâng cao, thì nhu cầu đi du lịch ngày càng tăng.
Du lịch đã và đang trở thành nền kinh tế mũi nhọn của nhiều quốc gia và Việt Nam
chúng ta cũng nằm trong xu hướng đó. Q trình tồn cầu hóa mở ra cho các khách
sạn Việt Nam rất nhiếu cơ hội nhưng cũng không ít thách thức. Nền kinh tế thị
trường biến động, sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt, khốc liệt hơn bao giờ
hết.
Trong những năm gần đây, nhiều nhà đầu tư đổ xô vào kinh doanh khách sạn,
điều này khiến cho số lượng các khách sạn tăng lên nhanh chóng. Để có thể tồn tại
và phát triển địi hỏi các nhà kinh doanh phải nâng cao vị thế cạnh tranh của mình
trên thị trường. Các doanh nghiệp cần phải nhận biệt được các điểm mạnh, điểm
yếu nội tại của mình để có thể khai thác những điểm mạnh và hạn chế, khắc phục
những điểm yếu đó, đồng thời nắm bắt được các cơ hội để đạt hiệu quả kinh doanh
cao nhất.
Trong số các yếu tố nội tại của doanh nghiệp, nhân lực là một trong những yếu
tố hết sức quan trọng, có thể xem là tài sản quý giá ảnh hưởng đến đến sự tồn tại và
phát triển của chính bản thân doanh nghiệp. Đồng thời nhân lực cũng là một trong
những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong thị trường hiện nay. Doanh nghiệp
không thể thành công nếu tách rời yếu tố con người.
Đặc biệt trong ngành kinh doanh khách sạn thì yếu tố con người càng đóng
vai trò quan trọng hơn. Tuy nhiên việc thiếu nguồn nhân lực có chất lượng đang là
một vấn đề nan giải của các doanh nghiệp khách sạn, khu nghỉ dưỡng,…khi các
nhân viên nghỉ việc khá nhiều cũng như khơng hài lịng với công việc. Tại khách
sạn Majestic – khách sạn 5 sao tại TP. Hồ Chí Minh, hiện nay đang thiếu nguồn
nhân lực trẻ có trình độ cao, gắn bó với khách sạn. Xuất phát từ điều này, chúng tôi
quyết định nghiên cứu đề tài: “ Một số giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân
viên đối với khách sạn Majestic” để nghiên cứu.


3

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về sự gắn kết của nhân viên đối với khách sạn
Majestic.
- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với khách
sạn Majestic.
- Đề xuất giải pháp nâng cao sự sự gắn kết của nhân viên đối với khách sạn
Majestic.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
3.1 Đối tượng nghiên cứu
- Sự gắn kết của nhân viên đối với khách sạn Majestic.
3.2 Đối tượng khảo sát
- Nhân viên tại khách sạn Majestic
3.3 Phạm vi nghiên cứu
- Tại các bộ phận của khách sạn Majestic
3.4 Thời gian nghiên cứu: 3 tháng
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.1 Phương pháp thống kê
Đề tài sử dụng phương pháp thống kê kinh tế để tiến hành các hoạt động thu
thập, xử lý và phân tích số liệu. Từ đó tiến tới phân tích mối quan hệ giữa các yếu tố
và tìm giải pháp cho vấn đề.
4.2 Phương pháp định tính
Nghiên cứu định tính để khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát
dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu. Nghiên cứu này chủ yếu tập trung vào
phỏng vấn sâu (in-depth interview) với 25 người là nhân viên của các bộ phận tại
khách sạn để xác định sơ bộ các nhân tố tác động đến các yếu tố ảnh hưởng đến sự
gắn kết của nhân viên tại khách sạn Majestic
Kết quả nghiên cứu sơ bộ là cơ sở cho thiết kế bảng câu hỏi đưa vào nghiên
cứu chính thức.
4.3 Phương pháp định lượng
Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức với phương pháp thu thập thông tin

bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi khảo sát, dữ liệu thu thập sẽ được xử
lý bằng phần mềm SPSS 22. Thang đo sau khi được đánh giá bằng phương pháp hệ


4

số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy
tương quan được sử dụng để kiểm định mơ hình nghiên cứu
5. Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu đã hệ thống hóa một cách khoa học cơ sở lý luận và thực tiễn về
sự gắn kết của nhân viên tại khách sạn Majestic. Kết quả nghiên cứu cùng những đề
xuất, kiến nghị và giải pháp có thể giúp Ban Quản Trị khách sạn có những chính
sách quản lý phù hợp nhằm phát huy và khai thác tốt nguồn nhân lực.
6. KẾT CẤU NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu gồm có các chương sau:
Phần 1: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về sự gắn kết của nhân viên đối với khách
sạn Majestic.
Phần 2: Phương pháp nghiên cứu
Phần 3: Kết quả nghiên cứu và đề xuất giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân
viên đối với khách sạn Majestic.
Phần 4: Kết luận


5

PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 KHÁI NIỆM VỀ KHÁCH SẠN
Thuật ngữ “Hotel” – khách sạn có nguồn gốc từ tiếng Pháp, thời trung cổ nó
được dùng để chỉ lâu đài của các lãnh chúa.Từ khách sạn theo nghiã hiện đại được
dùng ở Pháp vào cuối thế kỷ XVII, đến cuối thế kỷ XIX mới được phổ biến ra các

nước khác. Từ giữa thế kỷ XIX đến đầu thế kỷ XX sự phát triển của khách sạn thay
đổi cả về chất và lượng. Bên cạnh các khách sạn sang trọng phục vụ cho tầng lớp
thượng lưu, một hệ thống các khách sạn nhỏ cũng được xây dựng dành cho giới
bình dân. Từ đó đã xuất hiện sự khác biệt về phong cách phục vụ và cấp độ cung
cấp dịch vụ trong các khách sạn. Sự khác biệt còn tùy thuộc vào mức độ phát triển
của ngành kinh doanh khách sạn ở mỗi quốc gia. Đây là một trong các nguyên nhân
dẫn đến có nhiều khái niệm về khách sạn. Chẳng hạn một số nước khi đưa ra khái
niệm khách sạn đã quy định những đỉều kiện rất riêng về số lượng buồng và các
trang thiết bị tiện nghi bên trong.
Ví dụ vương quốc Bỉ định nghĩa: “Khách sạn phải có ít nhất từ 10 đến 15
buồng ngủ với các tiện nghi tối thiểu như phòng vệ sinh, máy điện thoại…Nam Tư
cũ định nghĩa: Khách sạn là một tòa nhà độc lập có ít nhất 15 buồng ngủ để cho
th”. Cộng hòa Pháp lại định nghĩa: “Khách sạn là một cư sở lưu trú được xếp
hạng, có các buồng và căn hộ với các trang thiết bị tiện nghi nhằm thỏa mãn nhu
cầu nghỉ ngơi của khách trong một thời gian dài (có thể là hàng tuần hoặc hàng
tháng nhưng khơng lấy đó làm nơi cư trú thường xuyên), có thể có nhà hàng. Khách
sạn có thể hoạt động quanh năm hoặc theo mùa”. (Nguyễn Văn Hóa, 2009)
Định nghĩa: Khách sạn là nơi lưu trú tạm thời của du khách, kinh doanh các
dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch có nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống, tổ chức
hội nghị … Cùng với sự phát triển của kinh tế và nhu cầu của đời sống con người
càng được nâng cao thì các tiện nghi trong khách sạn ngày càng hiện đại hơn và
nhân viên chu đáo hơn.
Khách sạn là một cơng trình kiến trúc kiên cố, có nhiều tầng, nhiều phòng ngủ
được trang bị các thiết bị, tiện nghi, đồ đạc chuyên dùng nhằm mục đích kinh doanh
các dịch vụ lưu trú, phục vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung khác. Tùy theo nội
dung và đối tượng sử dụng mà phân loại khách sạn tạm trú, du lịch, nghỉ dưỡng, hội
nghị, v.v… Theo mức độ tiện nghi phục vụ, khách sạn được phân hạng theo số


6

lượng sao từ 1 đến 5 sao. (Theo tài liệu TCVN 4391:2009 do Ban kỹ thuật tiêu
chuẩn quốc gia TCVN/TC 228 “Du lịch và các dịch vụ có liên quan”)
Nhận định: Khách sạn là cơ sở kinh doanh lưu trú phổ biến trên Thế giới, đảm
bảo chất lượng và tiện nghi cần thiết phục vụ kinh doanh lưu trú, đáp ứng một số
yêu cầu về nghỉ ngơi, ăn uống, vui chơi giải trí và các dịch vụ khác trong suốt thời
gian khách lưu trú tại khách sạn, phù hợp với động cơ, mục đích chuyến đi.Khách
sạn cịn được hiểu là một loại hình doanh nghiệp được thành lập, đăng ký kinh
doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích sinh lời. (Theo tài liệu TCVN
4391:2009 do Ban kỹ thuật tiêu chuẩn quốc gia TCVN/TC 228 “Du lịch và các dịch
vụ có liên quan”)
Nhóm tác giả nghiên cứu của Mỹ trong cuốn sách “Welcome to Hospitality”
đã nói rằng: “Khách sạn là nơi mà bất kỳ ai cũng có thể trả tiền để thuê buồng ngủ
qua đêm ở đó. Mỗi buồng ngủ trong đó phải có ít nhất hai phịng nhỏ (phịng ngủ và
phịng tắm). Mỗi buồng khách đều phải có giường, điện thoại và vơ tuyến. Ngồi
dịch vụ buồng ngủ có thể có thêm các dịch vụ khác như dịch vụ vận chuyển hành
lý, trung tâm thương mại (với thiết bị photocopy), nhà hàng, quầy bar và một số
dịch vụ giải trí. Khách sạn có thể được xây dựng ở gần hoặc bên trong các khu
thương mại, khu du lịch nghĩ dưỡng hoặc các sân bay.”
Tại Việt Nam, theo Thông tư số 01/202/TT – TCDL ngày 27/04/2001 của
Tổng cục du lịch về hướng dẫn thực hiện Nghị định số 39/2000/NĐ – CP của Chính
phủ về cơ sở lưu trú du lịch ghi rõ: “Khách sạn (Hotel) là cơng trình kiến trúc được
xây dựng độc lập, có quy mơ từ 10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở
vật chất, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch”.
1.2 KHÁI NIỆM VỀ KINH DOANH KHÁCH SẠN
Ngày 29/4/1995 quy chế quản lý lữ hành của Tổng cục du lịch đã công nhận
thuật ngữ kinh doanh khách sạn và nó được hiểu là “làm nhiệm vụ tổ chức việc đón
tiếp, phục vụ việc lưu trú ăn uống, vui chơi giải trí, bán hàng cho khách du lịch”.
Tuy nhiên, các chuyên gia trong lĩnh vực du lịch thường sử dụng 2 khái niệm:
kinh doanh khách sạn theo nghĩa rộng và nghĩa hẹp.Theo nghĩa rộng, kinh doanh

khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch vụ phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống
cho khách.Theo nghĩa hẹp, kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo việc phục vụ nhu cầu
ngủ nghỉ cho khách.Ngồi hai nhu cầu chính ăn và ngủ, thì khách đến khách sạn


7

cịn có nhu cầu về hội họp, chữa bệnh, vui chơi giải trí, làm đẹp,…Và để đáp ứng
những nhu cầu đó thì trong kinh doanh khách sạn đã có thêm dịch vụ giải trí, thể
thao, y tế, chăm sóc sắc đẹp, dịch vụ giặt là, dịch vụ điện thoại, dịch vụ thanh toán,
dịch vụ vận chuyển,…(TS Nguyễn Văn Mạnh và Ths. Hồng Thị Lan Hương,
2004)
Như vậy theo Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn, Kinh doanh
khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn
uống, và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và
giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích kinh doanh có lãi. (TS
Nguyễn Văn Mạnh và Ths. Hoàng Thị Lan Hương, 2004)
1.3 ĐẶC ĐIỂM KINH DOANH KHÁCH SẠN
1.3.1 Đặc điểm về sản phẩm kinh doanh khách sạn:
Sản phẩm của kinh doanh khách sạn chủ yếu là các dịch vụ, tồn tại dưới dạng
vơ hình.Q trình sản xuất ra sản phẩm và quá trình bán sản phẩm diễn ra đồng
thời, trong q trình đó, người tiêu dùng tự tìm đến sản phẩm.Do khoảng cách giữa
người cung cấp dịch vụ và khách hàng là rất “ngắn” nên yếu tố tâm lý con người có
vai trị rất lớn trong việc đánh giá chất lượng sản phẩm.
Thực tế, quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của khách sạn được diễn ra
gần như đồng thời nên các sản phẩm đó phải được hồn thiện ở mức độ cao nhất,
khơng có phế phẩm và cũng khơng có sản phẩm lưu kho, khả năng tiếp nhận của
khách sạn quyết định đến doanh thu và hiệu quả kinh doanh của đơn vị.
1.3.2 Đặc trưng cho sản phẩm của khách sạn là tính cao cấp:
Khách của khách sạn chủ yếu là khách du lịch. Họ là những người có khả

năng thanh tốn và khả năng chi trả cao hơn mức tiêu dùng bình thường. Vì thế, u
cầu địi hỏi về chất lượng sản phẩm mà họ bỏ tiền ra mua trong suốt thời gian đi du
lịch là rất cao. Để đáp ứng tốt khách hàng, các khách sạn chắc chắn phải tổ chức
cung ứng các sản phẩm có chất lượng cao. Hay nói cách khác, khách sạn muốn tồn
tại và phát triển thì phải dựa trên cở sở cung ứng những sản phẩm có chất lượng cao
mà thơi.
1.3.3 Đặc điểm về đối tượng phục vụ
Đối tượng phục vụ của khách sạn là rất đa dạng và phong phú, thuộc nhiều
tầng lớp địa vị xã hội, quốc tịch, tuổi tác và giới tính khác nhau… Vì thế, người


8

quản lý khách sạn phải nắm bắt được đặc điểm tâm lý, nhu cầu của từng đối tượng,
đảm bảo cho việc phục vụ được tốt hơn.
Xuất phát từ đặc điểm này, vấn đề đặt ra cho mỗi khách sạn là không thể đáp
ứng tốt nhu cầu của tất cả các đối tượng khách hàng mà phải lựa chọn cho mình một
đối tượng phục vụ phổ biến nhất, có khả năng mang lại lợi nhuận cao – Đó chính là
q trình xác định khách hàng mục tiêu.
1.3.4 Đặc điểm về việc sử dụng nguồn lực trong kinh doanh khách sạn
Hoạt động kinh kinh doanh khách sạn chỉ thành công khi biết khai thác một
cách hiệu quả nguồn tài nguyên du lịch. Tài nguyên du lịch là yếu tố thúc đẩy con
người đi du lịch, đây là yếu tố quyết định nguồn khách của khách sạn. Ngoài ra, khả
năng tiếp nhận tài nguyên du lịch ở mỗi điểm du lịch sẽ quyết định quy mô và thứ
hạng của khách sạn. Rõ ràng, trong kinh doanh khách sạn, tài nguyên du lịch đóng
một vài trò then chốt, xác lập số lượng và đối tượng khách đến khách sạn đồng thời
nó cũng quyết định đến quy mô, thứ hạng và hiệu quả kinh doanh của khách sạn.
Do các khâu trong quá trình cung ứng các sản phẩm của khách sạn đều phải được
thực hiện bằng chính bàn tay của con người, khó có thể thực hiện cơ khí hố, nên
lực lượng lao động trực tiếp trong kinh doanh khách sạn thường là rất lớn.

1.3.5 Hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi vốn đầu tư ban đầu tương
đối cao
Đặc điểm này xuất phát từ tính chất cao cấp của các sản phẩm khách sạn, đòi
hỏi các yếu tố thuộc về cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn cũng phải cao cấp
tương ứng. Sự sang trọng của các trang thiết bị lắp đặt bên trong khách sạn chính là
một trong những nguyên nhân chính đẩy chi phí đầu tư khách sạn lên cao.
Việc sử dụng nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn có ý nghĩa rất quan
trọng và cũng là một yếu tố quyết định đến hiệu quả kinh doanh. Chất lượng sản
phẩm của khách sạn được đo bằng cảm nhận của khách hàng, do vậy, các hiểu biết
về văn hoá ứng xử, tâm lý hành vi… phải được đặc biệt chú trọng trong quá trình
tuyển dụng nhân viên cho khách sạn.
1.3.6 Tính quy luật trong kinh doanh khách sạn
Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của các quy luật tự nhiên, quy luật kinh
tế- xã hội, quy luật về tâm lý của con người.


9

Tác động của các quy luật, đặc biệt là các quy luật tự nhiên như thời tiết, khí
hậu… của một khu vực có tác động đáng kể đến khả năng khai thác các tài nguyên
du lịch trong vùng và hình thành nên tính mùa vụ trong kinh doanh du lịch. Tác
động của các quy luật kinh tế xã hội, văn hố, thói quen từ những địa phương khác
nhau hình thành nên tính đa dạng và khác biệt về nhu cầu của những đối tượng
khách hàng – đây là cơ sở để các khách sạn đa dạng hoá sản phẩm và đối tượng
phục vụ của mình.
1.4 KHÁI NIỆM VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN
Gắn kết nhân viên được định nghĩa là gì? Có phải là một cuộc hơn nhân về
tâm lý giữa nhân viên với tổ chức? Làm thế nào để có thể nhận biết được một nhân
viên gắn kết thực sự? Sự khác nhau giữa một nhân viên hài lịng và nhân viên gắn
kết là gì?

Nếu chúng ta tìm kiếm "định nghĩa của gắn kết nhân viên" trên google thì sẽ
nhận được hàng loạt các định nghĩa từ các chuyên gia tư vấn cho đến các tập đoàn
đa quốc gia và rất nhiều định nghĩa từ các nguồn khác nhau. Dưới đây là một số
định nghĩa hay nhất (hoặc gây tị mị nhất) được tìm thấy:
- Là sự cam kết thuộc về cảm xúc của nhân viên với tổ chức và mục tiêu của tổ
chức (KevinKruse)
- Là nghệ thuật thu hút nhân viên tin vào những gì tổ chức tin (Kevin Kruse )
- Là sự kết nối về cảm xúc của một nhân viên với tổ chức, có xu hướng ảnh hưởng
tới hành vi và mức độ nỗ lực trong công việc (Từ điển kinh doanh)
- Là một khái niệm về quản lý kinh doanh mô tả mức độ nhiệt tình và cống hiến của
người lao động đối với công việc. Các nhân viên gắn kết quan tâm tới công việc và
hiệu suất của công ty và nghĩ nỗ lực của họ sẽ tạo nên sự khác biệt. (Triết lý đầu tư)
- Là một điều kiện làm việc và cấp thiết như tình trạng về nhận thức, tình cảm và
hành vi tích cực hướng về kết quả của tổ chức (Michael Shuck và Karen Wallard )
Nhìn vào các định nghĩa ở trên, có thể nhận thấy gần như chính xác "gắn kết"
được đề cập tới 3 yếu tố, có liên quan chặt chẽ đến nhau:
• Trạng thái cảm xúc của nhân viên
• Mối quan hệ có lợi 2 bên giữa nhân viên – tổ chức
• Tăng cường khả năng của nhân viên để đạt được các mục tiêu hiệu suất


10

Từ những phân tích trên đây, có thể kết luận một định nghĩa ngắn gọn bao
gồm các yếu tố như sau:"Gắn kết nhân viên là trạng thái cảm xúc mà nhân viên
cảm thấy đam mê, tràn đầy năng lượng và cam kết với công việc. Nhân viên
cam kết làm việc bằng trái tim, tinh thần, tâm trí và bàn tay để mang đến hiệu
suất cao cho tổ chức".
Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân tố chính ảnh hưởng đến q trình và kết
quả làm việc của nhân viên chính là sự gắn kết với tổ chức (Mowday, 1982 ; Allen

và Meyer, 1990 ; Hackett, 1994 ; Herscovitch và Meyer, 2002 ; Al Kahtani, 2004 ;
Shaw, 2003 ; Yousef, 2000). Do khơng có sự nhất trí giữa các nhà nghiên cứu trong
việc định nghĩa cũng như đo lường sự gắn kết với tổ chức vì vậy có nhiều ý kiến
khác biệt về định nghĩa sự gắn kết với tổ chức.
+ Sự gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là một sự kiên định mạnh mẽ
(nhất quán hay bất di bất dịch) của một cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực
trong một tổ chức cụ thể (Mowday và Steers,1979, P.226).
+ Gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là trạng thái tâm lý của thành viên
trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những đặc điểm của
tổ chức ( O’Reilly và Chatman, 1986)
+ Gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là sự sẳn lòng dành hết nỗ lực cho
tổ chức, sự gắn bó chặt chẻ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ
chức (Kalleberg, 1996, P.302).
+Gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là sự ràng buộc hay liên kết giữa
các các nhân và tổ chức (Mathieu và Zajac, 1990)
+ Cịn theo Meyer và Allen (1990) thì sự gắn kết là trạng thái tâm lý buộc chặt
cá nhân với tổ chức.
Theo Allen, N.J., và Meyer, J.P. (1990) chú trọng 3 trạng thái tâm lý của nhân
viên khi gắn kết với tổ chức. Nhân viên có thể trung thành với tổ chức:
- Vì tình cảm thực sự của họ, họ sẽ ở lại với tổ chức dù cho nơi khác trả lương
cao hơn
- Vì họ khơng có cơ hội tìm kiếm được cơng việc tốt hơn
- Và có thể vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi. Mowday và cộng
sự (1979), trung thành là “ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ
chức”.


11

Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về lòng trung thành (sự gắn kết) tương tự

như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong nhiều năm
liền của Viện Aon Consulting : Nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ
chức/doanh nghiệp; sẽ ở lại cùng tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời
đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999-2001).
Johnson (2005), nhân viên “trung thành với nghề nghiệp của họ hơn trung
thành với nhà tuyển dụng” và “bản chất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển
dụng đã có những thay đổi căn bản và cần đánh giá lại khái niệm trung thành” theo
Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Thị Mai Trang (2007).
Loyalty Research Center (1990) đã định nghĩa lòng trung thành (sự gắn kết)
của nhân viên là việc nhân viên gắn kết với sự thành công cho tổ chức và tin tưởng
rằng sự lựa chọn tốt nhất của họ là làm việc cho tổ chức này. Không chỉ thực hiện
các kế hoạch để tồn tại với tổ chức mà họ cũng khơng chủ động tìm kiếm cơ hội
thay đổi công việc cũng như không đáp lại những lời mời gọi hấp dẫn khác.
Theo cách định nghĩa này thì sự gắn kết của nhân viên với khách sạn là việc
họ “muốn” ở lại với tổ chức và họ khơng có dự định nghỉ việc. Trong giai đoạn tồn
cầu hố và Việt Nam là thành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO) thì nhu
cầu thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao càng làm cho thị trường lao động nóng
hơn. Mặt khác, các cơng ty săn đầu người chun cung cấp nguồn nhân lực thì có
những chiến lược nhất định để thu hút nguồn nhân lực có trình độ và được đào tạo
sẵn để cung cấp cho các cơng ty có nhu cầu.
Vì thế, về mặt doanh nghiệp thì vấn đề quản trị nguồn nhân lực, làm sao để
duy trì được nguồn lực con người, giữ chân người giỏi, tránh tình trạng chảy máu
chất xám để đảm bảo hoạt động ổn định của công ty là bài tốn khó cần có lời giải
thích hợp nhất cho ban lãnh đạo. Mặt khác, về phía nhân viên thì làm sao để họ có
thể cống hiến hết mình vì sự phát triển của cơng ty, có nhân viên coi thu nhập là yếu
tố quan trọng hàng đầu trong việc làm nhưng một số khác lại mong muốn có cơ hội
học hỏi, phát triển nghề nghiệp. Nhìn chung, quan điểm mới về sự gắn kết chưa phổ
biến rộng rãi ở các doanh nghiệp Việt Nam và cịn gặp nhiều khó khăn trong việc
đo lường
Như vậy, sự gắn kết của nhân viên cần xem xét đến các yếu tố tác động từ

phía doanh nghiệp và các yếu tố xuất phát từ lý do cá nhân nhân viên. Việc cân


12

bằng qua lại lợi ích của doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu của nhân viên để nâng
cao lòng trung thành của nhân viên.
- Về phía doanh nghiệp: để làm vừa lòng tất cả người lao động trong tổ chức
là điều rất khó và ít tổ chức nào làm được điều đó. Có thể cách quản trị này phù hợp
với người này nhưng lại không phù hợp với người khác. Biết cách quản lý nhân
viên tốt, làm cho sự hài lịng của họ tăng lên thì chắc chắn lịng trung thành của họ
cũng tăng lên rất nhiều.
Nguồn nhân lực mạnh khơng những tạo lợi thế cạnh tranh mà cịn quyết định
sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Một chiến lược giữ gìn và phát triển
nguồn nhân lực phải đi từ gốc, theo một chuỗi liên tục từ khâu tuyển dụng đến đào
tạo giữ gìn và phát huy nguồn nhân lực. Nó bao gồm yếu tố tạo nguồn, yếu tố giảm
bất mãn và yếu tố động viên.
Như vậy, để có được sự gắn kết của nhân viên khơng phải là điều dễ dàng,
phải biết kết hợp giữa lợi ích nhân viên cũng như cơng ty, phải có nhiều yếu tố kết
hợp với nhau trong đó phải kết hợp hài hồ giữa yếu tố thuộc về lợi ích và yếu tố
thuộc về tinh thần. Việc tạo dựng sự gắn kết và giữ chân nhân viên giỏi là điều
khơng địi hỏi nhiều tiền bạc, mà chỉ cần sự quan tâm chân thành của lãnh đạo
doanh nghiệp, có như vậy mới tiết kiệm được chi phí và thời gian để đào tạo nhân
viên mới.
Về phía nhân viên: sự gắn kết của nhân viên được nâng cao khi các nhu cầu
về mặt cá nhân được thoả mãn. Một khi nhu cầu được đáp ứng họ sẽ có mong muốn
phục vụ kết mình vì lợi ích của cơng ty. Tuy nhiên, nhu cầu của nhân viên cũng rất
khác nhau nên ngoài các yêu tố lợi ích thì các yếu tố về mặt tinh thần như văn hố
doanh nghiệp, mơi trường làm việc, sự đánh giá của lãnh đạo, sự công bằng, cơ hội
thăng tiến, sự trao quyền.. là những nhân tố cực kỳ quan trọng khơng kém bởi hiệu

quả đem lại nhưng chi phí thấp. Một môi trường làm việc luôn tràn đầy niềm vui,
tình thân ái giữa các nhân viên sẽ tạo cảm giác thích thú, sảng khối, giúp họ đạt
hiệu suất cao trong công việc và hơn nữa sự gắn kết của họ càng mạnh hơn.
Theo mơ hình thang đo lịng trung thành (sự gắn kết) của nhân viên của Man
Power (2002), những tiêu chuẩn đánh giá sự gắn kết bao gồm : “Sẵn lịng giới
thiệu cơng ty của mình như một nơi làm việc tốt; Sẵn lòng giới thiệu các sản
phẩm và dịch vụ của cơng ty; Có ý định gắn bó lâu dài với cơng ty”. Một số


13

tổng giám đốc cho rằng các tổ chức muốn có một nhân viên ngơi sao trong ba năm
cịn hơn có một nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhưng lực kém cỏi. Tuy nhiên,
quan điểm mới về lòng trung thành chưa phổ biến rộng rãi ở các doanh nghiệp Việt
Nam và cịn gặp khó khăn trong việc đo lường.
1.5 MƠ HÌNH LÍ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT
1.5.1 Lý thuyết về nhu cầu của Maslow
Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của
Abraham Maslow (1943) là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. A. Maslow
cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con
người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Cấp
bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:
Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Lê Thị Kim Oanh, 2017)
- Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý : đó là nhu cầu liên quan đến các
yếu tố cần thiết để tồn tại như thức ăn, khơng khí, nhà ở, quần áo.... Trong tổ chức,
nhu cầu này thể hiện chủ yếu ở tiền lương và các khoản phúc lợi.
- Nhu cầu an toàn : bao gồm an toàn về bản thân như không bị tấn công, chiến
tranh đe doạ, thiên tai; an tồn về tài chính như khủng hoảng kinh tế, thất nghiệp; an

14

tồn về sức khoẻ như khơng bị bệnh, tai nạn,... Trong tổ chức, nhu cầu này thể hiện
ở chỗ công việc an tồn, có bảo hộ lao động, cơng việc ổn định lâu dài..
- Nhu cầu xã hội : Khi nhu cầu sinh lý và an toàn được thoả mãn thì nhu cầu
thứ ba cao hơn xuất hiện đó là nhu cầu có được các mối quan hệ xã hội như bạn bè,
gia đình, được tham gia vào cộng đồng xã hội, được yêu thương,.
- Nhu cầu được tôn trọng: Mọi người đều có nhu cầu được tơn trọng và tự
trọng. Sự tôn trọng thể hiện ở việc con người muốn được chấp nhận và quý trọng
bởi người khác. Trong tổ chức, nhu cầu này thể hiện việc được tổ chức ghi nhận
những đóng góp của nhân viên, được làm việc ở vị trí cao và tăng thêm trách nhiệm.
- Nhu cầu tự khẳng định: Đây là nhu cầu cao nhất và khó thoả mãn nhất trong bậc
thang nhu cầu của Maslow. Đây là nhu cầu được thể hiện cái “Tơi” của mỗi người.
Nói rõ hơn, ở bậc này con người có nhu cầu được phát triển năng lực bản thân và tự
hoàn thiện. Trong tổ chức, nhu cầu này thể hiện ở việc được đào tạo, huấn luyện,
thăng tiến, được có cơ hội phát huy năng lực, óc sáng tạo.
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu
cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm
các nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định. Maslow cho
rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm thoả mãn các
nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thoả mãn từ
bên ngồi.
Ơng cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó địi hỏi được
thoả mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động - nó là nhân tố
động viên. Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó khơng cịn là yếu tố động viên
nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các
nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải

hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho
phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao
động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.
1.5.2 Lý thuyết về sự thỏa mãn của nhân viên
Price (1997) cho rằng sự thoả mãn là mức độ mà nhân viên có cảm nhận định
hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức. Smith và cộng sự (1969) định nghĩa


15

sự thoả mãn đối với công việc của nhân viên được định nghĩa như là thái độ ảnh
hưởng, ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau của cơng việc.
Trần Kim Dung và Trần Hồi Nam (2005) mơ hình ảnh hưởng của chỉ số mơ
tả cơng việc điều chỉnh (AJDI) đến mức độ thoả mãn của nhân viên, có 7 khía cạnh
ảnh hưởng đến mức độ thoả mãn của nhân viên đó là bản chất cơng việc, cơ hội đào
tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, phúc lợi và đồng nghiệp. Các
yếu tố này cũng ảnh hưởng đến sự gắn kết tổ chức cũng như lòng trung thành của
nhân viên với tổ chức.
Janet (2004) về “Ảnh hưởng của quản lý tài nguyên nhân sự trong việc giữ lại
nhân viên chủ chốt của các tổ chức ở Úc: Một nghiên cứu kinh nghiệm”, cho rằng
dự định nghỉ việc của nhân viên cũng như lòng trung thành của nhân viên với tổ
chức bao gồm 2 nhóm yếu tố chính. Đó là nhóm các yếu tố tài ngun nhân sự và
nhóm các yếu tố tổ chức:
- Nhóm các yếu tố tài nguyên nhân sự bao gồm 4 yếu tố là : 1. Sự phù hợp
giữa cá nhân và tổ chức, 2. Lương thưởng , 3. Huấn luyện và phát triển nghề nghiệp
và 4. Cơ hội thách thức.
- Nhóm các yếu tố tổ chức bao gồm 4 yếu tố là : 1. Hành vi lãnh đạo, 2. Quan
hệ nơi làm việc, 3. Văn hóa và cấu trúc cơng ty và 4. Mơi trường làm việc. Trong
nghiên cứu có bổ sung thêm 1 yếu tố ảnh hưởng đến Lòng trung thành của nhân
viên là Truyền thơng vào mơ hình nghiên cứu.

Tóm lại, mơ hình của Janet (2004) bao gồm 9 yếu tố ảnh hưởng đến lòng
trung thành. Các yếu tố đó là sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức, lương thưởng ,
huấn luyện và phát triển nghề nghiệp, cơ hội thách thức, hành vi lãnh đạo, quan hệ
nơi làm việc, văn hóa và cấu trúc cơng ty, mơi trường làm việc và truyền thông.
Nguyễn Xuân Phương (2010) về “ Các yếu tố tác động đến sự thoả mãn về tinh thần
đối với công việc của nhân viên chủ chốt trong các ngân hàng tại Việt Nam” khám
phá thêm những yếu tố của thoả mãn cơng việc ở khía cạnh tinh thần của nhân viên.
Theo đó, 3 yếu tố vai trị khơng phù hợp (role conflict), vai trị nhập nhằng (role
ambiguity) và sự quá tải (role overload) được xem như các yếu tố gây ảnh hưởng
ngược chiều đến sự thoả mãn công việc về mặt tinh thần của nhân viên. Nhưng tựu
chung lại, các yếu tố này thuộc về sự phù hợp của nhân viên với công việc và với tổ
chức.


16

1.5.3. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg
Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị
các chun gia làm việc trong các xí nghiệp cơng việc liệt kê các nhân tố làm họ
thõa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ
liệt kê các nhân tố mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của F.
Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thơng thường
của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và
ngược lại. Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn. Từ những
thông tin thu thập được, F.Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải
là thõa mãn mà là không thỏa mãn. Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn còn gọi
là các nhân tố động viên và các nhân tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự
bất mãn còn gọi là các nhân tố duy trì. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải
quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích
cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu khơng được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng

khơng thỏa mãn chức chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy
trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra
tình trạng khơng bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn.
Các nhân tố được F.Herzberg liệt kê như sau:
Bảng 1.2: Các nhân tố duy trì và động viên
Các nhân tố duy trì

Các nhân tố động viên

1. Phương pháp giám sát

1. Sự thách thức của công việc

2. Hệ thống phối đồng nghiệp

2. Các cơ hội thăng tiến

3. Quan hệ với đồng nghiệp

3. Ý nghĩa của các thành tựu

4. Đồng nghiệp

4. Sự nhận dạng khi cơng việc

5. Chính sách của cơng ty được

5. Ý nghĩa của các trách nhiệm

thực hiện

6. Cuộc sống cá nhân
7. Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa các cá
nhân
( Nguồn: Lê Thị Kim Oanh, 2017)


17

Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà
quản trị:
- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra
sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao
động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
- Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời
cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị
là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, khơng thể chú trọng một nhóm
nào cả (Nguyễn Hữu Lam, 1996)
1.5.4 Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom
Victor H. Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một
cá nhân. Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong
muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết cơng việc và cá nhân đó nghĩ về
cơng việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào.
Vì vậy, để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và
mong đợi của cá nhân về các mặt : tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện
theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng và sự bảo đảm là phần thưởng được trả.
Thuyết mong đợi đòi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người lao
động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức.
Muốn vậy nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn,
tạo ra sự cần thiết thực hiện để thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ

thực hiện mong muốn là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực
hiện cần thiết, đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần
thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công bằng đối với tất cả mọi người (Nguyễn
Hữu Lam, 1996)
1.5.5 Thuyết về sự công bằng
Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách cơng bằng. Họ
có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và
phần thường mà họ nhận được (gọi là cơng bằng cá nhân). Hơn nữa, họ cịn so sánh
đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khách (gọi
là công bằng xã hội).


18

Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng
của mình có thể có ba trường hợp xãy ra:
- Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là
không xứng đáng với cơng sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc
khơng hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc.
- Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là
tương xứng với cơng sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.
- Nếu người lao động nhân thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với
điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong
trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, khơng coi trọng phần
thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ khơng cịn ý nghĩa khuyến khích. Khi
so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với người
khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của mình
và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được.
Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng
khi họ bị rơi vào tình trạng được đối xử khơng cơng bằng khi họ có xu thế tự thiết

lập sự cơng bằng cho mình. Khi đối mặt với sự khơng cơng bằng con người thường
có xu hướng chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng khơng có cơng bằng tuyệt đối
cho tất cả mọi người và để đạt tới sự cơng bằng thì khơng thẻ có được trong ngắn
hạn. Song, nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn
phản ứng lại và thậm chí họ sẽ ngừng việc.
Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của
người lao động về sự cơng bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thướng đãi ngộ và
động viên làm cho nó tốt hơn và cơng bằng hơn chứ khơng phải ngồi chờ hoặc yên
tâm khi người lao dộng không có ý kiến Thuyết về sự cơng bằng địi hỏi các nhà
quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về
sự cơng bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức
về sự cơng bằng (Nguyễn Hữu Lam,1996).
1.5.6 Thuyết nhu cầu ERG - Existence, Relatedness and Growth theory
Thuyết nhu cầu của Giáo sư Clayton Alderfer Đại học Yale được xây dựng
trên cơ sở thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow.
Thuyết ERG xác định 3 nhu cầu chính của con người đó là:


19

- Nhu cầu tồn tại (Existence needs) : Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và
tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu
sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành... và nhu cầu an toàn.
- Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs) : nhu cầu thoả mãn trong mối quan hệ
với mọi người.
- Nhu cầu phát triển (Growth needs) : Ước muốn được tăng trưởng và phát
triển bản thân trong cuộc sống và công việc. Thuyết ERG cho rằng có nhiều hơn
một nhu cầu ảnh hưởng và tác động đến cùng một người tại một thời điểm. Khi một
nhu cầu cao hơn khơng được thoả mãn thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng
phục hồi. Thuyết ERG liên quan đến sự động viên nhân viên làm việc, thuyết này

giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và đồng
nghiệp tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị
trường lao động. Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp
và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn.
Như vậy, việc nhân viên có dự định nghỉ việc ở tổ chức hiện tại để tìm đến
một cơng việc mới có liên quan đến sự thoả mãn nhu cầu phát triển trong công việc
của họ. Hay nói cách khác sự thỏa mãn về các yếu tố thành phần của cơng việc có
tác động đến lịng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
1.6 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT
1.6.1 Tiền lương
Tiền lương có thể có nhiều tên gọi khác nhau như thù lao lao động, đồng
nghiệp lao động, ... ở Pháp, “sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng
cơ bản, bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, phụ khỏan khác, được trả trực
tiếp hay gián tiếp bằng tiền hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người
lao động”.
Ở Đài Loan, “tiền lương chỉ mọi khỏan thù lao mà người công nhân nhận
được do làm việc; bất luận là dùng tiền lương, lương bổng, phụ cấp có tính chất
lương, tiền thưởng hoặc dùng mọi danh nghĩa khác để trả cho họ theo giờ, ngày,
tháng, theo sản phẩm”.
Ở Nhật Bản, “tiền lương, bất luận được gọi là tiền lương, lương bổng, tiền
được chia lãi hoặc bằng những tên gọi khác, là chỉ thù lao cho lao động mà người


20

sử dụng lao động chi trả cho công nhân”. Trả công lao động luôn luôn là một trong
những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp.
Theo Trần Kim Dung (2003) Việc trả công lao động luôn là một trong những
vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp.
Các Doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp

đặt hệ thống trả cơng, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục
tiêu cơ bản : thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên
nhân viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật.
- Thu hút nhân viên : Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng
thu hút được những ứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương
- Duy trì những nhân viên giỏi : để duy trì những nhân viên giỏi cho doanh
nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà cịn phải thể hiện tính cơng bằng trong nội bộ
doanh nghiệp.
- Kích thích, động viên nhân viên : tất cả các yếu tố cấu thành trong đồng
nghiệp củangười lao động : lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử
dụng có hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên.
- Đáp ứng yêu cầu của pháp luật : những vấn đề cơ bản của pháp luật liên quan
đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau
đây : quy định về lương tối thiểu, quy định về thời gian và điều kiện làm việc, quy
định về lao động trẻ em, các khỏan phụ cấp trong lương, các quy định về phúc lợi
xã hội như bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, ... Hầu hết mọi
người khi nói đến việc làm và chất lượng công việc thường đánh giá, đo lường bằng
tiền lương của cơng việc đó mang lại. Do đó, tiền lương được xem như thước đo
cho công việc cũng như sự thành đạt của nhân viên đó trong cơng việc. Tiền lương
cao làm cho con người thấy thỏa mãn hơn về mặt vật chất để từ đó an tâm cống
hiến, chú trọng đến cơng việc nhiều hơn và cố gắng chứng minh giá trị của mình
nhiều hơn.
Do đó, tác động rất lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên, tác động này thể
hiện ở những khía cạnh sau :
- Khi được hưởng tiền lương mà người lao động cho là xứng đáng với cống
hiến của họ, họ sẽ phấn khởi nhiệt tình trong cơng việc.


21

- Họ ít có ý định bỏ đi tìm một việc khác trong khi đang làm và tạm hài lòng
với tiền lương của mình.
- Họ có tinh thần và trách nhiệm cao hơn với công việc mà họ phụ trách.
- Họ có tính kỷ luật cao hơn trong việc chấp hành nội quy và tự chủ trong
công việc hơn
1.6.2 Bản chất công việc
Liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội để sử dụng các năng lực
cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc (Trần Kim Dung & Trần Hịai
Nam, 2005) Những người khơng phù hợp nhiều với cơng việc là thích rời bỏ tổ
chức nhiều hơn là những người có sự phù hợp giữa cá nhân và công việc (Janet,
2004)
1.6.3 Điều kiện làm việc thuận lợi
Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì mơi trường
làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp
họ hòan thành tốt nhiệm vụ. Người lao động khơng thích những mơi trường làm
việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các yếu
tố môi trường khác phải phù hợp. Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần
nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại, và các trang thiết bị phù hợp
(Nguyễn Hữu Lam, 1996).
1.6.4 Sự phù hợp mục tiêu
Sự phù hợp mục tiêu khi nhân viên nhận thấy các mục tiêu và giá trị của họ
phù hợp và họ cam kết với các mục tiêu và giá trị của công ty (Hart, 1994;
Vancouver & Schmitt, 1991).
Sự phù hợp mục tiêu cũng tương đương với khái niệm về sự phù hợp cá nhântổ chức, được định nghĩa là sự phù hợp của những giá trị và niềm tin cá nhân với
các quy tắc và giá trị của tổ chức (Netemeyer & ctg, 1997; O’Reilly & ctg, 1991).
Định nghĩa khác về sự phù hợp cá nhân-mơi trường bao gồm sự phù hợp cá
nhân-nhóm và cá nhân-công việc. Dù sao đi nữa, sự phù hợp cá nhân-tổ chức (sự
phù hợp mục tiêu) là cơ sở dự đóan quan trọng nhất trong nhiều yếu tố được nghiên
cứu (Chatman, 1991; Kristof, 1996; Van Vianen, 2000).