Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại tổng công ty xi măng việt nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
* * *
Mai Quốc Bảo
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY XI MĂNG VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
Hà nội, năm 2009
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
* * *
Mai Quốc Bảo
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY XI MĂNG VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: TS Vũ Thị Uyên
Hà nội, năm 2010
MỤC LỤC
MỤC LỤC........................................................................................................1
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.............................................................5
DANH MỤC BẢNG – BIỂU – SƠ ĐỒ..........................................................6
MỞ ĐẦU..........................................................................................................8
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho người lao động
trong doanh nghiệp ....................................................................................... 11
1.1. Vai trò của công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp ........ 11
1.1.1 Động lực lao động và tạo động lực cho người lao động ............................... 11
1.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới động lực lao động .............................................. 12
1.1.2.1 Các nhân tố thuộc về phía bản thân người lao động. .......................... 12
1.1.2.2 Nhóm nhân tố thuộc về công ty. ......................................................... 14
1.1.2.3 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài. ................................... 17
1.1.3 Một số học thuyết về tạo động lực trong lao động ........................................ 18
1.1.3.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow. ......................................... 18
1.1.3.2 Học thuyết nhu cầu E.R.G của R.Alderfert. ....................................... 19

1.1.3.3 Học thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc. Clelland. ....................... 20
1.1.3.4 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner. ............................... 21
1.1.3.5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom. .............................................. 22
1.1.3.6 Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams. ........................................ 22
1.1.3.7 Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg. ............................................... 24
1.1.3.8 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke. ........................................ 25
1.2 Nội dung cơ bản của tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp ........ 26
1.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động .......................................................... 26
1.2.2 Thiết kế các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động ............. 27
1.2.2.1 Xây dựng hệ thống tiền lương thỏa đáng và công bằng. ..................... 27
1.2.2.2 Xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp. ......................................... 28
1.2.2.3 Xây dựng hệ thống phúc lợi hấp dẫn. ................................................. 29
1
1.2.2.4 Tăng cường tính hấp dẫn của công việc thông qua thiết kế và thiết kế
lại công việc ................................................................................................. 29
1.2.2.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm tăng khả năng thích ứng
của người lao động với sự phát triển của môi trường. .................................... 30
1.2.2.6 Tạo cơ hội thăng tiến đối với những người lao động có đóng góp ...... 31
1.2.2.7 Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi. ................................ 31
1.2.3 Đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động trong doanh nghiệp ............ 32
1.3 Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở một số doanh nghiệp trong và
ngoài nước ............................................................................................................... 34
Chương trình cân bằng cuộc sống và công việc: Ở tập đoàn Hewlett-Packark
(HP) cac nhà quản lý đã cho phép nhân viên tự sắp xếp thời giờ làm việc của
mình. Với kế hoạch thời gian làm việc được đề xuất tự nguyện, các nhân viên
đã có được những khoảng thời gian hợp lý cho công việc và an tâm tận hưởng
ngày nghỉ với người thân. Với chương trình trên đã làm cho mức chi phí cho
lao động tăng ca giảm 36%, nhân viên sẵn lòng ở lại với công việc, cho nên
những chi phí tuyển dụng và đào tạo đều giảm mạnh. ................................... 34
Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người: Nhân viên nào cũng ước

muốn có những bước tiến trong sự nghiệp, vì vậy nhà quản lý nên thiết lập
hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả nhân viên, nhờ đó không những khích lệ
được nhân viên phấn đấu trong công việc, phát huy mọi khả năng của mình để
khẳng định mình, đồng thời còn giảm thiểu chi phí cho việc tuyển dụng nhân
viên mới . Biện pháp trên đã được áp dụng ở tập đoàn Ernes&Young và đã tiết
kiệm hơn 40 triệu USD trong nhiều năm nhờ vào việc giảm thiểu số vòng quay
thay đổi nhân lực, còn ngân hàng First Tennessee đã tăng lợi nhuận lên thêm
106 triệu USD ( tương đương 50%) chỉ trong vòng hai năm. ......................... 34
Kinh nghiệm tạo động lực của công ty Ritz-Carlton. ..................................... 34
Kinh nghiệm của công ty Deloitte & Touche. ................................................ 36
Kinh nghiệm của Tập đoàn First Horizon. ..................................................... 36
1.4 Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt
2
Nam ......................................................................................................................... 37
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động
tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam thời gian qua .................................... 39
2.1 Tổng quan về Tổng Công ty Xi măng Việt Nam. ................................................ 39
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty Xi măng Việt Nam ..... 39
2.1.2 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh ...................................................................... 40
2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Xi măng Việt Nam
trong thời gian vừa qua ......................................................................................... 41
2.1.4 Các đặc điểm của TCT Xi măng Việt Nam ảnh hưởng đến tạo động lực cho
người lao động ...................................................................................................... 43
2.1.4.1 Đặc điểm về vốn ................................................................................ 43
2.1.4.2 Đặc điểm về lao động. ....................................................................... 44
2.1.4.3 Đặc điểm về qui trình công nghệ. ...................................................... 47
2.1.4.4. Cơ cấu tổ chức. ................................................................................. 47
2.2 Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty xi
măng Việt Nam trong thời gian vừa qua ................................................................... 50
2.2.1. Kết quả công tác tạo động lực cho người lao động trong thời gian vừa qua . 50

2.2.2 Phân tích thực trạng các biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Tổng
Công ty Xi măng Việt Nam trong thời gian vừa qua ............................................. 55
2.2.2.1 Công tác tiền lương, tiền công. .......................................................... 55
2.2.2.2 Công tác khen thưởng và phúc lợi. ..................................................... 63
2.2.2.3 Công tác phân tích công việc và thiết kế lại công việc. ...................... 67
2.2.2.4 Công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty. ............................. 71
2.2.2.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. ............................................... 76
2.2.3. Đánh giá chung .......................................................................................... 86
Chương 3. Quan điểm và giải pháp tạo động lực cho người lao động tại
Tổng công ty Xi măng Việt nam trong giai đoạn tới .................................. 87
3.1 Phương hướng phát triển của Tổng công ty Xi măng Việt Nam trong giai đoạn tới.
................................................................................................................................. 87
3
3.1.1 Mục tiêu phát triển ....................................................................................... 87
3.1.2 Giải pháp phát triển. ..................................................................................... 88
3.2 Quan điểm tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Xi măng Việt Nam
................................................................................................................................. 90
Quan điểm 1: Tạo động lực cho người lao động phải được coi là biện pháp lâu
dài và quan trọng nhất để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của Tổng công
ty. .................................................................................................................. 90
Quan điểm 2. Tạo động lực cho người lao động phải được coi là kết quả từ sự
tác động một cách có hệ thống, đồng bộ các công cụ và các giải pháp nhằm
thỏa mãn nhu cầu và duy trì sự công bằng trong đối xử ................................. 90
Quan điểm 3. Tạo động lực cần phải được coi là trách nhiệm thông suốt từ
chính những người lãnh đạo quản lý doanh nghiệp cho đến chính bản thân
người lao động do đó cần phải huy động và cần sự hợp tác của người lao động
vì mục tiêu phát triển của Tổng công ty ......................................................... 90
3.3 Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại TCT Xi măng Việt Nam ............. 91
3.3.1 Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu của người lao động .................... 91
3.3.2. Hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho người lao động. ........................... 99

3.3.2.1. Hoàn thiện công tác phân tích công việc ........................................... 99
3.3.2.2. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc: .......................... 101
3.3.3 Hoàn thiện hệ thống trá công lao động ...................................................... 103
3.3.4 Hoàn thiện công tác khen thưởng và công tác phúc lợi ............................... 104
3.3.5 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .......................... 105
3.3.6 Nâng cao năng lực người lãnh đạo tổ nhóm làm việc. ................................ 110
KẾT LUẬN..................................................................................................113
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................114
PHỤ LỤC.....................................................................................................116
.................................................................................................................... 118
4
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
TCT: Tổng công ty Xi măng Việt nam
CBCNV: Cán bộ công nhân viên
CTCP: Công ty cổ phần
5
DANH MỤC BẢNG – BIỂU – SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Tổng công ty Xi măng Việt nam ....................................
Hình 2.1: Cơ cấu lao động của TCTXMVN theo nhóm tuổi năm 2008 ..................
Hình 2.2: Mức độ hài lòng với công việc của người lao động ..................................
Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Xi măng Việt
Nam giai đoạn 2004 -2008.............................................................................42
Bảng 2.2: Số liệu thống kê về kết quả tài chính..........................................43
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của TCTXMVN chia theo giới tính................44
Hình 2.1: Cơ cấu lao động của TCTXMVN theo nhóm tuổi năm 2008...45
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn...............................46
Bảng 2.5: Tổng số lao động chia theo chức danh công việc.......................46
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Tổng công ty Xi măng Việt nam......................49
Bảng 2.6: Kết quả công tác tạo động lực cho người lao động tại .............50
Tổng Công ty Xi măng Việt Nam giai đoạn 2005-2008..............................50

Hình 2.2: Mức độ hài lòng với công việc của người lao động....................51
Bảng 2.7: Mức độ hài lòng với công việc chia theo chức danh..................52
Bảng 2.8: Mức độ hài lòng với công việc theo tuổi và giới tính.................53
Bảng 2.9: Mức độ hài lòng với công việc theo trình độ chuyên môn........54
Bảng 2.10: Hệ số lương chức danh công ty cổ phần xi măng bút Sơn......57
Bảng 2.11: Tiền lương bình quân theo chức danh......................................59
Bảng 2.12: Đánh giá của người lao động về tiền lương..............................60
Bảng 2.13: Mức độ hài lòng đối với tiền lương theo chức danh công việc61
6
Bảng 2.14: Tiền thưởng và phúc lợi bình quân hàng năm........................63
Bảng 2.15: Đánh giá của người lao động về công tác khen thưởng .........65
Bảng 2.16: Phúc lợi của Tổng công ty xi măng Hoàng Thạch...................67
Bảng 2.17: Đánh giá về nội dung công việc được giao ..............................69
Bảng 2.18: Kết quả đánh giá thành tích cá nhân.......................................73
Bảng 2.19: Mức độ hài lòng đối với công tác đánh giá thực hiện công việc
.........................................................................................................................74
Bảng 2.20: Đánh giá về công tác đánh giá thực hiện công việc.................74
Bảng 2.21: Kết quả đào tạo tại Trung tâm đào tạo xi măng......................80
Bảng 2.22: Kết quả đào tạo Công ty xi măng Hoàng Thạch 2006- 2008.81
Bảng 2.23: Đánh giá về công tác đào tạo.....................................................82
Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu xi măng cả nước và kế hoạch sản lượng xi
măng Tổng công ty Xi măng Việt Nam giai đoạn 2010-2020....................87
Bảng 3.2: Kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động tại Tổng công ty
Xi măng Việt Nam.........................................................................................94
Bảng 3.3: Nhu cầu của người lao động chia theo chức danh công việc...95
Phiếu 1 Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo.............................................109
Phụ lục 2: Sơ đồ qui trình sản xuất xi măng phương pháp lò quay khô118
Phụ lục 6: Mẫu phiếu phỏng vấn xác định nhu cầu của người lao động121
7
MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay thất bại của
doanh nghiệp. Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang
diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt giữa các
doanh nghiệp cả trong và ngoài nước đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho
mình một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả nhằm phát huy các thế
mạnh của doanh nghiệp để giành được các lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộc
vào rất nhiều yếu tố như khả năng, năng lực của người lao động, phương tiện và các
nguồn lực để thực hiện công việc và động lực lao động…trong đó động lực lao động
là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng thúc đẩy người lao động hăng hái, say mê nỗ
lực làm việc. Do đó để nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động đặt ra yêu cầu
đối với các doanh nghiệp phải quan tâm đến công tác tạo động lực cho người lao
động
Để đạt mục tiêu phát triển ngành xi măng Việt Nam thành một ngành công
nghiệp mạnh, có công nghệ hiện đại, đủ sức cạnh tranh trên thị trường trong nước và
quốc tế Tổng Công ty Xi măng Việt Nam luôn quan tâm đến việc làm sao để nâng
cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động, từ đó nâng cao hiệu
quả sản xuất kinh doanh, củng cố vị thế của Tổng công ty trên thị trường.
Hiện nay với ưu điểm là giá rẻ hơn mà chất lượng cũng không kém hơn nên các
sản phẩm xi măng có nguồn gốc từ Trung Quốc và Thái Lan đang được ưa chuộng và
có thị phần tiêu dùng tăng lên. Do đó, để có thể duy trì và tăng thị phần, Tổng công ty
phải không ngừng nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm để có thể cạnh
tranh với các sản phẩm xi măng nhập từ bên ngoài. Một trong những biện pháp đó là
phải nâng cao động lực lao động để thúc đẩy người lao động làm việc với năng suất
lao động cao
Trong những năm qua, TCT đã có nhiều cố gắng trong việc tạo động lực cho
8
người lao động. Tuy nhiên công tác tạo động lực cho người lao động của Tổng công
ty còn tồn tại một số bất cập. Mặt khác tạo động lực đòi hỏi phải thường xuyên quan

tâm cho phù hợp với sự thay đổi. Vì vậy tác giả lựa chọn đề tài “Hoàn thiện công
tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam” làm
đề tài luận văn cao học của mình.
Câu hỏi nghiên cứu: Động lực lao động của người lao động tại Tổng Công ty Xi
măng Việt Nam hiện nay ở mức độ nào? Tổng Công ty đang thực hiện những biện
pháp nào để tạo động lực cho người lao động? Những nguyên nhân nào làm hạn chế
động lực của người lao động tại Tổng công ty?
2. Mục đích nghiên cứu:
- Thứ nhất, hệ thống hóa những lý luận khoa học cơ bản về động lực lao động
và tạo động lực trong lao động và chỉ ra các tiếp cận với tạo động lực cho người lao
động.
- Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động tại
Tổng Công ty Xi măng Việt Nam, tìm ra những nguyên nhân làm hạn chế động lực
của người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam.
- Thứ ba, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho
người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam trong giai đoạn tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là Công tác tạo động lực lao động cho nguời
lao động
Phạm vi nghiên giới hạn ở 3 công ty xi măng thuộc Tổng Công ty Xi măng Việt
Nam gồm: Công ty Cổ phần Xi măng Bút Sơn, Công ty Xi măng Hoàng Thạch và
Công ty Xi măng Tam Điệp trong thời gian qua từ năm 2004 đến nay.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Các phương pháp được sử dụng chủ yếu là phương pháp thống kê, phân tích
tổng hợp, điều tra bằng bảng hỏi và phỏng vấn sâu. Trong đó phát ra 300 phiếu khảo
sát, thu về 294 phiếu, số phiếu hợp lệ là 286 phiếu trong đó có 102 lao động quản lý
và 194 lao động trực tiếp. Phỏng vấn sâu đối với 7 người lao động có chức vụ từ
9
trưởng phòng tới công nhân viên. Kết cấu mẫu điều tra trình bày ở Phụ lục 1
Số liệu thống kê được thu thập thông qua các tài liệu thống kê, báo cáo, báo, tạp

chí, internet và các kết quả nghiên cứu khác đã được công bố.
Số liệu khảo sát được thu thập qua phương pháp điều tra chọn mẫu bằng bảng
hỏi và phỏng vấn sâu đối với một số người lao động trong Tổng Công ty xi măng
Việt nam và ở 3 công ty thành viên
5. Kết cấu đề tài: ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục bảng biểu,
tài liệu tham khảo thì nội dung chính được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại
Tổng Công ty Xi măng Việt Nam trong thời gian qua.
Chương 3: Các giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho
người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam.
10
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho
người lao động trong doanh nghiệp
1.1. Vai trò của công tác tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp
1.1.1 Động lực lao động và tạo động lực cho người lao động
Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao động của mình hoàn thành
công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công các mục tiêu của tổ
chức. Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có những người lao động làm việc hăng
say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng có những người lao
động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ ơ với công
việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp.
Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động lực
lao động của mỗi cá nhân người lao động. Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về
bản chất của động lực lao động:
“ Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự nỗ lực
nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức ”. [ 7 ,tr 128 ]
“ Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người

nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện
của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức cũng như của bản thân người lao động ”. [ 16 ,tr 151 ]
Maier và Lawler(1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc là một
hàm số của năng lực và động lực làm việc. Trong đó, năng lực làm việc phụ thuộc
vào khả năng bẩm sinh; kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm có được thông qua đào tạo;
các nguồn lực để thực hiện công việc. Động lực là sự khao khát tự nguyện của mỗi
các nhân.
Từ những nghiên cứu trên theo có thể hiểu: “ Động lực là những nhân tố bên
trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát và tự nguyện
11
để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức ”.
Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người lao
động. Do đó tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các
công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động
xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ hài lòng với công việc,
mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức.
Tạo động lực cho người lao động là quá trình phức tạp. Xét dưới góc độ quản lý
thì đó là những tác động của nhà quản lý làm nảy sinh động lực trong cá nhân người
lao động (các đối tượng quản lý). Trong lịch sử đã diễn ra hai loại tác động:
Một là, cưỡng bức người lao động thông qua các biện pháp siêu kinh tế và
cưỡng bức kinh tế. Các biện pháp này diễn ra trong các chế độ tư hữu, rõ rệt nhất là
thời kỳ đầu của chủ nghĩa tư bản. Ngày nay không được áp dụng rộng rãi.
Hai là, kích thích người lao động thông qua các biện pháp khuyến khích vật
chất và tinh thần đối với người lao động để tạo ra động lực làm việc. Loại tác động
thứ hai này ngày nay được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức, doanh nghiệp.
1.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới động lực lao động
Động lực của người lao động không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng
thời của các nguồn lực thuộc về phía bản thân người lao động, môi trường sống và
làm việc của người lao động. Như vậy, hành vi có động lực của người lao động trong

tổ chức chịu tác động của nhiều nhân tố và có thể chia thành ba nhóm sau:
1.1.2.1 Các nhân tố thuộc về phía bản thân người lao động.
Hệ thống nhu cầu cá nhân: Hành vi của con người là hành động có mục đích
nhằm thỏa mãn những nhu cầu nào đó của bản thân. Mỗi cá nhân khi tham gia vào
làm việc trong một tổ chức đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu của riêng
mình. Các nhu cầu đó tạo thành hệ thống các nhu cầu của cá nhân, bao gồm cả nhu
cầu vật chất và nhu cầu tinh thần như thu nhập cao, cơ hội thăng tiến, làm công việc
phù hợp với năng lực và sở trường... Nếu khi làm việc tại tổ chức các nhu cầu của họ
được thỏa mãn họ sẽ tạo ra động lực lao động thúc đẩy họ làm việc hăng say, nhiệt
12
tình hết lòng với công việc, gắn bó lâu dài với tổ chức, nhưng ngược lại nếu nhu cầu
không được thỏa mãn họ sẽ không có động lực để phấn đấu làm việc, hiệu quả lao
động không cao và có xu hướng ra khỏi tổ chức để tìm nơi làm việc khác mà tại đó
nhu cầu của họ được thỏa mãn. Chính vì vậy, trước hết người quản lý phải biết được
những mong muốn của người lao động về công việc từ đó có các biện pháp nhằm
thỏa mãn nhu cầu của họ thì mới có thể tạo ra động lực lao động.
Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu cá nhân là cái đích hướng tới của mỗi cá nhân, nó
định hướng cho mỗi cá nhân phải làm gì và làm như thế nào để có thể đạt được mục
tiêu, đồng thời nó cũng tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân cố gắng nỗ lực để theo đuổi
mục tiêu. Ngoài mục tiêu cá nhân, người lao động còn phải có trách nhiệm làm việc
để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Trong thực tế, nhiều khi mục tiêu cá nhân
và mục tiêu của tổ chức mâu thuẫn do đó nếu không có sự dung hòa thì sẽ không đạt
được mục tiêu của cả hai bên. Vì vậy, vấn đề đặt ra đối với nhà quản lý là phải biết
hướng mục tiêu của cá nhân theo kỳ vọng của tổ chức, làm cho người lao động hiểu
và thấy được khi thực hiện được mục tiêu của tổ chức cũng là để thực hiện được mục
tiêu của cá nhân nhằm thúc đẩy cá nhân nỗ lực vì tổ chức.
Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả
năng và kinh nghiệm của người lao động trong công việc càng cao thì người lao động
cảm thấy tự tin trong công việc và mong muốn được chứng minh năng lực của của
mình qua kết quả thực hiện công việc. Ở những người này nhu cầu được cấp trên và

đồng nghiệp tôn trọng, đánh giá cao, được tự chủ trong công việc chiếm vị trí khá
quan trọng trong việc tạo ra động lực lao động. Vì vậy, người quản lý cần phải bố trí
những công việc phù hợp với khả năng sở trường và kinh nghiệm của người lao động
để tạo điều kiện cho người lao động phát huy lợi thế của mình.
Đặc điểm cá nhân người lao động: giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách, tôn
giáo... đều có ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động. Mỗi người lao
động là những cá thể có các đặc điểm cá nhân khác nhau do đó để sử dụng hiệu quả
nguồn nhân lực của tổ chức đòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ
các yếu tố này từ đó xây dựng các chính sách quản lý phù hợp để nhằm phát huy
13
được thế mạnh của mỗi cá nhân đồng thời tạo ra động lực lao động.
Mức sống của người lao động: Bất kỳ người lao động nào khi tham gia vào
làm việc cho một tổ chức nào trước hết đều mong muốn có một mức lương cao. Tuy
nhiên tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố “lương cao” được
đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau. Đối với những người lao động có mức thu
nhập thấp, tình trạng kinh tế khó khăn thì họ luôn coi tiền lương là mục tiêu hàng
đầu trong khi đó đối với những người lao động có tình trạng kinh tế khá giả, giàu có
thì lương không phải là mục tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đó là các nhu cầu
khác như công việc thú vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp... Hiện nay, thu nhập bình
quân đầu người của Việt Nam vẫn còn ở mức thấp nên việc đi làm để có một mức
lương cao đáp ứng các nhu cầu sinh lý hàng ngày vẫn được coi là ưu tiên hàng đầu
đối với phần lớn người lao động.
1.1.2.2 Nhóm nhân tố thuộc về công ty.
Công việc mà người lao động đảm nhận: Người lao động có hứng thú, có
động lực làm việc khi họ được bố trí làm những công việc phù hợp với năng lực sở
trường, có cơ hội sử dụng kiến thức, kỹ năng vào trong công việc, được tự chủ trong
công việc và nhận được phản hồi kết quả làm viêc, được hưởng những quyền lợi
xứng đáng khi hoàn thành tốt công việc được giao. Tuy nhiên, cùng với thời gian làm
việc lâu dài, công việc trở nên quen thuộc với người lao động, nhiệm vụ lặp đi lặp lại
sẽ làm xuất hiện sự nhàm chán dẫn đến làm giảm và triệt tiêu động lực của người lao

động. Vì thế để công việc luôn tạo ra sự hứng thú cho người lao động thì người quản
lý cần phải quan tâm tới hoạt động phân tích và thiết kế công việc sao cho các nhiệm
vụ phải được thiết kế cụ thể, mang tính thách thức, trách nhiệm phải được xác định rõ
ràng, bố trí công việc phù hợp với năng lực, sở trường của người lao động để họ có
thể phát huy tối đa năng lực.
Đặc điểm kỹ thuật công nghệ: Trình độ kỹ thuật công nghệ có tác động
không nhỏ tới động lực làm việc của người lao động. Kỹ thuật công nghệ tiên tiến
hiện đại đặt ra yêu cầu về trình độ của người lao động phải ngày càng được nâng cao
mới có thể đáp ứng được với yêu cầu của công việc. Điều này thúc đẩy người lao
14
động phấn đấu học tập, tìm tòi nghiên cứu nâng cao trình độ để có thể tồn tại và phát
triển nếu không sẽ bị đào thải. Do đó về phía doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm
tới công tác đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động, định hướng cho người lao
động những kiến thức, kỹ năng cần được đào tạo cho phù hợp với đặc điểm kỹ thuật
công nghệ của doanh nghiệp.
Điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố như máy móc
trang thiết bị, sự tổ chức và bố trí nơi làm việc, các yếu tố vệ sinh môi trường(khói
bụi, tiếng ồn..), sự phân công hiệp tác trong lao động có tác động lớn tới khả năng
làm việc, sức khỏe, thái độ làm việc và hiệu quả làm việc. Nếu người lao động được
làm việc trong điều kiện làm việc tốt như: trang bị đầy đủ máy móc thiết bị, nơi làm
việc được tổ chức bố trí hợp lý, phương pháp sản xuất hiện đại đem lại năng suất lao
động cao, giảm nhẹ sự nặng nhọc của công việc, đảm bảo an toàn lao động và bảo vệ
sức khỏe của người lao động, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động thoải mái,
tin tưởng... sẽ làm cho người lao động cảm thấy yên tâm làm việc, có điều kiện để
phát huy sáng tạo trong công việc đem lại năng suất cao và ngược lại. Do đó, người
quản lý phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo ra các điều kiện thuận lợi cho
người lao động để tạo họ hăng say làm việc.
Phong cách quản lý của người lãnh đạo: Trong một tổ chức, người lãnh đạo
là người trực tiếp quản lý và chỉ đạo người lao động do đó phong cách làm việc của
người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả làm việc của cấp dưới. Hiện

nay, phong cách lãnh đạo có thể chia thành ba loại. Phong cách lãnh đạo độc đoán
chuyên quyền là việc người lãnh đạo đưa ra các quyết định và bắt người lao động
phải tuân thủ mà không được thắc mắc, thường tạo ra cho người lao động tâm lý căng
thẳng, thực hiện công việc như một cái máy, không có động lực làm việc; tuy nhiên
lại phát huy hiệu quả trong tình huống cần quyết định nhanh, quyết đoán. Phong cách
lãnh đạo dân chủ là người lãnh đạo quan tâm thu hút người lao động vào quá trình ra
quyết định, tham khảo ý kiến của người lao động để đưa ra quyết định cuối cùng, tao
lập được tinh thần hợp tác nhưng đôi khi sẽ gặp khó khăn cũng như chậm trễ trong
việc ra quyết định nếu người lãnh đạo không quyết đoán. Phong cách lãnh đạo tự do,
15
người lãnh đạo tăng quyền tự quản cho cấp dưới bằng việc cho phép cấp dưới đưa ra
các quyết định, giảm chi phí quản lý trung gian, tuy nhiên nếu cấp dưới không đủ
năng lực và sự cam kết với tổ chức thì sẽ đem lại thiệt hại cho tổ chức.
Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu nhược điểm riêng do đó người lãnh
đạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp để thúc đẩy nhân viên
trong công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp được tạo ra từ tổng thể mục
tiêu, chính sách quản lý, mối quan hệ nhân sự, bầu không khí làm việc, phong cách
làm việc, những biểu tượng vật chất và tinh thần như bài hát, trang phục, những nghi
thức... tạo nên cho doanh nghiệp bản sắc riêng, các giá trị, niềm tin, lối sống và cách
thức hành động cũng như thái độ hành vi của người lao động. Doanh nghiệp nào có
văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ giúp các thành viên trong doanh nghiệp gắn bó với
nhau hơn, hiểu nhau hơn, tạo ra tinh thần làm việc tự giác, đồng nghiệp thân thiện
hợp tác cùng nhau làm việc nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức.
Các chính sách quản lý nhân sự: bao gồm các khía cạnh từ tuyển mộ, tuyển
chọn, bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực, thù lao lao động, an toàn vệ sinh lao động có ảnh hưởng lớn tới động lực lao
động. Các chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý không những giúp người
quản lý có thể điều hành doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức mà còn đảm bảo các quyền lợi cũng như mong đợi của người lao động từ

đó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Nếu người lao động được
làm việc trong một môi trường an toàn, trả lương cao tương xứng với kết quả thực
hiện công việc, có cơ hội thăng tiến và học tập, được đối xử công bằng, được tạo
điều kiện để phát huy năng lực sở trường...họ sẽ gắn bó với công ty, nỗ lực hết mình
để đóng góp cho công ty. Ngược lại, nếu các chính sách quản lý nhân sự không hợp
lý hoặc không được thực hiện tốt mà không có sửa đổi thì về lâu dài người lao động
có thể sẽ cảm thấy bất mãn, giảm động lực lao động thậm chí rời bỏ doanh nghiệp để
tìm đến những nơi làm việc khác tốt hơn. Do đó để tạo động lực làm việc cho người
lao động thì cần phải xây dựng các chính sách quản lý nhân sự khoa học, rõ ràng, linh
16
hoạt mềm dẻo, đảm bảo công bằng.
Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo
cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức có vai trò
quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, ít đầu
mối, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân
chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp
thực hiện nhiệm nhanh chóng, hiệu quả cao, đồng thời làm cho người lao động thấy
rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó họ sẽ chủ động và cam kết trong công
việc. Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý, nhiều đầu mối, nhiều bộ phận
chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, kém hiệu quả.
1.1.2.3 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài.
Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội: Sự Những người lao động
làm việc trong những ngành nghề lĩnh vực mà xã hội quan tâm và đánh giá cao thì họ
sẽ cảm thấy tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấu trong công việc. Ngược lại, đối
với những công việc thuộc những lĩnh vực mà xã hội ít quan tâm và không đánh giá
cao thì người lao động có thể không hài lòng với công việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti
đối với công việc đảm nhận, làm giảm động lực làm việc. Do đó để tạo động lực cho
người lao động, người quản lý cần phải có những biện pháp nhằm tạo ra sự hứng thú
trong công việc cho người lao động, tác động tới tâm lý của người lao động để họ
thực sự coi trọng và từ hào đối với công việc đang làm, đồng thời đưa ra những biện

pháp nhằm nâng cao vị thế và hình ảnh, thay đổi cách nhìn nhận của xã hội đối với
ngành nghề.
Pháp luật của chính phủ: đặc biệt là luật lao động là cơ sở pháp lý nhằm bảo
đảm quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động. Luật pháp càng
nghiêm minh và có hiệu lực càng cao thì sẽ người lao động sẽ càng yên tâm làm việc
vì quyền lợi của họ được pháp luật bảo vệ, họ không sợ bị giới chủ bóc lột sức lao
động, bắt ép vô lý từ đó tạo ra động lực cho họ làm việc. Để làm được điều này,
chính phủ và các cơ quan liên ngành phải không ngừng nghiên cứu và hoàn thiện hệ
thống pháp luật ngày một hiệu quả hơn.
17
Hệ thống phúc lợi xã hội: hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo và hỗ
trợ một phần cuộc sống cho người lao động sau khi về hưu hoặc do tai nạn lao động,
bệnh nghề nghiệp, thai sản.... Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày càng phát triển thì
đời sống của người lao động ngày càng được đảm bảo. Khi người lao động được
đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ thì họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn phần nào đối với cuộc
sống sau khi về hưu từ đó họ sẽ chú tâm hơn với công việc, làm việc có động lực và
đat hiệu quả cao hơn.
Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc: Ở những nước châu Âu như
Anh, Mỹ thì chủ nghĩa cá nhân được đề cao, các cá nhân trước hết là quan tâm đến
lợi ích của chính bản thân mình trước rồi mới đến những người thân thiết. Họ coi
trọng sự cố gắng phấn đấu của chính bản thân, muốn khẳng định mình bằng chính
năng lực, do đố sự liên kết và tính tập thể trong lao động không cao. Trong khi đó ở
phương Đông, con người lại có xu hướng đề cao tinh thần tập thể, mong muốn sự
hợp tác, liên kết, hỗ trợ, che chở lẫn nhau. Sự khác biệt này có ảnh hưởng đến tinh
thần và thái độ làm việc của người lao động. Do đó, khi xây dựng chính sách quản lý
nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến khía cạnh giá trị văn hóa và truyền thống dân
tộc.
1.1.3 Một số học thuyết về tạo động lực trong lao động
1.1.3.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow.
Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow cho rằng con người có nhiều nhu

cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu của con người
thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao.
Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tại như
thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở. Trong lao động, thể hiện qua việc người lao
động muốn được nhận được mức tiền lương hợp lý đủ để trang trải cho các sinh hoạt
và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình.
Nhu cầu an toàn là những mong muốn của con người được đảm bảo an toàn về
thân thể. Người lao động mong muốn có một công việc ổn định lâu dài, điều kiện làm
18
việc an toàn, đầy đủ, công tác an toàn bảo hộ lao động được quan tâm nhằm bảo vệ
và chăm sóc sức khỏe của người lao động.
Nhu cầu xã hội thể hiện mong muốn của người lao động được giao lưu, gặp gỡ,
tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống và trong
công việc. Tại nơi làm việc, có thể được đáp ứng thông qua các hoạt động giao lưu,
sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người lao động tỏng doanh nghiệp như
bữa ăn trưa tập thể, tham gia đội bóng của công ty, các chuyến du lịch, nghỉ mát...
Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng hay
thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Tại nơi làm việc,
những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này như người lao động
được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi, phần thưởng
xứng đáng với thành tích đạt được... vì chúng chứng tỏ sự đánh giá và công nhận
của doanh nghiệp đối với sự đóng góp của cá nhân.
Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về chân
thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và trí
lưc. Trong công việc, họ mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi
bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc....
Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và
chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Theo ông,
nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp được thỏa
mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên

mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người lao động. Vì thế, muốn tạo
động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của người
lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ
để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi
thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận đồng thời đảm bảo đạt
đến các mục tiêu của tổ chức.
1.1.3.2 Học thuyết nhu cầu E.R.G của R.Alderfert.
Học thuyết E.R.G cho rằng hành động của con người cũng bắt nguồn từ nhu
19
cầu và con người cùng lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản:
Nhu cầu tồn tại bao gồm những đòi hỏi vật chất cần thiết cho sự tồn tại như nhu
cầu về thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở và các nhu cầu khác của cơ thể.
Nhu cầu quan hệ là những đòi hỏi về quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá
nhân trong cuộc sống và trong công việc như quan hệ với các thành viên trong gia
đình, quan hệ với cấp trên, cấp dưới và các đồng nghiệp trong công việc.
Nhu cầu phát triển là nhu cầu được phát triển phát triển bản thân, được tạo điều
kiện để phát huy tối đa các khả năng của mình.
Đồng thời, ông còn khẳng cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không
được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các
nhu cầu khác. Do đó các nhà quản lý cần thấy được tính năng động, tích cực và chủ
động của mỗi nhân viên để từ đó có thể đưa ra những biện pháp đáp ứng nhu cầu của
họ và tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc đạt với hiệu quả cao.
1.1.3.3 Học thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc. Clelland.
David Mc Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản đó là nhu cầu
thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.
Nhu cầu thành tựu là mong muốn của con người vượt qua khó khăn trở ngại, để
đạt được những thành công trong công việc cũng như trong cuộc sống.
Nhu cầu liên kết là mong muốn được thiết lập các mối quan hệ xã hội với
những người khác, nhu cầu về mối quan hệ qua lại, sự hợp tác giúp đỡ lẫn nhau.
Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc của

người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác.
Theo Mc.Clelland thì người có nhu cầu thành tựu cao là những người thường
xuyên theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn, mong muốn thực hiện các trách
nhiệm cá nhân, đặt ra những mục tiêu cao cho bản thân để không ngừng nỗ lực, đòi
hỏi cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức, muốn tự chủ trong công việc. Ông cũng
cho rằng những người thành đạt trong xã hội và trong các doanh nghiệp là những
người có nhu cầu cao về thành đạt, quyền lực và không quá thấp về nhu cầu liên kết.
Bởi vậy, các nhà quản lý cần phải nhận biết được những người có nhu cầu thành tựu
20
cao, giao cho họ những công việc quan trọng, giao cho họ quyền tự chủ trong công
việc đồng thời, tạo điều kiện cho họ phát huy năng lực và phải cung cấp thông tin
phản hồi về kết quả làm việc của họ một cách cụ thể, đầy đủ và kịp thời từ đó mới có
thể sử dụng có hiệu quả năng lực của họ để nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
1.1.3.4 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner.
Học thuyết của Skinner cho rằng con người sẽ có xu hướng lặp lại những hành
vi mà họ nhận được những đánh giá tích cực (khen thưởng) còn những hành vi không
được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không được lặp lại. Tuy nhiên, tác dụng
của các tác động tăng cường như thưởng phạt phụ thuộc vào khoảng thời gian giữa
thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng hoặc phạt, khoảng thời gian này càng
ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vi của người lao động càng cao.
Theo học thuyết này thì để tạo động lực cho người lao động thì nên tăng cường
khen thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết định thăng tiến, thưởng
một khoản tiền để khuyến khích cho những thành thành tích, cố gắng của người lao
động đã đem lại lợi ích cho công ty. Mặt khác, nên hạn chế sử dụng hình phạt như là
quở trách, cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm mà người lao động mắc phải hoặc có
thể làm ngơ, coi như không biết đối với những sai sót mang tính tạm thời hoặc không
nghiêm trọng tới mức phải dùng hình phạt của nhân viên, tạo cơ hội cho họ tự sửa
đổi.
Để có thể sử dụng tốt các hình thức thưởng phạt để khuyến khích người lao
động làm việc thì doanh nghiệp phải thực hiện tốt các việc sau:

- Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hướng người lao
động thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho người lao động những hành vi
tiêu cực không nên phạm phải.
- Xây dựng các hình thức thưởng phạt gắn với các hành vi đã được xác định ở
trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thưởng hơn là các hình phạt.
- Thông báo và giải thích cho người lao động nắm được các hành vi tốt và
không tốt, các biện pháp thưởng phạt tương ứng.
- Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi càng sớm
21
càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai.
1.1.3.5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom.
Victor Vroom đã nghiên cứu và đưa ra công thức về động lực của một cá nhân
như sau:
Động lực = Kỳ vọng x Phương tiện x Tính hấp dẫn
Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực- thành tích: là khả năng mà một nhân viên
nhận thức rằng một nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định.
Phuơng tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: là niềm tin của nhân viên
rằng khi hoàn thành công việc và đạt một thành tích nhất định sẽ được nhận một phần
thưởng tương xứng
Tính hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào kết
quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc .Chất xúc tác
ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên.
Học thuyết kỳ vọng của Vroom chỉ ra rằng một người sẽ có nỗ lực làm việc khi
họ có niềm tin mạnh mẽ rằng một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ đem lại một thành
tích nhất định, và với thành tích đó họ sẽ được nhận được những kết quả hoặc những
phần thưởng mong muốn. Do đó để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say
làm việc, người quản lý phải làm cho người lao động thấy rõ được mối quan hệ giữa
sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả và phần thưởng, đồng thời phải
đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫn tinh thần tương xứng với thành tích mà người
lao động đạt được đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu, mong muốn của người lao

động.
1.1.3.6 Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams.
Theo J.Stacy Adams, người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một
cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài.
Công bằng bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn được đánh giá
chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và được nhận mức
lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công sức mà
22
họ đã bỏ ra. Nếu người lao động cho rằng họ những gì họ nhận được không xứng
đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả năng
hoặc thậm chí sẽ ngừng việc. Nếu họ cho rằng họ được nhận được những phần
thưởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ, còn nếu họ nhận
thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm
việc chăm chỉ hơn. Tuy nhiên khi đó sẽ có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng và
về lâu dài không còn tác dụng khuyến khích.
Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối xử công
bằng như những người lao động khác. Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ
quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác.
Các quyền lợi cá nhân
Đóng góp của cá nhân
>=<
Các quyền lợi của những người khác
Đóng góp của những người khác
Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền
lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác từ đó họ sẽ
cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc. Nhưng ngược
lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không được đối xử công bằng thì
khi đó họ sẽ những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự công bằng
như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân
hoặc của những người khác, vắng mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ

việc...
Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực
cho người lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt,
với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác công
bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh
chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động. Đồng thời tiến hành chi
trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh
giá thực hiện công việc. Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những
người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo...
23