Xây dựng chiến lược kinh doanh ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần tam phong giai đoạn 2011 2013

ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN VĂN TÍNH

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
NGÀNH HÀNG NƠNG SẢN TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN TAM PHONG GIAI ĐOẠN 2011–2013

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Long Xuyên, tháng 04 năm 2011


ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
NGÀNH HÀNG NÔNG SẢN TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN TAM PHONG GIAI ĐOẠN 2011–2013

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: ThS. TRẦN MINH HẢI
Sinh viên thực hiện: NGUYỄN VĂN TÍNH
Lớp: DH8QT – MSSV: DQT073408

Long Xuyên, tháng 04 năm 2011


CƠNG TRÌNH ĐƯỢC HỒN THÀNH TẠI
KHOA KINH TẾ-QUẢN TRỊ KINH DOANH
ĐẠI HỌC AN GIANG

Người hướng dẫn : ThS. Trần Minh Hải
(Họ tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Người chấm, nhận xét 1 : …………..
(Họ tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Người chấm, nhận xét 2 : …………..
(Họ tên, học hàm, học vị và chữ ký)


LỜI CÁM ƠN


Tôi xin gửi lời cám ơn sâu sắc đến các thầy cơ trường đại học An Giang nói chung
và các thầy cô khoa Kinh tế - Quản trị Kinh doanh nói riêng đã tận tình giảng dạy trong
suốt thời gian bốn năm học vừa qua. Với sự nhiệt tình truyền đạt những kiến thức cơ bản
cũng như những kiến thức chuyên ngành quý báu cho cuộc sống, giúp tơi có một hành
trang vững chắc bước vào đời. Đặc biệt tôi vô vàng cám ơn thầy Trần Minh Hải đã tận
tình hướng dẫn tơi trong suốt q trình thực hiện chuyên đề, truyền đạt cho tôi những bài
học kinh nghiệm vơ giá.
Bên cạnh đó, tơi muốn gửi lời cám đến các anh chị và cô chú trong công ty cổ phần
Tam Phong đã tạo cho tôi một môi trường thực tập thân thiện, nhiệt tình hướng dẫn, tạo
điều kiện cho tôi thu thập những dữ liệu cần thiết để hồn thành chun đề và hồn thành

tốt khóa thực tập. Từ đó đã giúp cho tơi hồn thành được chun đề, đồng thời học hỏi và
tích lũy được những kinh nghiệm làm việc thực tiễn sau này.
Nhân đây, tôi cũng gửi lời cảm ơn đến cha mẹ người đã dạy dỗ và cung cấp cho tôi
đầy đủ cả về mặt vật chất lẫn tinh thần trong suốt thời gian qua.
Cuối cùng, tơi khơng biết nói gì hơn chỉ xin chân thành cảm ơn và gửi lời chúc sức
khỏe, thành đạt đến các thầy cô của trường, các cô chú trong công ty và cha mẹ của tôi.
Tôi xin chân thành cám ơn!
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Văn Tính


TÓM TẮT


Ngày nay khi nền kinh tế Việt Nam bước vào thời kỳ hội nhập thì sẽ tạo ra nhiều cơ
hội cũng như thách thức cho doanh nghiệp. Chính vì thế để có được những hướng đi đúng
hướng thì việc vạch ra một chiến lược điều cần thiết nên thực hiện và đây cũng là nguyên
nhân hình thành nghiên cứu.
Để có viết một chiến lược cho một doanh nghiệp thì căn cứ quan trọng đó là việc phân
tích mơi trường bên ngoài để nhận dạng cơ hội và thách thức là rất quan trọng. Hiện nay tình
hình thế giới có nhiều biến động, nhu cầu tiêu dùng nông sản đang tăng, những chính sách
thơng thống của chính phủ Việt Nam về việc xuất khẩu đang mở ra cơ hội lớn cho công tác
xuất khẩu của các doanh nghiệp trong nước. Tuy nhiên Ngồi những cơ hội đó thì mơi trường
bên ngồi cũng mang lại nhiều khó khăn về tình hình kinh tế trong nước có xu hướng gia tăng
lạm phát, lãi suất đang ở mức cao, cường độ cạnh tranh giữa các cơng ty trong nơng sản rất
lớn. Do đó sau khi phân tích tình hình bên trong cơng ty cổ phần Tam Phong nhận thấy cơng
ty hiện đang có một số thế mạnh vượt hơn so với các đối thủ về tài chính, khả năng kiểm sốt
nguồn cung ngun liệu khá tốt, đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm và có kiến thức chun
mơn. Tuy nhiên Tam Phong cũng có một số điểm cần khắc phục là hoạt động marketing chưa
hiệu quả, khả năng am hiểu về thị trường nước ngồi chưa nhiều, uy tín thương hiệu chưa cao.

Nhận thấy với tình hình hiện nay là cơ hội để công ty đẩy mạnh vào công tác tự xuất
khẩu để có thể tận dụng được các cơ hội và cải thiện được những điểm yếu đang có. Do đó
nghiên cứu đã đề xuất hai chiến lược nên thực hiện trong giai đoạn 2011-2013 là phát triển thị
trường và tích hợp dọc về phía trước để có thể tăng sản lượng cung ứng nông sản thêm 10%
mỗi năm. Và để thực hiện được các chiến lược này thì cần tuyển thêm các chuyên viên về
quản trị, marketing, nghiên cứu và phát triển, công nghệ thông tin với số lượng là khoảng tám
người và đầu tư thêm một số trang thiết bị cũng như các chi phí cần thiết khác với tổng kinh
phí đầu tư cho chiến lược khoảng 600.000.000 đ.


MỤC LỤC

CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU .......................................................................................... 1
1.1 Cơ sở hình thành đề tài .......................................................................................... 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................................. 1
1.3 Phạm vi nghiên cứu ............................................................................................... 1
1.4 Phương pháp nghiên cứu ....................................................................................... 2
1.5 Ý nghĩa nghiên cứu ................................................................................................ 2
1.6 Kết cấu bài báo cáo ................................................................................................ 2
CHƢƠNG 2: SƠ LƢỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TAM PHONG ........................ 3
2.1 Sơ lược về công ty cổ phần Tam Phong ................................................................ 3
2.2 Giới thiệu về ngành hàng nông sản của công ty .................................................... 3
2.3 Sơ đồ tổ chức công ty ............................................................................................ 5
CHƢƠNG 3: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU ....................... 6
3.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh .......................................................................... 6
3.2 Quản trị chiến lược ................................................................................................ 6
3.3 Phân tích các yếu tố mơi trường kinh doanh ......................................................... 6
3.3.1 Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường vĩ mô ............................................... 7
 Ảnh hưởng về kinh tế: ..................................................................................... 8
 Ảnh hưởng văn hóa – xã hội: .......................................................................... 8

 Ảnh hưởng chính trị - pháp luật: .................................................................... 8
 Ảnh hưởng nhân khẩu học: ............................................................................. 8
Ảnh hưởng tự nhiên: ........................................................................................ 8
 Ảnh hưởng công nghệ: .................................................................................... 8
3.3.2 Phân tích mơi trường tác nghiệp ..................................................................... 8
 Đối thủ cạnh tranh. ......................................................................................... 9
 Khách hàng ................................................................................................... 10
 Nhà cung cấp ................................................................................................ 11
 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: .......................................................................... 11
 Sản phẩm thay thế. ........................................................................................ 11
 Xây dựng Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. ....................................... 11
3.3.3 Phân tích mơi trường nội bộ ......................................................................... 12
3.3.3.1 Các hoạt động chủ yếu: ........................................................................ 12
3.3.3.2 Các hoạt động hỗ trợ ............................................................................. 13
3.4 Các ma trận xây dựng chiến lược ........................................................................ 13
3.4.1 Ma trận SPACE (Strategic Position & Action Evaluation) .......................... 13
3.4.2 Ma trận Swot ................................................................................................ 14
3.4.3 Ma trận chiến lược chính ( Grand strategy matrix) ...................................... 14

i


3.4.3 Ma trận QSPM (Ma trận hoạch định chiến lược định lượng) ...................... 15
3.5 Mơ hình nghiên cứu ............................................................................................. 15
CHƢƠNG 4: PHUƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ....................................................... 17
4.1 Thiết kế nghiên cứu ............................................................................................. 17
4.2 Quy trình nghiên cứu ........................................................................................... 17
CHƢƠNG 5: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MƠI TRƢỜNG KINH DOANH ....... 19
5.1 Phân tích mơi trường bên ngồi ........................................................................... 19
5.1.1 Phân tích sự ảnh hưởng của mơi trường vĩ mơ ............................................. 19

5.1.1.1 Ảnh hưởng về kinh tế ............................................................................ 19
5.1.1.2 Ảnh hưởng văn hóa – xã hội .................................................................. 20
5.1.1.3 Ảnh hưởng nhân khẩu học ..................................................................... 20
5.1.1.4 Ảnh hưởng chính trị - pháp luật ............................................................ 20
5.1.1.5 Ảnh hưởng tự nhiên ............................................................................... 21
5.1.1.6 Ảnh hưởng cơng nghệ ........................................................................... 21
5.1.2 Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường vi mô ............................................. 21
5.1.2.1 Đối thủ cạnh tranh ................................................................................. 21
5.1.2.2 Khách hàng ............................................................................................ 25
5.1.2.3 Nhà cung cấp ......................................................................................... 25
5.1.2.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn .................................................................... 25
5.1.2.5 Sản phẩm thay thế.................................................................................. 26
5.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi ......................................................... 26
5.2 Phân tích mơi trường bên trong ........................................................................... 27
5.2.1 Các hoạt động chủ yếu: ................................................................................ 27
5.2.1.1 Hậu cần đầu vào .................................................................................... 27
5.2.1.2 Vận hành ................................................................................................ 27
5.2.1.3 Hậu cần đầu ra ...................................................................................... 28
5.2.1.4 Marketing và bán hàng .......................................................................... 28
5.2.1.5 Dịch vụ ................................................................................................... 28
5.2.2 Các hoạt động hỗ trợ .................................................................................... 28
5.2.2.1 Thu mua ................................................................................................. 28
5.2.2.2 Nghiên cứu và phát triển công nghệ ...................................................... 29
5.2.2.3 Quản trị nguồn nhân lực ....................................................................... 29
5.2.2.4 Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp ........................................................... 29
5.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của công ty ............................ 31
CHƢƠNG 6: XÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƢỢC KINH DOANH .......................... 32
6.1 Tầm nhìn Sứ mệnh công ty: ................................................................................ 32
6.2 Mục tiêu ............................................................................................................... 32
6.3 Các phương án xây dựng chiến lược ................................................................... 32

6.3.1 Ma trận Space ............................................................................................... 32

ii


6.3.2 Ma trận chiến lược chính .............................................................................. 33
6.3.3 Ma trận Swot ................................................................................................ 34
6.3.4 Ma trận QSPM .............................................................................................. 37
6.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược ..................................................................... 40
CHƢƠNG 7: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ............................................................. 42
7.1 Kết luận ............................................................................................................... 42
7.2 Hạn chế của đề tài ................................................................................................ 42
7.3 Kiến nghị ............................................................................................................. 42
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 43

iii


DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1 Một số hình ảnh nơng sản của cơng ty ............................................................. 4
Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức cơng ty Tam Phong .................................................................... 5
Hình 3.1 Mối quan hệ giữa các loại mơi trường .............................................................. 7
Hình 3.2: Mơ hình năm tác lực của Michael E. Porter .................................................... 9
Hình 3.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh ........................... 10
Hình 3.4: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp ...................................................................... 12
Hình 3.5 Mơ hình nghiên cứu ........................................................................................ 16
Hình 4.1 Sơ đồ quy trình nghiên cứu ............................................................................ 18
Hình 5.1 Chuỗi giá trị của công ty Tam Phong ............................................................. 27
Hình 6.1 Ma trận SPACE .............................................................................................. 33

DANH MỤC BẢNG
Bảng 4.1 Các bước nghiên cứu ...................................................................................... 17
Bảng 5.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty Tam Phong.................................... 24
Bảng 5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty Tam Phong ......... 26
Bảng 5.3 Một số tỷ số tài chính quan trọng của cơng ty Tam Phong ............................ 30
Bảng 5.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của công ty .............................. 31
Bảng 6.1 Ma trận SPACE .............................................................................................. 32
Bảng 6.2: Ma trận chiến lược chính .............................................................................. 34
Bảng 6.3 Ma trận Swot của cơng ty Tam Phong .......................................................... 36
Bảng 6.4 Ma trận QSPM của công ty tam Phong nhóm chiến lược tập trung .............. 38
Bảng 6.5 Ma trận QSPM của cơng ty tam Phong nhóm chiến lược tích hợp ................ 39
Bảng 6.6 Kinh phí đầu tư vào nguồn nhân lực .............................................................. 41
Bảng 6.7 Kinh phí đầu tư trang thiết bị và các chi phí cần thiết ................................... 41

iv


Xây dựng chiến lược KD ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong giai đoạn 2011-2013

CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU
1.1 Cơ sở hình thành đề tài
Ngày nay, khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO) thì mở ra nhiều
cơ hội lớn cho sự phát triển kinh tế của đất nước. Một thị trường lớn được mở ra tạo sân chơi
rộng hơn cho các doanh nghiệp Việt Nam. Từ đó việc xuất khẩu các mặt hàng chủ lực sẽ có
nhiều cơ hội để đến với thị trường đầy tiềm năng và trong đó có ngành xuất nhập khẩu nông
sản. Hàng năm, Việt Nam cung cấp một lượng lớn các loại nông sản cho thị trường quốc tế
và bên cạnh đó cũng nhập một số loại nơng sản cần thiết. Do đó nhu cầu xuất nhập khẩu đối
với ngành hàng này khá lớn.
Tuy nhiên, bên cạnh việc tạo ra những cơ hội thì việc hội nhập cũng mang lại nhiều
thách thức lớn cho các doanh nghiệp trong nước. Đặc biệt là hiện nay nền kinh tế thế giới có

nhiều biến động bất thường gây ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động của các doanh nghiệp
trong nước. Từ đó làm cho việc kinh doanh xuất nhập khẩu của ngành cũng trở nên khó khăn
hơn và sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng trở nên gay gắt hơn.
Tuy việc hội nhập cũng mang lại nhiều thách thức cho việc xuất nhập khẩu nông sản
nhưng sẽ phát huy được những nguồn lực tiềm năng của ngành này. Việt Nam có diện tích
trải dài phân thành những vùng miền sản xuất nơng nghiệp khá đa dạng và có sản phẩm dặc
trưng riêng. Điều kiện tự nhiên thuận lợi đã tạo cho Việt Nam có năng lực cung ứng nơng sản
là khá lớn. Nằm trong những vùng kinh tế trọng điểm của nước nhà nên An Giang là tỉnh có
nền nơng nghiệp khá phát triển, có lợi thế về tự nhiên trong lĩnh vực nơng nghiệp: diện tích
đất trồng lớn, khí hậu ít bị biến động, nguồn nước dồi dào,… Đây là một trong những nơi
cung cấp nguồn nông sản quan trọng của cả nước. Và tại đây cũng có nhiều công ty chuyên
sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu nơng sản nên có sự cạnh tranh khá lớn giữa các công ty.
Công ty cổ phần Tam Phong là một công ty kinh doanh nhiều ngành trong lĩnh vực
nông nghiệp trong đó ngành mua bán nơng sản đây là ngành kinh doanh có sự cạnh tranh lớn.
Và đây cũng lại là một trong những ngành kinh doanh chủ lực của cơng ty. Do đó sự ảnh
hưởng của ngành này đối với công ty là rất lớn nên để giảm bớt rủi ro trong kinh doanh thì
địi hỏi phải có chiến lược kinh doanh phù hợp. Từ đó có thể thấy việc “Xây dựng chiến lược
kinh doanh ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong giai đoạn 2011-2013“ là
cần thiết nên thực hiện.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
- Mô tả hiện trạng kinh doanh ngành hàng nông sản tại cơng ty cổ phần Tam Phong.
- Phân tích và đánh giá hoạt động kinh doanh ngành hàng nông sản tại công ty cổ
phần Tam Phong.
- Xây dựng chiến lược kinh doanh ngành hàng này tại công ty cổ phần Tam Phong.

1.3 Phạm vi nghiên cứu
Đề tài được thực hiện từ tháng 1/2011 đến tháng 4/2011 tại công ty cổ phần Tam
Phong. Nội dung nghiên cứu chỉ sử dụng những dữ liệu từ năm 2008-2010 để mơ tả và phân
tích thực trạng kinh doanh của ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong và trong
phần phân tích các đối thủ cạnh tranh chỉ tập trung các đối thủ trong nước. Từ đó xây dựng

chiến lược kinh doanh cho ngành hàng này trong giai đoạn 2011-2013.

GVHD: ThS. Trần Minh Hải

1

SVTH: Nguyễn Văn Tính


Xây dựng chiến lược KD ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong giai đoạn 2011-2013

1.4 Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp thu thập dữ liệu: dữ liệu cần thiết cho đề tài được thu thập chủ yếu từ
hai nguồn :
Thứ nhất là những dữ liệu thứ cấp: được thu thập chủ yếu từ tạp chí, internet để phân
tích các yếu tố của mơi trường vĩ mơ, và sử dụng những dữ liệu có được từ cơng ty để phân
tích các yếu tố của mơi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ.
Thứ hai là những dữ liệu sơ cấp: sau khi thu thập dữ liệu thứ cấp sẽ tiến hành quan sát
thực tế kết hợp với việc phỏng vấn quản lý, nhân viên phòng kinh doanh để hoàn thiện hơn
nguồn dữ liệu.
Từ hai nguồn dữ liệu thu thập sẽ kết hợp chúng lại để có những dữ liệu cần thiết cho
đề tài.
Phƣơng pháp phân tích dữ liệu: sử dụng phương pháp thống kê mô tả và so sánh và
các ma trận, để phân tích mơi trường kinh doanh ngành mua bán nông sản của công ty. Sau đó
sử dụng các ma trận SWOT, ma trận QSPM để xây dựng các chiến lược kinh doanh cho công
ty.
1.5 Ý nghĩa nghiên cứu
Kết quả nghiên cứu sẽ là tài liệu tham khảo bổ ích cho cơng ty trong việc thực hiện
các chiến lược kinh doạnh.
Ngồi ra, qua q trình nghiên cứu còn giúp bản thân tiếp xúc được với thực tế trong

việc xây dựng các chiến lược kinh doanh và hồn thiện thêm những kiến thức cần thiết đã
học, có kinh nghiệm để vững bước hơn khi làm việc trong tương lai.

1.6 Kết cấu bài báo cáo
Chương 1: Giới thiệu
Chương 2: Sơ lược về công ty cổ phần Tam Phong
Chương 3: Cơ sở lý thuyết
Chương 4: Phương pháp nghiên cứu
Chương 5: Phân tích các yếu tố mơi trường kinh doanh
Chương 6: Xây dựng các chiến lược kinh doanh
Chương 7: Kết luận và kiến nghị

GVHD: ThS. Trần Minh Hải

2

SVTH: Nguyễn Văn Tính


Xây dựng chiến lược KD ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong giai đoạn 2011-2013

CHƢƠNG 2: SƠ LƢỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TAM PHONG
2.1 Sơ lƣợc về công ty cổ phần Tam Phong
Tên tiếng Việt : CÔNG TY CỔ PHẦN TAM PHONG
Tên tiếng anh: TAM PHONG JIONT STOCK COMPANY
Tên viết tắt: TPC
Trụ sở chính: số 290/14, tỉnh lộ 943, ấp Thanh Niên, thị trấn Phú
Hòa, huyện Thoại Sơn, tỉnh An Giang.
Điện thoại: 076.3878788
Email: info.tamphong.com,

Fax: 076.3721122
Website: www.tamphong.com

Vốn điều lệ: 65 000 000 000 đồng
Trong đó; Tiền Việt Nam: 65 000 000 000 đồng
Mệnh giá cổ phần: 10 000 đồng (Mười ngàn đồng).
Số cổ phần và giá trị vốn cổ phần đã góp: 6 500 000 cổ phần phổ thơng có giá trị 65 000 000
000 đồng.
Cơng ty cổ phần Tam Phong được chuyển đổi từ Công ty TNHH Sản Xuất Thương
Mại- Dịch Vụ Xuất Nhập Khẩu Tam Phong là công ty hoạt động trong lĩnh vực lương thực
và nông sản với hơn 25 năm kinh nghiệm. Với nhiều ngành nghề kinh doanh chủ yếu trong
các lĩnh vực như: chế biến lương thực, nông sản, thực phẩm, các chế phẩm sinh học, thức ăn
chăn nuôi,…
Hiện công ty đã đầu tư:
Nhiều triệu USD cho nhà máy chế biến gạo và nơng sản xuất khẩu với diện tích
10.000 m2, kỹ thuật tối tân cho ra những sản phẩm chất lượng cao.
Nguồn nhân lực quản lý giàu kinh nghiệm và được đào tạo chuyên nghiệp.
Mạng lưới thu mua rộng khắp Việt Nam và nguyên liệu đầu vào được chọn lọc kỹ
lưỡng.
Công suất nhà máy khoảng 100.000 tấn/năm và kho hàng với sức trữ đến 20.000 tấn
đáp ứng những đơn hàng lớn.
Công ty quan hệ chặt chẽ với các đối tác sản xuất – kinh doanh lương thực, nông sản
lớn nhất ĐBSCL.Và cam kết sẽ đạt kết quả sản lượng xuất khẩu hàng năm lên đến 300.000
tấn gạo xuất khẩu và hàng trăm ngàn tấn nông sản các loại.
Các thị trường xuất khẩu gạo chính: Philippines, Malaysia, Nigeria, South Africa,
UAE, . . . là những khách hàng lớn truyền thống. Và đang tiếp cận mở rộng những thị trường
mới như EU, USA, Australia, Japan, . .1.

2.2 Giới thiệu về ngành hàng nông sản của công ty

Đối với ngành hàng nông sản thì cơng ty hiện thu mua và xuất khẩu một số nông sản
nổi tiếng của Việt Nam: cà phê hạt, nhân hạt điều, bắp vàng, tiêu, đậu xanh, đậu đỏ, đậu nành,
đậu đen, mè đỏ, mè vàng,… Đây cũng là một trong những ngành kinh doanh chủ lực của công
ty trong những năm vừa qua.
Nguồn: Tổng hợp từ công ty cổ phần Tam Phong
GVHD: ThS. Trần Minh Hải
3
1

SVTH: Nguyễn Văn Tính


Xây dựng chiến lược KD ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong giai đoạn 2011-2013

Sau đây là một số hình ảnh minh họa cho các nơng sản của công ty
Cà phê hạt

Nhân hạt điều

Đậu xanh

Đậu nành

Tiêu đen

Mè vàng

Hình 2.1 Một số hình ảnh nơng sản của công ty2

Không tác giả. Không ngày tháng. Đọc từ ( đọc

ngày 12/02/2011)
2

GVHD: ThS. Trần Minh Hải

4

SVTH: Nguyễn Văn Tính


Xây dựng chiến lược KD ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong giai đoạn 2011-2013

2.3 Sơ đồ tổ chức cơng ty

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN KIỂM SỐT
GIÁM ĐỐC

CN HỒ CHÍ MINH
T. TRƯỜNG NƯỚC NGỒI

PGĐ SX & TC

PGĐ KINH
DOANH

KẾ TỐN
& TÀI CHÍNH

KẾ HOẠCH

THU MUA

Q.LÝ C.LƯỢNG
& NG.CỨU SP

KD NỘI ĐỊA

SẢN XUẤT

MARKETING

KHO & GIAO
NHẬN

TP HC - NS

QT C. LƯỢNG
ĐỒNG BỘ
KD XUẤT KHẨU
ĐÀO TẠO

CƠNG ĐỒN

IT

Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức cơng ty Tam Phong3

3

Nguồn: Tổng hợp từ công ty Tam Phong

GVHD: ThS. Trần Minh Hải

5

SVTH: Nguyễn Văn Tính


Xây dựng chiến lược KD ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong giai đoạn 2011-2013

CHƢƠNG 3: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
3.1 Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách
thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục
tiêu đó (Alfred Chandler).
Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu, các chính sách
và các trình tự hành động thành một thể thống nhất (James B.Quinn).
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng
quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp,
2003).
Jhonson và Scholes4 định nghĩa chiến lược như sau: “Chiến lược là hướng đi và phạm
vi của một tổ chức trong dài hạn, là cái giúp tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh thơng qua
cách bố trí các nguồn lực của tổ chức trong môi trường thách thức, để thỏa mãn nhu cầu của
thị trường và thỏa mãn các kỳ vọng của đối tượng hữu quan”.

3.2 Quản trị chiến lƣợc
Có nhiều khái niệm về quản trị chiến lược nhưng sau đây là hai khái niệm được sử
dụng phổ biến.
“ Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương

lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết
định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong mơi trường hiện tại cũng như trong tương lai”5.
“ Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá
các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt những mục tiêu đề
ra”6.

3.3 Phân tích các yếu tố mơi trƣờng kinh doanh
Mơi trường kinh doanh là một căn cứ quan trọng để xây dựng các chiến lược kinh
doanh. Vì sau khi phân tích mơi trường kinh doanh của một doanh nghiệp thì có thể thấy được
đâu là cơ hội, đâu là đe dọa và điểm mạnh đang có, điểm yếu cần khắc phục. Từ đó mới xây
dựng chiến lược phú hợp cho doanh nghiệp.
Môi trường kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm 3 cấp độ: vĩ mô, vi mô, nội bộ
và được phân thành hai nhóm chính đó là: mơi trường bên ngồi gồm mơi trường vĩ mơ, mơi
trường vi mơ và môi trường bên trong. Mối quan hệ giữa các môi trường này được thể hiện
qua hình dưới đây:

4

Gery Iohnson & Kevan Scholes. Exploring corporate strategy: Text and Cases. Prentice Hall.2006
: Garry D. Smith (et al).1989. Business strategy and policy. H- M company
6
Fred R.David. 2003. Concepts of strategic managenment (khái luận về quản trị chiến lược). NXB
thống kê
5

GVHD: ThS. Trần Minh Hải

6

SVTH: Nguyễn Văn Tính

Xây dựng chiến lược KD ngành hàng nông sản tại cơng ty cổ phần Tam Phong giai đoạn 2011-2013

1.
2.
3.
4.
5.

1.
2.
3.
4.
5.

MƠI TRƢỜNG VĨ MƠ
Mơi trường kinh tế.
Mơi trường chính trị và pháp luật
Mơi trường văn hóa – xã hội – dân số
Mơi trường tự nhiên
Mơi trường cơng nghệ
MƠI TRƢỜNG TÁC NGHIỆP
Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ tiềm ẩn.
Người mua.
Nhà cung cấp.
Sản phẩm thay thế

MÔI TRƢỜNG NỘI BỘ

Các hoạt động chủ yếu
1. Quản lý đầu vào
2. Quản lý vận hành
3. Quản lý đầu ra
4. Marketing & bán hàng.
5. Dịch vụ khách hàng
Các hoạt động hỗ trợ
1. Cấu trúc hạ tầng của công ty: tài chính – kế
tốn; luật pháp và quan hệ với các đối tượng
hữu quan; các hệ thống thông tin; quản lý
chung.
2. Quản trị nguồn nhân lực.
3. Phát triển công nghệ
4. Mua sắm

Hình 3.1 Mối quan hệ giữa các loại mơi trƣờng7
3.3.1 Phân tích sự ảnh hƣởng của mơi trƣờng vĩ mơ8
Mơi trường vĩ mô tác động rất nhiều đến các ngành nghề kinh doanh. Nó có thể tạo ra
ra những cơ hội tốt cho các doanh nghiệp tận dụng hoặc gây ra những đe dọa mà các doanh
nghiệp phải đối mặt. Tùy theo ngành nghề kinh doanh mà có mức ảnh hưởng khác nhau bởi
các yêu tố của môi trường này.

7

Nguồn: Garry D. Smith (et al).1989. Business strategy and policy. H- M company
Huỳnh Phú Thịnh.2009. Tài liệu giảng dạy Chiến Lược Kinh Doanh. Khoa kinh tế- Quản trị Kinh
doanh. Trường đại học An Giang
8

GVHD: ThS. Trần Minh Hải

7

SVTH: Nguyễn Văn Tính


Xây dựng chiến lược KD ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong giai đoạn 2011-2013

 Ảnh hưởng về kinh tế: Môi trường kinh tế vĩ mô có nhiều nhân tố tác động trực
tiếp tới doanh nghiệp bao gồm:
 Xu hướng của GDP/GNP: Số liệu về tốc độ tăng GDP và GNP hàng năm cho ta
biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc đô tăng thu nhập bình qn đầu người. Dựa vào
đó, có thể dự đoán dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp.
Ngoài ra, dự báo tăng trưởng GDP trong tương lai là thước đo sức khỏe của nền kinh tế trong
tương lai. Khi nền kinh tế ở vào tình trạng khỏe mạnh thì cơng ty sẽ có nhiều cơ hội phát
triển. Ngược lại, khi nền kinh tế ở vào tình trạng yếu thì cơng ty có thể sẽ gặp nhiều khó khăn.
 Lãi suất và xu hướng lãi suất: hai yếu tố này sẽ ảnh hưởng tới xu thế tiết kiệm, tiêu
dùng và đầu tư, do đó ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp. Nhìn chung lãi suất tăng sẽ
gây khó khăn cho hoạt động của các doanh nghiệp và ngược lại.
 Lạm phát: Tỷ lệ lạm phát có ảnh hưởng lớn đến mức độ đầu tư của các doanh
nghiệp. Mức lạm phát cao khiến người dân muốn tiết kiệm, tạo nên rủi ro lớn cho hoạt động
đầu tư của doanh nghiệp, làm giảm sức mua của nền kinh tế từ đó làm nền kinh tế trở nên trì
trệ.
Phân phối thu nhập: Trong nhiều ngành chính phân phối thu nhập chứ khơng phải
GDP bình qn đầu người mới là yếu tố quan trọng quyết định sức mua của thị trường.
Hệ thống thuế và mức thuế: Sự thay đổi của thuế làm thay đổi chi phí và/hoặc thu
nhập của doanh nghiệp nên có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp. Chính phủ
thường sử dụng thuế như cơng cụ để khuyến khích hoặc hạn chế sự phát triển của ngành kinh
tế.
 Ảnh hưởng văn hóa – xã hội:

Ảnh hưởng của văn hóa gồm: nền văn hóa, nhánh văn hóa và giai tầng trong xã hội.
Ảnh hưởng của xã hội: xã hội ảnh hưởng nhiều đến môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp.
 Ảnh hưởng chính trị - pháp luật:
Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các
doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân thủ theo các quy định về thuê mướn, an toàn, giá,
quảng cáo,…
 Ảnh hưởng nhân khẩu học:
Tổng số dân và tỷ lệ tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi dân số ( nghề nghiệp,
phân phối thu nhập), đô thị hóa,…
Ảnh hưởng tự nhiên:
Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sơng
biển, khống sản trong lịng đất, dầu mỏ,… Điều kiện tự nhiên luôn ảnh hưởng rất lớn đến
con người cũng như các hoạt động kinh doanh. Trong một số trường hợp điều kiện góp phần
tạo nên lợi thế cạnh tranh.
 Ảnh hưởng công nghệ:
Công nghệ là một yếu tố rất năng động, có sự thay đổi liên tục vì thế nó mang đến cho
doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như đe dọa.
3.3.2 Phân tích mơi trƣờng tác nghiệp
Mơi trường tác nghiệp (cịn gọi là mơi trường vi mơ, môi trường ngành hay môi
trường cạnh trạnh) được xác định đối với mỗi ngành kinh doanh cụ thể và gắn trực tiếp với
GVHD: ThS. Trần Minh Hải

8

SVTH: Nguyễn Văn Tính


Xây dựng chiến lược KD ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong giai đoạn 2011-2013

từng doanh nghiệp trong ngành. Phần lớn các hoạt động và sự cạnh tranh của doanh nghiệp
xảy ra ở đây. Do môi trường tác nghiệp quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một
ngành kinh doanh nên chìa khóa để xây dựng chiến lược kinh doanh thành công là công ty
phải phân tích các ảnh hưởng của nó. Để phân tích cấu trúc của ngành kinh doanh ta sẽ áp
dụng mơ hình Năm tác lực của Michael E. Porter9.
Các đối
thủ tiềm
ẩn
Nguy cơ từ đối thủ
cạnh tranh mới
Các đối thủ cạnh tranh trong
ngành
Người
cung cấp

Khả năng
thương lượng
của người cung
cấp

Khả năng
thương lượng
của người mua

Người
mua

Sự tranh đua giữa các doanh
nghiệp hiên có trong ngành

Nguy cơ từ sản
phẩm thay và dịch
vụ thay thế
Sản phẩm
thay thế

Hình 3.2: Mơ hình năm tác lực của Michael E. Porter10
 Đối thủ cạnh tranh11.
Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các doanh
nghiệp, sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp cho các doanh nghiệp nhận ra các mặt
mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp
phải. Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện
pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thơng qua các phần chủ yếu của việc phân tích đối
thủ cạnh tranh được thể hiện qua hình 2.3 bên dưới.
Huỳnh Phú Thịnh.2009. Tài liệu giảng dạy Chiến Lược Kinh Doanh. Khoa kinh tế- Quản trị Kinh
doanh. Trường đại học An Giang
10
Michael E.porter, 1985, competitive strategy, new York: Free Press
11
Garry D.smith, Danny R.arnold, Bobby G.Bizzell, 2000, chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB
thống kê
9

GVHD: ThS. Trần Minh Hải

9

SVTH: Nguyễn Văn Tính

Xây dựng chiến lược KD ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong giai đoạn 2011-2013

Những yếu tố điều khiển đối
thủ cạnh tranh

Điều gì đối thủ cạnh tranh
đang làm và có thể làm được

Mục tiêu tƣơng lai
Ở tất cả các cấp quản trị
và theo nhiều giác độ

Chiến lƣợc hiện tại
Cơng ty đó đang cạnh
tranh như thế nào?

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ có bằng lịng với vị trí hiện tại
khơng?
- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi
hướng chiến lược như thế nào
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
- Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả
đủa một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất

Các giả thiết
Được đối thủ đặt ra về
bản thân và về ngành

Các tiềm năng

Cả mặt mạnh và mặt yếu
của đối thủ

Hình 3.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh12
 Khách hàng13
Khách hàng là một phần khơng thể tách rời của cơng ty. Sự tín nhiệm của khách hàng
là tài sản có giá trị nhất cho công ty. Một vấn đề quan trọng khác liên quan đến khách hàng là
khả năng trả giá của họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống
bằng cách:
Ép giá người bán.
Đòi hỏi người bán năng cao chất lượng phục vụ.
Đòi hỏi người bán phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn.
Làm cho các công ty trong ngành chống lại nhau.

12

Michael E.porter, 1985, competitive strategy, new York: Free Press
Huỳnh Phú Thịnh.2009. Tài liệu giảng dạy Chiến Lược Kinh Doanh. Khoa kinh tế- Quản trị Kinh
doanh. Trường đại học An Giang
13

GVHD: ThS. Trần Minh Hải

10

SVTH: Nguyễn Văn Tính


Xây dựng chiến lược KD ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong giai đoạn 2011-2013

 Nhà cung cấp bao gồm các đối tượng14:
Người bán thiết bị
Cộng đồng tài chính
Nguồn lao động.
Tương tự như khách hàng, khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và
tạo bất lợi cho doanh nghiệp.
 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn15:
Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ có thể đưa vào
khai thác những năng lực mới, mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.
Để ngăn chặn sự xâm nhập của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, công ty cần xây dựng và duy trì
hàng rào hợp pháp để ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài.
 Sản phẩm thay thế16.
Sản phẩm thay thế là sản phẩm có cùng cơng dụng như sản phẩm của ngành tức có
khả năng thỏa mãn cùng một loại nhu cầu của khách hàng.
Sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của ngành vì chúng đặt ra mức
giá tối đa đối với sản phẩm của các công ty hiện tại trong ngành. Các loại sản phẩm có thể
thay thế cho nhau sẽ cạnh tranh với nhau trên thị trường. Khi giá sản phẩm chính tăng thì
người tiêu dùng có xu hướng chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại.
 Xây dựng Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Sau khi phân tích ảnh hưởng của các yếu tố bên ngồi đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp ta cần tổng hợp lại và đánh giá xem doanh nghiệp sẽ phải phản ứng thế nào
trước những yếu tố quan trọng của môi trường. Bằng cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài (ma trận EFE) giúp cho doanh nghiệp đánh giá được các yếu tố nào là quan trọng
đối với hoạt động của doanh nghiệp
 Cách xây dựng ma trận17:
Bƣớc 1: Lập danh mục các cơ hội và đe dọa chủ yếu, có vai trị quyết định đối với sự
thành công của các công ty trong ngành như đã nhận diện trong q trình phân tích mơi
trường vĩ mô và tác nghiệp.
Bƣớc 2: Xác định tầm quan trọng của mỗi yếu tố ( trọng số). Tầm quan trọng của mỗi
yếu tố được cho điểm từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 ( rất quan trọng).Điểm trọng số càng

cao chứng tỏ yếu tố càng có tác động lớn đối với sự thành công của các công ty trong ngành.
Bƣớc 3: Đánh giá khả năng phản ứng của công ty đối với cơ hội, đe dọa. Khả năng
đối phó của công ty đối với mỗi cơ hội, đe dọa được cho điểm từ 1 đến 4. trong đó, 4 = phản

Huỳnh Phú Thịnh.2009. Tài liệu giảng dạy Chiến Lược Kinh Doanh. Khoa kinh tế- Quản trị Kinh
doanh. Trường đại học An Giang
15
Huỳnh Phú Thịnh.2009. Tài liệu giảng dạy Chiến Lược Kinh Doanh. Khoa kinh tế- Quản trị Kinh
doanh. Trường đại học An Giang
16
Huỳnh Phú Thịnh.2009. Tài liệu giảng dạy Chiến Lược Kinh Doanh. Khoa kinh tế- Quản trị Kinh
doanh. Trường đại học An Giang
17
Huỳnh Phú Thịnh.2009. Tài liệu giảng dạy Chiến Lược Kinh Doanh. Khoa kinh tế- Quản trị Kinh
doanh. Trường đại học An Giang
14

GVHD: ThS. Trần Minh Hải

11

SVTH: Nguyễn Văn Tính


Xây dựng chiến lược KD ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong giai đoạn 2011-2013

ứng rất tốt, 3 = khá tốt, 2= khá yếu và 1= rất yếu. Điểm khả năng phản ứng dựa trên năng lực
của cơng ty.
Bƣớc 4: Xác định điểm có trọng số.
Bƣớc 5: Xác định tổng điểm.

 Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Cách xây dựng tương tự như ma trận các yếu tố bên
ngồi.
3.3.3 Phân tích mơi trƣờng nội bộ

Các hoạt động hỗ trợ

Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển công nghệ

Lợi
nhuận

Thu mua
Hậu
cần
đầu
vào

Vận
hành

Hậu
cần đầu
ra

Marketting
& bán hàng

Dịch vụ
khách

hàng

Các hoạt động chủ yếu
Hình 3.4: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp18
3.3.3.1 Các hoạt động chủ yếu19:
 Hậu cần đầu vào: bao gồm các khâu tiếp nhận, lưu trữ và bảo quản nguồn nguyên
liệu đầu vào của doanh nghiệp.
 Vận hành: là quá trình chuyển nguồn nguyên liệu đầu vào thành sản phẩm cuối
cùng
 Hậu cần đầu ra: là hoạt động để đưa sản phẩm tới khách hàng.
 Marketing và bán hàng: là các hoạt động liên quan tới việc cung cấp các phương
tiện để khách hàng mua sản phẩm hoặc thúc đẩy họ mua sản phẩm.
 Dịch vụ: liên quan đến các hoạt động cung cấp dịch vụ nhằm gia tăng hoặc duy trì
tốt giá trị của sản phẩm.

Huỳnh Phú Thịnh.2009. Tài liệu giảng dạy Chiến Lược Kinh Doanh. Khoa kinh tế- Quản trị Kinh
doanh. Trường đại học An Giang
19
Huỳnh Phú Thịnh.2009. Tài liệu giảng dạy Chiến Lược Kinh Doanh. Khoa kinh tế- Quản trị Kinh
doanh. Trường đại học An Giang
GVHD: ThS. Trần Minh Hải
12
SVTH: Nguyễn Văn Tính
18


Xây dựng chiến lược KD ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong giai đoạn 2011-2013

3.3.3.2 Các hoạt động hỗ trợ20
 Thu mua: đề cặp các chức năng thu mua tất cả các yếu tố đầu vào được sử dụng

trong chuỗi giá trị.
 Phát triển công nghệ: mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị đều gắn liền với yếu tố
cơng nghệ, vì cơng nghệ ẩn chứa trong các bí quyết, quy trình hoặc cơng nghệ gắn với thiết bị
của quy trình.
Phát triển cơng nghệ bao gồm nhiều hoạt động có liên quan đến các nỗ lực cải tiến sản
phẩm và các quy trình hoạt động của doanh nghiệp.
 Quản trị nguồn nhân lực: quản trị nguồn nhân lực bao các hoạt động như: tuyển
dụng, thuê mướn lao động tạm thời, huấn luyện – đào tạo, phát triển và trả công lao động cho
tất cả các nhân viên của công ty. Quản trị nguồn nhân lực gồm 3 hoạt động chính:
Thu hút nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển
Duy trì nguồn nhân lực.
 Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp: cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp bbao gồm các
hoạt động như: hệ thống quản lý chung (bao gồm hệ thống thơng tin quản lý), hoạch định, tài
chính – kế tốn, pháp lý và quan hệ với chính quyền, và hệ thống quản lý chất lượng.

3.4 Các ma trận xây dựng chiến lƣợc
3.4.1 Ma trận SPACE (Strategic Position & Action Evaluation)21
(Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động)
Đây là ma trận được xây dựng dựa trên 4 nhóm yếu tố chính:
FS (Financial Strength): sức mạnh về tài chính
CA (Competitive Avantage): lợi thế cạnh tranh
ES (Environmental Stability): sự ổn định của môi trường
IS (Industry Strength): sức mạnh của ngành
Ma trận Space nhằm chỉ ra định hướng chiến lược cho cơng ty theo 4 hướng: tấn cơng,
phịng thủ, thận trọng và cạnh tranh.
Cách xây dựng ma trận SPACE
Để xây dựng ma trận space, ta trải qua 6 bước:
(1) Chọn một nhóm các biến số đại diện cho sức mạnh tìa chính (FS), lợi thế cạnh
tranh (CA), sự ổn định của môi trường (ES) và sức mạnh tài chính của ngành (IS).

(2) Cho điểm các biến số:
- Nhóm FS & IS: điểm số dao động từ +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất)
- Nhóm ES & CA: điểm số dao động từ -6 (xấu nhất) tới -1 (tốt nhất)

Huỳnh Phú Thịnh.2009. Tài liệu giảng dạy Chiến Lược Kinh Doanh. Khoa kinh tế- Quản trị Kinh
doanh. Trường đại học An Giang
20

Huỳnh Phú Thịnh.2009. Tài liệu giảng dạy Chiến Lược Kinh Doanh. Khoa kinh tế- Quản trị Kinh
doanh. Trường đại học An Giang
21

GVHD: ThS. Trần Minh Hải

13

SVTH: Nguyễn Văn Tính


Xây dựng chiến lược KD ngành hàng nông sản tại cơng ty cổ phần Tam Phong giai đoạn 2011-2013

(3) Tính điểm trung bình cho từng nhóm (FS, IS, ES và CA): lấy điểm tổng cộng của
các điểm đã cho ở bước 2 chia cho số lượng biến tương ứng.
(4) Đánh đáu số điểm trung bình của FS, IS, ES và CA trên trục thích hợp của ma trận
SPACE.
(5) Cộng 2 số điểm trên trục X (CA + IS) và đánh dấu kết quả trên trục X.
Cộng 2 số điểm trên trục Y (FS + ES) và đánh dấu kết quả trên trục Y.
Đánh dấu giao điểm S với tọa độ S như sau: S (X,Y).
(6) Vẽ véc tơ OS có hướng từ điểm góc O (0,0) của ma trận tới điểm S (X,Y). Véc tơ
này biểu thị loại chiến lược của cơng ty: tấn cơng, phịng thủ, thận trọng hay cạnh tranh.

3.4.2 Ma trận Swot
Swot được cấu thành bởi 4 yếu tố;
S = Strength = Điểm mạnh: là các lợi thế cạnh tranh của công ty
W = Weaknesses = điểm yếu: là những gì mà cơng ty làm kém hơn so với các đối thủ
cạnh tranh, hoặc đối thủ có mà cơng ty khơng có.
O = Opportunities = cơ hội: là những sự kiện có lợi mà mơi trường bên ngồi mang lại
cho cơng ty.
T = Threatens = đe dọa: là những sự kiện bất lợi mà môi trường bên ngồi mang lại
cho cơng ty (có thể ảnh hưởng tới sự tồn tại/ khả năng sinh lời / vị thế cạnh tranh của
công ty).
Cách xây dựng
Theo Fred R. David, để có thể xây dựng ma trận swot cần trải qua 8 bước:
Bước 1: Liệt các cơ hội quan trọng bên ngồi cơng ty
Bước 2: Liệt các mối đe dọa quan trọng bên ngồi cơng ty
Bước 3: Liệt các điểm mạnh bên trong công ty
Bước 4: Liệt các điểm yếu bên trong công ty
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược S + O
Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược W + O
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược S + T
Bước 8: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược W + T 22
3.4.3 Ma trận chiến lƣợc chính ( Grand strategy matrix)
Ma trận được xây dựng dựa trên hai khía cạnh:
- Vị thế cạnh tranh
- Tốc độ trăng trưởng của thị trường/ ngành.23

Huỳnh Phú Thịnh.2009. Tài liệu giảng dạy Chiến Lược Kinh Doanh. Khoa kinh tế- Quản trị Kinh
doanh. Trường đại học An Giang
23
Huỳnh Phú Thịnh.2009. Tài liệu giảng dạy Chiến Lược Kinh Doanh. Khoa kinh tế- Quản trị Kinh
doanh. Trường đại học An Giang

22

GVHD: ThS. Trần Minh Hải

14

SVTH: Nguyễn Văn Tính


Xây dựng chiến lược KD ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong giai đoạn 2011-2013

3.4.3 Ma trận QSPM (Ma trận hoạch định chiến lƣợc định lƣợng)
Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) dùng để đánh giá và xếp
hạng các phương án chiến lược khả thi, để từ đó có căn cứ lựa chọn các chiến lược tốt
nhất. Ma trận này sử dụng các thông tin đầu vào từ tất cả các ma trận đã xây dựng (EFE, IFE,
ma trận hình ảnh cạnh tranh, Swot, chiến lược chính, SPACE).
Để xây dựng được ma trận QSPM, ta cần phải trải qua 6 bước:
Bƣớc 1: Liệt kê cơ hội/ đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu bên
trong công ty. Ma trận bao gồm 10 nhân tố thành công quan trọng bên trong và 10
nhân tố thành cơng quan trọng bên ngồi.
Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi nhân tố thành công quan trọng.
Bƣớc 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập hợp
các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể.
Bƣớc 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS: attractive Score) của mỗi chiến lược. Ta chỉ
so sánh những chiến lược trong cùng một nhóm với nhau. Số điểm hấp dẫn
được phân như sau: 1 = hồn tồn khơng hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = tương đối
hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
Bƣớc 5: Tính tổng số điển hấp dẫn, là kết quả của việc nhân với số điểm phân loại
(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Bƣớc 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép tính cộng của

tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao biểu thị chiến
lược càng hấp dẫn24.

3.5 Mơ hình nghiên cứu

Huỳnh Phú Thịnh.2009. Tài liệu giảng dạy Chiến Lược Kinh Doanh. Khoa kinh tế- Quản trị Kinh
doanh. Trường đại học An Giang
24

GVHD: ThS. Trần Minh Hải

15

SVTH: Nguyễn Văn Tính


Xây dựng chiến lược KD ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong giai đoạn 2011-2013

Xác định tầm nhìn, sứ mệnh
và nhiệm vụ của cơng ty

Phân tích môi trường kinh doanh
và nhận dạng: Cơ hội/ đe dọa
và điểm mạnh/ điểm yếu

Xác định mục tiêu, nhiệm vụ
chiến lược

Lựa chọn các chiến lược phù hợp

Hoạch định các giải pháp thực
hiện chiến lược

Kiểm tra, đánh giá , và điều chỉnh
chiến lược

Hình 3.5 Mơ hình nghiên cứu
Để xây dựng một chiến lược kinh doanh cho công ty. Trước tiên phải xác định tầm
nhìn, sứ mệnh và nhiệm vụ để biết được hướng tới của cơng ty. Sau đó tiến hành phân tích
mơi trường bên ngồi để nhận ra các cơ hội cũng như đe dọa mà doanh nghiệp phải ứng phó
và phân tích mơi trường nội tại để biết được đâu là điểm mạnh để tận và đâu là điểm yếu cần
khắc phục. Sau khi xác định các cơ hội/ đe dọa và điểm mạnh/ điểm yếu quan trọng sẽ dùng
chúng làm căn cứ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Công việc tiếp theo là phải xây
dựng mục tiêu, nhiệm vụ chiến lược rồi mới sử dụng các ma trận hoạch định để chọn lựa
chiến lược phù hợp và đưa ra các giải pháp để có thể thực hiện chiến lược. Công việc cuối
cùng là triển khai, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.

GVHD: ThS. Trần Minh Hải

16

SVTH: Nguyễn Văn Tính