Ứng dụng sơ đồ chuỗi giá trị và cân bằng chuyền để tinh gọn chuyền veston nam công ty cổ phần may nhà bè

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HCM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

--------------------

CHÂU TUẤN HẢI

ỨNG DỤNG SƠ ĐỒ CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ CÂN BẰNG
CHUYỀN ĐỂ TINH GỌN CHUYỀN VESTON NAM
CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NHÀ BÈ

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60340102

KHÓA LUẬN THẠC SĨ

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 08 năm 2014


ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HCM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
--------------------

CHÂU TUẤN HẢI

ỨNG DỤNG SƠ ĐỒ CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ CÂN BẰNG
CHUYỀN ĐỂ TINH GỌN CHUYỀN VESTON NAM
CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NHÀ BÈ

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60340102

KHÓA LUẬN THẠC SĨ

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 08 năm 2014


CƠNG TRÌNH ĐƯỢC HỒN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH
---------Cán bộ hướng dẫn khoa học :
- Họ và tên: PGS. TS. Bùi Nguyên Hùng
- Chữ ký:…………………………………………………….
Cán bộ chấm nhận xét 1:
- Họ và tên: TS. Nguyễn Thuý Quỳnh Loan
- Chữ ký:…………………………………………………….
Cán bộ chấm nhận xét 2:
- Họ và tên: TS. Nguyễn Thị Thu Hằng
- Chữ ký:…………………………………………………….
Khóa luận thạc sĩ được nhận xét tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ KHOÁ LUẬN
THẠC SĨ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA ngày 13 tháng 10 năm 2014
Thành phần hội đồng đánh giá khoá luận thạc sĩ gồm:
1. Chủ tịch: TS. Nguyễn Thuý Quỳnh Loan
2. Thư ký: TS. Nguyễn Thị Thu Hằng
3. Ủy viên: PGS. TS. Bùi Nguyên Hùng
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

TRƯỞNG KHOA QLCN


ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: CHÂU TUẤN HẢI

MSHV: 12170872

Ngày, tháng, năm sinh: 25/02/1989

Nơi sinh: Thành phố Hồ Chí Minh

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số : 603405

I. TÊN ĐỀ TÀI:
ỨNG DỤNG SƠ ĐỒ CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ CÂN BẰNG CHUYỀN ĐỂ TINH
GỌN CHUYỀN VESTON NAM CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NHÀ BÈ
II.

NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

¾ Tìm hiểu lý thuyết và bài báo về sơ đồ chuỗi giá trị
¾ Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị trạng thái hiện tại
¾ Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị trạng thái tương lai
¾ Thiết kế cân bằng chuyền
III. NGÀY GIAO NHIỆM VỤ : 28/04/2014

IV. NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 25/08/2014
V. CÁN BỘ HƯỚNG DẪN : PGS. TS. Bùi Nguyên Hùng

Tp. HCM, ngày 25 tháng 08 năm 2014
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

CHỦ NHIỆM BỘ MÔN ĐÀO TẠO

(Họ tên và chữ ký)

(Họ tên và chữ ký)

TRƯỞNG KHOA….………
(Họ tên và chữ ký)


LỜI CẢM ƠN
Trong khoảng thời gian theo học khóa MBA tại Khoa Quản lý công nghiệp
cũng như trong thời gian làm đề tài khóa luận tốt nghiệp, tơi ln nhận được sự
hướng dẫn và truyền đạt kiến thức tận tình từ các Thầy, các Cô trong Khoa cũng
như sự hỗ trợ rất nhiều từ bạn bè, đồng nghiệp và gia đình.
Trước tiên, tơi xin cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến PGS. TS. Bùi
Nguyên Hùng, Thầy đã trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiện khố
luận. Chính những hướng dẫn tận tình và chu đáo của Thầy đã giúp tơi rất nhiều
trong việc hồn thành khố luận này.
Tơi xin cảm ơn đến các Thầy, các Cô khoa Quản lý công nghiệp đã truyền đạt
cho tôi những kiến thức quý báu trong suốt thời gian tôi tham gia khố học MBA tại
Trường.
Tơi cũng xin chân thành cảm ơn các đồng nghiệp tại công ty Cổ phần May
Nhà Bè và bạn bè đã hỗ trợ, tư vấn cho tơi rất nhiều điều bổ ích giúp tơi có thể hồn

thành đề tài này.
Sau cùng tơi xin cảm ơn gia đình, ln ln bên cạnh tơi, hỗ trợ và động viên
tơi trong suốt thời gian tơi tham gia khố học. Đây chính là một nguồn động viên rất
lớn giúp tơi vượt qua nhiều trở ngại để hồn thành tốt khóa học cao học này.

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 08 năm 2014
Châu Tuấn Hải


TĨM TẮT KHỐ LUẬN
Luận văn bao gồm 3 phần chính:
Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị trạng thái hiện tại (Current-State Value Stream
Mapping) tại chuyền Veston nam Khu III Công ty Cổ phần may Nhà Bè, nhằm giúp
cho xí nghiệp nhận ra các lãng phí đang tồn tại.
Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị trạng thái tương lai (Future-State Value Stream
Mapping). Nhằm giúp nhà máy loại bỏ các lãng phí (tồn kho, chờ đợi…), đáp ứng
tốt nhu cầu khách hàng và nâng cao năng lực cạnh tranh.
Cân bằng chuyền và sử dụng một số công cụ Lean để xử lý các vấn đề còn
tồn đọng và giảm tối đa thời gian di chuyển, dịng chảy khơng liên tục để tăng năng
suất và bảo đảm chất lượng


ABSTRACT

Master's thesis consists of 3 main parts:
Constructed current state value stream mapping for the line 1 – men veston
factory of Nha Be corporation, to help factory recognize existing wastes.
Constructed future state value stream mapping to help factory eliminate
wastes (inventory, waiting…), meet customer needs better and improve on
competitiveness.

Balancing the line and use some Lean tools to handle the remaining
problems and minimize travel time, continuous flow to increase productivity and
quality assurance


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi. Các số liệu
được trích dẫn có nguồn gốc. Các kết quả trình bày trong Luận án là trung thực và
chưa từng được ai công bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.

Tác giả khố luận
Châu Tuấn Hải


i

MỤC LỤC
CHƯƠNG 1 

GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI .................................................................... 1 

1.1.  Giới thiệu tổng quan .................................................................................... 1 
1.2.  Lý do hình thành đề tài ............................................................................... 2 
1.3.  Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................... 5 
1.4.  Ý nghĩa thực tiễn.......................................................................................... 6 
1.5.  Phạm vi nghiên cứu ..................................................................................... 7 
1.6.  Quy trình nghiên cứu .................................................................................. 7 
CHƯƠNG 2 

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .. 10 

2.1.  Khái niệm sản xuất tinh gọn - Lean Manufacturing .............................. 10 
2.2.  Mục tiêu của LEAN ................................................................................... 10 
2.3.  Nguyên tắc chính của Lean Manufacturing............................................ 10 
2.4.  Những loại lãng phí trong sản xuất.......................................................... 10 
2.5.  Lý thuyết về Sơ đồ Chuỗi giá trị .............................................................. 11 
2.5.1. 

Chọn lựa họ sản phẩm chính ..........................................................13 

2.5.2. 

Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị tình trạng hiện tại ..........................14 

2.5.3. 

Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị trạng thái tương lai ........................16 

2.6.  Lý thuyết cân bằng chuyền ....................................................................... 17 
2.6.1. 

Giới thiệu ..........................................................................................17 

2.6.2. 

Phương pháp cân bằng chuyền ......................................................17 

CHƯƠNG 3 

GIỚI THIỆU CÔNG TY VÀ HIỆN TRẠNG CÔNG TY........ 19 

3.1.  Giới thiệu về công ty Cổ phần may Nhà Bè ............................................ 19 
3.2.  Chiến lược cải tiến áp dụng LEAN trong sản xuất ................................ 20 
3.3.  Khảo sát hiện trạng tại Khu IIIA – Công ty may Nhà Bè ..................... 20 
3.3.1. 

Mặt bằng sản xuất khu IIIA ...........................................................20 

3.3.2. 

Điều độ nhân lực và máy móc chuyền 1. .......................................21 

3.3.3. 

Hiện trạng năng suất sản xuất của chuyền 1: ...............................22 

3.4.  Những vấn đề còn tồn đọng của chuyền 1 ............................................... 23 
CHƯƠNG 4  XÂY DỰNG SƠ ĐỒ CHUỖI GIÁ TRỊ TRẠNG THÁI HIỆN
TẠI CHUYỀN 1 KHU IIIA.................................................................................... 25 
4.1.  Họ sản phẩm chính .................................................................................... 25 


ii

4.2.  Cấu trúc sản phẩm .................................................................................... 26 
4.3.  Thông số đầu vào ....................................................................................... 26 
4.4.  Sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại ........................................................................ 27 
CHƯƠNG 5  CÂN BẰNG CHUYỀN VÀ XÂY DỰNG SƠ ĐỒ CHUỖI GIÁ
TRỊ TRẠNG THÁI TƯƠNG LAI CHUYỀN 1 KHU IIIA ................................. 29 
5.1.  Phân tích sơ đồ chuỗi giá trị trạng thái hiện tại ..................................... 29 

5.2.  Xác định điểm gây ra việc không đạt được Takt time ........................... 30 
5.3.  Xây dựng hệ thống sản xuất kéo .............................................................. 34 
5.3.1. 

Cải tiến thao tác các cơng đoạn cịn nhiều thời gian dư thừa .....34 

5.3.2. 

Cân bằng chuyền .............................................................................38 

5.4.  Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị tương lai .................................................... 45 
CHƯƠNG 6 

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ..................................................... 48 

6.1.  Kết quả........................................................................................................ 48 
6.2.  Ưu điểm, nhược điểm và kiến nghị .......................................................... 50 
6.2.1. 

Ưu điểm ............................................................................................50 

6.2.2. 

Nhược điểm ......................................................................................50 

6.2.3. 

Kiến nghị ..........................................................................................50 

TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 52 

PHỤ LỤC

........................................................................................................ 54 


iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 Thống kê tỉ lệ trễ đơn hàng áo Veston nam .................................................3
Bảng 1.2 Nguyên nhân gây ra trễ đơn hàng ................................................................4
Bảng 2.1 Các biểu tượng vật liệu ..............................................................................14
Bảng 4.1 Ngày giờ làm việc và Takt time ................................................................26
Bảng 4.2 Thơng số của các quy trình ........................................................................26
Bảng 4.3 Bảng thông số VSM cho từng cụm: ..........................................................28
Bảng 5.1 Chức năng của trạm gia cơng ....................................................................30
Bảng 5.2 Phân tích thao tác trước và sau cải tiến của công nhân số 7......................35
Bảng 5.3 Thời gian làm việc thực tế của các công đoạn cụm thân trước (sau cải tiến
thao tác) (xem phụ lục E5) ........................................................................................43
Bảng 5.4 Kết quả tái cân đối lao động (xem phụ lục E5) .........................................43
Bảng 5.5 Thời gian làm việc thực tế của các công đoạn cụm tay cổ (sau cải tiến)
(xem phụ lục E5) .......................................................................................................44
Bảng 5.6 Kết quả tái cân đối lao động cụm tay cổ (xem phụ lục E5).......................44
Bảng 6.1 So sánh VSM hiện tại và tương lai ............................................................49
Bảng 6.2 So sánh VSM cụm thân trước hiện tại và VSM cụm thân trước tương lai49
Bảng 6.3 So sánh VSM cụm tay cổ hiện tại và VSM cụm tay cổ tương lai .............49
Bảng 6.4 Bảng so sánh giữa thời gian may các công đoạn trước khi cải tiến thao tác
và sau khi cải tiến thao tác ........................................................................................49 


iv

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Biểu đồ xương cá ngun nhân gây ra trễ đơn hàng ...................................4 
Hình 1.2 Biểu đồ nguyên nhân gây ra trễ đơn hàng...................................................5 
Hình 1.3 Quy trình nghiên cứu ..................................................................................8 
Hình 2.1 Các bước xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị .....................................................12 
Hình 3.1 Mặt bằng sản xuất khu veston 3A .............................................................21 
Hình 3.2 Bố trí mặt bằng thực tế chuyền 1 (xem phụ lục E3) .................................21 
Hình 3.3 Biểu đồ hiện trạng và mục tiêu sản lượng của chuyền veston 1 ...............22 
Hình 4.1 Biểu đồ nhu cầu sản phẩm của khu IIIA ...................................................26 
Hình 4.2 Sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại ........................................................................28 
Hình 5.1 Sơ đồ chuỗi giá trị trạng thái hiện tại theo từng cụm ................................30 
Hình 5.2 Nhịp độ sản xuất của từng cụm (tính bằng giây) ......................................31 
Hình 5.3 Thời gian làm việc thực tế tại các vị trí làm việc của cụm thân sau. ........31 
Hình 5.4 Thời gian làm việc thực tế tại các vị trí làm việc của cụm lắp ráp. ..........32 
Hình 5.5 Thời gian làm việc thực tế tại các vị trí của cụm thành phẩm. .................32 
Hình 5.6 Sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại cụm thân trước ...............................................33 
Hình 5.7 Sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại cụm tay cổ......................................................34 
Hình 5.8 Đồ thị thời gian làm việc thực tế tại các vị trí của cụm thân trước (đã tính
thời gian chết)............................................................................................................39 
Hình 5.9 Đồ thị thời gian làm việc thực tế tại các vị trí của cụm tay cổ (đã tính thời
gian chết) ...................................................................................................................41 
Hình 5.10 Mặt bằng tái bố trí cụm thân trước..........................................................44 
Hình 5.11 Mặt bằng tái bố trí cụm tay cổ ................................................................45 
Hình 5.12 Sơ đồ chuỗi giá trị tương lai ....................................................................46 
Hình 5.13 Sơ đồ chuỗi giá trị tương lai cụm thân trước ..........................................46 
Hình 5.14 Sơ đồ chuỗi giá trị tương lai cụm tay cổ .................................................47 

v

DANH MỤC KÝ TỰ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt

Diễn giải

CB – CNV

Cán bộ - Công nhân viên

C/O

Changeover Time

C/T

Cycle Time

CVSM

Current-State Value Stream Mapping

FIFO

First – In, First Out

FVSM

Future-State Value Stream Mapping

VSM

Value Stream Mapping

LT

Lead Time

WIP

Work In Process

BTP

Bán thành phẩm

NĐSX

Nhịp độ sản xuất


1
CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
1.1. Giới thiệu tổng quan
Ngày 13/11/2010, nhân Hội nghị Thượng đỉnh APEC tại Nhật Bản, Chủ tịch nước
Nguyễn Minh Triết đã thơng báo chính thức quyết định của Việt Nam tham gia đàm phán
Hiệp định Đối tác Xuyên Thái Bình Dương (Trans-Pacific Partnership) với tư cách là
thành viên chính thức của đàm phán này theo bài báo Việt Nam và TPP - những suy tính

thiệt hơn năm 2011). Điều này có thể sẽ giúp ngành dệt may Việt Nam tiếp cận thị trường
Hoa Kỳ với mức thuế suất 0% so với mức thuế trên 7% hiện nay và như vậy mức kim
ngạch sang thị trường này sẽ không dừng lại ở mức 5,2 tỷ USD như năm 2009.
Hoa Kỳ và Nhật Bản là những thị trường xuất khẩu lớn của ngành dệt may Việt Nam.
Ðây cũng chính là hai nước thành viên trong TPP. Năm 2012, mặc dù nhu cầu nhập khẩu
hàng dệt may của các thị trường này đều giảm nhưng kim ngạch xuất khẩu dệt may của
nước ta vào Hoa Kỳ vẫn tăng 9,2%, vào Nhật Bản tăng 19,3% theo bài báo Nhân Dân
năm 2013. Sáu tháng đầu năm nay, dù tiếp tục đối mặt với những khó khăn, nhưng ngành
dệt may Việt Nam vẫn tăng trưởng về kim ngạch xuất khẩu 14,5% so cùng kỳ, đạt 8,9 tỷ
USD. Trong đó, kim ngạch xuất khẩu vào thị trường Hoa Kỳ lớn nhất, chiếm 44,8% tổng
kim ngạch toàn ngành, tăng 12% so cùng kỳ; vào thị trường Nhật Bản đạt 1,1 tỷ USD,
tăng 24,5% theo bài báo Nhân Dân năm 2013. Những tín hiệu tăng trưởng khả quan nêu
trên đã khẳng định vị thế cạnh tranh của hàng dệt may Việt Nam trên thị trường thế giới,
đặc biệt là tại Hoa Kỳ, Nhật Bản... Kim ngạch xuất khẩu của ngành dệt may nước ta sẽ
tiếp tục gia tăng vào hai nước thành viên TPP này sau khi TPP được ký kết và có hiệu
lực.
Điều đó chứng tỏ ngành dệt may ngày càng đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển
kinh tế - xã hội Việt Nam. Để tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường cũng như tạo uy
tín cho cơng ty, ngày nay năng suất và vấn đề nâng cao năng suất chất lượng sản phẩm
giữ một vị trí quan trọng hàng đầu tại các công ty may mặc ở Việt Nam và trên thế giới,
các phương pháp công cụ giúp gia tăng năng suất chất lượng sản phẩm được chú trọng.
Năng suất theo khái niệm hiện đại khơng cịn bó hẹp trong phạm vi làm ra bao nhiêu sản
phẩm trên một đơn vị thời gian, mà phải gắn liền với thị trường, với cạnh tranh và với


2
yêu cầu khách hàng. Vì vậy Năng suất - Chất lượng - Sự hài lịng của khách hàng ln
ln đi cùng và hỗ trợ lẫn nhau. Với cách hiểu như vậy thì năng suất mang tính tồn diện
hơn nhiều so với năng suất lao động.
Một trong những hệ thống phù hợp với yêu cầu tiêu chí trong sản xuất nhằm liên tục loại

bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất đến mức tối thiểu, giảm chi phí sản xuất,
tăng sản lượng, rút ngắn thời gian sản xuất, đó chính là hệ thống sản xuất tinh gọn “Lean
Manufacturing”. Và một trong những công cụ vô cùng quan trọng, quyết định sự thành
công của Leanlà sử dụng chuỗi sơ đồ giá trị Value Stream Mapping (VSM) để nhận diện
các lãng phí và loại bỏ nó, đây là cơng cụ được rất nhiều cơng ty hiện nay ứng dụng,
trong đó có các cơng ty may mặc.
Cơng ty May Nhà Bè (NBC) là một trong những cơng ty có năng lực sản xuất lớn nhất
trong ngành Dệt May của Việt Nam, chuyên kinh doanh và sản xuất hàng may mặc trên
thị trường nội địa và thị trường quốc tế, đặc biệt là gia cơng xuất khẩu cho các đối tác
nước ngồi.
Nghiên cứu lý thuyết về Lean và đặc biệt là về Chuỗi sơ đồ giá trị VSM cũng như lợi ích
của sự áp dụng Lean vào thực tế khiến tôi nhận ra những điểm hạn chế trong quá trình
vận hành của công ty và mong muốn cải thiện những điểm hạn chế đó để cơng ty hoạt
động ngày càng tốt hơn. Đây cũng chính là mục tiêu của khóa luận.
1.2. Lý do hình thành đề tài
Trong hệ thống sản xuất tinh gọn Lean, có rất nhiều cơng cụ và phương pháp quản lý để
thực hiện Lean. Trong đó VSM là một trong những phương pháp quản lý rất có hiệu quả
nhằm tiết kiệm tiền của, thời gian và công sức. Không chỉ vậy, sơ đồ chuỗi giá trị còn
mang lại nhiều lợi ích trong việc quản lý như:
• Giúp quản lý nhà máy có cái nhìn tổng qt hơn về tồn bộ quy trình sản xuất theo
dịng chảy ngun vật liệu
• Giúp quản lý nhà máy nhận ra các lãng phí dễ dàng hơn và các nguồn phát sinh
chúng.


3
• Thơng qua đây, giúp quản lý nhà máy có thể thảo luận chúng với những người liên
quan thông qua hình ảnh và con số. Từ đó có những ý tưởng và kế hoạch chi tiết
hợp lý.
Hiện tại công ty đang đối mặt với một số vấn đề sau đây:

•

Ln có 1 lượng BTP lớn nằm ở các trạm gia cơng trên chuyền

•

Dịng chảy của ngun vật liệu trên chuyền không hợp lý. Điều này làm giảm năng
suất sản phẩm/giờ dẫn đến giảm năng suất sản phẩm/ngày khiến cho thời gian sản
xuất kéo dài gây ra trễ đơn hàng.

•

Sự phân bố nguồn lực chưa hợp lý

•

Năng lực của các trạm sản xuất trên chuyền chưa được thiết kế đồng bộ nên không
tận dụng được hết công suất của công nhân và máy móc, năng suất sản xuất trên
chuyền thấp dẫn đến tắc nghẽn trong sản xuất khiến thời gian sản xuất kéo dài gây
ra trễ đơn hàng.

Tóm lại, các yếu tố trên là những nguyên nhân chính gây ra tỉ lệ trễ đơn hàng khá cao
Việc áp dụng phân tích sơ đồ chuỗi giá trị và phương pháp cân bằng chuyền sẽ giúp cho
chúng ta có cái nhìn tổng qt và loại bỏ sự ứ đọng BTP trên chuyền, rút ngắn thời gian
sản xuất và nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty.
Bảng 1.1 Thống kê tỉ lệ trễ đơn hàng áo Veston nam
Tổng số đơn hàng Số đơn hàng trễ Tỷ lệ đáp ứng đơn hàng
Tháng 6
Tháng 7
Tháng 8

Tháng 9
Tháng 10
Tháng 11
Tháng 12
Tháng 1

17
10
11
11
8
17
20
15

2
1
2
2
2
4
7
6

88.24%
90.00%
81.82%
81.82%
75.00%
76.47%

65.00%
60.00%

(Nguồn: Phịng cơng nghệ phát triển khu III)


4

Hình 1.1Biểu đồ xương cá nguyên nhân gây ra trễ đơn hàng
(Nguồn: Bảng thống kê lỗi Phịng cơng nghệ phát triển khu III)
Bảng 1.2Nguyên nhân gây ra trễ đơn hàng
Nguyên nhân
Thời gian sản xuất
Tỷ lệ lỗi
Nhân lực
Kế hoạch điều độ
Môi trường làm việc
Phương pháp
Máy móc thiết bị mặt bằng
Tổng số

Số đơn
hàng trễ
8
6
6
3
1
1
1

26

Tỉ lệ phần trăm
30.77%
23.08%
23.08%
11.54%
3.85%
3.85%
3.85%

Tần suất tích lũy
(%)
30.77%
53.85%
76.92%
88.46%
92.31%
96.15%
100.00%

(Nguồn: Phịng cơng nghệ phát triển khu III)


5

120%

9
8

7
6
5
4
3
2
1
0

100%
80%
60%
40%
20%

Tần suất tích lũy (%)

Số đơn hàng trễ

Nguyên nhân gây ra trễ đơn hàng

0%

Nguyên nhân
Số đơn hàng trễ

Nguyên nhân

Hình 1.2Biểu đồ nguyên nhân gây ra trễ đơn hàng
Như vậy, nguyên nhân chính của việc trễ đơn hàng là do thời gian sản xuất bị đình trệ

quá lâu. Theo như thực tế sản xuất và lý thuyết về quản trị sản xuất, một trong những
nguyên nhân chính gây ra việc thời gian sản xuất dài là do sự cân đối về lao động và nhân
sự trên dây chuyền làm việc hay còn gọi là sự cân bằng chuyền chưa ổn định và phù hợp
với tình hình sản xuất hiện tại. Vì vậy, đây cũng chính là lý do tơi hình thành đề tài “Ứng
dụng sơ đồ chuỗi giá trị và cân bằng chuyền để tinh gọn chuyền veston nam Công ty
cổ phần May Nhà Bè” để giải quyết những vấn đề còn tồn đọng này ở chuyền 1 khu III
công ty May Nhà Bè.
1.3. Mục tiêu nghiên cứu
Từ những vấn đề đã nêu trên, tôi sẽ đưa ra một số mục tiêu sau:
¾ Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại để nhận ra các vấn đề còn tồn đọng trên
chuyền như: tồn kho BTP trên chuyền, thời gian chờ đợi, thời gian di chuyển, thời
gian rảnh của công nhân, mức độ cân bằng chuyền rất thấp
¾ Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị tương lai để rút ngắn thời gian di chuyển BTP, thời
gian sản xuất (lead time), thời gian chu trình (cycle time).


6
¾ Cân bằng chuyền nhằm phân cơng lại lao động cho hợp lý, chia đều công việc cho
mỗi công nhân, giữ nhịp độ sản xuất nằm trong giới hạn cho phép.
1.4. Ý nghĩa thực tiễn
Khi áp dụng các nguyên lý của Lean và công cụ VSM để tinh gọn chuyền veston nam
Công ty cổ phần May Nhà Bè, chúng ta có thể điểm qua một số những lợi ích thực tế sau:
• Giảm lãng phí trong q trình quản lý chuyền: xét về bản chất, Lean là một hệ
thống các công cụ và nguyên tắc nhằm xác định giá trị của sản phẩm theo yêu cầu
của khách hàng. Vì thế nó giúp doanh nghiệp liên tục nâng cao hiệu quả, giảm
thiểu các hoạt động gây ra lãng phí, cũng như các hoạt động không tạo ra giá trị
cho khách hàng: giảm thời gian hoàn thành sản phẩm, giảm tối đa khoảng cách di
chuyển nguyên vật liệu, BTP; giảm tồn kho trên chuyền, thời gian chờ đợi giữa
các công đoạn; tận dụng tối đa nguồn lực (thiết bị, con người); cung cấp linh hoạt
khi nhu cầu thay đổi; giảm số lượng sản phẩm hư hỏng; tạo mơi trường sản xuất

thơng thống, an tồn và linh hoạt hơn.
• Tăng khả năng kiểm soát của ban lãnh đạo và mức độ thỏa mãn của khách hàng:
bằng cách xây dựng quy trình quản lý dựa trên các nguyên tắc của Lean: các công
việc cần thực hiện trong hoạt động này sẽ được tiêu chuẩn hóa, sau đó được sắp
xếp một cách hợp lý, tạo thành dòng chảy giá trị đáp ứng được nhu cầu kiểm soát
của lãnh đạo và nhu cầu tiến độ giao hàng cho khách hàng.
• Tăng tính chủ động cho nhân viên: khi các cơng việc đã được tiêu chuẩn hóa, và
quy trình được thiết lập, nhân viên có thể chủ động tạo ra giá trị theo dịng chảy
đó, mà khơng cần bị động chờ đợi các chỉ thị, hướng dẫn từ cấp trên.
• Rút ngắn q trình sản xuất: bằng cách tiêu chuẩn hóa cơng việc và loại bỏ các
hoạt động không tạo ra giá trị cho khách hàng, doanh nghiệp có thể rút ngắn q
trình xử lý đơn hàng một cách đáng kể.
• Đảm bảo tiến độ thực hiện dự án: ứng dụng Lean trong xây dựng quy trình, giúp
doanh nghiệp có được một q trình quản lý dự án gọn nhẹ, hiệu quả và liên tục
tạo ra giá trị. Nhờ đó giảm thiểu được những ngày cơng lãng phí và giúp tổ chức
đảm bảo tiến độ thực hiện dự án


7
• Phân tích chuỗi giá trị cịn giúp các nhà quản lý xác định được các nút thắt cần hỗ
trợ đối với các tác nhân trong các khâu của chuỗi và có những tác động hỗ trợ phát
triển của chuỗi.
1.5. Phạm vi nghiên cứu
- Chỉ áp dụng cho các sản phẩm áo Veston, không áp dụng cho tất cả các sản phẩm trong
tồn bộ Cơng ty vì hiện tại Veston đang là dịng sản phẩm chính yếu mang lại doanh thu
cho cơng ty May Nhà Bè (xem thêm hình 4.1)
- Chỉ áp dụng cho chuyền 1 Veston khu III công ty May Nhà Bè
- Thời gian thu thập số liệu từ tháng 5 – tháng 7 năm 2014
1.6. Quy trình nghiên cứu
- Phân tích hiện trạng thực tế sản xuất tại chuyền 1 Veston A khu 3 tại Công Ty May Nhà

Bè: qui trình sản xuất, năng suất, vấn đề cịn tồn đọng ảnh hưởng đến q trình sản xuất,
quản lý chất lượng…
- Tìm hiểu lý thuyết về Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping)
- Tìm hiểu các bài báo và tài liệu về lý thuyết liên quan
- Thu thập và phân tích các số liệu liên quan
- Từ kết quả phân tích hiện trạng tại chuyền 1, tơi tiến hành áp dụng một số công cụ của
Lean vào trong sản xuất: VSM, cân bằng chuyền.
- Đề xuất phương án cải tiến, trình bày chi tiết phương pháp nghiên cứu phân tích cơng
đoạn và lợi ích để cải tiến.
- Đưa ra nhận xét và kết luận của việc áp dụng các công cụ sản xuất tinh gọn tại chuyền 1
- Kết luận và kiến nghị.


8

Hình 1.3Quy trình nghiên cứu


9
Nguồn thơng tin được sử dụng trong đề tài:
• Thơng tin sơ cấp:
9 Đo đạc, đếm số lượng tồn kho BTP trên chuyền, khoảng cách di chuyển BTP
9 Đo thời gian thao tác công nhân
9 Khảo sát mặt bằng hiện trạng
• Thơng tin thứ cấp:
9 Các lý thuyết về Lean, Sơ đồ chuỗi giá trị VSM, Cân bằng chuyền,…
9 Thông tin về tình hình sản xuất của cơng ty, cụ thể là thông tin của các khu và
cụ thể là của Khu III
9 Thơng tin về qui trình sản xuất, máy móc thiết bị, nhân sự, cơng suất… được
thu thập từ tài liệu của các phịng ban trong cơng ty

9 Các phân tích được đưa ra dựa trên kiến thức kinh nghiệm của người viết thông
qua những quan sát trong quá trình làm việc trực tiếp tại bộ phận sản xuất.
Sau khi thu thập đầy đủ các thông tin cần thiết tơi sẽ tiến hành phân tích các thơng tin có
được dựa trên nền kiến thức là: Lý thuyết về Sơ đồ chuỗi giá trị VSM và một số lý thuyết
về Lean. Từ đó đưa ra một số các giải pháp thực hiện để giải quyết các vấn đề gặp phải,
đồng thời cũng đánh giá tính khả thi của việc thực hiện các giải pháp trên, đó cũng là tính
khả thi của đề tài. Cuối cùng đưa ra kết luận và kiến nghị các yếu tố cần hỗ trợ để triển
khai thực hiện các giải pháp đưa ra từ quá trình nghiên cứu.


10
CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1. Khái niệm sản xuất tinh gọn - Lean Manufacturing
Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) là hệ thống sản xuất gồm các công cụ và phương
pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong q trình sản xuất đến mức tối
thiểu. Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, rút ngắn
thời gian sản xuất nhờ đó góp phần tăng năng suất chất lượng sản phẩm và nâng cao khả
năng cạnh tranh.
2.2. Mục tiêu của LEAN
Sản xuất tinh gọn-Lean Manufacturing tập trung giải quyết loại bỏ các loại lãng phí, cụ
thể hơn gồm các mục tiêu như sau:(xem thêm phụ lục chương 2)
• Phế phẩm và sự lãng phí
• Chu kỳ sản xuất
• Mức tồn kho
• Năng suất lao động
• Tận dụng thiết bị và mặt bằng
• Tính linh động
• Sản lượng
2.3. Nguyên tắc chính của Lean Manufacturing
Theo nghiên cứu và tổng hợp của Mekong Capital, 2004 thì Lean có những ngun tắc

chính sau đây:
• Nhận thức về sự lãng phí
• Chuẩn hố quy trình
• Quy trình liên tục
• Sản xuất “Pull”
• Chất lượng từ gốc
• Liên tục cải tiến
2.4. Những loại lãng phí trong sản xuất.


11
Theo quyển Lean Thinking của tác giả Womack và Jones (1996), ngun thủy có 7 loại
lãng phí chính được xác định bởi Hệ Thống Sản Xuất Toyota (Toyota Production
System) bao gồm sản xuất dư thừa, chờ đợi, di chuyển, vận chuyển, gia cơng, tồn kho,
hư hỏng. Tuy nhiên, ngồi 7 loại lãng phí cịn có các lãng phí khác như tạo ra sản
phẩm không giá trị, không sử dụng năng lực sáng tạo của nhân viên, hệ thống không
phù hợp và lãng phí tài ngun.
• Sản xuất dư thừa (Over-production)
• Hư hỏng
• Tồn kho (Inventory)
• Di chuyển (Transportation)
• Chờ đợi (Waiting)
• Gia cơng
• Vận chuyển
• Sửa sai (Correction)
• Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection)
• Lãng phí sáng tạo của nhân viên
2.5. Lý thuyết về Sơ đồ Chuỗi giá trị
Sơ đồ chuỗi giá trị - Value Stream Mapping (VSM) là một kỹ thuật lập sơ đồ quy trình
cho phép tất cả mọi người trong các cơng ty để hình dung và hiểu được một quy trình để

tạo ra một kế hoạch hành động cho việc loại bỏ lãng phí. Mục đích của phương pháp này
là xác định các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt động không làm tăng giá trị. Nói
cách khác, đây là phương pháp tốt nhất để xác định cơ hội cải tiến sẽ làm cho các công ty
trở nên mạnh hơn và cạnh tranh hơn.
Hơn nữa, VSM không phải cải thiện một hoạt động cụ thể mà là cải thiện toàn bộ chuỗi
giá trị. Bức tranh lớn được đưa ra bởi một VSM là vô giá vì chuỗi giá trị tư duy địi hỏi
phải nhìn thấy sự kết hợp của các quá trình cần thiết để mang lại các sản phẩm cho khách
hàng chứ không phải là chỉ riêng một quy trình cụ thể. Chúng ta có thể hiểu rằng một Sơ
đồ chuỗi giá trị không chỉ là một sơ đồ đơn giản từ một sự thành công nhất định của công
ty Toyota.
Dự án VSM phải bao gồm ba phần chính:


12
- Một sơ đồ tình trạng hiện tại, một sơ đồ cung cấp một cái nhìn tổng quát về những gì nó
thực sự đang xảy ra tại nhà máy và cho phép các nhà quản lý để nắm bắt những cơ hội để
thay đổi.
- Một sơ đồ tình trạng trong tương lai, một sơ đồ được vẽ để tạo ra một tầm nhìn của tình
trạng mà cơng ty muốn đạt được, tình trạng hồn tồn khơng có lãng phí.
- Một kế hoạch hành động, bản thảo dành cho các dự án bao gồm tất cả các công việc cải
tiến quy trình cần thiết để đạt được tình trạng tương lai từ tình trạng hiện tại.
Theo Rother & Shook, 2003 trong quyển “Learning to see” thì việc thực hiện Sơ đồ chuỗi
giá trị gồm có 4 bước chính sau:

Hình 2.1 Các bước xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị
(Rother & Shook, 2003)
• Bước 1: Chọn họ sản phẩm chính: Lựa chọn sản phẩm theo tiêu chí khách hàng,
quy trình, hình dáng…
• Bước 2: Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị tình trạng hiện tại: Thực hiện vẽ sơ đồ chuỗi
giá trị hiện tại để phân tích hiện trạng, xác định các lãng phí.

• Bước 3: Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị tình trạng tương lai: Nhằm xác định tình
trạng tương lai muốn đạt đến
• Bước 4: Xây dựng kế hoạch thực hiện: Lập kế hoạch chi tiết để hoàn thành mục
tiêu đề ra