Xây dựng hệ thống TPM cho nhà máy sản xuất ngói lợp bê tông của công ty TNHH CPAC MONIER việt nam

-i-

Đại Học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
--------------------

ĐINH CÔNG LUẬN

XÂY DỰNG HỆ THỐNG TPM CHO NHÀ MÁY SẢN
XUẤT NGĨI LỢP BÊ TƠNG CỦA CƠNG TY TNHH
CPAC MONIER VIỆT NAM

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 07 năm2009


-ii-

CƠNG TRÌNH ĐƯỢC HỒN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hướng dẫn khoa học : PGS.TS Bùi Nguyên Hùng

Cán bộ chấm nhận xét 1:

Cán bộ chấm nhận xét 2:

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ LUẬN VĂN
THẠC SĨ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày tháng
Chủ tịch hội đồng:

năm


-iii-

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HCM

CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHIÃ VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc

----------------

---oOo--Tp. HCM, ngày . . . . . tháng . . . . . năm . . .

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ và tên học viên: Đinh Cơng Luận

Giới tính : Nam

Ngày, tháng, năm sinh : 21/07/1983

Nơi sinh : Tp. Hồ Chí Minh

Chuyên ngành : . Quản trị kinh doanh
Khoá (Năm trúng tuyển) : 2007
1- TÊN ĐỀ TÀI:
XÂY DỰNG HỆ THỐNG TPM CHO NHÀ MÁY SẢN XUẤT NGĨI LỢP BÊ TƠNG CỦA CƠNG
TY TNHH CPAC MONIER VIỆT NAM
2- NHIỆM VỤ LUẬN VĂN:
1. TÌM HIỂU VIỆC THỰC HIỆN TPM TRÊN THẾ GIỚI
2. ĐÁNH GIÁ, PHÂN TÍCH THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN KHI THỰC HIỆN TPM TẠI CMVC
DỰA TRÊN CÁC KẾT QUẢ CỦA MỤC TIÊU THỨ NHẤT
3. XÂY DỰNG KẾ HOẠCH TỔNG THỂ CHO VIỆC THỰC HIỆN TPM TẠI CMVC
3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 02/02/2009
4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 13/07/2009
5- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: PGS.TS Bùi Nguyên Hùng
Nội dung và đề cương Luận văn thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua.
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

CHỦ NHIỆM BỘ MÔN
QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký)

(Họ tên và chữ ký)


-iv-

LỜI CÁM ƠN
Kết quả đạt được của luận văn ngoài nỗ lực của tác giả còn là kết quả từ sự giúp đỡ
của các thầy, cơ, gia đình, bạn bè và đồng nghiệp. Tác giả chân thành cám ơn
PGS.TS Bùi Nguyên Hùng khoa Quản Lý Công Nghiệp ĐHBK TPHCM đã có

những hướng dẫn và gợi ý quan trọng về mặt nội dung và phương pháp. Cám ơn các
thầy, cô khoa Quản lý cơng nghiệp ĐHBK TPHCM đã nhiệt tình giúp đỡ trong 2
năm qua. Cám ơn ba, mẹ và các em đã thường xuyên quan tâm động viên. Chân
thành cám ơn các đồng nghiệp đang công tác tại công ty TNHH CPAC Monier Việt
Nam đã tạo điều kiện giúp đỡ trong suốt quá trình luận văn này được thực hiện.

TPHCM tháng 07 năm 2009
Đinh Công Luận
Học viên cao học
Khoa Quản Lý Công Nghiệp
ĐHBK TPHCM


-v-

TÓM TẮT
Các mục tiêu chủ yếu của luận văn bao gồm: (1) Tìm hiểu việc thực hiện TPM trên
Thế Giới thông qua các bài báo Quốc Tế; (2) Đánh giá, phân tích thuận lợi và khó
khăn khi thực hiện TPM tại nhà máy sản xuất ngói lợp bê tơng của công ty TNHH
CPAC Monier Việt Nam (CMVC) dựa trên các kết quả của mục tiêu thứ nhất;(3)
Xây dựng kế hoạch thực hiện TPM cho CMVC.
Phương pháp thực hiện đề tài dựa trên việc tìm hiểu những yếu tố ảnh hưởng đến
việc thực hiện TPM thông qua những bài báo về việc thực hiện TPM trên Thế Giới
và áp dụng dựa trên hiện trạng tại nhà máy sản xuất ngói lợp bê tông của CMVC.
Mục tiêu chủ yếu của luận văn là xây dựng một chương trình thực hiện TPM cho nhà
máy để mang lại những lợi ích như: nâng cao năng suất, cải tiến chất lượng và tối
thiểu hóa các tổn thất.
Luận văn cũng tổng kết lại những yếu tố ảnh hưởng đến việc thực hiện thành cơng
chương trình TPM nhằm thuyết phục ban giám đốc có những thay đổi cần thiết.

-vi-

ABSTRACT
The essential objectives of this paper are: (1) Review the significant success factors
of TPM programs in manufacturing operations through related literatures; (2) Apply
these factors for the TPM program of the concrete tile factory of CPAC Monier
company, Ltd (CMVC); (3) Propose the master plan for TPM program of this
factory.
The methodology of this paper is based on searching the success factors of TPM
programs through significant literatures and analyzing the actual situation of the
concrete tile factory of CMVC.
The goal of this paper is to create the TPM program for the concrete tile factory of
CMVC to bring competitive advantages, such as: increasing the productivity,
improving the quality of products and minimizing the major losses.
This paper also brings to the managers of CMVC some information about the key
factors of a successful TPM implementation.


-vii-

MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN ................................................................................1
1.1 CƠ SỞ HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI .....................................................................1
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ........................2
1.2.1 Mục tiêu của đề tài .......................................................................................2
1.2.1 Phạm vi và giới hạn của đề tài .....................................................................2
1.2.2 Phạm vi và giới hạn của đề tài .....................................................................2
1.3 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI ..........................................................2
1.4 KẾT CẤU BÁO CÁO LUẬN VĂN ..............................................................3

1.5 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN......................................................................4
1.5.1 Giai đoạn 1 ...................................................................................................4
1.5.2 Giai đoạn 2 ...................................................................................................4
1.5.3 Giai đoạn 3 ...................................................................................................5
1.5.4 Giai đoạn 4 ...................................................................................................5
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT .....................................................................7
2.1 KHÁI NIỆM TPM ..........................................................................................7
2.2 CÁC MỤC TIÊU CỦA TPM .........................................................................8
2.3 CHỈ SỐ NĂNG SUẤT THIẾT BỊ TOÀN DIỆN – OEE .............................10
2.4 CÁC NGUYÊN LÝ CƠ BẢN (CỘT TRỤ) CỦA TPM ..............................12
2.4.1 5S ...............................................................................................................12
2.4.2 Cột trụ 1: Jishu Hozen – Tự Bảo Trì .........................................................13
2.4.3 Cột trụ 2: Kobetsu Kaizen – Cải Tiến Trọng Điểm ...................................13
2.4.4 Cột trụ 3: Bảo Trì Theo Kế Hoạch ............................................................14
2.4.5 Cột trụ 4: Bảo Trì Chất Lượng ..................................................................15
2,4,6 Cột trụ 5: Đào Tạo Kỹ Năng......................................................................15
2.4.7 Cột trụ 6: TPM Văn Phòng ........................................................................15


-viii-

2.4.8 Cột trụ 7: An Tồn, Sức Khỏe và Mơi Trường .........................................16
2.4.9 Cột trụ 8: Quản Lý Thiết Bị Ngay Từ Đầu ................................................16
CHƯƠNG 3: CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC THỰC HIỆN
THÀNH CÔNG TPM .........................................................................................18
3.1 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC THỰC HIỆN THÀNH
CÔNG TPM ........................................................................................................18
3.1.1 Sự cam kết của ban lãnh đạo cấp cao ........................................................18
3.1.2 Sự tham gia toàn diện của toàn thể nhân viên ...........................................22
3.1.3 Chương trình giáo dục và đào tạo thích hợp..............................................27

3.1.4 Chú trọng cơng tác hoạch định ..................................................................29
3.1.5 Kết hợp chương trình thực hiện TPM với các chương trình khác .............30
3.2 CÁC TRỞ NGẠI KHI THỰC HIỆN TPM ..................................................30
3.3 CÁC VẤN ĐỀ GẶP PHẢI KHI THỰC HIỆN TPM ...................................31
3.3.1 Tự Bảo Trì .................................................................................................32
3.3.2 Cải Tiến Trọng Điểm .................................................................................32
3.3.3 Bảo Trì Theo Kế Hoạch .............................................................................33
3.3.4 Giáo Dục và Đào Tạo ................................................................................33
3.3.5 Quản Lý Ngay Từ Đầu ..............................................................................33
3.3.6 Bảo Trì Chất Lượng ...................................................................................34
3.3.7 TPM Văn Phịng ........................................................................................34
3.3.8 An Tồn, Sức Khỏe và Mơi Trường (EHS)...............................................34
CHƯƠNG 4: KẾ HOẠCH THỰC HIỆN TPM TẠI NHÀ MÁY SẢN XUẤT
NGĨI LỢP BÊ TƠNG CMVC ...........................................................................35
4.1 GIỚI THIỆU DÂY CHUYỀN SẢN XUẤT NGĨI LỢP BÊ TƠNG...........35
4.2 CÁC TỔN THẤT CỦA DÂY CHUYỀN SẢN XUẤT ...............................36
4.2.1 Tổn thất do hỏng hóc .................................................................................37
4.2.2 Tổn thất do cài đặt và hiệu chỉnh ...............................................................38


-ix-

4.2.3 Tổn thất do ngừng máy định kỳ và không định kỳ để thay thế dụng cụ ...40
4.2.4 Tổn thất do thời gian khởi động ................................................................41
4.2.5 Tổn thất do dừng máy ngắn / chạy không .................................................41
4.2.6 Tổn thất do sự giảm tốc độ của dây chuyền sản xuất ................................42
4.2.7 Tổn thất do sản phẩm bị lỗi .......................................................................43
4.3 KHẢ NĂNG NÂNG CAO OEE CỦA DÂY CHUYỀN SẢN XUẤT ........43
4.4 TỔ CHỨC THỰC HIỆN TPM .....................................................................46
4.4.1 Trình tự để hình thành hoạt động theo nhóm nhỏ .....................................46

4.4.2 Chức năng của nhóm nhỏ ..........................................................................48
4.5 KẾ HOẠCH THỰC HIỆN TPM SƠ BỘ .....................................................48
4.5.1 Giai đoạn chuẩn bị .....................................................................................50
4.5.2 Giai đoạn khởi động ..................................................................................52
4.5.3 Giai đoạn thực hiện ....................................................................................52
4.5.4 Giai đoạn kiến lập ......................................................................................56
4.6 KẾ HOẠCH TPM TỔNG THỂ ....................................................................63
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ......................................................66
5.1 Kết luận .........................................................................................................66
5.2 Kiến nghị.......................................................................................................68
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................69
LÝ LỊCH TRÍCH NGANG ................................................................................70


-x-

DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Các bước thực hiện đề tài .....................................................................6
Hình 2.1: Các nguyên lý của TPM ....................................................................12
Hình 4.1: Sơ đồ tổ chức nhà máy sản xuất ngói lợp bê tơng CMVC .................35
Hình 4.2: Dây chuyền sản xuất ngói lợp ............................................................36
Hình 4.3: Sự phân nhóm trong các hoạt động TPM ...........................................46


-xi-

DANH MỤC BẢNG
Bàng 2.1: Các mục tiêu của TPM .........................................................................9
Bảng 2.2: Các tổn thất được định nghĩa trong TPM ...........................................10
Bảng 2.3: Ảnh hưởng của các loại tổn thất lên OEE ..........................................11

Bảng 3.1: Các yếu tố khảo sát thái độ của nhân viên .........................................26
Bảng 4.1: Các nguyên nhân gây ra hỏng hóc .....................................................39
Bảng 4.2: Tổn thất thời gian do cài đặt và hiệu chỉnh ........................................39
Bảng 4.3: Bảng tính OEE trung bình trong năm 2008 .......................................44
Bảng 4.4: Mục tiêu đối với chỉ số OEE ..............................................................46
Bảng 4.5: Thời gian thực hiện các bước Tự Bảo Trì ..........................................56
Bảng 4.6: Các cột mốc thực hiện TPM...............................................................60
Bảng 4.7: Kế hoạch thực hiện TPM sơ bộ ..........................................................61
Bảng 4.8: Kế hoạch thực hiện TPM tổng thể .....................................................64


-1-

. CHƯƠNG 1{ XE "CHƯƠNG 1" \r "OLE_LINK1" }
TỔNG QUAN
1.1 CƠ SỞ HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI:
Cơ cấu tổ chức, mơ hình quản lý của CMVC được áp dụng rập khn hồn tồn theo
các cơng ty khác của CPAC Monier tại Thái Lan. Trong suốt 3 năm hoạt động, mơ
hình quản lý và cách thức hoạt động tại nhà máy nhà máy sản xuất ngói lợp bê tơng
của CMVC đã bộc lộ nhiều mặt hạn chế dẫn đến nhiều vấn đề mà công ty đã và đang
gặp phải trong suốt thời gian họat động của nó:
• Năng suất khơng ổn định do dây chuyền phải ngưng sản xuất vì sự hỏng hóc của
máy móc, thiết bị.
• Chất lượng sản phẩm khơng ổn định (màu sắc, độ thấm nước).
• Tỉ lệ phế phẩm khá cao so với chỉ tiêu đề ra và khơng kiểm sốt được.
• Giao hàng khơng đúng hẹn do sản lượng không đúng theo kế họach và thời gian
chờ để kiểm tra lại sản phẩm trước khi xuất.
• Nhân viên bảo trì khơng làm việc một cách hiệu quả do cường độ làm việc cao vì
các hỏng hóc xảy ra thường xuyên.
Theo như nhận định từ phía ban giám đốc, mơ hình bảo trì hiện nay tại nhà máy là

khơng hiệu quả; máy móc, thiết bị khơng đạt được sự ổn định cần thiết và công suất
dây chuyền đã khơng được tận dụng tốt.
Trong tình hình cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trường ngói lợp bê tơng hiện
nay, việc nâng cao năng suất dây chuyền thiết bị cùng với việc đảm bảo chất lượng
của sản phẩm trở nên rất cần thiết và cấp bách. Việc thực hiện TPM là cần thiết và
phù hợp với tình trạng hiện nay của CMVC. Đây cũng sẽ là nền tảng để giúp CMVC
đạt được chứng chỉ ISO 9000 mà công ty đang theo đuổi.


-2-

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU:
1.2.1 Mục tiêu của đề tài:
Mục tiêu của luận văn nhằm đưa ra kế hoạch thực hiện TPM tại nhà máy sản xuất
ngói lợp bê tơng của cơng ty TNHH CPAC Monier Việt Nam bằng cách đề xuất các
biện pháp để cải tiến mơ hình quản lý bảo trì trong điều kiện cụ thể và thực trạng của
nhà máy hiện nay.
Các mục tiêu cụ thể của đề tài:
a. Tìm hiểu việc thực hiện TPM trên Thế Giới
• Các yếu tố ảnh hưởng đến việc thực hiện TPM thành cơng.
• Các trở ngại khi thực hiện TPM.
b. Đánh giá, phân tích thuận lợi và khó khăn khi thực hiện TPM tại CMVC dựa trên
các kết quả của mục tiêu thứ nhất.
c. Xây dựng kế hoạch thực hiện TPM cho CMVC
• Xác định các nguyên nhân gây tổn thất.
• Các bước thực hiện TPM.
• Đánh giá tính khả thi của kế hoạch.
1.2.2 Phạm vi và giới hạn của đề tài:
• Đối tượng nghiên cứu: dây chuyền sản xuất ngói lợp bê tơng (ngói chính) của
CMVC.

• Phạm vi nghiên cứu: tình hình hoạt động của dây chuyền sản xuất từ tháng 1 năm
2008 cho đến hết tháng 12 năm 2008 dựa trên các số liệu nội bộ của CMVC.
1.3 Ý NGHĨA THỰC TIỄN ĐỀ TÀI:
Những nguyên lý của TPM được thực hiện thông qua các kết quả của đề tài sẽ mang
đến cho CMVC những lợi ích như sau:
• Nâng cao năng suất thiết bị toàn diện – OEE.


-3-

• Nâng cao khả năng đáp ứng cho thị trường. Đảm bảo những cam kết về chất
lượng và số lượng cho khách hàng. Từ đó nâng cao uy tín và khả năng cạnh tranh
trên thị trường.
• Giảm thiểu lượng phế phẩm và nguyên vật liệu do việc sử dụng các nguyên vật
liệu này trở nên hiệu quả hơn nhở vào tình trạng làm việc ổn định của dây chuyền sản
xuất.
• Giảm bớt cường độ làm việc cho đội ngũ các nhân viên bảo trì và vận hành nhờ
vào sự làm việc có kế hoạch và hiệu quả.
• Tạo cơ hội cho các nhân viên của nhà máy được đào tạo để nâng cao tay nghề và
gắn bó với nhà máy thông qua ý thức làm chủ và tự quản đối với máy móc, thiết bị.
• Mang lại một mơi trường làm việc an tồn và thân thiện thơng qua cách làm việc
theo nhóm.
Ngồi ra, những lợi ích này cũng được mang đến cho những công ty khác của CPAC
Monier tại các khu vực khác và những cơng ty có điều kiện tương tự và đang muốn
áp dụng TPM.
Đề tài cũng là có thể cung cấp những thơng tin hữu ích cho những nghiên cứu ứng
dụng của những ai có ý định thực hiện TPM.
1.4 KẾT CẤU BÁO CÁO LUẬN VĂN:
Đề tài này được chia thành 5 chương và phần phụ lục. Chương 1 giới thiệu tổng quan
về dự án nghiên cứu, lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên

cứu, ý nghĩa và phương pháp thực hiện đề tài. Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết về
TPM. Chương 3 tóm tắt các yếu tố ảnh hưởng đến việc thực hiện TPM thành công
thông qua các bài báo trên Thế Giới và phân tích chúng trong tình hình hiện nay của
nhà máy sản xuất ngói lợp bê tông CMVC; chương này cũng nêu lên những trở ngại
trong quá trình thực hiện chương trình TPM. Chương 4 trình bày kế hoạch thực hiện


-4-

chương trình TPM dựa vào việc phân tích hiện trạng tại nhà máy. Chương 5 là phần
kết luận về việc thực hiện kế hoạch và những kiến nghị của tác giả đối với việc thực
hiện cũng như những mặt còn hạn chế trong quá trình thực hiện đề tài.

1.5 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN:
Đề tài được chia làm bốn giai đoạn thực hiện.
1.5.1 Giai đoạn 1:
a. Nhiệm vụ:
• Phân tích các nguyên lý của TPM có thể áp dụng cho nhà máy CMVC
• Tìm hiểu và phân tích các thuận lợi và khó khăn ảnh hưởng đến việc thực hiện
TPM.
b. Phương pháp thực hiện:
• Nghiên cứu định tính
• Sử dụng kỹ thuật phỏng vấn sâu. Đối tượng phỏng vấn: giám đốc sản xuất, kỹ sư
sản xuất, kỹ sư bảo trì.
• Thời gian thực hiện: 30 ngày
1.5.2

Giai đoạn 2:

a. Nhiệm vụ:

• Thu thập các dữ liệu trong năm 2008 của nhà máy CMVC: sản lượng của từng
tháng, tỉ lệ phế phẩm, số lượng hàng trả về, thời gian dừng máy do hỏng hóc (thời
gian mỗi lần hỏng hóc phải lớn hơn 10 phút), thời gian chuẩn bị máy trước khi sản
xuất, thời gian điều chỉnh và dừng máy trong quá trình sản xuất (thời gian mỗi lừng
dừng máy, điều chỉnh máy nhỏ hơn hoặc bằng 10 phút), chi phí dành cho các hoạt
động bảo trì.
• Tìm hiểu hệ thống đánh giá OEE tại nhà máy.


-5-

• Tìm hiểu hệ thống quản lý hoạt động bảo trì tại nhà máy
• Đánh giá việc thực hiện TPM tại nhà máy
b. Cách thực hiện:
• Sử dụng kỹ thuật thống kê. Số liệu thu được từ nguồn thông tin thứ cấp từ các báo
cáo sản xuất theo từng tháng trong năm 2008.
• Sử dụng kỹ thuật phỏng vấn sâu. Đối tượng phỏng vấn: kỹ sư bảo trì, kỹ sư sản
xuất. Việc phỏng vấn có thể được thực hiện kết hợp với giai đoạn 1.
• Thời gian thực hiện: 60 ngày
1.5.3 Giai đoạn 3:
a. Nhiệm vụ:
• Phân tích các ngun nhân chủ yếu gây ra các tổn thất tại nhà máy
• Đề xuất các biện pháp thực hiện.
• Xây dựng kế hoạch thực hiện các giải pháp.
• Đánh giá, so sánh và chọn lựa các kế hoạch khả thi.
b. Cách thực hiện:
Nghiên cứu bàn giấy. Sử dụng các kết quả thu được ở giai đoạn 1 và 2
Thời gian thực hiện: 30 ngày
1.5.4 Giai đoạn 4:
a. Nhiệm vụ:

• Xây dựng chương trình thực hiện TPM cho nhà máy CMVC
• Kết luận và kiến nghị.
b. Cách thực hiện:
• Sử dụng các kết quả thu được ở giai đoạn 3


-6-

• Thảo luận nhóm về chương trình thực hiện và hiệu chỉnh. Các thành viên trong
cuộc thảo luận: giám đốc sản xuất, kỹ sư sản xuất, kỹ sư bảo trì.
• Thời gian thực hiện: 30 ngày

Hình 1.1: Các bước thực hiện đề tài


-7-

CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Chương này nhằm hệ thống lại cơ sở lý thuyết về TPM. Các lý thuyết này sẽ được
vận dụng trong việc phân tích thực trạng tại nhà máy và xây dựng kế hoạch thực hiện
chương trình TPM trong chương 5. Chương 2 bao gồm các phần chính sau: khái
niệm TPM, các mục tiêu của TPM, chỉ số năng suất thiết bị toàn diện – OEE, và các
nguyên lý cơ bản (cột trụ) của TPM.
2.1

KHÁI NIỆM TPM:

TPM là một khái niệm về chương trình bảo trì địi hỏi một định nghĩa mới về bảo trì
nhà máy và thiết bị. Mục tiêu của TPM là tăng sản lượng một cách rõ rệt cùng lúc với

việc nâng cao tinh thần và sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên. Về mặt triết
lý, TPM tương đồng với TQM ở nhiều khía cạnh, như là (1) Địi hỏi cam kết tồn
diện đối với chương trình của lãnh đạo cấp cao, (2) Nhân viên phải được trao quyền
để khởi tạo các hành động hiệu chỉnh, và (3) Phải có tầm nhìn dài hạn vì TPM có thể
phải mất nhiều năm để thực hiện và trở thành một quá trình phát triển. Việc làm thay
đổi cách suy nghĩ của nhân viên về trách nhiệm công việc của họ cũng phải được
thực hiện.
TPM xây dựng một mối liên hệ chặt chẽ giữa bào trì và năng suất, Đây là một triết lý
về sự cải tiến liên tục để tạo nên thái độ đối với thiết bị khi xem chúng như là sở hữu
của mình ở nhân viên và các cấp quản lý. Đó là một phương pháp quản lý bảo trì cho
phép tổ chức với một sự cải tiến liên tục sử dụng toàn bộ nguồn nhân lực để cùng
nhau đạt được mục tiêu chung là hiệu quả sản xuất.
TPM làm cho việc bảo trì được chú trọng như là một phần rất quan trọng và cần thiết
của hoạt động sản xuất. Bảo trì khơng cịn bị xem là một họat động khơng tạo ra lợi
nhuận. Ngừng máy để bảo trì được lên lịch như là một phần của công việc sản xuất


-8-

hàng ngày và trong một số trường hợp được tích hợp như là một phần của quá trình
sản xuất. Bảo trì khơng cịn đơn giản bị ép thực hiện vào những lúc sản xuất bị gián
đoạn. Mục tiêu là tối thiểu hóa việc bảo trì khẩn cấp và khơng có kế hoạch.
TPM huy động sự tham gia của tất cả các cấp trong tổ chức để tối đa hóa năng suất
toàn diện của thiết bị. Trong khi ở hệ thống bảo trì truyền thống, bảo trì phịng ngừa
là trách nhiệm của bộ phận bảo trì thì với TPM, tất cả các cấp ở tất cả các phòng ban
chức năng từ người vận hành máy cho đến lãnh đạo cấp cao đều được yêu cầu tham
gia vào hoạt động cải tiến nhằm nâng cao hiệu quả vận hành của thiết bị. TPM chú
trọng vào ngăn ngừa sự cố xảy ra, thiết bị được thiết kế, cải tiến và bảo dưỡng sao
cho ngăn ngừa hỏng hóc và những lỗi sản phẩm cũng như tạo thuận lợi cho việc bảo
trì, sữa chữa được thực hiện dễ dàng và nhanh chóng. Sự chú trọng hàng đầu của

TPM là duy trì các thiết bị ở tình trạng thực hiện các chức năng của nó một cách tối
ưu, tối thiểu hóa các sự cố hư hỏng và các tổn thất đi kèm bằng các hoạt động bảo trì
ngăn ngừa, bảo trì hiệu chỉnh, tự bảo trì của nhân viên vận hành; cải tiến từ khâu thiết
kế để “ngăn ngừa bảo trì” và quản lý một cách hiệu quả các khía cạnh về an tồn và
mơi trường. Nhìn chung, mục tiêu cuối cùng của TPM là số hỏng hóc bằng khơng, số
tai nạn bằng khơng và khơng có sản phẩm lỗi.
2.2 CÁC MỤC TIÊU CỦA TPM:
TPM là chiến lược cải tiến thiết bị và quy trình, liên kết nhiều thành phần của một
chương trình bảo trì tốt để tối đa hóa năng suất của thiết bị.

Bàng 2.1: Các mục tiêu của TPM
TPM cho sản xuất

TPM cho toàn cơng ty

1. TPM tối đa hóa năng suất thiết

1. TPM nhắm đến việc tạo ra một hệ

bị

thống hợp tác mà nó tối đa hóa năng
suất của hệ thống sản xuất


-9-

2. Thiết lập một hệ thống bảo trì

2. Tạo ra các hệ thống để ngăn ngừa

ngăn ngừa cho toàn bộ đời sống của

việc xảy ra tất cả các tổn thất trong

thiết bị

quá trình sản xuất và tập trung vào
sản phẩm cuối cùng. Các hệ thống
này thực hiện “khơng có tai nạn,
khơng có lỗi sản phẩm và khơng có
hỏng hóc” trong toàn bộ chu kỳ sống
của hệ thống sản xuất.

3. TPM vận hành trong tất cả các

3. Áp dụng trong tất cả các lĩnh vực:

lĩnh vực có liên quan đến thiết bị

sản xuất, phát triển, quản trị

bao gồm lập kế hoạch, sử dụng và
bảo trì.
4. TPM dựa vào sự tham gia của

4. TPM dựa vào sự tham gia của tất

tất cả các thành viên từ quản lý cấp

cả các thành viên từ quản lý cấp cao

cao cho đến người vận hành trực

cho đến người vận hành trực tiếp.

tiếp.
5. TPM thực hiện việc bảo trì ngăn

5. TPM đạt được tổn thất bằng không

ngừa thông qua việc quản lý thúc

thông qua hoạt động của các nhóm

đẩy tinh thần làm việc bằng các

nhỏ

hoạt động nhóm nhỏ.
Các tổn thất được định nghĩa trong TPM được trình bày trong bảng 2.2
Bảng 2.2: Các tổn thất được định nghĩa trong TPM
Tổn thất

Phân loại

1.

Thiết bị hư hỏng

Tổn thất làm giảm năng suất

2.

Do cài đặt, hiệu chỉnh

máy


-10-

3.

Do thay đổi dụng cụ, đồ gá

4.

Do khởi động

5.

Do ngừng máy ngắn, chạy không

6.

Do giảm tốc độ

7.

Xử lý, sữa chữa sản phẩm lỗi

8.

Do ngừng máy theo lịch

9.

Do quản lý

Tổn thất làm giảm năng suất

10.

Do di chuyển trong vận hành

con người

11.

Do sắp xếp chuyền trong sản xuất

12.

Do thiếu tự động hóa

13.

Do đo lường và hiệu chỉnh

14.

Năng lượng

Tổn thất làm giảm việc sử dụng

15.

Hư hỏng khuôn, đồ gá, dụng cụ

hiệu quả các tài nguyên sản

16.

Tỉ lệ thành phẩm

xuất

2.3 CHỈ SỐ NĂNG SUẤT THIẾT BỊ TỒN DIỆN – OEE:
Năng suất thiết bị tồn diện (Overall Equipment Efficiency – OEE) là tổng hợp của
độ sẵn sàng của thiết bị, hiệu suất vận hành và tỉ lệ thành phẩm.
OEE chỉ ra các tổn thất gây ra bởi thiết bị: không sẵn sàng khi cần đến do hư hỏng,
cài đặt và hiệu chỉnh; không vận hành với hiệu suất tối ưu do phải giảm tốc độ, do
các sự cố nhỏ và do chạy không (không tạo ra sản phẩm) và do không đạt được chất
lượng yêu cầu. Một trong những mục tiêu chính của TPM là tối đa hóa OEE bằng
cách loại bỏ các tổn thất.
Cơng thức tính OEE:
OEE = AR x PR x QR
Trong đó:

-11-

AR:

Độ sẵn sàng của thiết bị. Là phần thời gian mà thiết bị thực sự sẵn sàng để sử

dụng để tạo ra giá trị gia tăng.
PR:

Hiệu suất vận hành. PR = RE x SR
RE:

Thời gian chu kỳ trung bình thực thấp hơn thời gian chu kỳ thiết kế do

các sự cố nhỏ làm ngắt quãng quá trình vận hành của thiết bị.
SR:

Hiệu suất tốc độ. Thời gian chu kỳ thực thấp hơn chu kỳ thiết kế do

việc giảm tốc độ dẫn đến năng suất của thiết bị giảm.
QR:

Tỉ lệ thành phẩm. Phần trăm của sản phẩm đạt chất lượng yêu cầu trên tổng số

sản phẩm được sản xuất bởi thiết bị.
Bảng 2.3 trình bày ảnh hưởng của các loại tổn thất lên chỉ số OEE.

Bảng 2.3: Ảnh hưởng của các loại tổn thất lên OEE (nguồn:[11])

Tất cả các chỉ số trên đều ở dạng tỉ lệ phần trăm, OEE càng cao thể hiện năng suất

của thiết bị càng cao. OEE được sử dụng như một chỉ số để đánh giá sự sử dụng hiệu
quả của công ty đối với tài sản với chi phí và tổn thất thấp nhất.


-12-

2.4 CÁC NGUYÊN LÝ CƠ BẢN (CỘT TRỤ) CỦA TPM:
Các nguyên lý cơ bản được minh họa như một ngôi nhà như hình 2.1

Hình 2.1: Các nguyên lý của TPM
2.4.1 5S
Một trong những bước đầu tiên và chủ yếu để thực hiện TPM là 5S, trọng tâm trong
hầu hết các giải pháp của người Nhật. Trong đó:
-

Seiri

Sàng lọc

-

Seiton

Sắp xếp

-

Seiso

Sạch sẽ

-

Seiketsu

Tiêu chuẩn hóa

-

Shitsuke

Tự giác


-13-

Việc thực hiện 5S nhằm vào các phương tiện sản xuất và vệ sinh phân xưởng cũng
như nhà máy và dây chuyền thiết bị của nó trong khi vẫn có cái nhìn khắt khe kỹ
lưỡng đối với vị trí làm việc. Những thứ khơng cần thiết cho q trình sản xuất
không được phép xuất hiện nếu như không cần thiết. Việc quản lý tốt từ đó trở thành
trách nhiệm và cách sống của tất cả mọi người.
Việc vệ sinh liên quan đến người vận hành máy móc của nhà máy. Chỉ khi họ làm vệ
sinh máy móc, họ sẽ hiểu về nó kỹ hơn, họ sẽ nâng cao khà năng để nhìn ra và phát
hiện những điểm yếu như là: rò rỉ dầu, độ rung, sự lỏng lẻo và âm thanh lạ. Ngày qua
ngày, họ sẽ có khả năng thực hiện tự quản lý thiết bị trong phạm vi những kỹ năng
mà họ có. Q trình này sẽ được thực hiện với sự hợp tác chặt chẽ của nhân viên bảo
trì để đảm bảo về kỹ thuật chun mơn.
2.4.2 Cột trụ 1: Jishu Hozen – Tự Bảo Trì
Cột trụ này hướng tới việc phát triển cho công nhân và nhân viên vận hành có thể
thực hiện được các cơng việc bảo trì đơn giản, do đó có thể tiết kiệm thời gian cho

đội ngũ bảo trì để làm các cơng việc sữa chữa và kỹ thuật có giá trị gia tăng cao hơn
khác. Mặt khác, theo TPM, những công nhân và người trực tiếp vận hành thiết bị là
những người làm việc nhiều nhất với thiết bị nên có khả năng phát hiện những hỏng
hóc và khiếm khuyết để có những biện pháp khắc phục kịp thời.
2.4.3 Cột trụ 2: Kobetsu Kaizen – Cải tiến trọng điểm
Mục tiêu cảu TPM là tối đa hóa năng suất thiết bị. TPM nhắm tới tối đa hóa sự hữu
dụng của thiết bị chứ khơng đơn thuần là tối đa hóa sự sẵn sàng của thiết bị. Là một
trong những cột trụ của TPM, Kai zen theo đuổi năng suất thiết bị, nhân lực và tận
dụng nguyên vật liệu và năng lượng để đạt được năng suất tối đa và nhắm đến việc
đạt được hiệu quả bền vững. Kaizen nhắm tới việc loại bỏ 16 tổn thất (xem bảng 2.2).


-14-

2.4.4

Cột trụ 3: Bảo trì theo kế hoạch

Nhắm đến mục đích thiết bị khơng hư hỏng và thiết bị khơng làm ra sản phẩm lỗi
nhằm thỏa mãn khách hàng. Bảo trì theo kế hoạch chia ra làm 4 nhóm:
a. Bảo trì phịng ngừa (PM):
Là việc bảo trì hàng ngày (lau chùi, kiểm tra, châm dầu, xiết chặt các mối ghép)
nhằm giữ thiết bị ở điều kiện tốt và ngăn ngừa hỏng hóc bằng cách ngăn chặn các
nguyên nhân gây ra hư hỏng, kiểm tra định kỳ hay chẩn đoán điều kiện của thiết bị.
Bảo trì ngăn ngừa được chia thành bảo trì định kỳ và bảo trì chẩn đốn:
• Bảo trì định kỳ (Time Based Maintenance – TBM): bảo trì theo thời gian bao gồm
việc kiểm tra định kỳ, sữa chữa và lau chùi thiết bị, thay thế các chi tiết máy để
phịng tránh hư hỏng đột xuất.
• Bảo trì chẩn đoán (Condition Based Maintenance – CBM): là dạng bảo trì dựa
trên tình trạng của chi tiết, thiết bị. Ở loại bảo trì này, tuổi thọ các chi tiết máy quan

trọng được dự đoán dựa trên việc kiểm tra máy hay dự báo để sử dụng chi tiết đó đến
hết tuổi thọ của nó.
b. Bảo trì hư hỏng (BM):
Cơng tác bảo trì được thực hiện chỉ khi thiết bị bị hư hỏng. Loại bảo trì này có thể áp
dụng khi sự hỏng hóc của thiết bị khơng ảnh hưởng đến sự vận hành hay sản xuất
hoặc tạo ra tổn thất khơng đáng kể ngồi chi phí sữa chữa.
c. Bảo trì hiệu chỉnh (CM):
Các thiết bị và bộ phận, chi tiết của nó được cải tiến để việc bảo trì ngăn ngừa được
tiến hành một cách đáng tin cậy. Các điểm yếu trong thiết kế ban đầu được thiết kế
lại để nâng cao độ tin cậy và khả năng bảo trì dễ dàng hơn với chi phí thấp hơn.
d. Ngăn ngừa bảo trì:
Khi thiết kế thiết bị mới, các khuyết điểm hiện tại của thiết bị đựơc nghiên cứu kỹ
lưỡng (theo hướng ngăn ngừa hư hỏng, dễ bảo trì và ngăn ngừa lỗi, an toàn và dễ vận
hành) và được kết hợp vào khi đặt hàng thiết bị mới.\