Nghiên cứu và đề xuất một số giải pháp nâng cao sự gắn kết cho nhân viên tại công ty TNHH VSIP bắc ninh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN THỊ THÙY

NGHIÊN CỨU VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP
NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CHO NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY TNHH VSIP BẮC NINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI – 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN THỊ THÙY

NGHIÊN CỨU VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP
NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CHO NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY TNHH VSIP BẮC NINH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học:
TS. Cao Tô Linh

HÀ NỘI – 2018

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan:
Tôi xin cam đoan bản luận văn tốt nghiệp „„Nghiên cứu và đề xuất một số
giải pháp nâng cao sự gắn kết cho nhân viên tại Cơng ty TNHH VSIP Bắc
Ninh‟‟ là cơng trình nghiên cứu thực sự của cá nhân, được thực hiện trên cơ sở
nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu khảo sát tình hình thực tiễn và dưới sự hướng dẫn
khoa học của Tiến sĩ Cao Tô Linh
Các số liệu, tài liệu tham khảo và những kết quả trong luận văn là trung thực,
thực tế của Công ty VSIP Bắc Ninh, chưa từng được cơng bố dưới bất kỳ hình thức
nào trước khi trình, bảo vệ và cơng nhận bởi „„hội đồng đánh giá luận văn tốt
nghiệp thạc sĩ kinh tế‟‟ đại học Bách Khoa Hà Nội.
Tôi xin khẳng định về sự trung thực của lời cam đoan trên.
Trong quá trình nghiên cứu và hồn thành luận văn này, cho phép tơi được:
Trân trọng cám ơn Quý thầy, cô Viện Kinh tế & quản lý đã truyền đạt cho tôi
kiến thức trong suốt hai năm học Thạc sỹ tại trường.
Chân thành cám ơn Ban lãnh đạo và các đồng nghiệp Công ty VSIP Bắc
Ninh đã tạo điều kiện cho tơi có thời gian tham gia học tập và giúp tôi đưa ra được
những giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại VSIP Bắc Ninh.
Đặc biệt, tôi xin trân trọng cám ơn Tiến sỹ Cao Tô Linh Giảng viên Trường
Đại học Bách Khoa Hà Nội, người đã hướng dẫn khoa học của luận văn, giúp tơi
hình thành ý tưởng, các nội dung cần nghiên cứu từ thực tiễn để hoàn thành tốt đề
tài này.
Một lần nữa, tôi xin chân thành cám ơn sự giúp đỡ quý báu mà các thầy, cô
Viện Kinh tế & Quản lý và Ban lãnh đạo Công ty VSIP Bắc Ninh đã dành cho tôi
trong suốt thời gian học và hoàn thành luận văn này.

Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2018

Người thực hiện

Nguyễn Thị Thùy

i


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................ i
MỤC LỤC ...................................................................................................................ii
DANH MỤC VIẾT TẮT ........................................................................................... vi
DANH MỤC BẢNG .................................................................................................vii
DANH MỤC S Đ , H NH V ............................................................................ viii
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1
1. Lý do chọn đề tài ..................................................................................................... 1
2. Tổng quan các nghiên cứu đề tài liên quan đến sự gắn kết của nhân viên ............. 2
3. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................ 4
3.1. Mục tiêu tổng quát ............................................................................................... 4
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu ........................................................................................... 4

3.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài ....................................................... 5
3.4 Phương pháp nghiên cứu và xử lý thông tin ......................................................... 5
4. Ý nghĩa của nghiên cứu........................................................................................... 7
5. Kết cấu luận văn ...................................................................................................... 7
CHƯ NG 1 C SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TRONG
TỔ CHỨC ................................................................................................................... 8
1.1 Khái niệm, tầm quan trọng, ý nghĩa, các thành phần tạo nên sự gắn kết và các
tiêu chí đo lường.......................................................................................................... 8
1.1.1 Khái niệm về sự gắn kết ..................................................................................... 8
1.1.2 Tầm quan trọng của sự gắn kết nhân viên........................................................ 10
1.1.3 Ý nghĩa của sự gắn kết ..................................................................................... 11
1.1.4. Các thành phần tạo nên sự gắn kết nhân viên ................................................. 11
1.1.5. Các tiêu chí đo lường của sự gắn kết .............................................................. 12
1.2 Các nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng, động lực làm việc và sự gắn kết ..... 13
1.2.1 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (Expectancy theory) .......................... 13
1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner........................................... 14
1.2.3 Mơ hình Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) ............................... 14
1.2.4 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow ...................................................... 16

ii


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.2.5 Học thuyết hai yếu tố của Frederic Herzberg (Two Factors Theory) .............. 17
1.2.6 Nghiên cứu của Marko Kukanja (2012)........................................................... 19
1.2.7 Mơ hình nghiên cứu của Boeve (2007) ............................................................ 19
1.3 Các yếu tố tác động tới sự gắn kết nhân viên ..................................................... 20

1.4 Các định hướng nâng cao sự gắn kết nhân viên .................................................. 21
1.4.1 Nâng cao sự gắn kết công việc ......................................................................... 22
1.4.2 Nâng cao sự gắn kết tổ chức ............................................................................ 24
1.5 Một số kinh nghiệm nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với công ty và bài
học kinh nghiệm cho VSIP Bắc Ninh ....................................................................... 27
1.5.1 Kinh nghiệm nâng cao sự gắn kết tại Tập Đoàn Đất Xanh ............................. 28
1.5.2. Kinh nghiệm nâng cao sự gắn kết tại Tập đoàn Hùng Vương ........................ 29
1.5.3 Bài học kinh nghiệm cho Công ty TNHH VSIP Bắc Ninh ............................. 30
TỔNG KẾT CHƯ NG 1.......................................................................................... 32
CHƯ NG 2 THỰC TR NG SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN V

C C YẾU T

T C Đ NG T I SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN T I VSIP BẮC NINH ................. 33
2.1 Giới thiệu thông tin chung về VSIP .................................................................... 33
2.1.1 Thông tin chung về VSIP ................................................................................. 33
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Cơng ty VSIP Bắc Ninh ....................... 35
2.1.3 Tầm nhìn và văn hóa VSIP Bắc Ninh .............................................................. 36
2.1.4 Sản phẩm kinh doanh ........................................................................................ 37
2.1.5 Cơ cấu bộ máy VSIP Bắc Ninh ........................................................................ 37
2.1.6 Nguyên tắc hoạt động bộ máy quản lý của công ty ......................................... 39
2.2 Thực trạng hoạt động tại VSIP Bắc Ninh ........................................................... 40
2.2.1 Tình hình chung thị trường bất động sản năm 2016 ......................................... 40
2.2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của VSIP Bắc Ninh ...................................... 40
2.2.3 Hiện trạng nhân sự tại Công ty VSIP Bắc Ninh .............................................. 41
2.3 Hiện trạng sự gắn kết nhân viên tại VSIP Bắc Ninh ........................................... 43
2.3.1 Tình hình nhân viên nghỉ việc .......................................................................... 43
2.3.2 Sự nỗ lực cống hiến cho công việc .................................................................. 45
2.3.3 Sản phẩm và chất lượng dịch vụ ...................................................................... 45
2.3.4 Sự hài lòng của khách hàng ............................................................................. 47

iii


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

2.3.5 Các chỉ tiêu tài chính của doanh nghiệp .......................................................... 48
2.4 Đo lường các yếu tố tạo sự gắn kết nhân viên tại VSIP Bắc Ninh ..................... 49
2.4.1 Giới thiệu về phương pháp khảo sát ................................................................ 49
2.4.2 Các thức xây dựng bảng câu hỏi ...................................................................... 50
2.4.3 Cách thức xác định thu thập quy mơ kích thước mẫu ...................................... 51
2.4.4 Cách thức tiến hành điều tra............................................................................. 51
2.4.5 Phương pháp xử lý số liệu và kết quả nghiên cứu ........................................... 52
2.5 Phân tích thực trạng các yếu tố tạo sự gắn kết của nhân viên tại VSIP Bắc Ninh53
2.5.1 Sự thách thức và đa dạng trong công việc ....................................................... 53
2.5.2 Sự phản hồi của lãnh đạo và đồng nghiệp ....................................................... 56
2.5.3 Đào tạo và cơ hội thăng tiến............................................................................. 58
2.5.5 Sự ghi nhận và đánh giá thành tích .................................................................. 63
2.5.6 Chế độ đãi ngộ (Lương thưởng và phúc lợi) .................................................... 64
2.5.7 Mức độ tự chủ trong công việc ........................................................................ 68
2.5.8 Mức độ gắn kết nhân viên ................................................................................ 69
2.6. Đánh giá chung về hiện trạng gắn kết của nhân viên và các yếu tố tạo sự gắn
kết của nhân viên tại VSIP Bắc Ninh ........................................................................ 71
2.6.1 Những điểm mạnh ............................................................................................ 71
2.6.2 Những điểm hạn chế ........................................................................................ 73
2.6.3 Nguyên nhân của những điểm hạn chế ............................................................ 74
TÓM TẮT CHƯ NG 2 ............................................................................................ 76
CHƯ NG 3 ĐỀ XU T GIẢI PH P NÂNG CAO SỰ GĂN KẾT NHÂN VIÊN

T I VISIP BẮC NINH ............................................................................................. 77
3.1 Phương hướng phát triển và thách thức đối với hoạt động quản trị nguồn nhân
lực của VSIP Bắc Ninh ............................................................................................. 77
3.1.1 Phương hướng phát triển của Công ty TNHH Liên doanh VSIP .................... 77
3.1.2 Phương hướng phát triển của VSIP Bắc Ninh ................................................. 78
3.1.3 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của VSIP Bắc Ninh ............................. 79
3.2 Một số giải pháp nâng cao sự gắn kết nhân viên tại VSIP Bắc Ninh ................. 80
3.2.1 Giải pháp về “Chế độ đãi ngộ” ........................................................................ 80
3.2.2 Giải pháp về “ Chính sách đào tạo và cơ hội phát triển” ................................. 86

iv


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

3.2.3 Giải pháp về “ Sự ghi nhận và đánh giá thành tích” ........................................ 91
3.2.4 Giải pháp về “Sự thách thức và đa dạng trong công việc” .............................. 97
3.2.5 Giải pháp về “Sự phản hồi của lãnh đạo và đồng nghiệp” ............................. 98
3.3 Kiến nghị đối với Công ty TNHH Liên doanh VSIP (VSIP JV Co., Ltd) ........ 101
3.4. Điểm hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo của đề tài ................................. 103
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 104
T I LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................... 105
PHỤ LỤC 1 ............................................................................................................. 111

v


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC VIẾT TẮT
KÝ HIỆU

STT

Ý NGHĨA

1

NLĐ

Người lao động

2

KCN

Khu công nghiệp

3

DA

Dự án

4

KD, TT & CSKH

Kinh doanh, tiếp thị và chăm sóc khách hàng

5

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

6

TB

Trung bình

7

BĐS

Bất động sản

8
9
10
11

vi

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC BẢNG
Hình 1.4: Các yếu tố trong học thuyết của của F.Herzberg ......................................18
Bảng 1.1: Khung năng lực quản lý sự gắn kết của nhân viên ...................................23
Bảng 1.2: Bảng mô tả chính sách khen thưởng ảnh hưởng như thế nào tới hiệu quả
làm việc .....................................................................................................................25
Bảng 2.1: Danh sách nhân sự chủ chốt của công ty .................................................39
Bảng 2.2: Kết quả kinh doanh của Công ty .............................................................41
Bảng 2.3: Hiện trạng nhân sự tại Công ty VSIP Bắc Ninh (2016-2017)................42
Bảng 2.4: Một số hoạt động điển hình vì trách nhiệm cộng đồng xã hội năm 2017
tại VSIP Bắc Ninh .....................................................................................................43
Bảng 2.5: Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc giai đoạn 2015 – 2017 ....................................43
Bảng 2.6: Cơ cấu giới tính của nhân viên nghỉ việc giai đoạn 2015 - 2017 ............44
Bảng 2.7: Bảng so sánh giá bán đất giữa VSIP và các dự án cùng khu vực .............46
Bảng 2.8: Bảng thống kê số liệu khảo sát sự hài lòng của khách hàng 2017 ...........47
Bảng 2.9: Các chỉ tiêu tài chính ...............................................................................49
Bảng 2.10: Danh sách phỏng vấn sâu .......................................................................49
Bảng 2.1: Bảng tổng hợp thông tin mẫu điều tra khảo sát ........................................52
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát sự thách thức, đa dạng trong công việc ......................54
Bảng 2.13: Chỉ tiêu doanh thu của VSIP Bắc Ninh năm 2018 .................................55
Bảng 2.14: Kết quả khảo sát sự phản hồi của lãnh đạo và đồng nghiệp ..................57
Bảng 2.15: Kết quả khảo sát đào tạo và thăng tiến ...................................................59
Bảng 2.16: Kết quả khảo sát Môi trường làm việc. ..................................................61
Bảng 2.17: Kết quả khảo sát sự ghi nhận và đánh giá thành tích nhân viên .............63
Bảng 2.18: Kết quả khảo sát lương thưởng và phúc lợi ............................................65
Bảng 2.19: Kết quả khảo sát mức độ tự chủ trong công việc ...................................68
Bảng 2.20: Kết quả khảo sát mức độ gắn kết nhân viên ...........................................70

Bảng 2.21: Đề xuất quy trình đánh giá xét duyệt điều chỉnh tiền lương thưởng ......83
Bảng 2.22: Bảng đề xuất chi tiết các lớp đào tạo dự trù 2018 ..................................88
Bảng 2.23 Đề xuất về một số hoạt động khen thưởng và ghi nhận thành tích .........94

vii


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC S

ĐỒ, HÌNH VẼ

Sơ đồ 01: Quy trình nghiên cứu ...................................................................................6
Hình 1.1: Mơ hình nghiên cứu được đề xuất từ thuyết hai nhân tố của Herzberg của
Teck-Hong và Waheed (2011) ...................................................................................15
Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Maslow .......................................................................16
Hình 1.3: Thuyết hai yếu tố của Herzberg ................................................................18
Hình 1.5: Mơ hình nghiên cứu của Boeve.................................................................20
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ thành lập Công ty liên doanh VSIP (VSIP JV) ..............................34
Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị Công ty VSIP Bắc Ninh ......................38

viii


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay, các doanh nghiệp muốn tồn tại
và phát triển thì ngồi việc có cơ sở hạ tầng được trang bị đầy đủ, hiện đại, tiên
tiến thì cần phải phát huy tối đa nguồn lực con người. Bởi vì con người là yếu tố
quan trọng nhất đem lại thành cơng cho doanh nghiệp. Có được đội ngũ nhân sự
trung thành và cống hiến hết mình vì doanh nghiệp là điều mà bất kỳ nhà lãnh đạo
nào cũng muốn đạt được.
Theo nghiên cứu của Christian Nielsen và Marco Montemari (2012), nguồn
nhân lực đóng vai trị quan trọng trong doanh nghiệp, nó là tài sản của doanh
nghiệp, cơ sở để tạo ra các giá trị cho doanh nghiệp và còn được dùng để đo hiệu
suất hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên để doanh nghiệp có thể kích thích sự
sáng tạo của nhân viên và nâng cao năng suất làm việc của nhân viên là một việc
quan trọng đối với nhà quản trị. Để làm được điều này, doanh nghiệp cần phải hiểu
rõ những yếu tố tác động tới sự gắn kết của nhân viên, qua đó có thể giúp khắc
phục những nhược điểm trong cách quản lý, tổ chức của mình. Sự gắn kết của nhân
viên thường liên quan đến mức độ của cá nhân trong việc nhận thức, tình cảm và
các tác động để họ giải quyết công việc (Kahn, 1990; May và cộng sự., 2004). Khi
sự gắn kết của nhân viên ở mức độ cao sẽ tăng lợi nhuận trên tài sản, thu nhập cao
hơn cho mỗi nhân viên, hiệu suất cao hơn, tăng trưởng doanh số bán hàng lớn hơn
(Harter và cộng sự, 2002; JRA năm 2007; Salanova và cộng sự 2005). Hơn nữa,
việc gia tăng sự gắn kết sẽ làm giảm các chi phí, và giảm các lỗi về chất lượng
(Harter và cộng sự 2002; JRA, 2007). Chính vì vậy hiện nay những nghiên cứu về
sự gắn kết rất được quan tâm đối với các doanh nghiệp.
Sự phát triển về kinh tế và hội nhập kéo theo bùng nổ của thị trường bất động
sản dẫn đến sự ra đời hàng loạt các công ty, tập đoàn bất động sản càng khiến
Ban lãnh đạo công ty thêm nhiều trăn trở. Với số lượng hàng trăm nghìn dự án bất
động sản lớn nhỏ của các Chủ đầu tư Việt Nam và nước ngoài tại Hà Nội và các
tỉnh lân cận như hiện nay thì sức ép cạnh tranh địi hỏi Cơng ty TNHH VSIP Bắc

Ninh không những phải mở rộng nhiều sản phẩm, thị phần để thu hút khách
hàng mà còn cần phải nâng cao chất lượng dịch vụ mà mình cung cấp. Là một
cơng ty chun kinh doanh bất động sản cơng nghiệp thì yếu tố con người đóng vai
trị rất quan trọng, việc có thể sử dụng hiệu quả, phát huy tối đa năng suất lao
động của nhân viên đóng vai trị quyết định thành bại của công ty.

1


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Nhận thức được tầm quan trọng của s ự g ắ n k ế t n h ằ m nâng cao
hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, trong những năm vừa qua, mặc dù Cơng ty
VSIP Bắc Ninh đã có nhiều điều chỉnh về chính sách quản trị nhân sự cho phù
hợp với tình hình và chiến lược kinh doanh nhưng khơng mang lại hiệu
quả cao, vẫn cịn tồn tại nhiều bất cập và cho đến nay nó vẫn là một vấn đề cần
được tháo gỡ và giải quyết được đặt ra cho Ban lãnh đạo công ty. Xuất phát từ
yêu cầu lý luận và thực tiễn trên mà tác giả đã lựa chọn đề tài “Nghiên cứu và
đề xuất một số giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại Công ty TNHH
VSIP Bắc Ninh” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ.
2. Tổng quan các nghiên cứu đề tài liên quan đến sự gắn kết của nhân viên
Hiện nay, trên thế giới cũng như ở Việt Nam có khá nhiều nghiên cứu liên
quan đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức. Một số nghiên cứu đề xuất các
yếu tố tác động đến sự gắn kết, một số nghiên cứu khác làm rõ tầm quan trọng và
các giải pháp nâng cao sự gắn kết của người lao động với tổ chức.
Trong nghiên cứu về sự gắn kết của người lao động với tổ chức ở Malaysia,
Muhiniswari (2009) đã đề xuất mơ hình nghiên cứu 5 yếu tố tác động đến sự gắn
kết của những lao động có tri thức gồm: chia sẻ kiến thức, định hướng nhiệm vụ,

phúc lợi, cơ hội thăng tiến, đào tạo và phát triển. Nghiên cứu chỉ ra rằng tổ chức
muốn giữ người tài và muốn nhân viên phát triển thì nên khuyến khích họ chia sẻ
kiến thức, phát huy tinh thần làm việc nhóm, đồng thời cũng nên trao quyền cho
nhân viên để họ có thể tự tin làm việc độc lập. Bên cạnh đó, tổ chức cũng cần đảm
bảo các phúc lợi và sự thăng tiến cho nhân viên để họ cảm thấy đóng góp của họ
được ghi nhận và trả công xứng đáng.
Gần đây, Jessica Xu và Helena Cooper Thomas (2011) đã nghiên cứu về
cách các nhà lãnh đạo tạo sự gắn kết cao giữa người lao động với tổ chức. Nghiên
cứu đã chỉ ra mối quan hệ giữa vị trí, hành vi của người lãnh đạo với sự gắn kết.
Trong nghiên cứu này xuất hiện 3 yếu tố tác động đến sự gắn kết là hỗ trợ đồng đội,
thực hiện có hiệu quả và hiển thị tồn vẹn.
Bên cạnh đó, Trần Kim Dung (2005) lại nghiên cứu về sự thỏa mãn của nhân
viên và mức độ gắn kết với tổ chức. Nghiên cứu sử dụng 5 yếu tố của thang đo thỏa
mãn công việc (bản chất công việc, tiền lương, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh
đạo, đồng nghiệp) kết hợp thêm 2 yếu tố phúc lợi, điều kiện làm việc và 3 yếu tố
của gắn kết cơng việc (sự nỗ lực, lịng trung thành và tự hào). Kết quả cuối cùng có
4 yếu tố tác động đến sự gắn kết là tiền lương, đồng nghiệp, lãnh đạo và cơ hội
thăng tiến.

2


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Nghiên cứu của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) về “Quản
trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp” sử dụng mơ
hình thang đo 7 thành phần thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực gồm: tuyển dụng,
phân tích cơng việc, đào tạo, đánh giá nhân viên, đãi ngộ và lương thưởng, hoạch

định nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến, thu hút nhân viên tham gia các hoạt động và 3
nhân tố quan trọng tác động cùng chiều đến sự gắn kết của người lao động với tổ
chức: cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ lương thưởng và hệ thống bản
mô tả công việc. Kết quả cho thấy cơ hội phát triển nghề nghiệp và chế độ đãi ngộ
là hai nhân tố đóng vai trị quan trọng nhất đến sự gắn kết của người lao động với
công ty.
Trong nghiên cứu về “Các yếu tố tác động đến sự gắn kết với tổ chức của
nhân viên khối văn phòng thành phố Cần Thơ”, Nguyễn Thị Phương Dung và cộng
sự (2014) sử dụng 11 biến biến độc lập: lãnh đạo, quan hệ nhân viên, định hướng
nhiệm vụ, đãi ngộ và khuyến khích, đào tạo và phát triển, chia sẻ kiến thức, đặc
điểm cá nhân, cơ hội việc làm, cơ cấu tổ chức, mơi trường làm việc, văn hóa tổ
chức. Sau khi phân tích hồi quy thì có 5 nhân tố tác động đến sự gắn kết tổ chức của
nhân viên: văn hóa tổ chức, chia sẻ kiến thức, cơ cấu tổ chức, đặc điểm cá nhân,
quan hệ nhân viên. Trong 5 nhân tố tác động có 4 nhân tố (văn hóa tổ chức, chia sẻ
kiến thức, cơ cấu tổ chức và quan hệ nhân viên) tác động cùng chiều với sự gắn kết
tổ chức, trong đó văn hóa có ảnh hưởng mạnh nhất và riêng nhân tố đặc điểm cá
nhân tác động ngược chiều với gắn kết tổ chức. Bên cạnh đó, nghiên cứu này cũng
cho thấy khơng có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về sự gắn kết với tổ chức của
nhân viên giữa các nhóm có trình độ học vấn khác nhau, giữa nhân viên làm việc
trong cơ quan ban ngành nhà nước và nhân viên làm việc ở khối doanh nghiệp, giữa
quản lý và nhân viên.
Theo Hồ Huy Tửu và Phạm Hồng Liên (2012) các yếu tố ảnh hưởng đến sự
gắn bó của nhân viên đối với các cơng ty du lịch Khánh Hịa bao gồm:
- Thương hiệu
- Kiến thức chun mơn
- Văn hóa tổ chức
- Phù hợp mục tiêu
- Trao quyền
- Phần thưởng vật chất và tinh thần
- Sự hỗ trợ của tổ chức

3


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Nghiên cứu về sự gắn kết của Hassan Jafri (2013) là một nghiên cứu mới và
nó nghiên cứu sự gắn kết thơng qua 4 nhân tố ảnh hưởng chính về các hoạt động
nhân sự với 25 biến quan sát là:
- Đào tạo và phát triển
- Đánh giá hiệu quả công việc
- Cân bằng giữa công việc và cuộc sống
- Khen thưởng
Tác giả khảo sát 250 nhân viên tại 2 công ty lớn ở Anh là Druk Green Power
Corporation (DGPC) và Druk Holding and Infrastructure (DHI), và những nhân
viên này đều làm ở bộ phận lao động sản xuất các vật liệu về xây dựng.
Kết quả nghiên cứu đã thỏa mãn được mục tiêu chính là: khám phá các hoạt động
về nhân sự (đào tạo và phát triển, hiệu suất làm việc, cân bằng giữa cuộc sống và
công việc, và khen thưởng phúc lợi) ảnh hưởng như thế nào đối với sự gắn kết của
nhân viên. Nghiên cứu khẳng định rằng các hoạt động nhân sự này góp phần trong
việc tạo ra sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức. Điều này có nghĩa rằng, các hoạt
động quản lý nhân sự này càng tốt sẽ làm gia tăng sự gắn kết của các nhân viên về
thái độ, tình cảm và nhận thức của nhân viên đối với công ty. Do đó hoạt động quản
lý nguồn nhân lực của tổ chức là nền tảng trong việc tạo ra lực lượng lao động có sự
gắn kết cao trong tổ chức. Nếu nhân viên cảm thấy rằng các chính sách nhân sự là
tốt, đủ để đáp ứng nhu cầu và mong đợi của nhân viên thì họ sẽ có mức độ gắn kết
rất cao với tổ chức.
Tóm lại: Hầu hết các nghiên cứu trên đều được phát triển từ mơ hình ASET, với mơ

hình này các nhân tố của sự gắn kết là nguồn lực làm việc và truyền đạt, sự kiểm
soát và tự chủ, mối quan hệ trong công việc, cân bằng cuộc sống và công việc, công
việc quá tải, lương và phúc lợi. Đồng thời với các nghiên cứu trước đây sự gắn kết
của người lao động chịu ảnh hưởng chủ yếu từ các yếu tố mối quan hệ với cấp trên
trực tiếp, lãnh đạo trong tổ chức, đồng nghiệp, tính chất công việc (sự phong phú
của công việc, khối lượng công việc…), thu nhập (lương và phúc lợi), cơ hội thăng
tiến và đào tạo, điều kiện và môi trường làm việc, văn hóa của tổ chức, tơn giáo.
3. Mục tiêu nghiên cứu
3.1. Mục tiêu tổng quát
Trên cơ sở nghiên cứu thực tế tìm giải pháp nâng cao sự gắn kết của
nhân viên tại Công ty VSIP Bắc Ninh.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
-

Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại VSIP Bắc

4


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Ninh.
-

Phân tích và đánh giá thực trạng sự gắn kết của nhân viên tại VSIP Bắc Ninh
và những nguyên nhân làm hạn chế sự gắn kết của họ.

-

Đề xuất giải pháp để nâng cao sự gắn kết của nhân viên VSIP Bắc Ninh
nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc cho năm 2018.

3.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
-

Đối tượng nghiên cứu: Sự gắn kết của nhân viên tại VSIP Bắc Ninh
Đối tượng khảo sát: cán bộ nhân viên đang làm việc tại VSIP Bắc Ninh
Do giới hạn về thời gian và nguồn lực nên nghiên cứu chỉ tập trung thực hiện
tại các nhân viên đang làm việc tại VSIP Bắc Ninh.
Thời gian thực hiện: tháng 10/2017 đến tháng 12/2017

3.4 Phương pháp nghiên cứu và xử lý thông tin
3.4.1 Phương pháp nghiên cứu:
Nghiên cứu được tiến hành thơng qua hai giai đoạn chính là nghiên cứu sơ bộ
và nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện thơng qua phương pháp nghiên cứu định
tính bằng cách phỏng vấn sâu 15 nhân viên theo thang đo của các nghiên cứu trước
để hiệu chỉnh thang đo và bảng câu hỏi cho phù hợp với tình hình thực tế tại cơng
ty.
Nghiên cứu chính thức: được thực hiện bằng hai phương pháp nghiên cứu
định tính và nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu định lượng được tiến hành ngay
khi bảng câu hỏi được chỉnh sửa từ kết quả nghiên cứu sơ bộ, sử dụng kỹ thuật thu
thập thông tin bằng hình thức phát phiếu điều tra khảo sát cho 75 cán bộ nhân viên
các bộ phận: Kinh doanh và tiếp thị, Chăm sóc khách hàng, Hành chính nhân sự,
Phát triển dự án, Quản lý và vận hành dự án
Sau khi xử lý số liệu khảo sát, nghiên cứu định tính được tiến hành để giải
thích kết quả của nghiên cứu định lượng, qua các số liệu thứ cấp, đồng thời quan sát
và phỏng vấn nhân viên và các nhà quản lý để thu thập thông tin thực tế về sự gắn

kết của nhân viên với tổ chức.
Từ kết quả nghiên cứu định tính và định lượng, tác giả tìm ra điểm mạnh và
điểm yếu trong công tác quản lý nguồn nhân lực của công ty và đề xuất giải pháp
nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với công ty.
Quá trình nghiên cứu được thực hiện theo quy trình nghiên cứu như sau:

5


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Sơ đồ 01: Quy trình nghiên cứu
Vấn đề và mục tiêu
nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết:
Lý thuyết chung về sự gắn
kết
Các kết quả nghiên cứu
trước

Nghiên cứu sơ bộ
(phỏng vấn sâu 15 nhân viên

Thang đo và bảng câu hỏi

Nghiên cứu định lượng (khảo
sát điều tra 75 nv)

Nghiên cứu định tính:
Tài liệu thứ cấp
Phỏng vấn nhà quản lý

Phân tích thực trạng sự gắn kết tại Công ty
TNHH VSIP Bắc Ninh

Đề xuất giải pháp và kiến nghị

6


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

3.4.2 Phương pháp xử lý thông tin
Sử dụng các phương pháp tổng hợp, so sánh, phân tích số liệu thu thập được
trên Excel để đánh giá thực trạng động lực làm việc và đưa ra các giải pháp để
nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại VSIP Bắc Ninh.
4. Ý nghĩa của nghiên cứu
Kết quả khảo sát thực tế về mức độ gắn kết của nhân viên VSIP Bắc Ninh sẽ
là cơ sở khoa học và khách quan cho các nhà quản trị hoàn thiện cách thức quản lý
của mình nhằm cải thiện và nâng cao sự gắn kết của nhân viên với cơng ty, từ đó
đạt được hiệu quả kinh doanh ở mức độ cao hơn.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu, chữ viết tắt,
phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, đề tài được chia thành 3 chương:





Chương 1: Cơ sở lý lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức.
Chương 2: Thực trạng sự gắn kết của nhân viên và các yếu tố tác động
tới sự gắn kết của nhân viên tại VSIP Bắc Ninh
Chương 3: Đề xuất giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại VSIP
Bắc Ninh.

7


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

CHƯ NG 1
C

SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN
TRONG TỔ CHỨC

1.1 Khái niệm, tầm quan trọng, ý nghĩa, các thành phần tạo nên sự gắn kết và
các tiêu chí đo lường.
1.1.1 Khái niệm về sự gắn kết
Sự gắn kết diễn ra khi nhân viên được cam kết với công việc, với tổ chức nơi
họ làm việc và được thúc đẩy để đạt được hiệu quả công việc cao. Khái niệm này
đã được giới thiệu rộng rãi trong những năm qua, thuật ngữ này thu hút sự chú ý
của các nhà nghiên cứu hàn lâm lẫn thực tiễn trong hoạt động quản trị nguồn nhân
lực.

Các tác giả đã nghiên cứu tính tích cực của sự gắn kết này và áp dụng vào
việc xây dựng các kết quả hoạt động của tổ chức. Nhiều tổ chức đo lường mức độ
gắn kết nhân viên và cố gắng để gia tăng mức độ gắn kết bởi vì họ tin tưởng rằng
làm như vậy sẽ nâng cao năng suất và lợi nhuận.
Các nghiên cứu đã tìm thấy mối liên hệ tích cực giữa sự gắn kết nhân viên và
kết quả thực hiện của tổ chức: duy trì nhân viên, năng suất, lợi nhuận, sự thoả mãn
và lòng trung thành của khách hàng (Markos, 2010).
Theo CIPD (2012: 13) (Engagement) Sự gắn kết đã trở thành một khái niệm
bao quát đối với những nhà chuyên môn trong việc nắm bắt các phương diện khác
nhau để nhờ đó, người sử dụng lao động có thể khám phá “additional or
discretionary effort” từ nhân viên – một sự tự nguyện làm việc vượt ra ngoài phạm
vi hợp đồng lao động từ phía nhân viên. Nó đã trở thành một câu thần chú mới
trong công tác quản trị. ‟
Theo như David Guest (2013: 231) đã nhận xét: một trong số những sự hấp
dẫn của sự gắn kết (Engagement) đó rõ ràng là một điều tốt đẹp. Các nhà quản lý bị
thu hút bởi khái niệm này vì họ thích ý tưởng về sở hữu những nhân viên gắn kết
và khơng thích viễn cảnh về đội ngũ rời rạc‟.
Theo Truss và cộng sự (2013: 1) ý kiến cho rằng mỗi người có thể được gắn
kết “một cách cá nhân” trong cơng việc, đầu tư năng lượng cảm xúc tích cực và
năng lượng nhận thức vào vài trò thực hiện, lần đầu tiên được đưa ra bởi William
Kahn (1990) trong bài báo khoa học của ông trên tờ Academy of Management
Journal‟, hay cũng theo Truss và cộng sự (2013: 2657) gợi ý rằng (Engagement) sự

8


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

gắn kết có thể tạo lên cơ chế mà qua đó, các nhà chun mơn về quản trị nguồn
nhân lực tác động lên hiệu quả làm việc của từng cá nhân và tồn bộ tổ chức.
Schaufeli (2013: 15) bình luận rằng: ‟Thuật ngữ “sự gắn kết (Engagement)”
đã không thực sự rõ ràng khi lần đầu được sử dụng trong công việc, nhưng nhìn
chung (Gallup Organization) tổ chức Gallup được ghi nhận với việc taọ ra thuật
ngữ này trong suốt những năm 1990‟
Theo Reilly and Brown (Amrstrong 2010) đã nhận thấy rằng những thuật ngữ
như „(job satisfaction) sự hài lòng trong cơng việc‟, „(motivation) động lực‟ và
„(commitment) sự cam kết‟ nhìn chung đang dần bị thay thế bởi thuật ngữ
(Engagement) Sự gắn kết trong kinh doanh bởi nó có khả năng mơ tả và độ chính
xác cao hơn.
Theo Kahn (1990), gắn kết là trạng thái tâm lý mà người lao động tự đưa ra
tồn bộ thể chất, nhận thức và tình cảm vào trong cơng việc của mình. Kahn chia ra
làm cá nhân gắn kết và cá nhân không gắn kết. Cá nhân gắn kết là công cụ lao
động của các thành viên trong tổ chức để thể hiện vai trò của họ, cá nhân gắn kết
làm việc và đưa thể lực, nhận thức và tình cảm vào quá trình thực hiện vai trị của
cơng việc của mình. Một số nhà nghiên cứu đề xuất rằng các khái niệm tâm lý khác
kết nối nhân viên với công việc của họ cũng là một phần của gắn kết.
Theo Saks (2006), sự gắn kết nhân viên là một trạng thái đặc biệt bao gồm
các thành phần có quan hệ đến hiệu quả cơng việc của từng cá nhân, các thành
phần đó bao gồm tâm lý, cảm xúc và hành vi.
Lockwood (2007, dẫn theo Thái Kim Phong 2011) cho rằng sự gắn kết nhân
viên là mức độ mà nhân viên gắn bó với tổ chức, nhân viên làm việc tích cực như
thế nào và nhân viên ở lại trong bao lâu là kết quả của sự gắn kết đó.
Sự gắn kết theo Robinson (2004) như là một thái độ tích cực của người lao
động đối với tổ chức và các giá trị của nó. Người lao động nhận thức được bối
cảnh kinh doanh và làm việc với các đồng nghiệp nhằm cải thiện hiệu suất trong
cơng việc vì lợi ích của tổ chức…
Theo Gibson (2006, dẫn theo Lê Quỳnh Như 2015) sự gắn kết của nhân viên
là tăng sự kết nối cảm xúc và trí tuệ của người lao động cho tổ chức, người quản lý

hoặc đồng nghiệp, lần lượt ảnh hưởng đến anh/cô ấy nỗ lực để áp dụng thêm nỗ lực
tùy ý trong cơng việc anh/cơ ấy. Những nhân viên có kết nối cao với tổ chức,
người quản lý và đồng nghiệp và những người tăng nỗ lực trong công việc của họ
được xem là gắn kết.
Theo tổ chức cố vấn AON (2002), Commiment at Work 2002 thì sự gắn kết
nhân viên gồm có 3 thành phần:

9


Luận văn Thạc sĩ QTKD

-

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Năng suất: thể hiện phạm vi mà nhân viên tin là đồng nghiệp của mình cố gắng
hồn thiện bản thân và hy sinh cá nhân để chắc chắn sự thành công của chủ
doanh nghiệp.

-

Sự tự hào: một phạm vi mà nhân viên giới thiệu tổ chức của mình là nơi làm
việc tốt, và thiện chí giới thiệu sản phẩm và dịch vụ của cơng ty đến với mọi
người.

-

Sự duy trì: phạm vi mà nhân viên dự định ở lại với cơng ty trong nhiều năm tới,
dù có được đề nghị một công việc tương tự với mức lương cao hơn một chút.

Tóm lại có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự gắn kết của người lao động với
tổ chức nhưng hầu hết tất cả đều cho thấy rằng môi trường làm việc mà ở trong đó:
bản thân người lao động cảm thấy ràng buộc với tổ chức, cảm thấy tự hào khi giới
thiệu công ty với người khác, cảm thấy gắn bó với cơng ty vì nhiều giá trị quý giá
khác (giá trị, đạo đức…) chứ không chỉ là lương bổng. Sự gắn kết là hỗn hợp của
sự cam kết trung thành của nhân viên, sự hài lòng, hiệu suất làm việc cao và thái
độ tích cực cá nhân như là người sở hữu của tổ chức. Công ty cần phải thắng trong
tâm trí (cam kết hợp lý) và trái tim (cam kết về tình cảm) của người lao động để
giành được sự gắn kết của họ.

1.1.2 Tầm quan trọng của sự gắn kết nhân viên
Sự gắn bó của nhân viên là phần cốt lõi trong mối quan hệ giữa nhân viên và tổ
chức. Vấn đề nằm ở chỗ người nhân viên làm gì và làm với thái độ như thế nào
trong cương vị của họ, những yếu tố nào sẽ góp phần cải tiến thành quả làm việc
mang lại lợi ích cho cơng ty và cho chính nhân viên đó.
Purcell (2003) mơ tả, thái độ làm việc tự nguyện là lựa chọn thường có của
nhân viên ở cách họ thực hiện công việc, mức độ cố gắng, chú tâm, sáng tạo và sự
hiệu quả trong công việc của họ. Thái độ đó có thể là tích cực, thường xuất hiện khi
nhân viên hài lòng và gắn kết với công việc của họ, nhân viên sẵn sàng bỏ thêm
công sức, làm vượt yêu cầu đề ra để đạt được thành quả cao. Thái độ đó cũng có thể
là tiêu cực nếu nhân viên chủ động tìm cách để trốn tránh, trì hỗn cơng việc.
Như vậy có thể thấy rằng sự gắn bó của nhân viên sẽ đem đến cho tổ chức rất
nhiều lợi ích. Khi đã gắn bó nhân viên sẽ nỗ lực hết mình để hồn thành cơng việc
được giao một cách tốt nhất, họ ln nhiệt tình, đi đầu trong mọi công việc. Nhân
viên sẽ xem tổ chức như là một phần khơng thể thiếu của mình và họ sẽ là kênh
thông tin quan trọng giúp tổ chức giới thiệu về thương hiệu của mình ra bên ngồi.
Tóm lại sự gắn kết nhân viên có vai trị rất quan trọng trong các tổ chức hiện
nay, nó giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc, giữ chân và thu hút người tài, giúp tăng lợi nhuận,

10

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

tăng hiệu suất làm việc, tăng sự hài lòng của người lao động và sự hài lòng của
khách hàng đối với tổ chức.
1.1.3 Ý nghĩa của sự gắn kết
Sự gắn kết diễn ra khi nhân viên cam kết với công việc, với tổ chức nơi họ làm việc
và được thúc đẩy để đạt được hiệu quả cơng việc cao. Có hai khía cạnh tương quan
với nhau:
-

Gắn kết cơng việc: diễn ra khi nhân viên thực hiện nỗ lực tùy ý bởi họ tìm thấy
sự thú vị từ cơng việc, thử thách và phần thưởng.

-

Gắn kết tổ chức: khi họ xác định được giá trị và mục tiêu của tổ chức và tin
tưởng đó là một nơi tuyệt với để bắn bó lâu dài.

1.1.4. Các thành phần tạo nên sự gắn kết nhân viên
Sự gắn kết được cấu thành bởi 3 yếu tố: sự ràng buộc, động cơ thúc đẩy và hành vi
công dân tổ chức (OBC). Sự gắn kết cũng sẽ liên kết chặt chẽ tới sự hài lịng trong
cơng việc. Tất cả những yếu tố này được thảo luận dưới đây.
1.1.4.1. Sự gắn kết và ràng buộc
Định nghĩa về sự ràng buộc và cơ cấu gắn kết có mối liên hệ chặt chẽ với nhau.
Mặc dù Robinson và cộng sự (2004) đã khẳng định rằng trong khi sự gắn kết bao
hàm cả những ràng buộc, vậy nên hai định nghĩa này không hẳn là trùng khớp với

nhau. Họ đưa ra giả thuyết rằng những ràng buộc không phản chiếu một cách thích
đáng hai khía cạnh của sự gắn kết hai chiều, điều khiến nhân viên cảm thấy hài lòng
hơn về cơng việc của họ.
Tuy nhiên, theo Storey (2007) thì cho rằng sự gắn kết nhân viên chỉ là „ một khái
niệm bóng bẩy hơn sự ràng buộc „. Theo Yalabik và cộng sự (2013) đề xuất rằng
„cam kết tình cảm „ là điều kiện tiên quyết của sự gắn kết công việc.
1.1.4.2. Sự gắn kết và động lực làm việc
Động cơ thúc đẩy trong sự gắn kết phải đến từ nội tại theo Macey và cộng sự (2009)
cho rằng „Nếu như bản thân công việc mang những ý nghĩa đích thực thì chúng ta
cũng có thể nói rằng cơng việc ấy mang tính thúc đẩy từ bên trong. Có thể hiểu rằng
chính cơng việc này đã đem đến những cảm xúc tích cực chứ khơng phải tiền lương
hay sự công nhận. „Họ cũng chỉ ra những nhân viên tận tụy nghĩ rằng „họ cảm thấy
chính họ là một phần rất quan trọng trong công việc.
1.1.4.3. Sự gắn kết và hành vi tổ chức (OCB)
Hành vi công dân tổ chức (OCB), được định nghĩa lần đầu tiên bởi Organ (1988) là
hành vi mang tính cá nhân, tự nguyện khơng được thừa nhận một cách trực tiếp và

11


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

rõ ràng trong các hoạt động khen thưởng thông thường nhưng lại có tác dụng thúc
đẩy hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Theo Little and Little (2006) đã nhận xét, OCB là kết quả của sự hài lịng trong
cơng việc và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức. Nó cũng tương tự như khái niệm
của sự gắn kết, hay nói cách khác là tơn trọng, giúp đỡ đồng nghiệp, sẵn sàng làm
thêm ngoài giờ, nỗ lực cố gắng và ln có những suy nghĩ tích cực dành cho cơ

quan tổ chức. Họ giải thích rằng những thái độ đáng khao khát này đã được chứng
minh có liên quan đến vị trí làm việc nhiều hơn là tính cách cá nhân.
1.1.4.4. Sự gắn kết và sự hài lòng trong cơng việc
Sự hài lịng trong cơng việc được định nghĩa bởi Locke (1976) là „một trạng thái
cảm xúc thú vị hoặc tích cực từ kết quả thẩm định cơng việc hoặc kinh nghiệm làm
việc của một người „ . Những nhân viên tận tụy thường có xu hướng rất hài lịng với
cơng việc của mình.
Sự hài lịng cũng như sự gắn bó trong cơng việc đã được Yalabik và cộng sự (2013)
xem như là điều kiện tiên quyết trong sự gắn kết với công việc. Điều này đã được
chứng minh có liên quan đến thái độ và hành động của nhân viên.
Về mặt tích cực, nó thúc đẩy sự gắn bó trong tổ chức, sự tận tâm đối với cơng việc,
hành vi công dân tổ chức và sức khỏe tinh thân. Về mặt tiêu cực, nó gây ra sự tụt
giảm về doanh số và sự căng thẳng.
1.1.5. Các tiêu chí đo lường của sự gắn kết
Theo Stairs and Galpin (2010) khẳng định rằng sự gắn kết cao được thể hiện liên
quan tới:
- Tình trạng nghỉ làm thấp, mức độ giữ chân cao
- Nỗ lực của nhân viên và năng suất lao động cao
- Nâng cao chất lượng và giảm tỉ lệ lỗi
- Tăng doanh thu
- Tỉ suất lợi nhuận cao, theo thị phần và theo cổ đông
- Tăng sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng
- Tốc độ tăng trowngr của doanh nghiệp lớn
- Khả năng thành công của doanh nghiệp lớn
Theo Alfes và cộng sự (2010) khẳng định rằng: những nhân viên được gắn kết
thường thực hiện công việc tốt hơn và sự sáng tạo nhiều hơn những người khác. Vì
vậy họ ln muốn ở lại làm việc với công ty lâu hơn, tận hưởng hạnh phúc cá nhân
nhiều hơn và nhận thức về công việc ổn định, vững vàng hơn những người khác.

12

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Tuy nhiên, Sparrow (2013) cũng cảnh báo về những đòi hỏi mang tính tự tin thái
quá của nhân viên mà sự gắn kết cao có thể gây ra khi đạt hiệu quả cơng việc cao.
Ơng gợi ý rằng điều này có thể xảy ra khi một đơn vị có hoạt động hiệu quả thì
nhân viên được gắn kết, chứ khơng phải theo hướng ngược lại. Nói theo một cách
khác, „reverse causation‟ (tình trạng mà từ A có thể dẫn đến B nhưng B chưa chắc
có khả năng dẫn đến A).
1.2 Các nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng, động lực làm việc và sự gắn kết
Bản chất của sự gắn kết đó là: cam kết và động lực. Hiện nay, trên thế giới có rất
nhiều mơ hình nghiên cứu về động lực làm việc của người lao động dựa trên các
học thuyết của nhiều tác giá khác nhau. Các học thuyết tạo động lực lao động rất đa
dạng và phong phú, trong đó tiêu biểu là các học thuyết như Học thuyết nhu cầu của
Maslow, Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner, Học thuyết kỳ vọng của
Vroom, Học thuyết Công bằng của John Stacy Adams; Học thuyết hai yếu tố của
Frederick Heberg, Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke. Khi hoạch định các
chính sách tạo động lực, cần nghiên cứu các học huyết này để có thể lựa chọn chính
sách tạo động lực làm việc đúng đắn.
1.2.1 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (Expectancy theory)
Học thuyết này do Victor Vroom, người gốc Canada, giáo sư của Đại học
quản lý Yale (Mỹ) đưa ra. Những ý tưởng của học thuyết này được thể hiện trong
các cuốn sách nổi tiếng: Lãnh đạo kiểu mới: Quản lý sự tham gia trong tổ chức (The
New Leadership: Managing Participation in Organizations, 1991), Quản lý và động
lực (Management and Motivation, 1992), Việc làm và động lực (Work and
Motivation, 1995). Học thuyết này của Victor Vroom đã giải quyết mối quan hệ
giữa động lực và quản lý, theo đó động lực lao động được phát sinh từ những kỳ

vọng của cá nhân. Học thuyết kỳ vọng Vroom chỉ ra rằng một người sẽ có nỗ lực
làm việc khi họ có niềm tin mạnh mẽ rằng một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ đem
lại một thành tích nhất định và với thành tích đó họ sẽ nhận được những kết quả
hoặc những phần thưởng mong muốn. Học thuyết kỳ vọng chỉ ra rằng, các cá nhân
sẽ có động lực lao động nếu họ tin vào:
- Mối quan hệ xác thực giữa các cố gắng và thành tích đạt được.
- Thành tích nhận được của người lao động sẽ mang lại cho người lao động
phần thưởng xứng đáng.
- Phần thưởng mà người lao động nhận được sẽ làm thỏa mãn những nhu cầu
quan trọng của họ.
- Sự mong muốn thỏa mãn các nhu cầu đủ mạnh để người lao động có những

13


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

cố gắng cần thiết.
Lý thuyết này của Victor Vroom có thể được áp dụng trong quản lý nhân
viên tại các cơ quan, doanh nghiệp, theo đó các nhà quản lý nên hoạch định chính
sách tạo động lực, thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, cho người lao động
thấy rõ được mối quan hệ giữa sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả
và phần thưởng, đồng thời phải đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫn tinh thần
tương xứng với thành tích mà người lao động đạt được đặc biệt phải phù hợp với
nhu cầu, mong muốn của người lao động. Khi thực hiện được những điều này, động
lực lao động của người lao động sẽ được tạo ra.
1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner
Ông cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại,

những hành vi khơng được thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng khơng lặp lại.
Có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện
để
tạo động lực cho người lao động đó là:
Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản lý
khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta làm tốt trước đó. Phần
thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định
khen thưởng, đề bạt.
Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê
bình nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết
những gì họ không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.
Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết
việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo,
quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó khơng
nghiêm trọng đến mức sử dụng hình phạt.
Ơng khuyến cáo rằng, trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý không nên quá
tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử
dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ cải thiện và nâng cao hiệu quả công
việc. Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để cơng khai
khen ngợi nhân viên. Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình
nhân viên một cách trực diện trước tập thể.
1.2.3 Mơ hình Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)
Trong nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) dựa trên lý thuyết hai
nhân tố của Herzberg, hai tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác

14


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

động đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại
Malaysia. Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng động lực quan trọng nhất là
điều kiện làm việc. Sự công nhận là yếu tố đáng kể thứ hai, tiếp theo chính sách
cơng ty và các yếu tố tài chính. Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì
hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng.
Hạn chế của nghiên cứu là sử dụng thang đo ngắn, ít biến quan sát để phân tích các
nhân tố; dẫn đến việc phân tích khơng đầy đủ các khía cạnh của nhân tố, kết quả
nghiên cứu có thể khơng chính xác.
Hình 1.1: Mơ hình nghiên cứu được đề xuất từ thuyết hai nhân tố của
Herzberg của Teck-Hong và Waheed (2011)

Thăng tiến

Thành đạt

Bản chất

Điều kiện

công việc

làm việc

Sự cơng
nhận

Động lực

Cơng việc

làm việc

ổn định

Phát triển
nghề nghiệp
Quan hệ với
cấp trên
Chính sách
công ty
Quan hệ
với đồng
nghiệp

15

Tiền lương