Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản lý công: Tạo động lực làm việc cho công chức các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
…………/…………

BỘ NỘI VỤ
……/……

HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

NGUYỄN THỊ THU SƢƠNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO CÔNG CHỨC CÁC CƠ QUAN CHUYÊN MÔN
THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN HUYỆN CẦN GIỜ,
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản lý cơng
Mã số: 60 34 04 03
TĨM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CƠNG

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2017


2

Cơng trình đƣợc hồn thành tại: HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC
GIA

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học : PGS. TS Nguyễn Hữu Hải

Phản biện 1: TS. Trần Trí Trinh - Học viện Hành chính Quốc gia
Phản biện 2: PGS. TS Phạm Minh Tuấn - Học viện Chính trị Khu vực 2

Luận văn đƣợc bảo vệ tại Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ, Học viện
Hành chính Quốc gia
Địa điểm: Phịng họp 201, Nhà A - Hội trƣờng bảo vệ luận văn thạc sĩ,
Học viện Hành chính Quốc gia
Số: 10 - Đƣờng 3/2 - Quận 10 – TP Hồ Chí Minh
Thời gian: vào hồi 15 giờ 00 tháng 01 năm 2018

Có thể tìm hiểu luận văn tại Thƣ viện Học viện Hành chính Quốc gia
hoặc trên trang Web Khoa Sau đại học, Học viện Hành chính Quốc gia


3
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài luận văn
Tạo động lực làm việc cho cơng chức có ý nghĩa đặc biệt quan trọng
đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nƣớc.
Trong những năm qua đội ngũ công chức các cơ quan chuyên môn
thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ đã có nhiều đóng góp trong việc
tham mƣu cho lãnh đạo để đƣa ra những chủ trƣơng đúng đắn, thiết thực để
tạo môi trƣờng thuận lợi cho phát triển kinh tế - xã hội của địa phƣơng, đặt
biệt là chƣơng trình xây dựng nơng thơn mới, phù hợp với yêu cầu phát
triển kinh tế - xã hội của thành phố Hồ Chí Minh và cả nƣớc. Để những chủ
trƣơng trên đi vào đời sống và thật sự phát huy đƣợc hiệu quả nhất thiết
phải có đội ngũ công chức đủ về lƣợng, tinh hoa về chất, nắm vững chuyên
môn, nghiệp vụ và tận tụy làm việc để đáp ứng tốt yêu cầu từ việc hoạch
định các chính sách đến triển khai thực hiện.
Thực tế hiện nay, Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ đang đứng trƣớc
thách thức nhƣ: một số cơng chức khi đƣợc bố trí về công tác tại huyện đều
né tránh hoặc từ chối, một số đang cơng tác thì xin chuyển về nội thành

hoặc đến cơ quan có điều kiện tốt hơn và một số tỏ ra trễ nải, thiếu tập trung
khi thực hiện nhiệm vụ…
Với mong muốn cải thiện tình hình, nâng cao chất lƣợng làm việc của
mỗi công chức chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ, tác giả
chọn nghiên cứu đề tài “Tạo động lực làm việc cho công chức các cơ quan
chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ, Thành phố Hồ Chí
Minh” cho luận văn thạc sỹ chun ngành Quản lý cơng.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn
Ở nƣớc ta, vấn đề động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho công
chức cũng là vấn đề đƣợc nghiên cứu trong các nghiên cứu khoa học ở các
cấp độ khác nhau. Trong đó, có thể kể đến các nghiên cứu nhƣ:
“Xây dựng khung lý thuyết về động lực làm việc ở khu vực cơng tại
Việt Nam”, Hồng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi, 2014.
“Nâng cao tính tích cực lao động của công chức trong các cơ quan
hành chính nhà nước”, Sở Nội vụ tỉnh Quảng Nam, 2013.


4
“Tạo động lực làm việc cho công chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt
động của tổ chức hành chính nhà nước”, PGS.TS Nguyễn Thị Hồng Hải
(Tạp chí tổ chức nhà nƣớc).
“Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho cơng chức - Từ thực tiễn
thành phố Hồ Chí Minh”, Lê Thị Hoài Thƣơng, 2011, Luận văn cao học
chuyên ngành Quản lý Hành chính cơng.
“Tạo động lực cho cơng chức Ủy ban nhân dân huyện Đồng Phú, tỉnh
Bình Phước”, Trần Phạm Thị Phƣơng Thảo, Luận văn Thạc sỹ.
“Xây dựng môi trường và tạo động lực công tác cho công chức các
ban Đảng”, Phạm Văn Thuần (chủ biên).
“Chất lượng thực thi công vụ - Vấn đề then chốt của cải cách hành
chính”, Ngơ Thành Can.

“Tạo động lực làm việc cho cơng chức nhà nước”, Lê Thị Trâm Oanh,
2010, Luận văn Thạc sĩ Quản lý Hành chính cơng.
“Động lực làm việc của cơng chức các cơ quan hành chính Nhà nước
huyện am Trực, tỉnh Nam Định”, Nguyễn Việt Đức, 2012, Luận văn Thạc
sĩ quản lý Hành chính cơng, Học viện Hành chính.
“Tạo động lực làm việc cho công chức cấp xã thành phố Đà Nẵng”,
Trƣơng Thu, 2014, luận văn Thạc sĩ Quản lý Hành chính cơng, Học viện
Hành chính Quốc gia.
Tuy nhiên chƣa có đề tài nào nghiên cứu về động lực làm việc, tạo
động lực làm việc cho công chức cấp huyện ở thành phố Hồ Chí Minh. Vì
vậy, đề tài nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho công chức các cơ quan
chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ sẽ là đóng góp mới
trong việc đƣa ra các giải pháp về tạo động lực làm việc tại một cơ quan
hành chính nhà nƣớc cấp huyện, từ đó có thể áp dụng cho các cơ quan, đơn
vị khác có cùng tính chất ngành, nghề.
3. Mục đích và nhiệm vụ của luận văn
3.1. Mục đích nghiên cứu
Luận văn hƣớng vào hoàn thiện lý luận về tạo động lực cho cơng chức
để vận dụng vào xem xét q trình tạo động lực làm việc cho công chức
thực thi công vụ tại các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện
Cần Giờ. Trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm tạo động


5
lực làm việc cho công chức các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân
dân huyện phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh thực tế địa phƣơng.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt đƣợc mục đích đề ra, luận văn cần tập trung thực hiện các
nhiệm vụ sau:
- Làm rõ các vấn đề lý thuyết về động lực làm việc và tạo động lực làm

việc cho công chức và các khái niệm có liên quan.
- Phân tích, đánh giá tình hình tạo động lực làm việc cho công chức
các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ để biết
đƣợc ƣu điểm, hạn chế của công tác này và chỉ ra những nguyên nhân dẫn
đến hạn chế.
- Đề xuất một số giải pháp, đồng thời đƣa ra những kiến nghị cụ thể,
phù hợp với thực tế của Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ nhằm khắc phục
những hạn chế, tồn tại và thúc đẩy việc tạo động lực làm việc cho công chức.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu: Việc tạo động lực làm việc cho công chức
các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ, thành phố
Hồ Chí Minh
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: đề tài tập trung nghiên cứu môi trƣờng làm việc của
công chức các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ,
thành phố Hồ Chí Minh.
- Về thời gian: đề tài tập trung nghiên cứu từ thực tế năm 2014 đến nay.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu của luận văn
5.1. Phương pháp luận
Luận văn đƣợc nghiên cứu dựa trên việc vận dụng phƣơng pháp luận
duy vật biện chứng và lịch sử của chủ nghĩa Mác – Lênin để xem xét mối
quan hệ biện chứng giữa lãnh đạo cơ quan với công chức, giữa công chức
với môi trƣờng làm việc trong thời kỳ từ năm 2014 đến nay.
5.2. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn, tác giả
sử dụng một số phƣơng pháp nghiên cứu sau:


6
- Phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu: Việc nghiên cứu đã cung cấp cơ sở

lý luận, những luận cứ cho việc đánh giá động lực làm việc, công tác tạo
động lực làm việc cho công chức các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban
nhân dân huyện Cần Giờ ở chƣơng 2 và đƣa ra những đề xuất ở chƣơng 3.
- Phƣơng pháp điều tra xã hội học: Để có cơ sở đánh giá, tác giả đã sử
dụng 172 phiếu khảo sát các công chức đang công tác tại các cơ quan
chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ; nội dung khảo sát chủ
yếu là đánh giá mức độ đồng ý của cơng chức dựa trên các tiêu chí đã đƣợc
tác giả liệt kê cụ thể theo các mức độ khác nhau.
- Phƣơng pháp thống kê toán học: phƣơng pháp này đƣợc tác giả sử
dụng để xử lý số liệu thu thập đƣợc từ kết quả điều tra, khảo sát.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
Ý nghĩa về mặt lý luận: Luận văn góp phần hoàn thiện hệ thống lý luận
về động lực và tạo động lực làm việc cho cơng chức nói chung, làm cơ sở
nghiên cứu tạo động lực làm việc cho công chức các cơ quan chuyên môn
thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ.
Ý nghĩa về mặt thực tiễn: Kết quả nghiên làm cơ sở cho các cơ quan
quản lý nhà nƣớc địa phƣơng điều chỉnh nội dung, phƣơng pháp tác
động đến công chức nhằm nâng cao hiệu lực, hiệu quả thực thi công vụ;
đề xuất một số giải pháp để cán bộ lãnh đạo, quản lý địa phƣơng tạo điều
kiện tốt nhất cho công chức làm việc và cống hiến.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn
đƣợc bố cục thành 3 chƣơng:
Chương 1: Cở sở lý luận về tạo động lực làm việc cho công chức các
cơ quan chuyên môn.
Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho công chức các cơ
quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ.
Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức các cơ quan
chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ.

7
CHƢƠNG 1:
CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
CÔNG CHỨC CHUYÊN MÔN
1.1. Cơ sở lý luận về động lực làm việc
1.1.1. Các khái niệm liên quan
1.1.1.1. Động lực: Động lực là tất cả những yếu tố thôi thúc, khuyến
khích, động viên con ngƣời thực hiện những hành vi theo mục tiêu nhất
định, nói cách khác, động lực bao gồm tất cả những lý do khiến con ngƣời
làm việc.
1.1.1.2. Động lực làm việc: Động lực làm việc là tất cả những yếu tố
thơi thúc, khuyến khích con ngƣời lao động để tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
1.1.1.3. Tạo động lực làm việc: Tạo động lực làm việc đƣợc hiểu là tất
cả các biện pháp khuyến khích làm việc đồng thời tạo mọi điều kiện để
ngƣời lao động hồn thành cơng việc một cách tốt nhất, để đạt đƣợc mục tiêu
của tổ chức.
1.1.2. Bản chất của động lực làm việc
Động lực làm việc đƣợc gắn liền với một công việc, một tổ chức và
một môi trƣờng làm việc cụ thể. Nó khơng hồn tồn phụ thuộc vào những
đặc điểm tính cách cá nhân, nó có thể thay đổi thƣờng xuyên phụ thuộc vào
các yếu tố khách quan trong cơng việc. Động lực làm việc mang tính tự
nguyện và đóng vai trị quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các
điều kiện đầu vào khác không đổi.
1.1.3. Một số lý thuyết về động lực làm việc
1.1.3.1. Thuyết về tháp nhu cầu của A.Maslow
Năm 1954, Abraham Maslow đã đƣa ra quan điểm về nhu cầu của con
ngƣời và các nhu cầu này đƣợc sắp xếp theo các thứ bậc khác nhau, nhƣ
sau: nhu cầu sinh lý; nhu cầu an tồn; nhu cầu xã hội; nhu cầu đƣợc tơn
trọng; nhu cầu đƣợc thể hiện.

Hình 1.1 : Tháp Nhu Cầu
của Maslow


8
Qua thuyết phân cấp nhu cầu của A. Maslow ta thấy động lực làm việc của
công chức chịu ảnh hƣởng bởi các nhu cầu của cơng chức. Với vai trị là ngƣời
lãnh đạo trong tổ chức, cần tìm cách tạo động lực làm việc cho cơng chức thơng
qua tìm hiểu nhu cầu và tác động giúp cho công chức thỏa mãn nhu cầu.
1.1.3.2. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Lý thuyết đƣợc Victor Vroom đƣa ra vào năm 1964. Học thuyết cho
rằng động cơ thúc đẩy phụ thuộc vào sự mong đợi của cá nhân về khả năng
thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận đƣợc các phần thƣởng mong
muốn. Theo Thuyết Kỳ vọng, công tác thi đua, khen thƣởng nhƣ một công
cụ để tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức. Tuy nhiên, để vận dụng
những quan điểm trên, công tác thi đua, khen thƣởng phải đảm bảo tính
thách thức, tính thực tiễn, tích chính xác và tính cơng bằng.
Kỳ vọng E
P triển vọng
rằng những nỗ lực sẽ dẫn đến
những hành động mong muốn

Hóa trị muốn
(Giá trị của đầu ra)

Sự thực hiện
Nỗ lực

Sơ đồ 1.1: Thuyết Kỳ

vọng vủa Victor Vroom

Kết quả đầu ra (tiền
lƣợng, sự công nhận,
phần thƣởng khác)

Kỳ vọng E
O triển
vọng rằng việc thực hiện
sẽ cho kết quả mong muốn

1.1.3.3. Thuyết công bằng của J.S. Adams
Thuyết công bằng do J.S. Adams – một nhà tâm lý học hành vi và quản
trị đƣa ra vào năm 1963. Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo đƣợc sự
công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động
viên và làm gia tăng sự hài lịng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và
gắn bó hơn với tổ chức.
1.1.3.4. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F.Skinner
Có thể nhận thấy rõ mối liên hệ khen thƣởng và vấn đề tạo động lực
trong Học thuyết về sự tăng cƣờng tích cực của Skinner, do đó, việc tạo
động lực cho công chức thông qua công tác đánh giá khen thƣởng rất cần
đến sự kế thừa các quan điểm của học thuyết này. Theo đó, khen thƣởng


9
phải là một công cụ để tạo động lực cho cơng chức, tuy nhiên để đóng vai
trị là cơng cụ tạo động lực cho cơng chức thì khen thƣởng phải thật sự
chính xác và kịp thời.
1.1.3.5. Lý thuyết về hai yếu tố của F. Heizberg
Herzberg đề xuất một lý thuyết tạo động lực dựa trên sự thỏa mãn.

Nghiên cứu của ông phát hiện hai nhóm yếu tố liên quan đến sự thỏa mãn
và không thỏa mãn của ngƣời lao động, đó là nhóm các yếu tố duy trì và
nhóm các yếu tố động viên, chủ yếu là các yếu tố nội động lực.
Động lực làm việc trong khu vực công thƣờng thiên về nội động lực, từ
đó có thế thấy, tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức vận dụng quan
điểm của học thuyết này. Mặc khác, công tác thi đua, khen thƣởng trong tổ
chức công liên quan trực tiếp đến cả hai nhóm yếu tố của thuyết này, đó là
các chính sách của tổ chức, ý nghĩa các thành tựu, sự thừa nhận khi thực
hiện các công việc...
1.2. Tạo động lực làm việc cho công chức các cơ quan chuyên môn
1.2.1. Công chức và phân loại công chức
Theo Luật cán bộ công chức năm 2008 quy định: “Công chức là công
dân Việt Nam, đƣợc tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh
trong các cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nƣớc, tổ chức chính
trị - xã hội ở trung ƣơng, cấp tỉnh, cấp huyện, trong cơ quan, đơn vị thuộc
Quân đội nhân dân mà không phải là sỹ quan, quân nhân chuyên
nghiệp,công nhân quốc phịng, trong cơ quan đơn vị thuộc cơng an nhân
dân mà không phải là sỹ quan, hạ sỹ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy
lãnh đạo, quản lý đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam,
nhà nƣớc, tổ chức chính trị - xã hội (sau đây gọi chung là đơn vị sự nghiệp
công lập), trong biên chế và hƣởng lƣơng từ ngân sách nhà nƣớc, đối với
công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp cơng lập thì
lƣơng đƣợc đảm bảo từ quỹ lƣơng của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy
định của pháp luật”.
Theo quy định của pháp luật hiện hành, công chức đƣợc phân loại nhƣ sau:
Thứ nhất, căn cứ vào ngạch đƣợc bổ nhiệm, công chức đƣợc chia
thành: Loại A gồm những ngƣời đƣợc bổ nhiệm vào ngạch chuyên viên cao
cấp hoặc tƣơng đƣơng; Loại B gồm những ngƣời đƣợc bổ nhiệm vào ngạch

10
chuyên viên chính hoặc tƣơng đƣơng; Loại C gồm những ngƣời đƣợc bổ
nhiệm vào ngạch chuyên viên hoặc tƣơng đƣơng; Loại D gồm những ngƣời
đƣợc bổ nhiệm vào ngạch cán sự hoặc tƣơng đƣơng và ngạch nhân viên.
Thứ hai, căn cứ vào vị trí cơng tác, cơng chức đƣợc chia thành: Công
chức giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý; Công chức không giữ chức vụ lãnh
đạo, quản lý [17].
1.2.2. Động lực làm việc của công chức
Thứ nhất, động lực làm việc của cơng chức rất quan trọng, bởi vì nếu
cơng chức khơng có động lực làm việc hoặc động cơ làm việc khơng tích
cực sẽ ảnh hƣởng đến hiệu suất làm việc của cơ quan hành chính nhà nƣớc.
Thứ hai, hoạt động của cơng chức mang tính quyền lực Nhà nƣớc. Khi
cơng chức có động lực làm việc, họ sẽ cảm thấy cơng việc của mình quan
trọng và có vị trí nhất định trong xã hội, phấn đấu làm việc tốt hơn và hiệu
quả sẽ cao hơn. Ngƣợc lại, sẽ dễ dẫn đến những biểu hiện tiêu cực, tham
nhũng vì lợi ích cá nhân; làm mất uy tín của Nhà nƣớc và giảm sút niềm tin
của ngƣời dân.
Thứ ba, nguồn kinh phí hoạt động từ ngân sách nhà nƣớc. Do đó, nếu
cơng chức thiếu động lực làm việc, cơ quan nhà nƣớc hoạt động khơng
những khơng hiệu quả mà cịn gây lãng phí lớn cả về tài lực lẫn vật lực.
1.2.3. Các phương thức tạo động lực làm việc cho công chức
1.2.3.1. Tạo động lực thông qua việc xây dựng kế hoạch và mục tiêu
Việc xây dựng kế hoạch cũng nhƣ xác định mục tiêu trong q trình
thực hiện cơng là mục tiêu mà ngƣời lao động hƣớng đến, để lấy đó làm
đích và mỗi ngƣời cơng chức phải tự phấn đấu để đạt đƣợc những gì đã đề
ra trong kế hoạch.
1.2.3.2. Tạo động lực xuất phát từ năng lực và vị trí cơng việc được
phân cơng
Muốn tạo động lực cho ngƣời lao động, nhà quản lý cần dựa vào
những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của ngƣời lao động để sắp xếp

công việc cho phù hợp với họ, có nhƣ vậy ngƣời lao động mới tự tin vào
khả năng của mình để hồn thành cơng việc một cách tốt nhất.
1.2.3.3. Tạo động lực làm việc thông qua xây dựng môi trường làm
việc hiệu quả


11
Mơi trƣờng làm việc có vai trị quan trọng, vì vậy ngƣời lãnh đạo, quản
lý cần quan tâm nhiều hơn để cơ quan có một mơi trƣờng làm việc tích cực
để mọi cơng chức có thể phát huy hết khả năng và trí tuệ của mình để phục
vụ cho sự nghiệp dân giàu nƣớc mạnh.
1.2.3.4. Tạo động lực làm việc thông qua đánh giá, khen thưởng
Thông qua việc đánh giá thực hiện công việc, giúp đánh giá khả năng
thăng tiến nghề nghiệp cũng nhƣ tiềm năng của nhân viên; giúp nhân viên
thấy tầm quan trọng của những đóng góp của mình cho tổ chức; làm căn cứ
để đề bạt, bổ nhiệm cán bộ, cơng chức vào những vị trí cao hơn.
1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc cho công chức
1.3.1. Các yếu tố thuộc về con người
1.3.1.1. Đối với cá nhân
- Động cơ, nhu cầu và lợi ích cá nhân: Lợi ích cá nhân là động lực trực
tiếp, mạnh mẽ nhất vì nó là biểu hiện cụ thể của sự đáp ứng nhu cầu cá
nhân, là yếu tố tạo động lực làm việc.
- Mục tiêu cá nhân: Nếu mục tiêu cá nhân và mục tiêu tập thể đồng
thuận với nhau sẽ giúp viên chức có động lực làm việc, chủ động và có kế
hoạch hồn thành mục tiêu với hiệu quả cao nhất.
- Năng lực của cá nhân: Việc đánh giá đúng năng lực và bố trí cơng
việc hợp lý sẽ tạo đƣợc hiệu ứng tích cực đến q trình thực hiện mục tiêu;
giúp các nhà quản lý phát huy tối đa động cơ làm việc của ngƣời lao động,
tiết kiệm chi phí đào tạo, bồi dƣỡng và đạt mục tiêu của tổ chức.
1.3.1.2. Yếu tố thuộc về người lãnh đạo

Hoạt động lãnh đạo quản lý vừa có tính khoa học vừa có tính nghệ
thuật. Trong q trình lãnh đạo quản lý cần có sự kết hợp giữa cái cũ và cái
mới, ngƣời lãnh đạo cần phải kế thừa, học tập kinh nghiệm của ngƣời đi
trƣớc nhƣng phải có tính sáng tạo, khơng rập khn, máy móc.
1.3.2. Các yếu tố thuộc về cơng việc
1.3.2.1. Tính hấp dẫn và tính ổn định của cơng việc
- Tính hấp dẫn: Nhà quản lý nên tạo cơ hội cho ngƣời lao động sử
dụng hết mọi khả năng của mình nhƣ: luân chuyển công việc, giao thêm
công việc mới… sẽ giúp cho ngƣời lao động luôn cảm thấy mới mẻ và tạo
động lực làm việc.


12
- Tính ổn định: Một cơng việc ổn định cịn giúp công chức yên tâm
làm việc và cống hiến cho tổ chức.
1.3.2.2. Xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc
Việc nắm rõ các tiêu chuẩn thực hiện công việc giúp nhà quản lý hiểu
rõ về các công việc nhân viên phải làm; từ đó có các điều chỉnh, cải thiện
các điều kiện lao động nhằm tạo động lực làm việc, nâng cao năng suất lao
động đồng thời bảo đảm sự an toàn và sức khỏe cho nhân viên.
1.3.2.3. Đánh giá thực hiện công việc
Một hệ thống đánh giá chất lƣợng phải đảm bảo các yêu cầu về tính
phù hợp, tính tin cậy, tính thực tiễn. Có nhƣ vậy mới tạo đƣợc động lực cho
ngƣời lao động phấn đấu làm việc, hoàn thiện bản thân và phát triển tổ chức.
1.3.3. Các yếu tố thuộc về tổ chức
1.3.3.1. Quan điểm của nhà quản lý về động lực làm việc
Ngƣời lãnh đạo, quản lý chú trọng đến việc động lực làm việc sẽ tạo
nên nguồn động lực to lớn giúp viên chức yên tâm làm việc, cống hiến và
phấn đấu hoàn thành mục tiêu của đơn vị.
1.3.3.2. Tiềm lực tài chính của đơn vị

Vấn đề tài chính ln là một trong những vấn đề quan tâm hàng đầu
của các nhà quản lý; hầu hết các quan điểm, chính sách tạo động lực làm
việc đều liên quan tới tài chính, để thực hiện những giải pháp tạo động lực
cũng liên quan đến tài chính.
1.3.3.3. Quy mơ, cơ cấu tổ chức
1.3.3.4. Văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức là một yếu tố khơng đƣợc thể hiện ra dƣới một hình
thức cụ thể nhƣng đều đƣợc mọi ngƣời thừa nhận, đồng thời vai trò và sự
ảnh hƣởng của nó đến tổ chức, mỗi thành viên trong tổ chức là rất lớn.
1.3.3.5. Môi trường làm việc
Môi trƣờng làm việc bao gồm tất cả những gì có liên quan, ảnh hƣởng
trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển, nâng cao năng lực công tác của mỗi
cá nhân; ảnh hƣởng đến chất lƣợng, hiệu quả hoạt động của cá nhân và tổ
chức.
1.4. Kinh nghiệm của một số địa phƣơng về tạo động lực làm việc
cho công chức


13
1.4.1. Kinh nghiệm của thành phố Đà Nẵng
Đà nẵng là một trong những địa phƣơng đi đầu cả nƣớc trong chính
sách thu hút và đãi ngộ đối với nhân tài. Để thực hiện tốt điều đó, Đà Nẵng
đã xây dựng cho mình những quyết sách đúng đắn, cụ thể đã đƣợc triển
khai thực hiện có hiệu quả trong thực tế.
1.4.2. Kinh nghiệm của tỉnh Bình Dương
Bình Dƣơng đã có những mức hỗ trợ hợp lý cho các đối tƣợng khác nhau
thuộc các ngành nghề chuyên môn khác nhau và từng trƣờng hợp khác nhau.
1.4.3. Bài học kinh nghiệm cho huyện Cần Giờ
Thứ nhất, tiền lƣơng thu nhập rất quan trọng nhƣng không phải là
quyết định tất cả mà các yếu tố đãi ngộ về tinh thần, môi trƣờng bên trong

và bên ngoài tổ chức, các yếu tố đánh giá, cơ hội thăng tiến…
Thứ hai, để thực sự tạo động lực cho cơng chức làm việc thì cần phải
có kế hoạch và mục tiêu rõ ràng trên cơ sở kế hoạch đề ra để có chiến lƣợc
đầu tƣ thích đáng để nhiệm vụ đó có thể hồn thành nhƣ mong đợi.
Thứ ba, xây dựng một quy trình khoa học bao quát từ việc phát hiện,
bồi dƣỡng, đào tạo, sử dụng để ngƣời cơng chức có thêm động lực cống
hiến cho tổ chức.
TIỂU KẾT CHƢƠNG 1
Chƣơng 1 là chƣơng lý luận chung nêu lên những quan điểm cơ bản về
động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho công chức, bản chất của
động lực làm việc. Đồng thời, thông qua việc nghiên cứu một số lý thuyết
về động lực làm việc để làm cơ sở cho việc nghiên cứu việc tạo động lực
làm việc cho cơng chức. Qua đó, đề tài đã xác định rằng động lực làm việc
đóng vai trò quan trọng đối với hiệu quả làm việc ngƣời lao động và của tổ
chức. Cũng trong chƣơng 1, tác giả đã nêu và phân tích những phƣơng thức
tạo động lực làm việc cho công chức và các yếu tác động đến động lực làm
việc của cơng chức.
Ngồi ra, bên cạnh những lý luận về tạo động lực làm việc cho công
chức, tác giả cũng nêu lên đƣợc một số kinh nghiệm của các địa phƣơng
khác trong việc tạo động lực làm việc cho cơng chức. Từ đó cho thấy động
lực làm việc là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hƣởng đến hiệu quả


14
hoạt động của công chức, và hiệu lực, hiệu quả cơng tác của các cơ quan
hành chính nhà nƣớc.
Việc phân tích, làm rõ các khái niệm và các yếu tố liên quan đến hai
vấn đề lý luận cơ bản là những cơ sở lý luận quan trọng, tạo tiền đề để đi
sâu vào phân tích, nghiên cứu, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực
làm việc cho công chức các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân

huyện Cần Giờ trong chƣơng 2 và đề ra những giải pháp cụ thể ở chƣơng 3.
CHƢƠNG 2:
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC
CÁC CƠ QUAN CHUYÊN MÔN THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN
HUYỆN CẦN GIỜ
2.1. Khái quát chung về huyện Cần Giờ và Ủy ban nhân dân huyện
Cần Giờ
2.1.1. Khái quát về huyện Cần giờ
2.1.1.1. Vị trí địa lý
2.1.1.2. Tình hình phát triển kinh tế - xã hội
2.1.3. Khái quát chung về nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức
của Ủy ban nhân dân huyện Cần giờ
2.1.3.1. Nhiệm vụ, quyền hạn của Ủy ban nhân dân huyện
Hiện nay, Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ giải quyết công việc theo
nhiệm vụ, quyền hạn quy định tại Điều 97, 98, 99, 100, 101, 102, 103, 104,
105, 106, 107 Luật Tổ chức Hội đồng nhân dân và Ủy ban nhân dân năm
2003 và Điều 6, Mục 1, Chƣơng 3 Nghị quyết số 725/2009/UBTVQH12
ngày 16 tháng 01 năm 2009 của Ủy ban Thƣờng vụ Quốc hội 12.
2.1.3.2. Cơ cấu tổ chức Ủy ban nhân dân huyện Cần giờ
a. Lãnh đạo Ủy ban nhân dân huyện
Lãnh đạo Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ bao gồm Chủ tịch, các Phó
Chủ tịch và các Ủy viên Ủy ban nhân dân huyện.
b. Cơ cấu tổ chức:
Các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ bao
gồm: Văn phòng Hội đồng nhân dân và Ủy ban nhân dân huyện; Phòng Nội
vụ huyện; Phịng Tài ngun - Mơi trƣờng huyện; Phịng Tƣ pháp huyện;
Phòng Lao động - Thƣơng binh và Xã hội huyện; Phòng Kinh tế huyện;


15

Phịng Quản lý đơ thị huyện; Phịng Y tế huyện; Phịng Giáo dục - Đào tạo
huyện; Phịng Tài chính - Kế hoạch huyện; Phịng Văn hóa - Thơng tin
huyện; Thanh tra huyện.
2.2. Khái quát về đội ngũ công chức các cơ quan chuyên môn
thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ
2.2.1. Về số lượng công chức: tổng số công chức các cơ quan chuyên
môn trực thuộc Ủy ban nhân dân huyện là 172 ngƣời.
2.2.2. Về giới tính, độ tuổi và thâm niên cơng tác
2.2.2.1. Cơ cấu giới tính
Trong tổng số 172 công chức đang công tác tại các cơ quan chun
mơn thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ thì tỉ lệ nam là 94 ngƣời, chiếm
54,65%, nữ là 78 ngƣời chiếm 45,35%.
2.2.2.2. Cơ cấu tuổi
Độ tuổi của công chức các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân
dân huyện Cần Giờ đang ở giai đoạn và tỉ lệ hợp lý, lý tƣởng nhất.
2.2.3. Trình độ cơng chức
Trình độ chun môn nghiệp vụ: Công chức các cơ quan chuyên môn
thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ có trình độ thạc sỹ là 5%; đại học là
83%; cao đẳng là 3%; trung cấp là 9%
Trình độ lý luận chính trị: Cao cấp là 21%; trung cấp là 33%; sơ cấp là
6%; chƣa có là 40%.
2.2.3.3. Về trình độ ngoại ngữ, tin học
Trình độ ngoại ngữ: Toiec là 2%; tiếng anh trình độ C là 2%; tiếng anh
trình độ B là 41%; tiếng anh trình độ A là 28%; khơng có là 27%.
Trình độ tin học: đại học là 4%; trình độ B là 27%; trình độ A là 48%;
khơng có là 21%.
Đội ngũ công chức các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân
huyện Cần Giờ cơ bản có trình độ chun mơn nhất định, bản lĩnh chính trị
vững vàng, có những kỹ năng cần thiết để phục vụ tốt cho cơ quan, đơn vị.
2.3. Thực trạng tạo động lực làm việc cho công chức các cơ quan

chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ
2.3.1. Tạo động lực làm việc thông qua phân công công việc


16
Qua kết quả khảo sát, có thể thấy rằng mức độ cơng chức hồn tồn
đồng ý với việc phân cơng công việc là chƣa thật sự cao, điều này là một
trong những yếu tố đòi hỏi lãnh đạo, quản lý các phịng chun mơn cần
phải nghiên cứu kỹ việc phân chia công việc một cách hợp lý, rõ ràng theo
đúng nguyện vọng, khả năng của cơng chức để họ có thể phát huy hết năng
lực, nâng cao hiệu quả công tác.
2.3.2. Tạo động lực làm việc thông qua đào tạo, bồi dưỡng
Kết quả khảo sát cho thấy, hơn ½ cơng chức các cơ quan chuyên môn
thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ hài lịng về cơng tác đào tạo, bồi
dƣỡng tại Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ nhƣng tỉ lệ này cịn nằm ở mức
trung bình, cần phải có sự nghiên cứu, chú trọng hơn nữa để thực hiện tốt
hơn việc nâng cao chất lƣợng công chức nhằm giúp nâng cao hơn nữa chất
lƣợng công việc đƣợc giao.
2.3.3. Tạo động lực thông qua đánh giá - khen thưởng
Từ kết quả khảo sát, có thể thấy rằng cơng tác thi đua khen thƣởng tại
các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ vẫn còn
một số hạn chế nhất định, chƣa tạo đƣợc những yêu cầu và đáp ứng tốt
nguyện vọng của công chức.
2.3.4. Tạo động lực làm việc thông qua môi trường làm việc
Tại các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ,
thời gian qua nhà lãnh đạo, quản lý rất chú trọng đến việc tạo môi trƣờng
làm việc hợp lý, phục vụ tốt cho hoạt động thực thi công vụ của cơng chức;
tuy nhiên, vẫn cịn biểu hiện tiêu cực trong cơng việc nhƣ: tình trạng “đi
muộn về sớm”, lãng phí thời gian làm việc của cơng chức tại cơng sở….
2.3.5. Tạo động lực làm việc thông qua cơ hội thăng tiến

Theo kết quả khảo sát những nội dung cụ thể liên quan đến cơ hội
thăng tiến và phát triển, kết quả cho thấy: chỉ có khoảng 43% cơng chức
cho rằng có nhiều cơ hội để thăng tiến, có 60% cơng chức cho rằng mình
đƣợc cấp trên, đồng nghiệp cơng nhận những đóng góp cho cơ quan. Đây là
tỉ lệ tƣơng đối. Tuy nhiên với tỉ lệ cảm nhận của công chức về cơ hội thăng
tiến là 43%, là một rào cản rất lớn bởi vì họ sẽ khơng cố gắng phát huy hết
năng lực của bản thân, làm giảm động lực làm việc của công chức.


17
2.4. Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc cho công
chức các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ
2.4.1. Những ưu điểm
- Việc phân công nhiệm vụ theo đúng chuyên môn đào tạo, theo nhu
cầu tuyển dụng từ vị trí việc làm.
- Công tác đào tạo, bồi dƣỡng công chức trên địa bàn huyện nói chung
và các cơ quan chun mơn trực thuộc Ủy ban nhân dân huyện luôn bám sát
mục tiêu và nhiệm vụ trọng tâm của huyện.
- Phong trào thi đua yêu nƣớc không ngừng đƣợc đổi mới về nội dung,
phƣơng thức tổ chức và đạt hiệu quả thiết thực; công tác thi đua, khen
thƣởng đã trở thành động lực thúc đẩy và góp phần thực hiện nhiệm vụ
chính trị của huyện.
- Ủy ban nhân dân huyện cơ bản đã chú trọng đến việc tạo đƣợc môi
trƣờng làm việc thoải mái, hợp lý, điều kiện làm việc tốt, đƣợc trang bị đầy
đủ, đảm bảo an toàn và vệ sinh lao động cho cơng chức, giúp họ có thêm sự
hỗ trợ và động lực trong quá trình làm việc
- Việc thăng tiến và phát triển của công chức là một trong những yếu
tố nhận đƣợc nhiều sự quan tâm.
Từ những ƣu điểm trên, có thể thấy rằng Ủy ban nhân dân huyện Cần
Giờ đã cơ bản thực hiện có hiệu quả các nội dung tạo động lực là việc cho

công chức, giúp nâng cao năng suất làm việc và hiệu quả hoạt động của
công chức.
2.4.2. Những hạn chế
- Về phân công cơng việc: Việc xây dựng đề án vị trí việc làm gắn với
tiêu chuẩn các chức danh vẫn chƣa đƣợc hoàn thiện và chƣa triển khai đồng
bộ đến các cơ quan chuyên môn và công chức.
- Về đào tạo, bồi dƣỡng: Tuy huyện đã có những chính sách chế độ
nhất định cho việc đào tạo, bồi dƣỡng nhƣng vẫn còn một số hạn chế
- Về đánh giá, khen thƣởng:
Công tác đánh giá q trình thực hiện cơng việc mới chỉ chú trọng một
chiều từ ngƣời quản lý, lãnh đạo trực tiếp đối với công chức; Công tác thi
đua, khen thƣởng cịn mang tính hình thức; chƣa có nội dung phát động
đăng ký thi đua kịp thời ngay từ đầu năm; cịn bị hạn chế về số lƣợng do có


18
quy định về tỉ lệ… Công tác đánh giá công chức làm cơ sở cho việc thực
hiện các chính sách khen thƣởng phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố nhƣ năng
lực của ngƣời đánh giá, tính khách quan trong đánh giá, sự chính xác của
bản mơ tả cơng việc... Do đó rất dễ xảy ra tình trạng chủ quan, sai lệch,
thiếu chính xác.
- Về mơi trƣờng làm việc: Mơi trƣờng và điều kiện làm việc chỉ mới
đáp ứng đƣợc những nhu cầu cơ bản trong công việc của công chức (cịn
khoảng 20% số cơng chức chƣa hài lịng với độ an toàn và trang bị các
phƣơng tiện làm việc.
- Về cơ hội thăng tiến: Cịn một bộ phần cơng chức cho rằng mình
khơng có cơ hội phát triển (khoảng 20% theo kết quả khảo sát) gây ra tâm
lý chán chƣờng, thiếu phấn đấu trong công chức.
- Lƣơng cho công chức là khá thấp so với việc chi tiêu các nhu cầu cơ
bản trong đời sống; phụ cấp tính theo hệ số lƣơng của công chức các cơ

quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ thấp hơn so với
cơng chức khối Đảng, đồn thể (25% so với 55%), dễ dàng có sự so sánh
làm giảm động lực làm việc của họ.
2.4.3. Những nguyên nhân của hạn chế
- Do những bất cập trong các văn bản, quy định của Nhà nƣớc về công
tác đào tạo, bồi dƣỡng; việc đánh giá công chức; công tác thi đua, khen
thƣởng và các quy định cụ thể về tiêu chuẩn, quy trình đề cử, bổ nhiệm
công chức giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý.
- Ngƣời lãnh đạo, quản lý các cơ quan chuyên trực thuộc Ủy ban nhân
dân huyện Cần Giờ chƣa xây dựng sự thống nhất giữa mục tiêu cá nhân với
mục tiêu của tổ chức; chƣa xây dựng đƣợc hệ thống phát triển đội ngũ cán
bộ lãnh đạo, quản lý trong tƣơng lai.
- Trong q trình đánh giá, chƣa có hệ thống các tiêu chí khung làm cơ
sở, thƣờng chung chung, khơng cụ thể, rõ ràng gây khó khăn cho ngƣời
đánh giá, đồng thời dẫn đến những kết quả chủ quan trong kết quả đánh giá.
- Chƣa có những biện pháp cứng rắn, mang tính răn đe đối với những
trƣờng hợp công chức không đảm bảo về thời gian làm việc, có tác phong
làm việc chƣa đúng mực, thái độ quan liêu, thiếu trách nhiệm khi phục vụ
ngƣời dân.


19
TIỂU KẾT CHƢƠNG 2
Chƣơng 2 đã đi sâu vào việc trình bày thực trạng cơng tác tạo động lực
làm việc cho công chức các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân
huyện Cần Giờ thông qua việc phân công công việc, công tác đào tạo bồi
dƣỡng, đánh giá khen thƣởng, môi trƣờng làm việc, cơ hội thăng tiến; thông
qua thực trạng đó ta thấy rõ đƣợc rằng bên cạnh những kết quả đạt đƣợc
trong công tác tạo động lực làm việc cho công chức các cơ quan chuyên
môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ vẫn còn một số hạn chế nhất

định cần khắc phục nhƣ:
Việc xây dựng đề án vị trí việc làm gắn với tiêu chuẩn các chức danh
vẫn chƣa đƣợc hoàn thiện và chƣa triển khai đồng bộ đến các cơ quan
chuyên môn và công chức; cơng tác đào tạo, bồi dƣỡng cịn xảy ra tình
trạng đào tạo tràn lan, chƣa đánh giá đƣợc hiệu quả đào tạo; cơng tác đánh
giá q trình thực hiện công việc mới chỉ chú trọng một chiều từ ngƣời
quản lý, lãnh đạo trực tiếp đối với công chức ; cơng tác thi đua, khen
thƣởng cịn mang tính hình thức, cịn đơn vị chƣa chú ý khen cơng chức;
mơi trƣờng làm việc chỉ mới đáp ứng đƣợc những nhu cầu cơ bản trong
công việc của công chức, chƣa chú trọng thống nhất việc cải cách hành
chính, ứng dụng cơng nghệ thông tin, khoa học kỹ thuật trong công việc;
tuyển dụng cơng chức qua thi tuyển nhƣng vẫn cịn tình trạng tuyển ngƣời
vào mới bố trí cơng việc…
Từ việc phân tích và đánh giá thực trạng, tác giả đã chỉ ra nguyên nhân
gây của những hạn chế của hoạt động tạo động lực làm việc cho công chức
các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ; đồng thời
đƣa ra những kiến nghị và giải pháp ở chƣơng 3.
CHƢƠNG 3:
GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG
CHỨC CÁC CƠ QUAN CHUYÊN MÔN THUỘC ỦY BAN NHÂN
DÂN HUYỆN CẦN GIỜ
3.1. Quan điểm định hƣớng
3.1.1. Quan điểm chung của Đảng và Nhà nước
Điều 2, Nghị quyết 30c/NQ-CP ngày 08/11/2011 của Chính phủ
ban hành Chƣơng trình tổng thể cải cách hành chính Nhà nƣớc giai đoạn


20
2011-2020, có nêu rõ mục tiêu của Chƣơng trình là: “Xây dựng đội ngũ cán
bộ, cơng chức, viên chức có đủ phẩm chất, năng lực và trình độ, đáp ứng

yêu cầu phục vụ nhân dân và sự phát triển của đất nƣớc. Trọng tâm cải cách
hành chính trong giai đoạn 10 năm tới là cải cách thể chế; xây dựng, nâng
cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức, chú trọng cải cách
chính sách tiền lƣơng nhằm tạo động lực thực sự để cán bộ, công chức, viên
chức thực thi cơng vụ có chất lƣợng và hiệu quả cao; nâng cao chất lƣợng
dịch vụ hành chính và chất lƣợng dịch vụ công”.
3.1.2. Quan điểm của Thành ủy, Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ
Chí Minh
Ban Thƣờng vụ Thành ủy Thành phố Hồ Chính Minh đã xây dựng
Chƣơng trình hành động số 19-CTrHĐ/TU ngày 31 tháng 10 năm 2016 của
Thành ủy thực hiện Nghị quyết Đại hội Đảng bộ thành phố lần thứ X về
Chƣơng trình nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực giai đoạn 2016 – 2020,
xác định mục tiêu “Tiếp tục đẩy mạnh đào tạo, đồng thời bổ sung chính
sách đủ mạnh để thu hút và trọng dụng nhân tài nhằm nâng cao chất lƣợng
nguồn nhân lực, trong đó vừa chú trọng nâng cao chất lƣợng nguồn nhân
lực chung, chú trọng xây dựng nguồn nhân lực còn thiếu, vừa quan tâm xây
dựng nguồn nhân lực có chất lƣợng cao gắn với phát triển khoa học - công
nghệ. Tập trung cho những ngành, lĩnh vực có hàm lƣợng cơng nghệ, giá trị
tăng cao, có vai trị quyết định, tạo bƣớc đột phá mạnh mẽ trong phát triển kinh
tế, văn hóa, xã hội thành phố nhanh và bền vững, đẩy nhanh q trình cơng
nghiệp hóa, hiện đại hóa trong bối cảnh hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng”.
3.1.3. Quan điểm của Huyện ủy, Ủy ban nhân dân Cần Giờ
Ban Chấp hành Đảng bộ huyện xây dựng chƣơng trình hành động số
20-CTrHĐ/HU ngày 22 tháng 6 năm 2017, trong đó xác định mục tiêu tổng
quát: “Tiếp tục đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dƣỡng; đồng thời đề xuất cơ
chế, chính sách đủ mạnh để thu hút và trọng dụng nhân tài nhằm nâng cao
chất lƣợng nguồn nhân lực, trong đó vừa chú trọng nâng cao chất lƣợng
nguồn nhân lực chung, chú trọng xây dựng nguồn nhân lực còn thiếu, vừa
quan tâm xây dựng nguồn nhân lực có chất lƣợng cao gắn với phát triển của
khoa học công nghệ. Tập trung cho những ngành, lĩnh vực có vai trị quyết

định, tạo bƣớc đột phá mạnh mẽ trong phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội


21
của huyện nhanh và bền vững, đẩy mạnh quá trình cơng nghiệp hóa, hiện
đại hóa trong bối cảnh hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng”.
3.2. Một số giải pháp cụ thể
3.2.1. Hồn thiện tiêu chí trong phân cơng cơng việc
Cần đẩy nhanh tiến độ triển khai thực hiện đề án vị trí việc làm của
từng phịng chun mơn bằng cách bố trí, phân cơng lại cơng việc nhằm
đảm bảo hợp lý về thời gian và phạm vi công việc mà cơng chức đảm
nhiệm. Cần xây dựng những tiêu chí rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có tính khả
thi cao để cơng chức có thể dễ dàng thực hiện.
3.2.2. Đổi mới công tác đánh giá thực hiện công việc
Thứ nhất, phải đƣợc tiến hành thƣờng xuyên nhƣ hàng năm, theo quý,
theo từng vụ việc; áp dụng hình thức dân chủ
Thứ hai, cơng tác đánh giá q trình thực hiện công việc cần phải đƣợc
thực hiện hai chiều, từ ngƣời quản lý, lãnh đạo trực tiếp đối với công chức
và ngƣợc lại.
Thứ ba, xây dựng các tiêu chí đánh giá một cách khoa học, hệ thống
tiêu chí rõ ràng, cụ thể, gắn với từng vị trí cơng việc.
Thứ tư, sau khi đánh giá, cần có sự thơng tin, lấy ý kiến trực tiếp đối
với ngƣời đƣợc đánh giá để họ có thể giải thích, trình bày hoặc kiến nghị
nếu thấy không phù hợp.
3.2.3. Giải pháp về thi đua - khen thưởng
Thứ nhất, nâng cao nhận thức về ý nghĩa và tầm quan trọng của công
tác thi đua, khen thƣởng; phải kịp thời, đúng thành tích, đúng đối tƣợng,
đảm bảo cơng khai, dân chủ và đúng quy định.
Thứ hai, thi đua phải đƣợc tổ chức thƣờng xuyên, liên tục; gắn với
nhiệm vụ chính trị đƣợc giao.

Thứ ba, xây dựng trình tự đánh giá cơng chức khoa học, hiệu quả,
chính xác, khách quan, công bằng và kịp thời
Thứ tư, cần phải đa dạng hóa các hình thức khen thƣởng.
Thứ năm, tổ chức bộ máy thƣờng xuyên cần có sự thống nhất; kịp thời
tập huấn bổ sung kiến thức về chuyên môn, nghiệp vụ.
3.2.4. Giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng


22
Thứ nhất, phải xây dựng quy hoạch tổng thể công tác đào tạo, bồi
dƣỡng công chức.
Thứ hai, xây dựng nội dung, chƣơng trình đào tạo một cách tồn diện.
Thứ ba, xây dựng, đề xuất các chính sách đào tạo, bồi dƣỡng.
3.2.5. Giải pháp về môi trường làm việc
Cần phải đảm bảo đầy đủ các điều kiện về cơ sở vật chất phục vụ cho
q trình làm việc của cơng chức; thƣờng xuyên theo dõi, kiểm tra sự sắp
xếp, bố trí phòng làm việc một cách hợp lý, khoa học; chú trọng xây dựng
một tập thể đoàn kết; cần thống nhất việc cải cách hành chính, ứng dụng
cơng nghệ thơng tin, khoa học kỹ thuật…
3.2.6. Giải pháp về cơ hội thăng tiến
Thứ nhất, xây dựng kế hoạch quy hoạch, phát triển đội ngũ lãnh đạo,
quản lý trẻ tuổi.
Thứ hai, tạo điều kiện và cơ hội cho công chức phát huy đƣợc hết năng
lực của mình trong cơng tác.
Thứ ba, cơng khai, công bằng, dân chủ trong công tác quy hoạch các
chức danh lãnh đạo, quản lý đối với công chức trong mỗi cơ quan.
3.2.7. Các giải pháp khác
3.2.7.1. Giải pháp về tài chính
Cần có sự nghiên cứu, khảo sát về tình hình đời sống của cơng chức và
gia đình của họ, có các cơ chế, chính sách hợp lý và kịp thời trong xây dựng

lộ trình tăng lƣơng cho cơng chức theo sự phát triển của nền kinh tế. Phải
khuyến khích cơng chức bằng hình thức khen thƣởng tƣơng xứng giữa danh
hiệu thi đua và phần thƣởng mà họ nhận đƣợc.
3.2.7.2. Giải pháp về con người
a. Đối với mỗi công chức
Thứ nhất, chủ động trong việc tự đào tạo, bồi dƣỡng, nâng cao trình độ
chun mơn nghiệp vụ của bản thân.
Thứ hai, cá nhân công chức trong mỗi cơ quan, đơn vị và giữa các đơn
vị với nhau cần cởi mở, chia trao đổi, chia sẻ, giúp đỡ nhau trong quá trình
làm việc và trong đời sống.
Thứ ba, mỗi cơng chức cần rèn luyện cho mình kỷ năng phát biểu ý
kiến, trình bày những tâm tƣ, nguyện vọng của mình


23
b. Đối với lãnh đạo Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ
Thứ nhất, trong phân công công việc phải đảm bảo phân cơng, bố trí
cho cơng chức một cách cơng bằng, hợp lý.
Thứ hai, trong môi trƣờng làm việc, cần chú trọng xây dựng môi
trƣờng làm việc tốt với đầy đủ trang thiết bị, cơ sở vật chất và các yếu tố
khác.
Thứ ba, trong tuyển chọn, đánh giá công chức phải đảm bảo cơng khai,
minh bạch, có tiêu chí rõ ràng; phải đề ra những mục tiêu nhất định phải đạt
đƣợc định kỳ hoặc theo từng vụ việc để đảm bảo hiệu quả cho công việc.
Thứ tư, trong hoạt động quản lý, nên khuyến khích cơng chức bằng
cách cho phép họ tham gia vào quá trình xác định, xây dựng mục tiêu; các
cách thức, biện pháp để giải quyết các vấn đề của cơ quan; tham gia vào
công tác đổi mới tổ chức…
3.3. Một số đề xuất, kiến nghị
3.3.1. Đối với Đảng và Nhà nước

Thứ nhất, quy định về trách nhiệm, quyền hạn cụ thể, rõ ràng; tránh
chồng chéo, thiếu đồng bộ hoặc bỏ sót đối với các cơ quan nhà nƣớc.
Thứ hai, hồn thiện, đổi mới cơ chế, chính sách đãi ngộ đối với công
chức theo yêu cầu phát triển chung của nền kinh tế và xã hội.
Thứ ba, phải xây dựng hệ thống trả lƣơng hợp lý, hài hịa; gắn mức
lƣơng với hiệu quả làm việc của cơng chức.
Thứ tư, hồn thiện các quy định về chính sách về khen thƣởng, kỷ luật
và chính sách về đào tạo, bồi dƣỡng công chức.
3.3.2. Đối với Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh
Thứ nhất, kịp thời chỉ đạo triển khai và ban hành các văn bản hƣớng
dẫn, cụ thể hóa các cơ chế, chính sách, quy định của Đảng và Nhà nƣớc liên
quan đến các chính sách đối với công chức nhƣ lƣơng, đào tạo bồi dƣỡng,
khen thƣởng, đánh giá....
Thứ hai, cần nghiên cứu, xây dựng các chính sách ƣu đãi riêng của
Thành phố Hồ Chí Minh trong việc thu hút nhân tài, khơng chỉ có hộ khẩu
ở Thành phố Hồ Chí Minh mà cả các tỉnh thành khác.


24
Thứ ba, có chế độ đãi ngộ riêng đối với huyện Cần Giờ do những khó
khăn về vị trí địa lý và tình hình kinh tế xã hội.
3.3.3. Đối với Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ
Thứ nhất, nâng cao nhận thức của ngƣời lãnh đạo, quản lý cơ quan về
động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho cơng chức.
Thứ hai, hồn thiện và triển khai thực hiện đồng bộ đề án vị trí việc
của cơ quan, đơn vị. Chú trọng thực hiện việc rà soát bản mơ tả cơng việc ở
từng vị trí việc làm, áp dụng cụ thể, rõ ràng vào thực tế hoạt động của cơ
quan, đơn vị.
Thứ ba, xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá hiệu quả đào tạo, bồi dƣỡng
đối với công chức đƣợc cử đi học.

Thứ tư, đổi mới các hình thức khen thƣởng.
Thứ năm, tạo điều kiện cho cơng chức tham gia nhiều hơn vào quá
trình đánh giá quá trình thực hiện cơng việc, có sự phản hồi kết quả đánh
giá từ cơng chức thay vì chỉ chú trọng một chiều từ ngƣời quản lý, lãnh đạo
trực tiếp đối với cơng chức dẫn đến tình trạng cơng chức cảm thấy thiếu
cơng bằng, thiếu thống nhất và chính xác, làm giảm hiệu quả của công tác
đánh giá, giảm động lực làm việc của công chức.
TIỂU KẾT CHƢƠNG 3
Từ những cơ sở lý luận đƣợc trình bày ở chƣơng 1 và thực trạng công
tác tạo động lực cho công chức các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân
dân huyện Cần Giờ ở chƣơng 2, chƣơng 3 của luận văn đã đề ra một số giải
pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc cho công chức
các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ.
Các giải pháp mà tác giả đƣa ra chủ yếu dựa vào các phƣơng thức tạo
động lực làm việc cho công chức và các vấn đề xuất phát từ chính bản thân
cơng chức. Để các giải pháp phát huy đƣợc hiệu quả nhƣ mong đợi, cần
phải có q trình nghiên cứu kỹ càng, thực hiện nghiêm túc, lâu dài và sự
phối hợp chặt chẽ giữa các cơ quan, ban ngành, đồn thể và sự thống nhất ý
chí giữa ngƣời lãnh đạo, quản lý và cá nhân công chức.
Cuối cùng, trong chƣơng 3 tác giả cũng đƣa ra một số kiến nghị với
Đảng và nhà nƣớc, Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh và Ủy ban


25
nhân dân huyện Cần Giờ nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm
việc cho công chức các cơ quan chuyên môn trực thuộc Ủy ban nhân dân
dân huyện Cần Giờ.
KẾT LUẬN
Ngày nay, bên cạnh những yếu tố nhƣ tài chính, khoa học cơng nghệ,
trang thiết bị thì một tổ chức hoạt động phụ thuộc rất lớn vào nguồn nhân

lực. Chính vì thế, bộ máy hành chính nƣớc khơng thể hoạt động nếu khơng
có cơng chức. Vì họ đóng vai trị hết sức quan trọng trong việc thực thi
pháp luật nhằm nâng cao hiệu lực, hiệu quả quản lý của các cơ quan hành
chính Nhà nƣớc.
Để cơng chức có thể phát huy hết năng lực của mình trong q trình
thực thi cơng vụ, ngƣời lãnh đạo, quản lý cần có những biện pháp, phƣơng
thức nhằm tạo thêm động lực làm việc cho họ, để cơng chức có thể phát huy
tình năng động, sáng tạo cũng nhƣ kiến thức, kỹ năng trong thực hiện
nhiệm vụ.
Tùy vào đặc điểm kinh tế của mỗi thời kỳ thì phƣơng thức tạo động
lực làm việc cho công chức cũng khác nhau. Giả sử trong thời kỳ sau khi
giành đƣợc độc lập và xây dựng đất nƣớc, công chức lo lắng nhiều về cơm
ăn áo mặc nên giai đoạn này, việc tạo động lực làm việc chủ yếu là tập
trung khuyến khích về vật chất. Tuy nhiên ngày nay, chất lƣợng cuộc sống
ngày một tăng lên, mối quan tâm của công chức phần lớn khơng chỉ phụ
thuộc vào vấn đề tài chính mà nó còn phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố động
viên tinh thần bằng những hình thức khác nhau nhƣ quy hoạch, đào tạo, bồi
dƣỡng, khen thƣởng... Chính vì thế, việc kết hợp hài hòa các yếu tố này là
một việc làm vô cùng quan trọng.
Nghiên cứu đề tài “Tạo động lực làm việc cho công chức các cơ quan
chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cần Giờ”, tác giả nhận thấy
động lực làm việc là một vấn đề phức tạp, đòi hỏi ngƣời quản lý phải kết
hợp cả khoa học và nghệ thuật trong việc tạo động lực làm việc. Có rất
nhiều giải pháp tạo động lực làm việc, tuy nhiên tùy từng môi trƣờng và