Hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại bệnh viện lão khoa trung ương

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

------------

NGUYỄN MẠNH HÙNG

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN LÃO KHOA
TRUNG ƯƠNG

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Người hướng dẫn: PGS.TS. PHẠM THỊ THANH HỒNG

Hà Nội, 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của bản thân. Các thông
tin trong luận văn là do tơi tự thu thập, tìm hiểu, đúc kết và phân tích một cách
trung thực, phù hợp với tình hình thực tế. Trong luận văn này có sử dụng các tài
liệu, số liệu tại các nguồn tin Tạp chí, Báo, các giáo trình liên quan trong quá
trình học tập tại khóa 16AQTKD02, Viện kinh tế và quản lý - Viện Đào tạo sau
đại học - Đại học Bách Khoa Hà Nội.

Tác giả luận văn

Nguyễn Mạnh Hùng

1


LỜI CẢM ƠN

Kính thưa Q Thầy Cơ Viện Kinh tế và Quản lý, Trường Đại học Bách khoa
Hà Nội, Ban Giám Đốc, phịng Kế Hoạch Tổng Hợp, phịng Tài chính Kế toán của
Bệnh viện Lão khoa Trung ương.
Lời đầu tiên, tôi xin cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô của Trường đã tận tình
dạy dỗ và truyền đạt kiến thức cho tôi về chuyên môn cũng như về xã hội trong suốt
thời gian học tập tại trường.
Tôi xin chân thành cảm ơn tập thể Ban Lãnh đạo cùng các phòng, ban của Bệnh
viện Lão khoa Trung ương đã cung cấp số liệu và tạo điều kiện giúp đỡ tôi hồn
thành luận văn này.
Bên cạnh đó, tơi cũng xin gửi lời cảm ơn đến giáo viên hướng dẫn cô PGS.TS.
Phạm Thị Thanh Hồng. Với tấm lịng nhiệt tình, Cơ đã dành nhiều thời gian quý
báu hướng dẫn tôi trong suốt quá trình làm luận văn tốt nghiệp.
Tuy đã cố gắng để hồn thành luận văn, song khơng thể tránh khỏi những sơ
suất và thiếu sót. Vì vậy, tơi rất mong nhận được sự góp ý và chỉ bảo của Quý Thầy
Cô cùng cán bộ công nhân viên Bệnh viện Lão khoa Trung ương để nội dung luận
văn được hoàn chỉnh hơn nhằm áp dụng hiệu quả hơn trong thực tiễn.
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2018

Tác giả

Nguyễn Mạnh Hùng

2


MỤC LỤC
LỜI CẢM ĐOAN ....................................................................................................... 1
LỜI CẢM ƠN............................................................................................................. 2
MỤC LỤC .................................................................................................................. 3
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT .................................................................................. 7
DANH MỤC CÁC BẢNG ......................................................................................... 8
PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 9
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................................ 9
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan tới đề tài .......................................... 10
3. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 13
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 13
5. Phương pháp nghiên cứu..................................................................................... 14
6. Những đóng góp dự kiến của luận văn ............................................................... 15
7. Kết cấu của luận văn ........................................................................................... 15
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ............................. 17
1.1. Khái niệm và vai trò quản trị nhân lực .............................................................. 17
1.1.1. Khái niệm nhân lực......................................................................................... 17
1.1.2. Vai trò của quản trị nhân lực .......................................................................... 20
1.2. Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực.............................................................. 22
1.2.1. Hoạch định nhân lực ...................................................................................... 22
1.2.2. Tuyển dụng nhân lực ...................................................................................... 25
1.2.3. Sử dụng lao động ............................................................................................ 29
1.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực ........................................................................ 31
1.2.5. Đánh giá thực hiện công việc ......................................................................... 33
1.2.6. Chế độ đãi ngộ ................................................................................................ 36
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực ..................................... 38

1.3.1. Nhân tố bên ngoài ........................................................................................... 39
1.3.2. Nhân tố bên trong ........................................................................................... 41
1.4. Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại một số Bệnh viện....................................... 43

3


1.4.1. Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại Bệnh viện Việt Pháp................................ 43
1.4.2. Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại Bệnh viện Bạch Mai ................................ 45
1.4.3. Bài học kinh nghiệm....................................................................................... 47
Kết luận chương 1 ................................................................................................... 47
Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
BỆNH VIỆN LÃO KHOA TRUNG ƯƠNG......................................................... 49
2.1. Khái quát về Bệnh viện Lão khoa Trung ương ................................................. 49
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Bệnh viện .......................................... 49
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Bệnh viện .............................................................. 51
2.1.2.1. Chức năng .................................................................................................... 51
2.1.2.2. Nhiệm vụ ..................................................................................................... 52
2.1.3. Tổ chức bộ máy quản lý của Bệnh viện ......................................................... 55
2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức ............................................................................................. 55
2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của các bộ phận ................................. 57
2.1.4. Kết quả hoạt động khám chữa bệnh tại Bệnh viện............................................ 61
2.2. Thực trạng nguồn nhân lực tại Bệnh viện ......................................................... 62
2.2.1. Số lượng và chất lượng nhân lực tại Bệnh viện ............................................. 62
2.2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực ................................................................................... 63
2.3. Thực trạng hoạt động quản trị nhân lực tại Bệnh viện ...................................... 65
2.3.1. Tuyển dụng nhân sự ....................................................................................... 65
2.3.1.1. Nguyên tắc và quy trình tuyển dụng ........................................................... 65
2.3.1.2. Điều kiện tuyển dụng .................................................................................. 66
2.3.1.3. Tình hình tuyển dụng nhân lực tại Bệnh viện Lão khoa TW trong những

năm gần đây .............................................................................................................. 66
2.3.2. Sử dụng lao động ............................................................................................ 70
2.3.3. Đánh giá thực hiện cơng việc ......................................................................... 74
2.3.4. Chính sách đãi ngộ ......................................................................................... 80
2.3.5. Đào tạo và phát triển nhân lực ........................................................................ 86
2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực ........................... 92

4


2.4.1. Nhân tố bên trong .............................................................................................. 92
2.4.2. Nhân tố bên ngoài .............................................................................................. 94
2.5. Đánh giá ảnh hưởng của các nhân tố đến hoạt động QTNNL tại BV .................. 97
2.5.1. Cơ hội ................................................................................................................ 97
2.5.2. Thách thức ......................................................................................................... 97
2.6. Đánh giá chung hoạt động quản trị nhân lực tại Bệnh viện Lão khoa TW .......... 98
2.6.1. Những kết quả đã đạt được ................................................................................ 98
2.6.2. Những tồn tại cần giải quyết.............................................................................. 99
2.6.3. Nguyên nhân .................................................................................................... 100
Kết luận chương 2 ................................................................................................... 101
Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN LÃO KHOA TRUNG ƯƠNG .......................... 102
3.1. Mục tiêu phát triển Bệnh viện Lão khoa Trung ương ....................................... 102
3.2. Những định hướng chiến lược về quản trị nhân lực tại BV Lão khoa TW ....... 102
3.2.1. Định hướng chung của bệnh viện ................................................................... 102
3.2.2. Định hướng quản trị nhân lực của Bệnh viện trong thời gian tới................... 103
3.3. Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động Quản trị nhân lực tại BV Lão khoa
TW ........................................................................................................................ 104
3.3.1. Giải pháp 1: Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực ..................... 104
3.3.1.1. Cơ sở của giải pháp ..................................................................................... 104

3.3.1.2. Mục tiêu của giải pháp ................................................................................ 104
3.3.1.3. Nội dung của giải pháp ................................................................................ 105
3.3.1.4. Điều kiện thực hiện ...................................................................................... 107
3.3.1.5. Dự kiến kết quả đạt được sau khi tuyển dụng .............................................. 107
3.3.2. Giải pháp 2: Đào tạo nhằm nâng cao chất lượng nhân lực ............................ 108
3.3.2.1. Cơ sở của giải pháp ...................................................................................... 108
3.3.2.2. Mục tiêu của giải pháp ................................................................................ 108
3.3.2.3. Nội dung của giải pháp ................................................................................ 108
3.3.2.4. Điều kiện thực hiện ...................................................................................... 110

5


3.3.2.5. Dự kiến kết quả đạt được ............................................................................. 110
3.3.3. Giải pháp 3: Nâng cao hiệu quả công tác kiểm tra, đánh giá năng lực thực
hiện công việc ........................................................................................................... 110
3.3.3.1. Cơ sở của giải pháp ...................................................................................... 110
3.3.3.2. Mục tiêu của giải pháp ................................................................................ 111
3.3.3.3. Nội dung của giải pháp ................................................................................ 113
3.3.3.4. Điều kiện thực hiện ...................................................................................... 114
3.3.3.5. Dự kiến kết quả đạt được ............................................................................. 115
3.3.4. Giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại BV Lão
khoa TW ................................................................................................................... 115
3.3.4.1. Giải pháp tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin .................................. 115
3.3.4.2. Giải pháp xây dựng văn hóa trong Bệnh viện .............................................. 116
Kết luận chương 3 ................................................................................................... 118
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................................... 119
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................. 122
PHỤ LỤC .................................................................................................................. 124

6


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt

Ý nghĩa

BQ

Bình quân

BS

Bác sỹ

BV

Bệnh viện

CBVC

Cán bộ viên chức

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CK

Chuyên khoa

DS

Dược sỹ

KTV

Kỹ thuật viên

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TB

Trung bình

Ths

Thạc sĩ

TS

Tiến sĩ

TW

Trung ương

7


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động của BV giai đoạn năm 2013 đến năm 2016 ............... 62
Bảng 2.2: Tổng hợp chung tình hình nhân sự tại BV năm 2016 .............................. 63
Bảng 2.3: Tổng hợp lao động theo độ tuổi tại Bệnh viện năm 2016 ........................ 64
Bảng 2.4: Tổng hợp lao động theo giới tính tại Bệnh viện ....................................... 64
Bảng 2.5: Bảng tổng hợp lượng ứng viên tham gia dự tuyển vào BV giai đoạn năm
2013-2016.................................................................................................................. 67
Bảng 2.6: Kết quả ứng viên được tuyển dụng vào BV giai đoạn 2013-2016 ........... 68
Bảng 2.7: Tình hình tuyển dụng của Bệnh viện qua các năm................................... 69
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về việc sử dụng nhân lực tại BV ................................... 71
Bảng 2.9: Bảng tổng hợp số lượng lao động theo chức danh tại BV năm 2016 ...... 73
Bảng 2.10: Thẩm quyền đánh giá tại BV .................................................................. 75
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát về đánh giá thực hiện công việc tại Bệnh viện ........... 77
Bảng 2.12: Bảng tổng hợp kết quả đánh giá thực hiện công việc tại BV năm 20142016 ........................................................................................................................... 80
Bảng 2.13: Kết quả khảo sát về các chế độ đãi ngộ tại Bệnh viện ........................... 82
Bảng 2.14: Kết quả khảo sát về đào tạo và phát triển nhân lực tại Bệnh viện .......... 86
Bảng 2.15: Bảng khảo sát về chương trình đào tạo, bồi dưỡng tại BV .................... 89

8


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất trong quá trình sản xuất kinh doanh
của bất kỳ doanh nghiệp, ngành, quốc gia nào. Trong doanh nghiệp, mỗi con người
là một thế giới riêng biệt nếu khơng có hoạt động quản trị thì ai thích làm gì thì làm,

mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật. Quản trị nhân lực sẽ giúp cho các nhà
quản trị học được cách giao tiếp với người khác, biết cách lắng nghe, tìm ra ngôn
ngữ chung với nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lơi cuốn
nhân viên say mê với công việc và tránh được những sai lầm trong việc tuyển chọn,
sử dụng lao động để nâng cao chất lương thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả
của tổ chức.
Với chức năng chăm sóc, bảo vệ và nâng cao sức khỏe cho nhân dân,
ngành y là một ngành có tính chất đặc thù riêng, trong đó yếu tố con người có ảnh
hưởng trực tiếp đến sức khỏe và sinh mệnh của người bệnh. Nhân lực nếu khơng có
chất lương và được quan tâm, động viên, tổ chức hợp lý có thể gây ra hậu quả vơ
cùng nghiêm trọng. Vì vậy, hoạt động quản trị nhân lực cần phải đặt lên hàng đầu.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, trước sự biến động mạnh mẽ của
môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của sự cạnh tranh và nhu cầu đòi hỏi
được đáp ứng ngày càng cao của nhân viên đã và đang là sức ép lớn đối với các
bệnh viện. Hiện tượng chảy máu chất xám xảy ra ngay chính trong ngành y. Nhiều
bác sỹ được cử đi đào tạo, nâng cao trình độ, lẽ ra về với các bệnh viện tỉnh, huyện,
nơi đã cử mình đi học, thì lại tìm mọi cách chạy về các khu vực có bệnh viện lớn,
bệnh viện tư có thu nhập tốt hơn. Khơng ít bác sỹ đã chấp nhận bỏ nghề, để làm
việc khác có thu nhập cao hơn. Tình trạng thiếu nhân lực, việc bố trí nhân lực
khơng hợp lý, hoạt động quản trị nhân lực lỏng lẻo đẩy nhiều Bệnh viện vào tình
trạng quá tải trầm trọng, chất lương ngày càng suy giảm. Bên cạnh đó, qua phương
tiện thơng tin đại chúng, chúng ta cũng biết được có những y, bác sĩ đang trở thành
“con sâu làm rầu nồi canh”, gây phiền hà, nhũng nhiễu, khó khăn cho bệnh nhân,
thậm chí gây ra những tổn thất nặng nề về tinh thần, thể lực, nghiêm trọng nhất là

9


khiến bệnh nhân thiệt mạng chỉ vì trình độ kém, y đức kém. Điều đó khơng chỉ ảnh
hưởng đến chất lương phục vụ người bệnh, không chỉ gây bức xúc cho bệnh nhân,

mà cịn gây bức xúc cho chính những người thầy thuốc và gây ra những hệ lụy to
lớn về sau. Thực tế đang khẩn thiết cần các nhà quản trị phải hoàn thiện và nâng
cao hoạt động quản trị nhân lực tại các Bệnh viện.
Được thành lập từ năm 1970, Bệnh viện Lão khoa Trung ương có
nhiệm vụ khám chữa bệnh cho nhân dân đặc biệt là bảo vệ và chăm sóc sức khỏe
cho người cao tuổi tại Việt nam. Qua 47 năm xây dựng và trưởng thành, Bệnh viện
đã phát triển lực lượng thầy thuốc giỏi, nâng cấp cơ sở vật chất, tăng cường thiết bị
y tế ngày càng hiện đại, xứng tầm Bệnh viện hàng I do Bộ Y tế trực tiếp quản lý.
Tuy nhiên, Bệnh viện cũng không tránh khỏi thực tế trên, hoạt động quản trị nhân
lực vẫn còn nhiều tồn tại cần khắc phục. Mặt khác, chưa có nghiên cứu tồn diện
nào về hoạt động quản trị nhân lực của BV trên cả lý thuyết cũng như thực tiễn.
Xuất phát từ thực tiễn đó, là một cán bộ cơng tác tại Bệnh viện Lão
khoa Trung ương, với trăn trở mong muốn tìm ra những tồn tại, từ đó đưa ra những
giải pháp hồn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại đây, em đã chọn đề tài: “Quản
trị nhân lực tại Bệnh viện Lão khoa Trung ương” làm đề tài Luận văn thạc sĩ
của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan tới đề tài
Ngày nay, trong quá trình đổi mới và phát triển, nhân lực được thừa nhận là
một yếu tố quan trọng nhất, là yếu tố có tính quyết định đến sự thành bại, uy thế, địa
vị, khả năng phát triển bền vững của tổ chức, của doanh nghiệp. Do đó các quốc gia
đều đặt con người vào vị trí trung tâm của sự phát triển và đề ra các chính sách,
chiến lược phát triển con người phục vụ yêu cầu của hiện tại và tương lai.
Một công ty, hay một tổ chức nào đó dù có nguồn tài chính phong phú,
nguồn tài nguyên dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, kèm theo các
cơng thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa, cũng sẽ trở nên vơ ích nếu khơng
biết quản trị nhân lực.
Đặc biệt, trong nền kinh tế thị trường mọi doanh nghiệp đều chịu sự tác động

10

bởi một môi trường đầy cạnh tranh và thách thức. Để tồn tại và phát triển khơng có
con đường nào khác là phải quản trị nhân lực một cách có hiệu quả. Quản trị nhân
lực thành công là nền tảng bền vững cho thành công của mọi hoạt động trong tổ
chức.
Với mục đích đặt ra cho đề tài “Hồn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại
Bệnh viện Lão khoa Trung ương”. Tác giả đã tìm hiểu một số luận văn có liên
quan đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại các cơ quan đơn vị như:
Ba cơng trình luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh nghiên cứu về quản trị
nhân lực tại các doanh nghiệp: Một là của tác giả Nguyễn Thị Lệ Ngà về “Thực
trạng và Giải pháp hồn thiện cơng tác Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH Đại Hồng Phúc”, “năm 2013” tác giả đã đi sâu phân tích cụ thể thực trạng
cơng tác Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Đại Hồng Phúc và đưa ra 5
giải pháp cụ thể nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho Công ty:
Giải pháp nâng cao thông báo tuyển dụng và phỏng vấn; Giải pháp về hoạt động
đào tọa; Giải pháp xây dựng các hình thức kỷ luật, khen thưởng; Giải pháp về
lương và phúc lợi; Giải pháp về hoạch định nguồn nhân lực. Hai là của tác giả
Huỳnh Thị Thanh Xn về “Các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị
nguồn nhân lực tại Cơng ty Vĩnh Hồn”, “năm 2011”, tác giả đã phân tích thực
trạng cơng tác quản trị NNL của Cơng ty Vĩnh Hồn những năm qua, đánh giá
những kết quả, những tồn tại và tìm nguyên nhân của những tồn tại đó và đưa ra 5
giải pháp cụ thể nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho Công ty:
Giải pháp tăng cường hoan thiện công tác dự báo và lập kế hoạch NNS; Giải pháp
hồn thiện cơng tác tuyển dụng; Giải pháp hoàn thiện cơ cấu quản lý; Giải pháp về
đào tạo và phát triển NS; Giải pháp về chế độ thù lao và chế độ khen thưởng. Ba là
tác giả Đinh Thị Như với “Giải pháp hoàn thiện về quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty Ngọc Á Châu”, “năm 2011”, tác giả đã phân tích cụ thể thực trạng cơng
tác Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Ngọc Á Châu và đưa ra 3 giải pháp cụ thể
nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Công ty: Giải pháp hoạch
định nhu cầu NNL; Giải pháp chế độ đãi ngộ đối với người lao động; Giải pháp

11


tăng năng suất lao động.
Hai cơng trình luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh nghiên cứu về quản trị
nhân lực tại các Bệnh viện: Một là của tác giả Bùi Anh Hồi với “Biện pháp hồn
thiện cơng tác quản trị NNL tại Bệnh viện Phụ sản Hải Dương”, “năm 2015”, tác
giả đi sâu phân tích cụ thể thực trạng công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh
viện Phụ sản Hải Dương để đưa ra đề xuất một số biện pháp hồn thiện cơng tác
quản trị NL tại Bệnh viện Phụ sản Hải Dương đáp ứng nhu cầu chăm sóc, bảo vệ
sức khỏe về lĩnh vực Sản phụ khoa cho nhân dân, phát triển chuyên ngành, chuyên
môn kỹ thuật sâu trong khám chữa bệnh, người dân được khám chữa bệnh đúng
tuyến và thuận tiện; giải quyết tình trạng quá tải trong khám, chữa bệnh hiện nay;
thu hút được cán bộ y tế, đặc biệt là thầy thuốc có trình độ chuyên môn sâu, tâm
huyết trong lĩnh vực Sản phụ khoa. Có 3 biện pháp cụ thể nhằm hồn thiện công
tác quản trị nguồn nhân lực cho Bệnh viện: Biện pháp quản lý chất lượng đội ngũ
y, bác sỹ và nâng cao phẩm chất năng lực cán bộ quản lý; Biện pháp Đẩy mạnh
đánh giá chất lượng thực hiện công việc; Biện pháp Đẩy mạnh cơng tác xã hội hố
nhằm tăng cường nguồn lực cho Bệnh viện đáp ứng chất lượng nguồn lực ngày
càng được nâng cao. Hai là của tác giả Nguyễn Tường Huy với đề tài “Một số đề
xuất nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân sự tại Bệnh Viện Răng Hàm Mặt
TPHCM”, “năm 2010”, tác giả đã phân tích cụ thể thực trạng cơng tác Quản trị
nguồn nhân lực tại Bệnh Viện Răng Hàm Mặt TPHCM và đưa ra 5 giải pháp cụ thể
nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Bệnh viện: Giải pháp Thực
hiện tốt cơng tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực; Nâng cao chất lượng phân tích
cơng việc; Hồn thiện công tác tuyển dụng; Nâng cao chất lượng công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân sự; Hoàn thiện hơn nữa bộ máy quản lý.
Qua quá trình tìm hiểu các nguồn thông tin tài liệu từ các thư viện,
Website, thì có rất nhiều cơng trình nghiên cứu về đề tài quản trị nhân lực, nhưng

đến thời điểm hiện tại, chưa có tác giả nào nghiên cưu về đề tài “Hoàn thiện hoạt
động quản trị nhân lực tại Bệnh viện Lão khoa Trung ương”, do đó đề tài của tác
giả “Hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại Bệnh viện Lão khoa Trung

12


ương” không bị trùng lập với bất kỳ đề tài nào và chưa có đề tài nào nghiện cứu.
3. Mục tiêu nghiên cứu
3.1. Mục tiêu chung
Nghiên cứu thực trạng hoạt động quản trị nhân lực tại Bệnh viện Lão
khoa Trung ương. Từ đó đề xuất những giải pháp nhằm hồn thiện hoạt động quản
trị nhân lực tại Bệnh viện Lão khoa Trung ương, góp phần đạt được mục tiêu phát
triển mà Bệnh viện đã đề ra.
3.2. Mục tiêu cụ thể
+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực;
+ Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nhân lực tại Bệnh viện Lão
khoa TW;
+ Xác định các yếu tố tác động đến hoạt động quản trị nhân lực tại
Bệnh viện Lão khoa Trung ương;
+Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nhân
lực tại Bệnh viện Lão khoa Trung ương.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tương nghiên cứu của luận văn là hoạt động quản trị nhân lực tại
Bệnh viện Lão khoa Trung ương.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Do điều kiện nghiên cứu và thời gian hạn chế, luận văn tập trung nghiên
cứu hoạt động quản trị nhân lực tại Bệnh viện Lão khoa Trung ương trong những
năm gần đây, cụ thể:

Về nội dung: Luận văn đã tập trung nghiên cứu một số vấn đề lý luận
và thực tiễn về hoạt động quản trị nhân lực, thực trạng hoạt động quản trị nhân lực
tại Bệnh viện Lão khoa Trung ương; Và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện
hoạt động quản trị nhân lực tại Bệnh viện Lão khoa Trung ương.
Về không gian: Luận văn nghiên cứu tại Bệnh viện Lão khoa Trung
ương

13


Về thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng hoạt động
quản trị nhân lực tại Bệnh viện Lão khoa Trung ương giai đoạn 2013 - 2016, và đề
xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại Bệnh viện
Lão khoa Trung ương đến năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu chủ yếu sử dụng trong luận văn này là phương pháp
thống kê phân tích với cách tiếp cận hệ thống bằng số liệu thông tin thực tế thu thập
tại Bệnh viện Lão khoa Trung ương. Luận văn khái quát và mô tả hoạt động quản trị
nhân lực tại Bệnh viện Lão khoa Trung ương và làm căn cứ để có các biện pháp
được đưa ra nhằm giúp Bệnh viện có hướng đi tích cực và tốt hơn trong hoạt động
quản trị nhân lực của mình.
- Phương pháp thống kê: Tổng hợp số liệu của Bệnh viện có liên quan đến
hoạt động tuyển dụng nhân lực.
- Phương pháp phân tích: phân tích các báo cáo liên quan đến tình hình hoạt
động của Bệnh viện và các giải pháp tuyển dụng đã được thực hiện.
- Phương pháp so sánh: sử dụng so sánh để đối chiếu giữa các kỳ và năm
hoạt động của Bệnh viện.
- Phương pháp điều tra xã hội học: Phiếu phỏng vấn bằng bảng câu hỏi.
- Phương pháp thu thập thông tin :
* Thông tin thứ cấp: Số liệu thứ cấp được thu thập từ các tài liệu, báo cáo về

tình hình tuyển dụng nhân lực, sử dụng nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, chế
độ đãi ngộ, đào tạo và phát triển nhân lực hàng năm từ năm 2013-2016 từ phòng Tổ
chức – cán bộ của Bệnh viện làm căn cứ để phân tích thực trạng nhân lực tại Bệnh
viện Lão khoa Trung ương. Đồng thời, tác giả còn thu thập số liệu thứ cấp về việc
dự báo tuyển dụng nhân lực, chi phí đào tạo nhân lực và các số liệu thứ cấp khác tại
Bệnh viện Lão khoa Trung ương trong những năm tới từ năm 2017-2020 để làm căn
cứ phân tích các giải pháp thực hiện.
* Thông tin sơ cấp: tác giả đã đưa ra việc sử dụng bảng hỏi.
- Đối tượng điều tra: tác giả đã liên hệ với CBCNVC tại Bệnh viện Lão khoa

14


Trung ương, cụ thể ở đây chính là cán bộ, cơng nhân viên ở các khoa, phịng, ban,
các trung tâm trong Bệnh viện Lão khoa Trung ương. Tác giả tiến hành lập bảng
câu hỏi với những nội dung cần khảo sát; tiếp theo, tiến hành khảo sát bằng cách
phát phiếu khảo sát cho cán bộ, công nhân viên trong Bệnh viện; sau đó thu thập
các phiếu khảo sát đã phát ra; cuối cùng thống kê và tổng hợp số liệu để đưa vào nội
dung phân tích.
- Thời gian tiến hành khảo sát: từ ngày 01/7/2017 đến ngày 15/7/2017.
- Nội dung bảng hỏi: Bảng câu hỏi để mô tả công việc, bảng kháo sát về sử
dụng nhân lực, bảng khảo sát về chính sách đãi ngộ, đào tạo và phát triển nhân lực
và các bảng khảo sát khác liên quan đến đề tài nghiên cứu.
- Địa điểm khảo sát: Bệnh viện Lão khoa Trung ương.
- Số lượng phiếu khảo sát: Số phiếu phát ra 250 phiếu, số phiếu thu về 250
phiếu.
Ngoài ra luận văn còn sử dụng một số phương pháp khác như: phương pháp
tổng hợp, phương pháp so sánh.
6. Những đóng góp dự kiến của luận văn
Từ những tổng quan lý thuyết về quản trị nhân lực, tác giả đã tiến hành phân

tích làm rõ từng chức năng cơ bản trong hoạt động quản trị nhân lực để vận dụng
vào tình hình thực tế tại Bệnh viện Lão khoa Trung ương.
Với những chức năng chính như: chức năng tuyển dụng nhân lực, chức năng
đào tạo phát triển nhân lực, chức năng duy trì nhân lực, tác giả đã đánh giá thực
trạng chất lượng quản trị nhân lực của Bệnh viện Lão khoa Trung ương, chỉ ra
những mặt còn hạn chế, yếu kém trong hoạt động quản trị nhân lực tại Bệnh viện.
Từ những nghiên cứu tài liệu, giáo trình, phân tích thực trạng việc sử dụng
nhân lực tại Bệnh viện Lão khoa Trung ương, tác giả đã đề ra những biện pháp mới
trong hoạt động quản trị nhân lực nhằm nâng cao chất lượng quản trị nhân lực áp
dụng có hiệu quả tại Bệnh viện.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn gồm 3 chương:

15


Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực.
Chương II: Thực trạng hoạt động quản trị nhân lực tại Bệnh viện Lão khoa
Trung ương.
Chương III: Một số biện pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại
Bệnh viện Lão khoa Trung ương.

16


CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm và vai trò quản trị nhân lực
1.1.1 Khái niệm nhân lực
Nhân lực được nhìn nhận từ nhiều góc độ khác nhau. Về cơ bản, quan niệm
của các nước và tổ chức quốc tế về nhân lực tương đối thống nhất với nhau về bản

chất, nội dung và các giới hạn xác định nhân lực.
Nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai
trị khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Theo quan
niệm của các nước có nền kinh tế thị trường phát triển thì nguồn lực là nguồn lực về
con người và được nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh, trước hết với tư cách là nguồn
cung cấp sức lao động cho xã hội, bao gồm tồn bộ dân cư có cơ thể phát triển bình
thường (khơng bị khiếm khuyết hoặc dị tật bẩm sinh).
Nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, là bộ phận quan trọng
nhất của dân số, có khả năng tạo ra mọi giá trị vật chất và tinh thần cho xã hội. Xem
xét nhân lực dưới dạng tiềm năng giúp định hướng phát triển nhân lực để đảm bảo
không ngừng nâng cao năng lực xã hội của nhân lực thông qua giáo dục, đào tạo,
chăm sóc sức khoẻ. Tuy nhiên, nếu chỉ dừng lại xem xét nhân lực dưới dạng tiềm
năng thì chưa đủ. Muốn phát huy tiềm năng đó, phải chuyển nhân lực sang trạng
thái động, thành vốn nhân lực, tức là nâng cao tính năng động xã hội của con người
thơng qua các chính sách, thể chế và giải pháp giải phóng triệt để tiềm năng con
người. Con người với tiềm năng vô tận, nếu được tự do phát triển, tự do sáng tạo và
cống hiến, được trả đúng giá trị lao động thì tiềm năng vơ tận đó được khai thác,
phát huy trở thành nguồn vốn vô cùng to lớn. Nhân lực là tổng hợp những năng lực
cả về thể lực và trí lực của nhóm người, một tổ chức, một địa phương hay một quốc
gia. Độ tuổi lao động được qui định cụ thể ở mỗi nước có khác nhau. Ở Việt Nam
hiện nay, theo qui định của Bộ luật lao động, tuổi lao động của nam từ 15 đến 60 và
của nữ từ 15 đến 55 tuổi.
Nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trị

17


khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nhân lực
khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người.
Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển,

có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức cơng đồn để bảo vệ quyền lợi
của họ. Do đó, quản trị nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị
các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong tổ chức
tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản. Một là sử dụng có hiệu quả nhân lực nhằm
tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Hai là đáp ứng nhu
cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa
các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và
trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Quản trị nhân lực và quản trị nhân sự có những điểm khác nhau. Quản trị
nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ,
tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện cho tài nguyên nhân sự
thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của
tổ chức. Quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen thưởng
và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lúc đó, con người mới
chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, chưa có vai trị
quan trọng trong các doanh nghiệp và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúng
mức. Các chức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưa
tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với các
chính sách, thủ tục nhân sự trong doanh nghiệp.
Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ cơng
nghệ, kỹ thuật cịn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương
quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người thì “Quản trị
nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút,
đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối
ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” (Trần Kim Dung, 2015).

18

Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nhân lực sẽ không giống nhau ở các
quốc gia khác nhau. Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được
mục đích, kết quả thơng qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hồn
chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính
xác...nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu khơng biết tuyển đúng người,
đúng việc hoặc khơng biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có
hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng, khuyến khích
người khác nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Như vậy khái niệm nhân lực có thể được hiểu ngắn gọn như sau:

- Theo nghĩa rộng: Nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của con
người của một quốc gia, một vùng lãnh thổ, một địa phương đã được chuẩn bị ở
mức độ nào đó, có khả năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội của
đất nước (hoặc một vùng, một địa phương cụ thể). Với cách tiếp cận này, nhân lực
như một bộ phận cấu thành các nguồn lực của quốc gia như nguồn lực vật chất,
nguồn lực tài chính,...
Nhân lực được nghiên cứu trên góc độ số lượng và chất lượng. Số lượng
nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng nhân
lực. Các chỉ tiêu này có liên quan mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng dân
số. Chất lượng nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh về sức khoẻ, trình độ
học vấn, trình độ chun mơn nghiệp vụ, năng lực phẩm chất,...

- Theo nghĩa tương đối hẹp: Nhân lực được hiểu là nguồn lao động.
- Theo nghĩa hẹp hơn: Nhân lực là toàn bộ lực lượng lao động trong nền
kinh tế quốc dân (hay còn gọi là dân số hoạt động kinh tế), nghĩa là bao gồm những
người trong độ tuổi nhất định nào đó, có khả năng lao động, thực tế đang có việc
làm và những người thất nghiệp.
Nhân lực của một tổ chức, một cơ quan quản lý nhà nước là hệ thống công
chức bao gồm số lượng, chất lượng, tiềm năng hiện có và tiềm năng của đội ngũ
công chức, phù hợp và đáp ứng yêu cầu của chiến lược phát triển tổ chức trong một

thời kỳ nhất định. Tiềm năng đó bao hàm tổng hịa tiềm năng về thể lực, trí lực và

19


tâm lực của cơng chức có thể đáp ứng được yêu cầu, nhiệm vụ của tổ chức.
1.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực
- Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định
sự thành bại của tổ chức. Nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu
được của tổ chức. Mặt khác, quản lý tổ chức cũng không hiệu quả nếu tổ chức
không quản lý tốt nhân lực .
- Một tổ chức hay doanh nghiệp dù cho có nguồn tài chính phong phú, nguồn
tài nguyên dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại. Có cơng thức khoa học
kỹ thuật thần ký mà khơng có yếu tố của con người thì cũng vơ dụng. Cách quản lý
nhân sự giúp cho phát huy nguồn lực con người. Cung cách quản lý nhân sự tạo ra
bộ mặt văn hóa của doanh nghiệp tổ chức, tạo ra bầu khơng khí vui tươi khấn khởi
hay căng thẳng .
- Quản lý nhân lực giúp khai thác tốt các khả năng tiềm năng, nâng cao năng
suất lao động và lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Quản lý nhân lực thể hiện quan
điểm nhân bản về quyền lợi người lao động nâng cao vị thế và giá trị người lao
động, chú trọng giải quyết hài hịa các mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh
nghiệp với người lao động.
- Sự tiến bộ của khoa học hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế
buộc các nhà quản lý phải biết thích ứng, do đó việc đào tạo và phát triển nhân lực
là hết sức quan trọng và được thể hiện qua 3 lý do sau đây:
+ Lý do thứ nhất: Để chuẩn bị và bù đắp vào những vị trí bị thiếu, bị bỏ
trống. Sự bù đắp, bổ sung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp
hoạt động trôi chảy.
+ Lý do thứ hai: Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được
những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu,

những thay đổi về pháp luật, chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra.
+ Lý do thứ ba: Để hoàn thiện khả năng của người lao động.

- Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh
doanh cũng đều phải hội đủ các yếu tố, đó là nhân lực, vật lực và tài lực. Trong

20


đó, nhân lực đóng vai trị cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành và không
thể thiếu của quản trị kinh doanh, thường là nguyên nhân của sự thành công hay
thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh.

- Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất
lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra. Quản trị nhân
lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để
người lao động có thể đóng góp nhiều nhất cho tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ
hội phát triển khơng ngừng cho chính bản thân người lao động.

- Trong môi trường kinh doanh đầy biến động, vai trò của quản trị nhân
lực ngày càng tăng vì:
+ Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình
theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính
quyết định.
Con người với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng cơng cụ lao động tác
động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hố cho xã hội. Q trình
này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản
xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị

trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu
cho tổ chức. Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức
đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình.
+ Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế
buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc
thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động
viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt
được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.

- Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích,
kết quả thơng qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hồn chỉnh,

21


xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác,
v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu khơng biết tuyển đúng người
cho đúng việc, hoặc khơng biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản
trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác,
biết cách lôi kéo người khác làm cho mình.

- Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách
giao dịch với người khác, biết tìm ra ngơn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu
cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lơi kéo nhân
viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng
nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các
cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con
người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp,
góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức.
Tóm lại, quản trị nhân lực đóng vai trị trung tâm trong q trình điều

hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng
tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh
nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự
thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trị quan trọng của nhân lực nên quản
trị nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
1.2 Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực
1.2.1. Hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các
chương trình nhằm bảo đảm rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số lượng, đúng số người
được bố trí đúng nơi, đúng lúc, và đúng chỗ. Hay nói cách khác, hoạch định nhân
lực là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu về tài nguyên
nhân lực đề đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số người có đầy đủ các kỹ năng
theo đúng nhu cầu
Sau khi đã đề ra các mục tiêu, doanh nghiệp sẽ đề ra các chiến lược và kế

22


hoạch chi phối toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp. Dựa vào mục tiêu và chiến
lược này, nhà quản trị sẽ hoạch định nguồn nhân lực. Việc hoạch định này có hai
thành tố: nhu cầu và khả năng sẵn có. Điều này địi hỏi các nhà quản trị phải dự báo.
* Các bước hoạch định nhân lực
- Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu.
Nhìn chung, khi dự báo tài nguyên nguồn nhân lực, nhà quản trị phải suy xét
nhiều yếu tố khác nhau. Theo quan điểm thực tế, suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm
dịch vụ của công ty là việc quan trọng nhất và trên hết. Trong một doanh nghiệp sản
xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phịng trước tiên. Sau đó nghiên cứu đến
khối lượng sản phẩm đáp ứng với khối lượng doanh thu này. Sau cùng mới ước tính
lực lượng lao động cần thiết đáp ứng nhu cầu sản xuất. Ngồi ra nhà quản trị phải

tính đến các yếu tố khác sau đây:
+ Số người thay thế dự kiến
+ Chất lượng và nhân cách của nhân viên
+ Những quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ hoặc xâm
nhập vào thị trường mới.
+ Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản trị đưa đến gia tăng năng suất.
+ Nguồn tài chính có sẵn.
Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh, dựa vào đó để dự báo nhu cầu
về tài nguyên nhân lực một cách cụ thể.
- Bước 2: Đề ra chính sách
Sau khi đã phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của doanh nghiệp,
nhà quản trị sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tục, và các kế hoạch cụ thể. Nếu
doanh nghiệp đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu, có nên áp dụng chính sách cũ
khơng hay cần sắp xếp lại. Trong trường hợp dư thừa nhân viên doanh nghiệp có
chính sách gì và hành động như thế nào? Trong trường hợp thiếu nhân viên có
chính sách và kế hoạch cụ thể gì? Cần phải cân nhắc tính tốn sao cho phù hợp với
lợi ích của các nhóm được hưởng trong doanh nghiệp.
- Bước 3: Thực hiện các kế hoạch.

23


Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị sẽ phối hợp với các bộ
phận khác để thực hiện chương trình và kế hoạch nhân lực theo yêu nhu cầu cụ thể.
Nếu thiếu nhân viên đúng theo khả năng, cần phải thực hiện chương trình thuyên
chuyển nhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ, hoặc thăng chức và
giáng chức theo đúng khả năng và nhu cầu của công ty. Nếu thiếu hẳn nhân viên thì
lúc đó mới thực hiện chương trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên từ nguồn bên
ngoài. Trường hợp dư thừa nhân công sẽ phải áp dụng các biện pháp hạn chế tuyển
dụng, giảm bớt giờ lao động, bố trí lao động hợp lý.

- Bước 4: Kiểm tra và đánh giá.
Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm sốt xem các kế
hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phải tiến
hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm.
* Các phương pháp dự báo nhu cầu về nhân lực
Có rất nhiều phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực. Sau đây là các phương
pháp có thể áp dụng được cho các doanh nghiệp tại Việt Nam.
- Phân tích xu hướng: Cách dự báo sơ khởi một cách logic đó là nghiên cứu xu
hướng tuyển dụng của cơng ty trong năm qua vào cuối kỳ mỗi năm. Mục đích là xác
định xu hướng mà nhà quản trị nghĩ rằng nó có thể tiếp diễn trong tương lai. Tuy
nhiên các yếu tố khác, chẳng hạn như những thay đổi về doanh thu và năng suất,
cũng sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu tuyển dụng.
- Phân tách tỷ suất nhân quả: Đây là kỹ thuật xác định tỷ suất giữa một số
nguyên nhân nào đó (chẳng hạn doanh thu) và số cơng nhân cần phải có để đạt được
doanh thu đó (chẳng hạn người bán hàng). Kỹ thuật này cũng giống dự báo yêu cầu
về loại nhân sự khác. Chẳng hạn như nếu tính tốn được tỉ suất giữa bộ phận văn
phịng và bộ bộ phận sản xuất. Thì có thể tính được cần bao nhiêu lực lượng lao
động gián tiếp để phục vụ lực lượng lao động trực tiếp. Cũng như phân tích xu
hướng, kỹ thuật này được áp dụng với giả thuyết rằng năng suất được giữ nguyên
không đổi.
- Phân tách tương quan: Phân tích mối tương quan là tìm mối tương quan giữa

24