Chính sách đãi ngộ và ảnh hưởng của nó đến động cơ làm việc của giảng viên trường đại học lao động xã hội

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------*****---------

PHẠM QUỐC TUẤN

VAI TRỊ VÀ TRÁCH NHIỆM
CỦA NGƢỜI ĐỨNG ĐẦU CƠNG TÁC QUẢN LÝ
NHÀ NƢỚC TẠI SỞ CÔNG THƢƠNG BẮC GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

----------*****---------

PHẠM QUỐC TUẤN

VAI TRỊ VÀ TRÁCH NHIỆM CỦA NGƢỜI ĐỨNG
ĐẦU CƠNG TÁC QUẢN LÝ NHÀ NƢỚC TẠI SỞ
CÔNG THƢƠNG BẮC GIANG
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC : PGS.TS ĐỖ MINH CƢƠNG

Hà Nội – 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu do tôi thực hiện, không
sao chép dƣới bất cứ hình thức nào, dƣới sự hƣớng dẫn khoa học của PGS.TS
ĐỖ MINH CƢƠNG.
Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình.


LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, em xin chân thành cảm ơn PGS.TS ĐỖ MINH CƢƠNG
- ngƣời đã tận tâm, nhiệt tình chỉ bảo, hƣớng dẫn tơi trong thời gian thực hiện
luận văn thạc sỹ này.
Em xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu, Khoa sau đại học , các thầy cô khoa
Quản trị kinh doanh - Trƣờng đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, các
quý thầy cô đã giúp em trang bị tri thức, tạo điều kiện thuận lợi nhất trong suốt
quá trình học tập và thực hiện luận văn này.
Em xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc, các đồng nghiệp của em tại sở
công thƣơng tỉnh Bắc Giang đã chia sẻ thông tin, cung cấp cho em nhiều
nguồn tài liệu hữu ích phục vụ cho đề tài nghiên cứu.
Cuối cùng em xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè đã động viên hỗ
trợ em rất nhiều trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn này.


MỤC LỤC

Danh mục viết tắt ............................................................................................... i
Danh mục các bảng ........................................................................................... ii
Danh mục các sơ đồ ......................................................................................... iii
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................... 1
Chƣơng 1 LÝ LUẬN VỀ VAI TRÒ LÃNH ĐẠO VÀ TRÁCH NHIỆM CỦA
NGƢỜI ĐỨNG ĐẦU TRONG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÀ NƢỚC.......... 4
1.1. Lý luận về vai trò lãnh đạo trong quản lý nhà nƣớc ............................... 4
1.1.1. Định nghĩa Lãnh đạo ........................................................................ 4
1.1.2. Vai trò của nhà lãnh đạo .................................................................. 8
1.1.3. Hành vi và phong cách của người lãnh đạo ................................... 11
1.2. Trách nhiệm của ngƣời đứng đầu trong quản lý nhà nƣớc ở nƣớc ta ... 13
Chƣơng 2 THỰC TRẠNG VỀ QUẢN LÝ NHÀ NƢỚC LĨNH VỰC CÔNG
THƢƠNG TẠI BẮC GIANG VÀ THẨM QUYỀN, TRÁCH NHIỆM CỦA
NGƢỜI ĐỨNG ĐẦU ..................................................................................... 19
2.1. Tổ chức bộ máy quản lý của Sở Công thƣơng Bắc Giang .................. 19
2.2. Chức năng, nhiệm vụ của Sở Công thƣơng Bắc Giang ........................ 22
2.3. Hoạt động quản lý nhà nƣớc và vai trò của ngƣời đứng đầu Sở Công
Thƣơng Bắc Giang. ...................................................................................... 30
2.3.1. Hoạt động quản lý Nhà nước của Sở Công Thương ...................... 30
2.3.2. Vai trị, trách nhiệm của người đứng đầu Sở Cơng Thương .......... 36
2.3.3. Mối quan hệ giữa Giám đốc Sở với các cấp các ngành và tổ chức
Đảng, đoàn thể của cơ quan ..................................................................... 39
2.4. Kết quả công tác chỉ đạo, điều hành của Giám đốc Sở Công Thƣơng
Bắc Giang trong hoạt động phát triển công nghiệp, thƣơng mại giai đoạn
2005-2010 ................................................................................................. 42


2.5. Đánh giá về việc sử dụng, phát huy vai trò lãnh đạo tổ chức của ngƣời
đứng đầu Sở giai đoạn hiện nay ................................................................... 51
2.5.1. Điểm mạnh ...................................................................................... 51

2.5.2. Điểm yếu ......................................................................................... 52
2.6. Nguyên nhân những hạn chế, khuyết điểm của chức danh giám đốc Sở ... 52
Chƣơng 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO VAI TRÒ, TRÁCH NHIỆM VÀ HIỆU
QUẢ CỦA NGƢỜI ĐỨNG ĐẦU SỞ CÔNG THƢƠNG BẮC GIANG
TRONG GIAI ĐOẠN TRƢỚC MẮT VÀ LÂU DÀI .................................... 55
3.1. Yêu cầu, thách thức đối với việc nâng cao trách nhiệm ngƣời đứng đầu
Sở Công thƣơng Bắc Giang trong giai đoạn trƣớc mắt và lâu dài............... 55
3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao trách nhiệm ngƣời đứng đầu Sở Công
Thƣơng Bắc Giang trong giai đoạn trƣớc mắt và lâu dài ............................ 56
3.2.1. Gắn liền công tác chỉ đạo hoạt động ngành với việc phát huy dân
chủ trong quản lý điều hành ..................................................................... 56
3.2.2. Hồn thiện thể chế về vai trị, chức năng, thẩm quyền và trách
nhiệm của người đứng đầu cơ quan quản lý nhà nước ............................ 57
3.2.3. Công tác cán bộ của Tỉnh cần chú ý hơn việc quy hoạch, đào tạo,
bồi dưỡng cán bộ đối với chức danh Giám đốc Sở Công Thương ........... 58
3.2.4. Bổ nhiệm, sử dụng, đánh giá cán bộ một cách khoa học công khai,
minh bạch đối với chức danh người đứng đầu ......................................... 59
3.2.5. Nâng cao tính cơng bằng, dân chủ trong cơng tác quản lý, giám sát
và khen thưởng – xử phạt đối với người đứng đầu................................... 60
3.2.6. Trách nhiệm lãnh đạo, quản lý đối với cá nhân Giám đốc Sở về
phát triển nguồn nhân lực của cơ quan Sở Công Thương ....................... 61
3.2.7. Xây dựng và phát huy văn hóa lãnh đạo, quản lý trong tổ chức Sở
Công thương Bắc Giang ........................................................................... 62
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ......................................................................... 64
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 66


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

CN

Công nghiệp

2

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

3

NN

Nhà nƣớc

4

QĐ

Quyết định

5

UBND

Ủy ban Nhân dân

6

WTO

Tổ chức thƣơng mại Thế giới

i


DANH MỤC CÁC BẢNG

STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 2.1

Tăng trƣởng từng ngành tỉnh Bắc Giang giai

Trang
43

đoạn 2005 - 2010
2

Bảng 2.2

Tỷ trọng từng ngành tỉnh Bắc Giang giai đoạn

44

2005 - 2010
3

Bảng 2.3

Giá trị sản xuất công nghiệp năm 2010 theo

45

thành phần kinh tế
4

Bảng 2.4

Giá trị sản xuất công nghiệp năm 2010 theo

45

ngành công nghiệp
5

Bảng 2.5

Bảng giá trị xuất nhập khẩu tỉnh Bắc Giang
năm 2010

ii

46


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

STT

Sơ đồ

1

Sơ đồ 2.1

Nội dung
Sơ đồ Cơ cấu tổ chức Sở Công thƣơng
Bắc Giang

iii

Trang
21

LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của việc nghiên cứu đề tài
Bắc Giang là một tỉnh miền núi với diện tích tự nhiên là 3.823 km2,
dân số khoảng hơn 1,5 triệu ngƣời, gồm nhiều dân tộc sinh sống, địa hình đồi
núi phức tạp, mật độ dân số phân bố không đồng đều. Trong giai đoạn đổi
mới, Bắc Giang gặp không ít khó khăn nhƣ điểm xuất phát thấp, kinh tế chủ
yếu là thuần nơng, địa hình phức tạp...đặc biệt là những khó khăn trong cơng
tác quản lý nhà nƣớc trên các lĩnh vực. Khắc phục những khó khăn, Bắc
Giang đã từng bƣớc chuyển đổi cơ cấu kinh tế từ nền kinh tế nơng nghiệp là
chính chuyển dịch theo hƣớng cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa một cách tích
cực. Nền kinh tế Bắc Giang trong những năm qua liên tục phát triển, GDP
tăng đều qua các năm: Năm 2006 đạt 9,6%, năm 2007 đạt 10,2%, năm 2008
đạt 9,1%, năm 2009 do ảnh hƣởng của suy giảm kinh tế toàn cầu, tốc độ tăng
trƣởng kinh tế đạt 7%, năm 2010 tốc độ tăng trƣởng kinh tế đạt 9,3%. Tỷ lệ
hộ đói nghèo giảm đáng kể từ 30,6% năm 2005 xuống còn 10% năm 2010
(theo chuẩn năm 2005). Một trong những yếu tố góp phần tích cực tạo nên kết
quả hơm nay đó chính là cơng tác quản lý nhà nƣớc của các cấp các ngành
trong chỉ đạo điều hành hoạt động phát triển kinh tế. Tuy nhiên, trong hoạt
động quản lý nhà nƣớc các cấp cũng cịn tồn tại khơng ít khó khăn bất cập
cần, đặc biệt là ngƣời đứng đầu một số ngành, một số địa phƣơng còn chƣa
thực hiện hết vai trị quản lý nhà nƣớc của mình, dẫn đến hiệu quả quản lý
chƣa cao, thủ tục hành chính cịn rƣờm rà, phức tạp...ảnh hƣởng đến phát triển
kinh tế chung của tỉnh.
Lý luận về lãnh đạo và quản lý đều nhấn mạnh tới vai trò, tầm ảnh
hƣởng của ngƣời lãnh đạo cao nhất của các tổ chức có ý nghĩa quyết định tới
sự thành công, phát triển của mỗi tổ chức. Tuy nhiên, ở Việt Nam nói chung,
1

ở tỉnh Bắc Giang nói riêng, vai trị của ngƣời lãnh đạo các tổ chức quản lý nhà
nƣớc thƣờng chỉ đƣợc gọi là ngƣời đứng đầu và chƣa đƣợc làm rõ từ phƣơng
diện khoa học về vai trò, trách nhiệm, thẩm quyền và hiệu quả hoạt động của
họ. Chính vì vậy, việc nâng cao vai trò, trách nhiệm trong quản lý nhà nƣớc
các cấp, các ngành thời gian tới là vấn đề cần đƣợc quan tâm, nghiên cứu
hàng đầu.
Với chuyên đề “Vai trò và trách nhiệm của người đứng đầu trong
công tác quản lý nhà nước tại Sở Công thương Bắc Giang” sẽ làm rõ hơn
vai trò trách nhiệm của ngƣời đứng đầu cơ quan nhà nƣớc, đặc biệt là vai trò
lãnh đạo của ngƣời đứng đầu cơ quan Sở Công Thƣơng Bắc Giang hiện nay.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Đề tài nhằm đạt đƣợc các mục tiêu cơ bản sau đây:
 Hệ thống hóa cơ bản các vấn đề lý luận hiện đại liên quan đến vai trò,
năng lực, hành vi lãnh đạo tổ chức, nhất là ngƣời lãnh đạo các tổ chức
khu vực công (trong các cơ quan cơng quyền).
 Phân tích thực trạng quản lý Nhà nƣớc của ngƣời đứng đầu đại diện
cho lãnh đạo tại Sở Công thƣơng Bắc Giang
 Đƣa ra những kiến nghị, giải pháp nhằm nâng cao vai trò, trách nhiệm
của ngƣời đứng đầu tại Sở Công thƣơng Bắc Giang.
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Với khn khổ có hạn, đề án chỉ đi sâu nghiên
cứu và làm rõ vai trị, trách nhiệm, năng lực cơng tác của ngƣời đứng đầu
trong công tác quản lý nhà nƣớc tại Sở Công thƣơng Bắc Giang với chức
danh – vị trí việc làm là Giám đốc Sở.

2


- Phạm vi nghiên cứu: Sở Công thƣơng tỉnh Bắc Giang, giai đoạn
2005-2010.

4. Câu hỏi nghiên cứu
Đề tài đi tìm lời giải đáp cho câu hỏi: Giám đốc Sở Công thƣơng cần
làm gì để thể hiện rõ vai trị trách nhiệm, năng lực và hiệu quả cơng tác của
mình trong công tác quản lý nhà nƣớc lĩnh vực Công thƣơng tại một địa
phƣơng? Làm thế nào để nâng cao năng lực và hiệu quả lãnh đạo của chức
danh – công việc này thực hiện nhiệm vụ phát triển kinh tế của tỉnh Bắc
Giang thời gian tới?.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn dựa trên cơ sở phƣơng pháp luận duy vật biện chứng và duy
vật lịch sử kết hợp các phƣơng pháp cụ thể của kinh tế học, quản trị học, khoa
học tâm lý, khoa học lãnh đạo.... Luận văn sử dụng một số phƣơng pháp
nghiên cứu cụ thể nhƣ phƣơng pháp nghiên cứu các tài liệu thứ cấp; phƣơng
pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, mơ tả và so sánh; kết hợp nghiên cứu lý
luận với khảo sát thực tế, tổng kết thực tiễn.
6. Bố cục nội dung
Luận văn đƣợc trình bày gồm 3 chƣơng:
Chương 1: Lý luận về vai trò lãnh đạo và trách nhiệm của người đứng đầu
trong công tác quản lý nhà nước.
Chương 2: Thực trạng về quản lý nhà nước lĩnh vực Công Thương tại Bắc
Giang và thẩm quyền, trách nhiệm của người đứng đầu.
Chương 3: Giải pháp nâng cao vai trò, trách nhiệm và hiệu quả công tác của
người đứng đầu Sở Công thương Bắc Giang trong giai đoạn trước
mắt và lâu dài.
3


Chƣơng 1: LÝ LUẬN VỀ VAI TRÒ LÃNH ĐẠO VÀ TRÁCH NHIỆM
CỦA NGƢỜI ĐỨNG ĐẦU TRONG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÀ NƢỚC

1.1. Lý luận về vai trò lãnh đạo trong quản lý nhà nƣớc

1.1.1. Định nghĩa Lãnh đạo
Lãnh đạo là khả năng thuyết phục và gây ảnh hƣởng trên ngƣời khác để
hồn thành những mục tiêu mong muốn. Nói cách khác, lãnh đạo thiên về
khía cạnh nhân bản và nhắm đến conngƣời để nối kết họ thành một đội ngũ và
động viên họ tiến tới mục tiêu mong muốn. Có hai loại lãnh đạo là lãnh đạo
chính thức và lãnh đạo khơng chính thức. Lãnh đạo chính thức là ngƣời lãnh
đạo có thực quyền, đƣợc tổ chức trao thẩm quyền, trách nhiệm và đƣợc pháp
luật thừa nhận. Ngƣời lãnh đạo có thực quyền là ngƣời lãnh đạo đồng thời
đóng vai trò quản trị viên trong một tổ chức, đƣợc trao ban quyền hạn và chức
năng hành xử trên ngƣời khác để thi hành một công tác theo hoạch định.
Ngƣời lãnh đạo khơng chính thức hay cịn gọi là lãnh đạo tự nhiên, là ngƣời
lãnh đạo do thiên phú với phong cách lơi cuốn ngƣời khác. Tuy họ khơng có
quyền hạn chính thức để sai khiến, nhƣng lời nói của họ có giá trị, đƣợc ngƣời
khác lắng nghe và thực hiện. Những ngƣời lãnh đạo tự nhiên này thƣờng đƣợc
ngƣời khác ngƣỡng mộ nhƣ một chứng nhân gƣơng mẫu về cách tổ chức và
thực hiện đối với đời sống cá nhân cũng nhƣ xã hội. Và nhƣ vậy, ngƣời lãnh
đạo sẽ phát huy vai trò của họ nếu họ là lãnh đạo chính thức và có các tố chất
tự nhiên và năng lực lãnh đạo mà tổ chức và công việc đòi hỏi.
Lãnh đạo là một trong những khái niệm quan trọng nhất trong khoa học
về tổ chức - nhân sự. Đó là một q trình ảnh hưởng mang tính xã hội trong
đó lãnh đạo tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt mục tiêu
của tổ chức. Lãnh đạo là sự kết hợp giữa trái tim và khối óc. [3]
4


Theo định nghĩa của ông Peter F. Drucker, tác giả cuốn “Cách thức
quản lý và lãnh đạo” thì “Lãnh đạo thời hiện đại không chỉ đơn thuần là khả
năng lôi cuốn ngƣời khác mà đôi khi chỉ là sự mị dân. Đó khơng chỉ là khả
năng gây cảm tình, thuyết phục ngƣời khác mà đôi khi cũng chỉ là kỹ năng
của ngƣời bán hàng. Lãnh đạo là nâng tầm nhìn của con ngƣời lên một mức

cao mới, đƣa việc thực hiện đạt tới một tiêu chuẩn cao hơn, và phát triển tính
cách con ngƣời vƣợt qua giới hạn thơng thƣờng” .[6]
Bên cạnh đó, lãnh đạo ln gắn liền với giá trị, văn hóa và hành vi của
tổ chức. Thơng qua ngƣời lãnh đạo, nhân viên, khách hàng, cộng đồng có thể
biết đƣợc những giá trị mà doanh nghiệp coi trọng. Do vậy chắc chắn năng
lực lãnh đạo sẽ là một điểm rất quan trọng để thu hút ngƣời tài. Năng lực lãnh
đạo cũng thể hiện ở chỗ thiết lập và phát huy đƣợc một hệ thống quy trình
trong định hƣớng khách hàng, không ngừng cộng thêm những giá trị gia tăng,
và từ đó, xây dựng đƣợc lịng trung thành của cán bộ đối với tổ chức.
Chính vì vậy, hiểu đúng về định nghĩa lãnh đạo và nhận thức đúng đắn
vai trò của lãnh đạo trong các tổ chức là điều cần thiết.
Phong cách người lãnh đạo: Ngƣời lãnh đạo dù là chính thức (quản trị
viên) hay khơng chính thức (tự nhiên) là ngƣời đƣa ra những quyết định, vạch
ra những mục tiêu, hoạch định những chƣơng trình thực hiện, cuốn hút nhân
viên đi theo họ thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Họ là ngƣời chỉ huy, là
nhà tổ chức và là những chiến lƣợc gia của tổ chức và do đó, họ là ngƣời
quyết định. Nói cách khác, một ngƣời lãnh đạo giỏi là ngƣời biết tổ chức cần
làm gì, tại sao làm việc ấy, khi nào thì làm, làm ở đâu, ai là ngƣời sẽ làm. Sau
khi nắm vững những nguyên tắc ấy, họ sẽ quyết định làm nhƣ thế nào. Vai trò
ngƣời lãnh đạo là vai trò ngƣời đứng mũi chịu sào và linh động khi hành xử
theo chức năng, nhiệm vụ của mình. Do đó, khi đề cập đến phong cách ngƣời

5


lãnh đạo, không một giáo sƣ hay lý thuyết gia lãnh đạo và quản trị nào vạch
ra đƣợc một phong cách của một nhà lãnh đạo tối ƣu. Chúng ta thƣờng chỉ đề
cập đến những chia sẻ, kinh nghiệm của những nhà lãnh đạo danh tiếng về
công tác lãnh đạo họ đã đảm nhiệm để tổng kết thành lý luận hay xây dựng
thành phong cách mẫu. Sau đó, họ dùng những phong cách đặc thù nhƣng

tƣơng đồng nhƣ một mẫu số chung cho vai trò này.
Thái độ của ngƣời lãnh đạo: Những đặc điểm bề ngoài của một ngƣời
lãnh đạo chỉ có giá trị tƣơng đối. Ngƣợc lại, thái độ của một ngƣời lại đóng
vai trị rất quan trọng trong phong cách lãnh đạo của họ. Thực vậy, trƣớc tiên
và cần thiết nhất, thái độ của một ngƣời là kết quả của ý thức về nhân bản của
ngƣời đó. Một ngƣời có ý thức nhân bản cao sẽ có thái độ tốt. Thái độ tốt sẽ
có lối hành xử tốt, khơng chỉ với cơng tác mà cịn đối với ngƣời trong tƣơng
quan đội ngũ. Chẳng hạn, một ngƣời lãnh đạo khi đối diện với một cộng sự
viên lƣời biếng, thiếu tinh thần cộng tác, và có thói quen làm việc cẩu thả, họ
phải thẳng thắn khi trực diện cộng sự viên đó, là khiển trách hay trừng phạt
tùy theo mức độ vi phạm nguyên tắc làm việc của tổ chức. Khi đối diện một
cộng sự viên chăm chỉ, làm việc với tinh thần cộng tác và duy trì một thói
quen làm việc tốt nhƣ đúng giờ, chính xác, vv… ngƣời lãnh đạo sẽ khen
thƣởng hay ban thƣởng họ. Nhƣ vậy khiển trách, trừng phạt hoặc khen thƣởng
hay ban thƣởng là một thái độ công bằng của một quản trị viên. Dĩ nhiên, thái
độ này phải đƣợc thực hiện một cách đồng đều với tất cả mọi nhân viên bất kể
thân sơ. Cơng bằng khơng chƣa đủ, ngƣời lãnh đạo cịn cần sự cứng rắn trong
thái độ của mình khi hành xử công tác hay trong tƣơng quan với nhân viên.
Một ngƣời lãnh đạo đƣợc gọi là tốt là một ngƣời công bằng với nhân viên và
cứng rắn với nguyên tắc và cơng việc. Họ có thể vui vẻ và dễ dãi với bạn bè
và nhân viên khi không làm việc nhƣng không thể giữ thái độ ấy trong công
tác. Công tác đƣợc đề ra và nằm trong cấu trúc quản trị của tổ chức với những
6


ràng buộc bằng ngun tắc. Do đó, cơng tác phải đƣợc thi hành đúng đắn và
phù hợp với nguyên tắc của tổ chức. Bất kỳ ai đi sai nguyên tắc là vi phạm
qui định của tổ chức. Họ cần đƣợc cảnh cáo, khiển trách hay sửa sai tùy theo
mức độ vi phạm, bất kể họ có liên hệ thân sơ thế nào với ngƣời lãnh đạo.
Những điều kiện ảnh hưởng tới chức năng lãnh đạo:

Nhận thức chính xác: Douglas McGregor cho rằng sự chính xác trong
nhận thức đóng vai trị quan trọng trong phong cách lãnh đạo. Một ngƣời lãnh
đạo sẽ đánh mất cơ hội đạt hiệu năng trên cộng sự viên của mình nếu có
những nhận thức sai lầm thiếu chính xác về khả năng của ngƣời đó. Sự nhận
thức sai lầm sẽ đem đến hậu quả là đặt họ vào sai chỗ. Điều đó có thể làm
hỏng cả một kế hoạch lớn lao của tổ chức nếu chức vụ có tầm ảnh hƣởng trên
nhiều ngƣời và nhiều cơng tác. Nhiều ngƣời lãnh đạo còn mắc cơn bệnh trầm
kha là thành kiến với cấp dƣới. Một nhân viên làm sai việc gì khơng có nghĩa
là ln ln sai hay xấu. Họ cần đƣợc hƣớng dẫn và huấn luyện để trở nên tốt
hơn. Nếu ngƣời lãnh đạo là ngƣời có nhận thức chính xác, chắc chắn họ sẽ
nhận ra điều ấy để hồn hảo hố đội ngũ của mình.
Kinh nghiệm: Một ngƣời lãnh đạo nếu có q trình hoạt động tốt với
kinh nghiệm phong phú thƣờng có những chọn lựa phƣơng cách lãnh đạo phù
hợp với nhân sự trong tay. Cấu trúc lãnh đạo và tổ chức công việc tùy thuộc
vào phƣơng cách của ngƣời lãnh đạo. Một phƣơng cách đạt hiệu năng là
phƣơng cách thích hợp với hồn cảnh, môi trƣờng, nhân sự, và mục tiêu của
tổ chức. Không thể dùng cấu trúc phức tạp cho một hoàn cảnh tài chánh eo
hẹp hay một môi trƣờng đơn giản… hay ngƣợc lại, không thể dùng một cấu
trúc đơn giản cho một tổ chức lớn trong một môi trƣờng cạnh tranh phức tạp,
vv. Đồng thời, một ngƣời lãnh đạo tốt rất cần am tƣờng về cơng tác và tổ
chức mình lãnh đạo. Càng thấu hiểu về việc phải làm và đang làm, càng có cơ

7


hội đạt hiệu năng qua việc hƣớng dẫn và dùng ngƣời vào đúng vị trí cơng
việc. Thật khó có thể kiểm tra công việc hoặc giám định công việc của ngƣời
khác khi chính mình khơng hiểu cơng việc một cách thấu đáo.
Trình độ cộng sự viên: Trình độ của các cộng sự viên và cấp dƣới cũng
là một trong những dữ kiện quan trọng ảnh hƣởng nhiều tới phƣơng cách lãnh

đạo của một ngƣời lãnh đạo. Công tác lãnh đạo là một tiến trình chia sẻ hỗ
tƣơng. Chẳng hạn, ngƣời lãnh đạo nắm trong tay các cấp dƣới - cộng sự viên
nhiều kinh nghiệm về kỹ thuật hiện đại, có kiến thức và kinh nghiệmthì nên
để họ đƣợc tham gia vào công tác lãnh đạo để phát triển đội ngũ và tổ chức,
và dĩ nhiên bớt việc quản trị có tính cách độc tài và áp đặt. Ngƣợc lại, nếu đa
số các cộng sự viên ít kinh nghiệm, thiếu kiến thức và tay nghề yếu, thì ngƣời
lãnh đạo cần cấu trúc công việc chặt chẽ với sự giám sát và sự quản lý cần
cứng rắn hơn.
Liên hệ với đồng nghiệp: Tƣơng giao tốt với những ngƣời lãnh đạo
khác trong ban ngành hoặc tổ chức cũng là điều cần thiết để trao đổi kinh
nghiệm, ý kiến, tƣ tƣởng, hoặc gợi ý. Vì thế, một ngƣời lãnh đạo biết cầu tiến
là ngƣời ln học hỏi qua việc mƣu tìm sự nâng đỡ, khuyến khích của đồng
nghiệp để trau dồi và canh tân. Đồng nghiệp và công tác của họ cũng là
những tiêu chuẩn để so sánh và giám định thành quả công tác của mình hoặc
đối chiếu và cải tiến phƣơng cách lãnh đạo cho thích hợp hơn với tổ chức.
1.1.2. Vai trò của nhà lãnh đạo
Nhà lãnh đạo là ngƣời đứng đầu tổ chức, nên vai trò của họ ảnh hƣởng
rất lớn tới sự phát triển của tổ chức đó. Khi họ thực hiện tốt vai trò sẽ thúc
đẩy tổ chức, đơn vị phát triển. Khi họ làm sai vai trò sẽ kìm hãm sự phát triển
của đơn vị. [7]

8


1.1.2.1. Nhà lãnh đạo là người đại diện của tổ chức
Là ngƣời đứng đầu tổ chức nên nhà lãnh đạo là ngƣời thay mặt tổ chức
trƣớc pháp lý, trƣớc lợi ích chung và kết quả cuối cùng mà tổ chức đạt đƣợc.
- Chịu trách nhiệm trƣớc pháp lý: Nhà lãnh đạo là ngƣời chịu trách
nhiệm hồn tồn về q trình hoạt động, phát triển của tổ chức. Khi tổ chức
có những sai phạm, nhà lãnh đạo là ngƣời gánh chịu sai phạm này trƣớc tiên

trƣớc tổ chức cấp trên, trƣớc Nhà nƣớc và xã hội.
- Chịu trách nhiệm trƣớc lợi ích chung và kết quả của tổ chức: là ngƣời
đứng đầu, điều hành và quản lý, kết quả hoạt động của tổ chức là sản phẩm
trực tiếp hoặc gián tiếp từ những quyết định của nhà lãnh đạo.
1.1.2.2. Nhà lãnh đạo là người chỉ huy đơn vị
Với vai trò là ngƣời chỉ huy, nhà lãnh đạo phải xác định đƣợc tầm nhìn
rõ ràng, chính xác cho đơn vị, xác định đƣợc lịch trình để đạt mục tiêu đó,
huy động và thúc đẩy cấp dƣới thực hiện mục tiêu.
- Xác định tầm nhìn rõ ràng, chính xác: nhà lãnh đạo là ngƣời vẽ ra
đƣờng lối, mục tiêu, viễn cảnh tƣơng lai. Họ đảm trách những mục tiêu mang
tính thách thức liên quan tới sự thay đổi, và tập trung vào việc thay đổi hành
vi. Nhà lãnh đạo chấp nhận rủi ro và khơng ngại đƣơng đầu với những tình
huống mạo hiểm trong quá trình đạt đến mục tiêu.
- Xác định lịch trình để đạt mục tiêu: Để thực hiện tầm nhìn, nhà lãnh
đạo phải xác định đƣợc các bƣớc thực hiện tầm nhìn. Họ vạch ra chiến lƣợc
và thực hiện những thay đổi để duy trì sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
- Huy động và thúc đẩy cấp dƣới thực hiện mục tiêu: Nhà lãnh đạo tập
trung vào yếu tố con ngƣời. Họ kêu gọi, lôi kéo những ngƣời dƣới quyền đi
theo mình, hƣớng tới xây dựng sự nghiệp chung của tổ chức. Nhà lãnh đạo sử
9


dụng uy tín, ảnh hƣởng cá nhân để thúc đẩy những nguời dƣới quyền làm
việc. Họ động viên những ngƣời dƣới quyền phát huy hết khả năng của mình,
cùng làm việc với họ để đạt đƣợc mục tiêu lâu dài.
Trong thể chế chính trị nƣớc ta, các tổ chức quyền lực cơng, nhất là tổ
chức chính trị, đƣợc tổ chức theo nguyên tắc « tập thể lãnh đạo, cá nhân phụ
trách » nên trách nhiệm cá nhân của ngƣời lãnh đạo rất khó xác định rõ ràng.
Nhận thức đƣợc đƣợc khiếm khuyết này, Đảng và Nhà nƣớc ta đã có nhiều
quy định bổ sung về nâng cao trách nhiệm của cá nhân ngƣời đứng đầu trong

tập thể lãnh đạo đơn vị hoặc cấp uỷ Đảng. Trong các cơ quan hành chính nhà
nƣớc, chế độ thủ trƣởng của ngƣời đứng đầu, cịn gọi là « tƣ lệnh » đơn vị
đang đƣợc bổ sung, hồn thiện nhằm nâng cao vai trị, thẩm quyền và trách
nhiệm của họ.
1.1.2.3. Nhà lãnh đạo là người thực hiện các mối liên kết trong và ngoài tổ chức
Nhà lãnh đạo là cầu nối giữa các bộ phận trong tổ chức với nhau và
giữa tổ chức với hệ thống bên ngồi. Để làm tốt vai trị này, họ phải duy trì
đƣợc quan hệ cá nhân thật tốt với các nhân vật chủ chốt trong tất cả các đơn
vị trong và ngồi tổ chức của mình, phải biết lắng nghe và thu nhận ý kiến.
- Liên kết các bộ phận trong tổ chức: Nhà lãnh đạo phải gắn kết các
phòng, ban, bộ phận lại với nhau trong một mục tiêu chung của tổ chức. Họ
thu thập, phân tích xử lý thông tin từ các bộ phận và tạo điều kiện để các bộ
phận hiểu tình hình hoạt động của nhau.
- Liên kết giữa tổ chức với hệ thống bên ngoài: Lãnh đạo thƣờng xuyên
tiếp xúc với các đối tƣợng bên ngoài. Họ cần sử dụng mối quan hệ rộng rãi để
nhận đƣợc nhiều nguồn thông tin và sự ủng hộ cần thiết. Vì thế, mà nhà lãnh
đạo là một nhà hoạt động xã hội tích cực.

10


1.1.2.4. Nhà lãnh đạo là người quản lý cấp cao của tổ chức
Nhà lãnh đạo cũng phải là một nhà quản lý tổ chức. Họ phải xây dựng,
thực thi các chiến lƣợc, lập kế hoạch thực hiện và kiểm tra, đánh giá mức độ
thực hiện mục tiêu. Với vai trò này, nhà lãnh đạo chỉ thực hiện quản lý ở cấp
cao, thực hiện tất cả các chức năng cơ bản của một nhà quản lý, chứ không rơi
vào quản lý tiểu tiết hoặc làm không hết chức năng, nhiệm vụ quản lý. Đó là :
- Xây dựng, thực thi chiến lƣợc: nhằm giúp tổ chức phát triển quy mô
và vị thế, xác định con đƣờng đi của tổ chức.
- Lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực: Nhà lãnh đạo phải đƣa ra đƣợc bản

kế hoạch phù hợp với tình hình phát triển, với nguồn lực của tổ chức. Họ biết
điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức là gì để có một kế hoạch chung. Từ đó, đƣa
ra hƣớng phân bổ, sử dụng các nguồn lực.
-Động viên, thúc đẩy, điều hành cấp dƣới thực hiện các mục tiêu, kế
hoạch, công việc của tổ chức.
- Kiểm tra, đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của tổ chức: Là ngƣời
chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng mà tổ chức đạt đƣợc, vì vậy nhà lãnh
đạo cần thƣờng xuyên đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của tổ chức tới
đâu. Họ phải có những quyết định thay đổi kịp thời để điều chỉnh mục tiêu.
1.1.3. Hành vi và phong cách của người lãnh đạo
Các kỹ năng, hành vi, tính cách của nhà lãnh đạo thể hiện qua cách
thức làm việc với nhân viên. Có ba phong cách lãnh đạo điển hình:
- Autocratic (Chuyên quyền, độc đoán): Là kiểu lãnh đạo tự ra quyết
định, ln đề nghị nhân viên phải làm gì và kiểm sốt chặt cơng việc của cấp
dƣới. Lãnh đạo độc đốn là sự áp đặt cơng việc với sự kiểm soát và giám thị
chặt chẽ. Nhà lãnh đạo độc đốn thƣờng lấy mình làm thƣớc đo giá trị. Họ
11


không quan tâm đến ý kiến của ngƣời khác dù là đồng đội hay nhân viên mà
chỉ hoàn toàn dựa vào kiến thức và kinh nghiệm của chính mình. Hình thức
này thƣờng phù hợp với lối quản trị cổ điển, hoặc khi tổ chức đang trong tình
trạng canh tân nội bộ để loại trừ những phần tử làm lũng đoạn sinh hoạt
chung, vv… Nhất là khi tinh thần kỷ luật và trật tự của tổ chức lỏng lẻo cần
sửa đổi.
- Democratic (Dân chủ): Là kiểu lãnh đạo khuyến khích cấp dƣới tham
gia vào quyết định, cùng nhân viên xác định làm việc gì và làm nhƣ thế nào,
phản hồi để phát triển cấp dƣới. Nhà lãnh đạo theo đƣờng lối lãnh đạo dân
chủ là ngƣời biết tạo ra những cuộc thảo luận giữa đội ngũ để tìm một quyết
định chung. Một khi đã quyết định dù là ý kiến của bất cứ thành viên nào

trong đội ngũ, công tác sẽ đƣợc thực hiện theo quyết định đó. Lối lãnh đạo
này đem lại sự nhất trí trong tổ chức và giúp cộng tác viên hay nhân viên nắm
quyền chủ động trong việc thi hành công tác. Nhân viên trong các tổ chức với
lối lãnh đạo này thƣờng có cơ hội phát huy sáng kiến cao. Do đó, tinh thần
làm việc cũng cao và đạt hiệu năng. Hầu hết các đại công ty Hoa Kỳ đang áp
dụng hình thức lãnh đạo này trong mọi khâu việc và ban ngành.
- Laissez-faire (Tự do): là kiểu lãnh đạo để nhân viên đƣợc tự do tối đa,
cung cấp các công cụ làm việc, chỉ trả lời khi có yêu cầu của cấp dƣới, tránh
đƣa ra phản hồi. Nhiều tổ chức thƣơng mại mang tầm cỡ trung bình hay nhỏ
thƣờng áp dụng cả hai hình thức lãnh đạo trên cùng một lúc. Các nhà lãnh đạo
áp dụng lối lãnh đạo dân chủ là lắng nghe ý kiến của nhân viên hay cộng sự
viên và đem áp dụng vào công tác. Khi áp dụng, họ vẫn dùng lối áp đặt và
giám thị chặt chẽ để bảo đảm phẩm và lƣợng sản xuất, hoặc dịch vụ. Tuy
nhiên, khi nhà lãnh đạo biết sử dụng hình thức hỗn hợp, họ thƣờng nhẹ nhàng
hơn khi áp dụng hình thức độc đốn và tơn trọng nhân viên hơn một quản trị
viên chỉ hồn tồn theo lối lãnh đạo độc đốn.
12


Hiện nay chƣa có đánh giá nào cho thấy phong cách lãnh đạo nào là tốt
nhất. Mỗi một phong cách lãnh đạo sẽ có những ƣu điểm và nhƣợc điểm riêng
của mình. Đồng thời cũng tùy thuộc hồn cảnh để phong cách lãnh đạo nào là
phù hợp hơn. Các nhà nghiên cứu và thực tiễn quản lý nhấn mạnh tới tầm
quan trọng của phong cách lãnh đạo phù hợp với hồn cảnh, thể chế và văn
hố tổ chức, mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức.
1.2. Trách nhiệm của ngƣời đứng đầu trong quản lý nhà nƣớc ở nƣớc ta
Ngƣời đứng đầu trong quản lý nhà nƣớc hoạt động theo nguyên tắc tập
trung dân chủ, bảo đảm phát huy vai trò lãnh đạo của tập thể, đồng thời đề cao
trách nhiệm cá nhân của ngƣời đứng đầu. Hiệu quả họat động cơ quan quản lý
nhà nƣớc đƣợc bảo đảm bằng hiệu quả hoạt động của tập thể lãnh đạo cơ

quan, trƣớc hết là vai trò của người đứng đầu tập thể lãnh đạo đó. Từng thành
viên chịu trách nhiệm cá nhân trong việc tổ chức, điều hành lĩnh vực công tác
đƣợc phân công phụ trách, bảo đảm sự chỉ đạo tập trung, thống nhất của
ngƣời đứng đầu. Trách nhiệm của ngƣời đứng đầu đƣợc quy định tại chƣơng
II, điều 7, Nghị định số 157/2007/NĐ-CP ngày 27/10/2007 của Chính phủ
quy định chế độ trách nhiệm đối với ngƣời đứng đầu cơ quan, tổ chức, đơn vị
của nhà nƣớc trong thi hành nhiệm vụ, cơng vụ [2]. Trong đó quy định rõ
trách nhiệm của ngƣời đứng đầu trong quản lý nhà nƣớc, cụ thể nhƣ sau:
- Chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động của cơ quan, tổ chức, đơn vị
đƣợc giao lãnh đạo, quản lý.
- Gƣơng mẫu và nghiêm chỉnh chấp hành đƣờng lối, chủ trƣơng, chính
sách của Đảng, pháp luật của Nhà nƣớc và chỉ đạo của cấp trên; tổ chức, điều
hành cơ quan, tổ chức, đơn vị thực hiện đúng chức năng, nhiệm vụ, quyền
hạn, có chất lƣợng và đúng thời hạn đƣợc giao; quyết định chủ trƣơng, giải
pháp cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ và chịu trách nhiệm về quyết định đó.
13


- Ban hành hoặc trình cơ quan, ngƣời có thẩm quyền ban hành văn bản
pháp luật bảo đảm tính hợp pháp của văn bản (bao gồm: văn bản quy phạm
pháp luật, văn bản cá biệt, công văn chỉ đạo, điều hành và nội quy, quy chế,
điều lệ, quy định áp dụng trong nội bộ cơ quan, tổ chức, đơn vị thuộc quyền
quản lý).
- Căn cứ các quy định về phân công, phân cấp và nhiệm vụ, quyền hạn
đƣợc giao, ban hành văn bản quy định cụ thể chức năng, nhiệm vụ, quyền
hạn, trách nhiệm của các cấp phó, các cơ quan, tổ chức, đơn vị cấu thành hoặc
từng cán bộ, cơng chức, viên chức thuộc quyền; khơng để tình trạng chồng
chéo, trùng lắp về nhiệm vụ hoặc trách nhiệm không rõ ràng; bảo đảm cán bộ,
công chức, viên chức thuộc quyền thực hiện đúng chức năng, nhiệm vụ,
quyền hạn đƣợc giao và đúng pháp luật.

- Tuyển dụng, sử dụng, đánh giá, đào tạo, bồi dƣỡng, nâng lƣơng, cử dự
thi nâng ngạch, quyết định nâng ngạch, bổ nhiệm, khen thƣởng, kỷ luật, cho
nghỉ chế độ và quản lý đội ngũ cán bộ, cơng chức, viên chức theo đúng chủ
trƣơng, chính sách của Đảng và pháp luật của Nhà nƣớc.
- Quản lý, sử dụng có hiệu quả tài sản cơng đƣợc giao; phịng, chống
cháy nổ và bảo đảm an tồn lao động tại cơ quan, tổ chức, đơn vị. Khi sử
dụng các nguồn tài chính, các tài sản, trang thiết bị phải thực hiện đúng chế
độ, chính sách và đúng quy định của pháp luật; quản lý, kiểm tra thƣờng
xuyên, không để xảy ra tham nhũng, lãng phí, hƣ hỏng, mất mát, thất thoát.
- Thực hiện đúng quy định của pháp luật về văn hóa cơng sở; khơng để
xảy ra tình trạng cán bộ, công chức, viên chức thuộc thẩm quyền quản lý có
thái độ hách dịch, cửa quyền, gây phiền hà cho cơng dân, doanh nghiệp trong
q trình thực hiện nhiệm vụ, công vụ.

14


- Tổ chức thực hiện Quy chế dân chủ trong cơ quan, tổ chức, đơn vị;
giải quyết khiếu nại, tố cáo trong phạm vi thẩm quyền theo đúng quy định của
pháp luật.
- Thực hiện đúng các quy định của pháp luật về bảo vệ bí mật nhà
nƣớc; về phát ngơn, khai thác, quản lý và sử dụng mạng Internet trong cơ
quan, tổ chức, đơn vị.
- Các chế độ trách nhiệm khác theo quy định của pháp luật.
Trách nhiệm của người đứng đầu quy định tại chƣơng II, Nghị định số
103/2007/NĐ-CP ngày 14/6/2007 của Chính phủ quy định trách nhiệm của
ngƣời đứng đầu cơ quan, tổ chức, đơn vị của nhà nƣớc trong việc thực hành
tiết kiệm chống lãng phí [2], đƣợc quy định cụ thể:
- Trách nhiệm trong xây dựng, ban hành và tổ chức thực hiện các biện
pháp thực hành tiết kiệm, chống lãng phí : Ngƣời đứng đầu cơ quan, tổ chức,

đơn vị chịu trách nhiệm tổ chức việc rà soát các văn bản do cơ quan, tổ chức,
đơn vị mình ban hành hoặc trình cấp có thẩm quyền ban hành để bãi bỏ các quy
định khơng cịn phù hợp, sửa đổi, bổ sung các quy định mới, phù hợp với yêu
cầu thực hành tiết kiệm, chống lãng phí. Ngƣời đứng đầu cơ quan, tổ chức, đơn
vị chịu trách nhiệm ban hành hoặc trình cơ quan có thẩm quyền ban hành các
văn bản quy phạm pháp luật, các văn bản hƣớng dẫn tổ chức thực hiện, trong đó
phải quy định các biện pháp và kế hoạch thực hiện tiết kiệm, chống lãng phí
trong ngành, lĩnh vực, cơ quan, tổ chức, đơn vị do mình đƣợc giao quản lý.
Ngƣời đứng đầu cơ quan, tổ chức, đơn vị chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện các
biện pháp thực hành tiết kiệm, chống lãng phí đến từng tổ chức, từng cán bộ,
công chức, viên chức, tạo chuyển biến thực sự về trách nhiệm, lề lối làm việc,
cải cách hành chính và thực hành tiết kiệm, chống lãng phí.

15


- Trách nhiệm trong hoàn thiện hệ thống định mức, tiêu chuẩn, chế độ
làm cơ sở thực hành tiết kiệm, chống lãng phí: Ngƣời đứng đầu cơ quan, tổ
chức, đơn vị chịu trách nhiệm tổ chức rà soát các định mức, tiêu chuẩn, chế
độ thuộc lĩnh vực mình đƣợc giao phụ trách, ban hành hoặc trình cấp có thẩm
quyền ban hành để bãi bỏ các định mức, tiêu chuẩn chế độ khơng cịn phù
hợp, sửa đổi, bổ sung các quy định mới, phù hợp làm cơ sở cho việc thực
hiện, kiểm tra, giám sát việc thực hành tiết kiệm, chống lãng phí.
- Trách nhiệm trong thực hiện cơng khai, tạo điều kiện cho kiểm tra,
giám sát việc thực hành tiết kiệm, chống lãng phí: Ngƣời đứng đầu cơ quan,
tổ chức, đơn vị chịu trách nhiệm chỉ đạo, hƣớng dẫn, tổ chức thực hiện các
quy định để công khai việc sử dụng ngân sách nhà nƣớc và các nguồn tài
chính đƣợc giao; công khai việc mua sắm, sử dụng trang bị, thiết bị, phƣơng
tiện, trụ sở làm việc, nhà công vụ, cơng trình phúc lợi và các tài sản khác
trong cơ quan, tổ chức, đơn vị để làm cơ sở cho các cơ quan có chức năng

kiểm tra, giám sát và cán bộ, công chức, viên chức kiểm tra, giám sát việc
thực hiện các quy định về thực hành tiết kiệm, chống lãng phí.
- Trách nhiệm trong kiểm tra, thanh tra, xử lý vi phạm về thực hành tiết
kiệm, chống lãng phí: Ngƣời đứng đầu cơ quan, tổ chức, đơn vị chịu trách
nhiệm hƣớng dẫn, tổ chức việc kiểm tra, thanh tra để phát hiện, ngăn ngừa các
hành vi vi phạm các quy định về thực hành tiết kiệm, chống lãng phí. Ngƣời
đứng đầu cơ quan, tổ chức, đơn vị chịu trách nhiệm chỉ đạo các đơn vị trong
phạm vi lĩnh vực quản lý của mình xử lý, giải quyết dứt điểm các vụ việc vi
phạm các quy định về thực hành tiết kiệm, chống lãng phí.
- Trách nhiệm trong quản lý, sử dụng ngân sách nhà nƣớc: Ngƣời đứng
đầu cơ quan, tổ chức, đơn vị chịu trách nhiệm chỉ đạo, hƣớng dẫn, tổ chức
thực hiện các quy định của Luật Ngân sách nhà nƣớc, các chế độ và nguyên

16