Hoàn thiện công tác tổ chức quản lý của tổng công ty hạ tầng mạng vnpt net (tt)

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Tổng cơng ty hạ tầng mạng nói riêng, VNPT nói chung đã có
những giải pháp sắp xếp lại tổ chức nội bộ, đổi mới cơ chế quản
lý, điều hành và quy trình sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên mới chỉ
sắp xếp nội bộ, việc thoái vốn ở các doanh nghiệp trực thuộc mới
chỉ mô tả động tác mà chưa đề cập đến những vấn đề cốt lõi cũng
như chưa chỉ ra được chiến lược tập trung vào ngành nghề kinh
doanh chính nào, vấn đề khoa học công nghệ trong ngành được
chú trọng như thế nào. Trong quá trình tái cơ cấu của tập đồn
VNPT, Tổng cơng ty hạ tầng mạng được tổ chức lại trên cơ sở hợp
nhất các công ty, đơn vị đang quản lý hạ tầng mạng lưới viễn
thông của VNPT hiện nay với nhiệm vụ sử dụng hiệu quả nguồn
lực, phát triển mạng lưới tiên tiến hiện đại trở thành hậu cần vững
chắc hỗ trợ hoạt động kinh doanh dịch vụ của tập đoàn VNPT trên
nền tảng hợp nhất phần mạng lưới của các tổng công ty mới như
VNPT – Vianphone và VNPT – Media. Chính vì vậy, việc nghiên
cứu các mơ hình tổ chức tập đồn tiên tiến trên thế giới áp dụng
cho Tập đoàn VNPT cũng như Tổng cơng ty hạ tầng mạng nhằm
tiến tới hình thành tập đồn kinh tế lớn mạnh có phạm vi hoạt
động vượt ra khỏi quốc gia là hết sức cần thiết. Xuất phát từ
những lý do trên, tác giả đã chọn nghiên cứu đề tài:”Hồn thiện
cơng tác tổ chức quản lý của Tổng công ty hạ tầng mạng
VNPT-Net“ làm đề tài luận văn tốt nghiệp Thạc sỹ chuyên ngành
Quản trị kinh doanh và đưa ra một số giải pháp khắc phục những
tồn tại của công tác tổ chức quản lý tại Tổng công ty hạ tầng
mạng.
2.
Tổng quan về vấn đề nghiên cứu:
Tổ chức quản lý hiện nay là một trong những vấn đề được

nhiều doanh nghiệp quan tâm bởi ý nghĩa thực tiễn của nó, giúp
doanh nghiệp hình thành cơ cấu tổ chức với phong cách quản lý
mới để thiết lập một diện mạo mới trong nền kinh tế toàn cầu. Đề
tài về tổ chức quản lý không phải là mới, hướng đề tài này đã


2
được rất nhiều tác giả nghiên cứu trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
Căn cứ vào đối tượng và nội dung nghiên cứu đã đề cập ở trên, tác
giả tìm hiểu một số tài liệu lý thuyết và thực tiễn liên quan đến đề
tài cụ thể như sau:
2.1 Tình hình nghiên cứu tổ chức quản lý trên thế giới.
Trên thế giới có thể điểm qua một số cơng trình tiêu biểu như:
- Amy Kates & Jay R.Galbraith, 2007, Designing your
organization, using the star model to solve 5 critical design
Challenge, Jossey – Bass Publisher, Sanfacisco.
- Michael Blatz, Sascha Haghani, 2006, Coporate
Restructuring: Finance in Times of Crisis, Springer, USA.
2.2 Tình hình nghiên cứu tổ chức quản lý ở Việt Nam.
Tại Việt Nam, có thể kể đến một số sách, bài báo tiêu biểu
nghiên cứu về tổ chức quản lý như:
- Ngô Tuấn Anh, 2010, Cuộc cách mạng trong mơ hình tổ
chức quản lý doanh nghiệp, Tạp chí kinh tế và phát triển – Trường
Đại học Kinh tế quốc dân HN.
- Nguyễn Công Chất, 2004, Tinh Hoa quản lý nổi tiếng nhất
thế kỷ XX, NXB LĐXH, Hà Nội..
- Nguyễn Ngọc Huyền , (2008), Giáo trình khởi sự kinh
doanh và tái lập doanh nghiệp, NXB ĐH KTQD, Hà Nội.
3. Mục đích nghiên cứu:
Mục tiêu chung khi nghiên cứu đề tài “Hồn thiện cơng tác

tổ chức quản lý của Tổng công ty hạ tầng mạng VNPT- Net” là
nhằm đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức
quản lý tại Tổng công ty hạ tầng VNPT-NET.
Về mặt lý luận: Nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản về
tổ chức quản lý trong doanh nghiệp, nội dung và cách thức triển
khai cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp.
Về mặt thực tiễn: Nghiên cứu thực trạng công tác tổ chức
quản lý của Tổng Công ty hạ tầng mạng VNPT-Net để chỉ ra
những kết quả đạt được và những điểm còn hạn chế trong thời
gian qua. Đồng thời đề xuất một số giải pháp để thực hiện tổ chức
quản lý của Tổng công ty trong thời gian tới.


3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu bộ máy quản lý của Tổng
công ty hạ tầng mạng VNPT-Net, tập trung nghiên cứu hệ thống
chức năng nhiệm vụ, mơ hình tổ chức bộ máy quản lý, cơ chế vân
hành cũng như tổ chức lao động bộ máy quản lý của Tổng công ty.
Phạm vi nghiên cứu: Luân văn tập trung nghiên cứu công tác tổ
chức quản lý của Tổng cơng ty như phân tích đánh giá thực trạng
hoạt động trong mơ hình tổ chức của Tổng công ty đồng thời nêu ra
những hạn chế về mặt pháp lý trong việc áp dụng công tác tổ chức
quản lý. Trên cơ sở đó, đề xuất giải pháp hồn thiện cơng tác tổ chức
quản lý về quy mơ nhân sự, mạng lưới, cơ chế cũng như hệ thống
quản trị của Tổng công ty hạ tầng mạng VNPT-NET.
5. Phương pháp nghiên cứu:
Luận văn áp dụng những phương pháp nghiên cứu sau:
– Phương pháp nghiên cứu tại bàn: Các thông tin thứ cấp
được thu thập và sử dụng chủ yếu từ các nguồn: các sách báo, tạp

chí chuyên ngành liên quan, tài liệu từ các cổng thông tin
internet,…
– Phương pháp nghiên cứu thực nghiệm: Luận văn khảo sát
thực tế tại Tổng công ty hạ tần mạng VNPT-NET
Nguồn số liệu chủ yếu:
- Số liệu thứ cấp qua các kênh như Tập đồn VNPT, Tổng
cục thống kê, Tổng cơng ty hạ tầng mạng…
- Số liệu sơ cấp qua kênh phỏng vấn trực tiếp cán bộ Tập
đồn, Tổng cơng ty hạ tầng mạng…
6. Dự kiến kết cấu của luận văn:
Luận văn ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo,
nội dung chính của luận văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1 - Cơ sở lý luận về tổ chức quản lý doanh nghiệp
Chương 2 - Thực trạng tổ chức quản lý của Tổng công ty hạ
tần mạng
Chương 3 - Đề xuất giải pháp hồn thiện cơng tác tổ chức
quản lý của Tổng công ty hạ tầng mạng trong giai đoạn 20162020.


4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC
QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP
1.1 Khái quát chung về tổ chức quản lý doanh nghiệp
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản
- Tổ chức:
Tổ chức là sự liên kết những cá nhân, những quá trình, những
hoạt động trong hệ thống nhằm thực hiện mục đích đề ra của hệ
thống dựa trên cơ sở các nguyên tắc và nguyên tắc của quản trị quy
định.

- Quản lý
Quản lý là sự tác động có định hướng của chủ thể lên đối tượng
quản lý nhằm duy trì hoạt động của các hệ thống, sử dụng tốt nhất
mọi tiềm năng có sẵn, các cơ hội để đưa hệ thống đi đến mục tiêu
đề ra trong điều kiện biến động của thị trường.
- Cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức là sự phân chia tổng thể của một tổ chức thành
những bộ phận nhỏ theo những tiêu thức chất lượng khác nhau,
những bộ phận đó thực hiện những chức năng riêng biệt nhưng có
quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ
chức.
- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là những bộ phận có trách
nhiệm khác nhau, nhưng quan hệ và phụ thuộc lẫn nhau được bố trí
theo từng khâu, từng cấp quản lý để tạo thành một chỉnh thể nhằm
thực hiện mục tiêu và chức năng quản lý xác định.
- Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là dựa trên những
chức năng, nhiệm vụ đã xác định của bộ máy quản lý để sắp xếp về
lực lượng, bố trí về cơ cấu, xây dựng mơ hình và làm cho toàn bộ
hệ thống quản lý của doanh nghiệp hoạt động như một chỉnh thể có
hiệu lực nhất.


5
Mỗi hệ thống tổ chức quản lý có hai mối quan hệ cơ bản
sau:
- Quan hệ theo chiều ngang
- Quan hệ theo chiều dọc
1.1.2 Các thuộc tính cơ bản của tổ chức quản lý doanh nghiệp

Tính đa dạng
Tính cân bằng động
Tính hệ thống
Tính định biên
1.1.3 Các mơ hình tổ chức quản lý doanh nghiệp
Mơ hình cơ cấu theo trực tuyến.
Đây là kiểu cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có cấp
trên và cấp dưới. Cơ cấu này tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực
hiện chế độ thủ trưởng, người lãnh đạo phải chịu hoàn toàn trách
nhiệm về kết quả cơng việc của người dưới quyền.
Mơ hình cơ cấu theo chức năng.
Theo kiểu cơ cấu này, nhiệm vụ quản lý được phân chia
cho các bộ phận riêng biệt theo các chức năng quản lý, mỗi bộ
phận đảm nhiệm một chức năng nhất định.
Mơ hình cơ cấu tổ chức theo trực tuyến - chức năng.

Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên, theo đó mối
liên hệ giữa cấp dưới và lãnh đạo là một đường thẳng, còn những
bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn,
những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của các cán bộ trực
tuyến. Cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải thường
xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận
chức năng.
Mơ hình cơ cấu trực tuyến - tham mưu.
Người lãnh đạo ra lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm đối với
người thừa hành trực tiếp của mình, khi gặp các vấn đề phức tạp
người lãnh đạo phải tham khảo ý kiến chuyên gia ở bộ phận tham
mưu giúp việc. Kiểu cơ cấu này cho phép người lãnh đạo tận dụng
được những tài năng, chuyên môn của các chuyên gia, giảm bớt sự
phức tạp của cơ cấu tổ chức, nhưng nó địi hỏi người lãnh đạo phải

tìm kiếm được các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực.


6
1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức quản lý doanh
nghiệp
Nhóm nhân tố thuộc đối tượng quản lý của doanh nghiệp
- Tình trạng và trình độ phát triển cơng nghệ sản xuất của doanh
nghiệp
- Tính chất và đặc điểm sản phẩm
Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý
- Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp
- Mức độ tập trung hố và chun mơn hố các hoạt động quản
lý
- Trình độ cơ giới hố, tự động hố trong hoạt động quản lý
- Trình độ tay nghề của cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của
họ
- Quan hệ phụ thuộc giữa số lượng người bị lãnh đạo, khả năng
kiểm ra của người lãnh đạo đối với hoạt động của cấp dưới.
- Chế độ chính sách của doanh nghiệp đối với đội ngũ quản lý.
- Kế hoạch, chủ trương, đường lối đúng như mục đích mà doanh
nghiệp đã đề ra và phấn đấu đạt được
Nhóm nhân tố thuộc cơ chế chính sách của Nhà nước
- Kế hoạch, chủ trương, đường lối của Đảng và Nhà nước
- Chế độ chính sách đãi ngộ của Nhà nước đối với doanh nghiệp
- Các bộ luật: Luật doanh nghiệp, các Nghị định, Thơng tư dưới
luật
Ngồi ra, có thể phân thành hai nhóm chính:
Những yếu tố khách quan
- Những quy định của Nhà nước về hệ thống tổ chức và sự phân

cấp cuả tổ chức đó
- Khối lượng cơng việc được giao
- Trình độ cơng nghệ, kỹ thuật và mức độ trang bị lao động
- Địa bàn hoạt động của tổ chức
- Môi trường hoạt động của tổ chức
Những yếu tố chủ quan
- Trình độ của người lao động quản lý
- Ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức cũ
- Trình độ, năng lực của cán bộ ở bộ phân tham mưu tổ chức


7
- Quan hệ bên trong tổ chức
- Mục tiêu, phương hướng của tổ chức
Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Quy mô và mức độ phức tạp của doanh nghiệp.
Địa bàn hoạt động:
Công nghệ:
Môi trường kinh doanh.
Cơ sở kỹ thuật của hoạt động quản lý và trình độ của các cán
bộ quản lý.
Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực đội ngũ cán bộ cơng
nhân viên.
1.1.5 Tính cấp bách của công tác tổ chức quản lý doanh nghiệp khi
đối mặt với các hiệp định thương mại hiện nay
Việc tham gia các Hiệp định thương mại tự do với yêu cầu
cao hơn, toàn diện hơn tạo ra nhiều cơ hội cho hợp tác cùng phát
triển nhưng sự tuỳ thuộc lẫn nhau cũng tăng lên và cạnh tranh ngày
càng gay gắt. Doanh nghiệp Việt Nam sẽ được tiếp cận môi trường
thương mại hiệu quả, minh bạch và dễ dự đốn, cùng với việc đơn

giản hóa thủ tục hải quan, giảm thiểu chi phí cho các giao dịch
thương mại quốc tế sẽ góp phần tạo dựng một mơi trường kinh
doanh cạnh tranh lành mạnh, thúc đẩy các doanh nghiệp nâng cao
khả năng cạnh tranh. Lợi ích hay thiệt hại, cơ hội hay thách thức từ
một hiệp định thương mại tự do thế hệ mới phụ thuộc một phần
không nhỏ vào kết quả đàm phán, phần còn lại nằm ở khả năng tận
dụng các cơ hội và vượt qua thách thức trong quá trình thực thi.
Vậy làm thế nào để tồn tại, phát triển bền vững ngay tại thị
trường trong nước và cùng với đất nước hội nhập kinh tế sâu rộng
vào nền kinh tế toàn cầu. Một nhân tố đảm bảo cho sự tồn tài và
phát triển của doanh nghiệp cũng như sự phát triển của nền kinh tế,
đó là hồn thiện cơng tác tổ chức quản lý bởi nếu mỗi doanh
nghiệp khơng tự bổ sung, hồn thiện nâng cao bộ máy tổ chức
quản lý thì sẽ rất dễ bị những đối thủ trong nước và nước ngoài loại
khỏi cuộc chạy đua trên thị trường. Bằng khả năng của mình, các
doanh nghiệp cần không ngừng phấn đẩu để đạt được mục tiêu
giành quyền chủ động trên thị trường và đạt được những thành quả


8
nhất định. Doanh nghiệp nếu có sự chuẩn bị tốt và hoàn thiện hiệu
quả tổ chức quản lý sẽ nắm được quyền chủ động trên thị trường.
1.2 Các nguyên tắc và cơ sở tổ chức quản lý
Tổ chức bộ máy quản lý gắn với phương hướng, mục đích của
hệ thống
Chuyên mơn hố và cân đối .
Linh hoạt và thích nghi với mơi trường.
Ngun tắc hiệu lực và hiệu quả.
Tính hệ thống .
1.3 Quá trình thiết kế tổ chức quản lý

1.3.1. Nghiên cứu những yếu tố có ảnh hưởng lên tổ chức quản lý
Mục tiêu và chiến lược hoạt động của doanh nghiệp
Bối cảnh kinh doanh hay bối cảnh xã hội
Công nghệ sản xuất hoặc kỹ thuật kinh doanh của doanh nghiệp
Năng lực và trình độ nhân lực trong doanh nghiệp
1.3.2.Chuyên mơn hố cơng việc
Chun mơn hố cơng việc để chỉ mức độ ở đó các cơng
việc của tổ chức được phân chia thành những bước công việc hoặc
những nhiệm vụ khác nhau được thực hiện bởi những người lao
động khác nhau. Bản chất của chun mơn hố cơng việc là một
công việc trọn vẹn không chỉ do một cá nhân thực hiện mà nó được
chia thành các bước, mỗi bước được một cá nhân hoàn tất.
1.3.3.Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu
Bộ phận hoá: nhiệm vụ công việc được kết hợp với nhau và
được phân bổ cho những nhóm làm việc
Hình thành các cấp bậc quản trị: các cấp trung gian được hình
thành căn cứ vào quyết định về tầm quản trị và tiêu chí hợp nhóm
các bộ phận.
Giao quyền hạn cần thiết cho những người đúng đầu các nhóm
để tiến hành quản trị các hoạt động.
Phối hợp xây dựng cơ chế hoạt động của các bộ phận và cơ
chế giám sát kết quả quá trình phối hợp đó.
1.3.4 Thể chế hố cơ cấu tổ chức
Cho dù cơ cấu tổ chức được xây dựng có tốt đến đâu cũng cần
được thế chế hoá một cách rõ ràng nhằm sử dụng hiệu quả và có


9
hiệu lực. Các công cụ thường được sử dụng để thực hiện mục tiêu
trên là:

Sơ đồ tổ chức
Mô tả vị trí cơng tác
Sơ đồ giao quyền quyết định
1.4 Sự cần thiết của việc hồn thiện cơng tác tổ chức quản lý
trong doanh nghiệp
Với bất kỳ một doanh nghiệp nào thì mục tiêu hoạt động
lớn nhất là lợi nhuận. Nhưng muốn đạt hiệu quả cao nhất trong
kinh doanh thì địi hỏi nhà quản lý phải trau dồi cả về lý luận và
thực tiễn. Vì vậy cơng việc của hệ thống phải thường xun điều
tra, phân tích, tính tốn, cân nhắc, lựa chọn và soạn thảo phương án
kinh doanh tối ưu sao cho với chi phí thấp nhất mà mang lại hiệu
quả cao nhất.
Công tác quản lý là một trong những nhân tố quyết định sự
phát triển của hệ thống . Để thực hiện được công tác quản lý tốt
phải xuất phát từ một bộ máy quản lý ổn định và thích hợp. Do đó
hồn thiện cơng tác tổ chức quản lý là nhân tố quan trọng đảm bảo
thực hiện có hiệu quả sản xuất kinh doanh, không ngừng nâng cao
năng suất của doanh nghiệp.
Để phân tích bộ máy ta lần lượt phân tích ba yếu tố cơ bản của nó
là:
- Phân tích cơ cấu tổ chức.
- Phân tích cơng tác cán bộ.
- Phân tích cơ chế hoạt động của bộ máy.
Từ những phân tích trên ta rút ra nhận xét về những ưu, khuyết
điểm, tìm ra ngun nhân và từ đó đưa ra những biện pháp nhằm
hoàn thiện bộ máy.
1.5 Bài học kinh nghiệm từ các doanh nghiệp\
- Toyota Motor Corporation
- Cơng ty cổ phần HP
- Cơng ty Máy móc kinh doanh quốc tế - IBM

10
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC QUẢN LÝ
TẠI TỔNG CÔNG TY HẠ TẦNG MẠNG VNPT-NET
2.1. Tổng quan về Tổng cơng ty hạ tầng mạng VNPT-NET
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển của Tổng công ty
Tổng Công ty Hạ tầng mạng (tên gọi tắt VNPT-Net) là đơn vị
thành viên hạch tốn phụ thuộc của Tập đồn Bưu chính Viễn
thơng Việt Nam. Được thành lập theo Quyết định số 86/QĐVNPT-HĐTV-TCCB ngày 08 tháng 5 năm 2015của Hội đồng
thành viên Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam trên cơ sở :
một bộ phận khối quản lý viễn thông và công nghệ thông tin, đầu
tư quản lý dự án thuộc cơ quan Tập đồn; Cơng ty Viễn thơng Liên
tỉnh (VTN); Cơng ty Viễn thng Quốc tế (VNPT International); một
phần mạng lưới Internet và VoIP thuộc Cơng ty Điện tốn và
Truyền số liệu (VDC); Hạ tầng mạng của Công ty Dịch vụ Viễn
Thông (Vinaphone).
- Tên giao dịch bằng tiếng Việt: Tổng Công ty hạ tầng mạng.
- Tên giao dịch quốc tế: VNPT Net Corporation
- Tên viết tắt: VNPT-Net
- Trụ sở chính: số 30 đường Phạm Hùng, phường Mỹ Đình 1,
quận Nam Từ Liêm, thành phố Hà Nội.
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Tổng cơng ty
Thực hiện chức năng chính:
Quản lý sử dụng các nguồn lực của Nhà nước được Tập đoàn
Bưu chính Viễn thơng Việt Nam phân giao cho Tổng cơng ty, tổ
chức thực hiện các dự án đầu tư phát triểnnhằm phát triển phần vốn
và các nguồn lực khác được giao.
Tổ chức, quản lý, khai thác, điều hành phát triển mạng lưới viễn

thơng theo quy định của Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam
và những quy định quản lý của nhà nước về viễn thông, công nghệ
thông tin và truyền thông.
Đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ các cơ quan đảng, nhà nước;
phục vụ quốc phòng, an ninh, ngoại giao; các yêu cầu thông tin
liên lạc khẩn cấp; đảm bảo các dịch vụ viễn thông cơ bản.


11
Tổ chức nghiên cứu, ứng dụng khoa học kỹ thuật, đổi mới công
nghệ, trang thiết bị theo quy hoạch.
Tham gia các tổ chức viễn thông quốc tế với tư các đại diện cho
Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam khi được ủy quyền.
Hợp tác, phối hợp, tạo điều kiện thuận lợi cho các đơn vị khác
trong Tập đoàn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam để đạt được các
mục tiêu kế hoạch chung về sản xuất kinh doanh.
Thực hiện nhiệm vụ:
- Trở thành trụ cột quan trọng trong việc phát triển mạng lưới
viễn thông, công nghệ thông tin (CNTT) của Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam (VNPT).
- Chăm lo cơ sở hạ tầng, đầu tư phát triển, quản lý, khai thác
tồn bộ mạng lưới viễn thơng, CNTT của VNPT trong điều kiện thị
trường đang cạnh tranh dữ dội, nhu cầu của thị trường diễn biến
liên tục, trong khi vịng đời của sản phẩm, cơng nghệ ngày càng rút
ngắn...
- Nhanh chóng kiện tồn tổ chức, hồn thiện bộ máy các đơn vị
trực thuộc, sắp xếp nguồn lực, bố trí lao động, phân giao công việc
đến từng tập thể và cá nhân người lao động.
- Bảo đảm duy trì quản lý và vận hành khai thác hoạt động của
toàn bộ hạ tầng kỹ thuật mạng lưới viễn thông - CNTT ổn định,
tăng cường năng lực và tiếp tục phát triển, mở rộng và nâng cao

chất lượng dịch vụ, phục vụ hoạt động sản xuất, kinh doanh của
toàn Tập đoàn cũng như đáp ứng nhu cầu của thị trường.
2.1.3 Đặc điểm nguồn lực
Nguồn lực của Tổng công ty được đào tạo trình độ, kỹ năng
nhằm hướng đến thực hiện 2 nhiệm vụ lớn mà Tổng cơng ty đưa ra
đó là:
- Đầu tư phát triển hạ tầng của Tập đoàn
- Quản lý khai thác dịch vụ mạng của Tập đoàn
2.1.4 Đặc điểm sản xuất kinh doanh
Kinh doanh các dịch vụ:
Hoạt động viễn thơng có dây; hoạt động viễn thơng khơng dây;
hoạt động viễn thông khác.


12
Tổ chức sản xuất, bán buôn các sản phẩm, dịch vụ viễn thông công nghệ thông tin cho Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông, Tổng
công ty Truyền thông và các nhà khai thác khác theo quy định.
Tư vấn, khảo sát, thiết kế, xây dựng, lắp đặt, khai thác, bảo
dưỡng, sửa chữa, cho th cơng trình thiết bị viễn thơng, công
nghệ thông tin, truyền thông.
Kinh doanh các ngành nghề khác sau khi được Tập đồn phê
duyệt.
2.2 Phân tích thực trạng tổ chức quản lý của Tổng công ty hạ
tầng mạng VNPT-NET
2.2.1 Quy mơ nhân sự
- Về giới tính
Theo dữ liệu ở bảng trên ta thấy, lực lượng lao động nam trong
Tổng cơng ty có số lượng áp đảo lượng lao động nữ, với 2055 lao
động nam chiếm 64,70% trong cơ cấu giới tính, trong khi lao động
nữ chỉ chiếm 35,30 % tương đương với 1121 người. Cơ cấu giới

tính này hoàn toàn phù hợp với đặc thù ngành của Tổng cơng ty là
về CNTT-VT cũng như q trình vận hành, khai thác, xây dựng,
lắp đặt viễn thông…
- Về Khối/ban
Số lượng lao động tập trung chủ yếu vào 2 bộ phân chính đó là
VNPT-Net1 và VNPT –Net2. Số lượng lao động tại các bộ phận
như hạ tần mạng, viễn thông, ban khai thác, kỹ thuật, thi công
chiếm tỷ trọng lớn với gần 60% trong tổng số lao động. Trong đó
tại các phịng ban lao động nam cũng ln chiếm số lượng cao hơn
so với nữ. Đa phần số lượng lao động nữ được phân bố tại các
phòng ban khối cơ quan của Tổng cơng ty.
- Về trình độ
Trình độ của nguồn lao động chưa cao có thể sẽ là thách thức
lớn cho Tổng cơng ty trong tương lai, khi mà tính chất của ngành
ngày càng phát triển ở trình độ cao với những trang bị kỹ thuật –
công nghệ hiện đại sẽ địi hỏi người lao động phải có chun mơn,
tay nghề phù hợp với tốc độ phát triển của cơ sở hạ tầng cũng như
lực lượng sản xuất.
- Về cơ cấu lao động theo độ tuổi


13
Số lượng lao động trẻ (dưới 45 tuổi) chiếm 78,43% tổng số
lao động của Tổng cơng ty. Trong đó, nguồn nhân lực dưới 30 tuổi
chỉ chiếm ¼ số lượng lao động của tổng công ty, mặt khác nguồn
nhân lực trên 45 tuổi cũng chiếm số lượng khá nhiều so với tổng số
lao động. Con số này vừa thuận lợi, vừa khó khăn đặt ra đối với
chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty.
2.2.2 Hệ thống quản trị
- Lãnh đạo

Nhân lực lãnh đạo bao gồm lãnh đạo cao cấp với 84 ví trí
trong Ban Tổng giám đốc, chiếm 2,64% trong cơ cấu lao động tồn
Tổng cơng ty. Trong đó:
Tổng giám đốc do Hội đồng quản trị bổ nhiệm theo các quy
định của hội đồng, có nhiệm vụ quản lý trực tiếp điều hành mọi
hoạt động của Tổng công ty và chịu trách nhiệm trước hội đồng
thành viên về những hoạt động trong suốt quá trình hoạt động sản
xuất kinh doanh của Tổng công ty.
- Cán bộ quản lý cấp cao
Đội ngũ quản lý cấp trung với vị trí làm việc, chiếm 8,34% số
lao động của Tổng công ty. Cấp quản lý này bao gồm các Phó
giám đốc cơng ty con, trưởng ban, phó phịng các bộ phận chức
năng của Tổng công ty như Ban nhân sự, ban Tài chính kế tốn,
ban Khai thác mạng… và bộ phận nhân viên quản lý các dự án.
- Cán bộ quản lý cấp cơ sở
Với đặc thù là một công ty trong lĩnh vưc CNTT-VT nên số
lượng quản lý trực tiếp khá nhiều với 483 vị trí, chiếm 15,2% trong
cơ cấu lao động tồn cơng ty. Số lượng các vị trí này tương ứng
với các dự án hạ tầng, các cơng trình viễn thông cũng như các
trung tâm điều hành dịch vụ khai thác mạng…
- Nhân viên
Đội ngũ nhân viên thừa hành với số lượng lớn nhất đó là 2344
vị trí, tương đương với 73,82% cơ cấu lao động của Tổng công ty.
Lực lượng này bao gồm toàn bộ chuyên viên nghiệp vụ, nhân viên
thừa hàng nghiệp vụ và nhân viên nghiệp vụ giản đơn thuộc các
phòng ban, văn phòng và các công ty thành viên. Với những nhiệm


14
vụ và chức năng khác nhau sẽ phối hợp với nhau trong quá trình

làm việc và thực hiện các yêu cầu của cấp trên.
2.2.3 Cơ chế vận hành
Phải khẳng định mơ hình 3 lớp gồm dịch vụ - hạ tầng - kinh
doanh, là thành quả của việc tái cơ cấu của VNPT. Từ mơ hình
này, VNPT đã thành lập ra 3 tổng công ty gồm VNPT Media (phụ
trách mảng dịch vụ giá trị gia tăng, phần mềm), VNPT Net (phụ
trách hạ tầng mạng lưới) và VNPT VinaPhone (phụ trách kinh
doanh toàn bộ các sản phẩm, dịch vụ của VNPT).
Việc phân tách ra các lớp tạo ra tính chuyên biệt và chun
nghiệp, khơng có chuyện phụ thuộc, dựa dẫm vào nhau, phân công
nhiệm vụ không rõ ràng, không tập trung. Với mơ hình 3 lớp thì
bên làm hạ tầng chỉ chun vào hạ tầng, bộ phận làm dịch vụ chỉ
chuyên nghiên cứu tạo ra các dịch vụ giá trị và bên làm kinh doanh
thì chỉ đi kinh doanh.
2.2.4 Tiến độ đầu tư mạng lưới
Mạng lưới của Tổng công ty được liên tục đầu tư mở rộng,
theo sát trình độ phát triển kỹ thuật, công nghệ của thế giới, đáp
ứng tốt nhu cầu ngày càng tăng của xã hội. Chất lượng mạng lưới,
chất lượng các dịch vụ bưu chính, viễn thơng, Internet được duy trì
ổn định, an tồn, đáp ứng tốt nhu cầu thông tin liên lạc, phục vụ
các mục tiêu phát triển kinh tế, chính trị, an ninh, quốc phịng,
phịng chống thiên tai…
2.2.5 Các mối quan hệ trong mơ hình cơ cấu của Tổng công ty
- Mối quan hệ trong ban lãnh đạo
- Mối quan hệ giữa Tổng giám đốc với các phòng ban chức
năng của Cơ quan văn phòng và các đơn vị thành viên
- Mối quan hệ giữa các phòng ban chức năng với nhau
- Mối quan hệ giữa các phòng ban chức năng với các đơn vị
thành viên
2.3 Đánh giá chung về thực trạng tổ chức quản lý của Tổng

công ty hạ tậng mạng VNPT – NET
2.3.1 Đánh giá cơ sở để tổ chức quản lý của Tổng công ty
Để phục vụ đắc lực cho việc chỉ huy sản xuất kinh doanh được
tập trung và thống nhất trong tồn Tổng cơng ty, đảm bảo sự nhịp


15
nhàng và ăn khớp giữa các phòng và bộ phận, Tổng cơng ty tổ
chức ra thành 5 bộ phận chính như sau:
1/ Ban Nhân sự
2/ Ban phát triển mạng
3/ Ban kế hoạch đầu tư
4/ Ban kế tốn tài chính
5/ Văn phịng (Bao gồm cả khối Đảng, Đồn thể)
2.3.2 Đánh giá mơ hình tổ chức quản lý hiện tại của Tổng
Cơng ty.
2.3.2.1 Ban Nhân sự
Ban chuyên môn nghiệp vụ của Tổng cơng ty Hạ tầng mạng,
có chức năng tham mưu, giúp việc cho Tổng giám đốc Tổng công
ty trong công tác tổ chức, cán bộ, lao động tiền lương, đào tạo,
phát triển nguồn nhân lực, bảo hộ lao động, chế độ chính sách đối
với người lao động, thanh tra, bảo vệ, thi đua khen thưởng và văn
hoá doanh nghiệp của Tổng công ty.
2.3.3.2 Ban Kế hoạch – Đầu tư
Đây là ban chun mơn nghiệp vụ của Tổng cơng ty, có chức
năng tham mưu cho Lãnh đạo Tổng công ty trong lĩnh vực kế
hoạch, vật tư, đầu tư xây dựng cơ bản và thay mặt Tổng công ty
trong các mối quan hê với các Ban chức năng của Tập đoàn trong
lĩnh vực kế hoạch, đầu tư – xây dựng cơ bản.
2.3.2.3 Ban phát triển mạng

Là ban chuyên môn nghiệp vụ của Tổng cơng ty hạ tầng mạng,
có chức năng tham mưu, giúp việc cho Tổng giám đốc Tổng công
ty trong công tác xây dựng, quy hoạch, phát triển hạ tầng mạng
theo định hướng, chiến lược của Tập đồn VNPT.
2.3.2.4 Ban Kế tốn tài chính
Đây là ban chun mơn nghiệp vụ của Tổng cơng ty Hạ tầng
mạng, có chức năng tham mưu, giúp việc cho Tổng giám đốc Tổng
công ty trong công tác quản lý, điều hành các hoạt động tài chính,
kế tốn, thống kê, kiểm tốn nội bộ của Tổng cơng ty.
2.3.2.5 Văn phòng
Đây là đơn vị thuộc bộ máy tổ chức của Tổng cơng ty Hạ tầng
mạng, có chức năng tham mưu và phục vụ công tác quản lý, chỉ


16
đạo, điều hành các mặt hoạt động của Tổng giám đốc Tổng cơng
ty.
Văn phịng Tổng cơng ty có các chức năng chính: Tổng hợp,
Pháp chế, Thư ký, Văn thư lưu trữ, Hợp tác Quốc tế, Hành chính
quản trị, Truyền thơng, Quan hệ công chúng, Quản trị thương hiệu,
Truyền thống.
2.3.3 Những kết quả đạt được
1. Về công tác tổ chức, cán bộ, lao động, tiền lương
2. Về công tác phát triển mạng lưới
3. Về công tác quản lý mạng lưới, dịch vụ
4. Về Công nghệ thông tin
5. Về công tác Kế tồn tài chính và Đối sốt thanh khoản
6. Về quản trị nguồn nhân lực và các hoạt động khác
7. Xây dựng hệ thống văn bản quản lý
8. Công tác Đảng và các Đoàn thể

2.3.4 Những hạn chế và nguyên nhân
Một số hê thống kỹ thuật trên mạng đã cũ, năng lực không đủ
đáp ứng kết nối, cung cấp dịch vụ. Công cụ đo kiểm chất lượng
chưa đáp ứng để thực hiện liên tục và đầy đủ trên mạng..
Quy mô nhân sự vẫn trong tình trạng vừa thừa cán bộ kỹ thuật
của công nghệ cũ, vừa thiếu cán bộ kỹ thuật của cơng nghệ mới.
Tính chất nhân sự phức tạp, cơ cấu công ty chưa được sắp xếp
khoa học dẫn đến phát sinh nhiều vấn đề trong năng lực xử lý công
việc cả về tốc độ, chất lượng và độ phức tạp. Công tác bồi dưỡng
lực lượng cán bộ trẻ chưa mạnh, tác phong và hiệu quả công việc,
kỷ luật lao động ở một số trường hợp chưa tốt.
Mạng lưới chưa thực sự tồn trình: nhiều bộ phận quan trọng
vẫn thuộc quản lý của các VNPT tỉnh thành, quy mô và chủng loại
thiết bị, các nền tảng phức tap từ quá nhiều nhà cung cấp khác
nhau, khó tích hợp, hệ thống ổn định khơng cao, khó áp dụng nền
tảng mới cũng như khó khăn trong việc điều chỉnh thay đổi hệ
thống đó. Việc triển khai đầu tư mạng lưới với tiến độ còn chậm.
Hệ thống quản trị, đánh giá cứng nhắc, máy móc, khơng tạo
đuộc động lực cho nhân lực phát triển, ngược lại tạo tâm lý đối
phó, căng thẳng, khơng tạo ra năng lượng văn hoá sáng ạo, cải tiến.


17
Cơ chế kinh tế khơng vận hành theo đúng tính chất bán bn – bán
lẻ, chưa tính đúng, tính đủ, không ràng buộc được cam kết chất
lượng dịch vụ mạng lưới với các chỉ tiêu tương ứng với VNPT –
Vinaphone.
Tổng cơng ty cần khắc phục và có giải pháp phân công hợp lý
hơn. Chất lượng lao động quản lý ở nhiều bộ phận cịn chưa cao,
Tổng cơng ty cần có các lớp đào tạo ngắn hạn và dài hạn nâng cao

nghiệp vụ cho lao động quản lý. Từ những vấn đề trên, ta thấy
Tổng công ty cần phải thực hiện hơn nữa công tác tổ chức bộ máy
quản lý, giảm chi phí và làm cho bộ máy tinh giản, gọn nhẹ phù
hợp với quy mô sản xuất kinh doanh của Trung tâm, phát huy được
ưu điểm và khắc phục được yếu điểm, tạo ra thế mạnh để đứng
vững và đi lên.
Nguyên nhân:
Là một đơn vị thành lập chưa lâu, với số cán bộ đầu vào cịn ít
ỏi nhưng đã phải đảm nhận ngay một khối lượng cơng việc lớn. Vì
vậy, lực lượng lao động thiếu nhiều, phải bổ sung dần dần và phần
nhiều là cán bộ trẻ mới ra trường và chuyển từ các ngành khác
sang nên thiếu kiến thức về chuyên ngành và kinh nghiệm công
tác. Hậu quả của tái cơ cấu phải tiếp nhận từ các đơn vị VDC, VTI
và Tập đoàn. Bản thân lực lượng lao động cũ của VNPT q thủ
cơng, cán bộ chủ yếu có kỹ thuật cũ, khơng đổi mới. Những cán bộ
có năng lực khơng cịn làm việc tại Tổng cơng ty sau quá trình tái
cơ cấu.
Cơ chế hoạt động, các quyết định về quản lý con người, quản lý
tài chính, quản lý nghiệp vụ phải xây dựng mới từ đầu, chủ yếu
được hồn thiện trong q trình hoạt động.
Cơ cấu bộ máy quản lý của Tổng cơng ty vừa làm, vừa hồn
thiện, các bộ phận chủ yếu được tiếp nhận từ đơn vị khác sang nên
cán bộ lao động của Tổng công ty có nhiều biến động thay đổi.
Do lịch sử để lại của việc đầu tư mua sắm. Xuất phát từ bản
thân cơ chế mua sắm, đầu tư của doanh nghiệp nhà nước không
cho phép hợp tác với duy nhất một nhà cung cấp chiến lược ảnh
hưởng đến tính đồng bộ và tương thích của tồn bộ hệ thống.


18

Trên đây là phần đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ máy
quản lý ở Tổng công ty hạ tầng mạng VNPT - Net. Qua các nguyên
nhân chỉ ra, ta thấy rằng: việc tiến hành thực hiện tổ chức bộ máy
quản lý Tổng công ty không phải là dễ dàng. Đòi hỏi phải lựa chọn
những biện pháp phù hợp với sự phát triển hiện tại và tương lai.
Đây không chỉ là trách nhiệm của riêng cá nhân nào mà là trách
nhiệm của tồn thể CBCNV trong Tổng cơng ty trong đó Lãnh đạo
Tổng cơng ty và cán bộ quản lý các bộ phận đóng vai trị chủ đạo.
Ngồi ra, cần có sự chỉ đạo sát sao của Lãnh đạo Tổng công ty và
sự phối hợp chặt chẽ của đơn vị khác.


19
CHƯƠNG 3
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU CỦA TỔNG
CÔNG TY HẠ TẦNG MẠNG VNPT-NET TRONG GIAI
ĐOẠN 2016-2020
3.1 Định hướng phát triển Tổng công ty hạ tầng mạng VNPTNET đến năm 2020
3.1.1 Định hướng và chiến lược phát triển
Những định hướng phát triển đặt ra cũng khá cụ thể, đó là:
- Tăng cường năng lực cơ sở hạ tầng mạng di động, băng rộng;
mở rộng vùng phủ sóng đi đôi với bảo đảm chất lượng.
- Triển khai đúng tiến độ các dự án, tập trung cho các dự án
trọng điểm, đặc biệt là các dự án phát triển dịch vụ 4G/LTE.
- Đầu tư các dự án hạ tầng đáp ứng yêu cầu phát triển các dịch
vụ giá trị gia tăng trên nền di động, băng rộng cố định, data, IPTV,
Multimedia, tích hợp VT- CNTT.
- Duy trì bảo đảm an toàn, an ninh toàn bộ hệ thống. Kết hợp
chặt chẽ và thực hiện tốt nhiệm vụ giữa các khâu: đầu tư, phát triển
với tối ưu hóa và tổ chức quản lý khai thác.

- Chuẩn bị đủ năng lực hệ thống, chất lượng tốt đáp ứng yêu cầu
thị trường và các tình huống khẩn cấp, phịng chống lụt bão, giảm
nhẹ thiên tai…
3.1.2 Mục tiêu phát triển
Trên cơ sở những thành tích đã đạt được trong những năm qua,
VNPT-Net đặt mục tiêu cho năm 2018-2020 là “năm của chất
lượng mạng lưới và dịch vụ”, hướng tới mục tiêu đưa VNPT trở
thành doanh nghiệp số 1 trên thị trường viễn thông, CNTT về chất
lượng mạng lưới và dịch vụ. Phấn đầu hoàn thành kế hoạch Tập
đoàn giao, đặc biệt là các chỉ tiêu kinh tế chủ yếu như doanh thu,
chi phí và chênh lệch thu chi. Tổng công ty tập trung mọi nguồn


20
lực, bằng mọi giải pháp hướng tới mục tiêu được trở thành doanh
nghiệp số 1 trên thị trường viễn thông – công nghệ thông tin trong
nước về chất lượng mạng lưới và dịch vụ. Cùng với các đơn vị của
Tập đoàn phấn đấu để dịch vụ Vinaphone được khách hàng đánh
giá có chất lượng tốt nhất. Tập trung triển khai kế hoạch phát triển
mạng lưới năm 2017, 2018 theo đúng quy mô và tiến độ đề ra, bảo
đẩm định hướng hiên đại hố, tối ưu năng lực tồn bộ hệ thống.
3.1.3. Quan điểm định hướng tổ chức quản lý của Tổng cơng ty
- Đảm bảo phát huy vai trị của bộ máy quản lý Tổng công ty
tuân theo các quy định của pháp luật.
- Xây dựng cơ cấu quản lý gọn nhẹ, phản ứng linh hoạt trong
bất kỳ tình huống nào xảy ra, các quyết định được thực hiện nhanh
chóng hơn, tránh tình trạng chồng chéo, trùng lặp hoặc chia cắt
chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận.
- Đảm bảo mối quan hệ chỉ đạo giữa ban giám đốc, các phòng
ban, văn phòng tạo nên một khối quản lý thống nhất hoạt động

nhịp nhàng với nhau.
- Gắn việc kiện toàn tổ chức với việc sắp xếp đội ngũ cán bộ
nhân viên, tổ chức, đào tạo thi nâng bậc, trình độ, kỹ năng chuẩn bị
một đội ngũ cán bộ kế cận bằng cách đổi mới.
- Chức danh, nhiệm vụ của từng bộ phận công nhân viên được
xác định rõ ràng, sắp xếp lao động đúng người đúng việc, đảm bảo
điều kiện làm việc của người lao động.
- Kế thừa một cách có chọn lọc bộ máy cũ, phát huy được thế
mạnh nội tại về con người; mạnh dạn bồi dưỡng, bổ sung cán bộ
trẻ chuẩn bị kế tiếp sự phát triển.
- Rà soát, phân chia chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận và đi
đến hoàn thiện, kiện toàn bộ máy quản lý.
- Tăng cường mối quan hệ với các đơn vị trong và ngồi Tổng
cơng ty.


21
- Hoàn thiện thêm việc xây dựng chức trách cho từng cán bộ
cơng nhân viên để đảm bảo hồn thành tốt mọi nhiệm vụ được
giao.
- Việc sắp xếp, bố trí phải có căn cứ khoa học và thực tiễn,
thận trọng, không ồ ạt nhưng phảI đồng bộ, thống nhất và dứt
khốt.
3.2. Một số giải pháp hồn thiện cơng tác tổ chức quản lý của
Tổng công ty hạ tầng mạng VNPT-Net
3.2.1. Giải pháp về nhân sự
- Định hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Tiến hành tổ chức lao động khoa học trong sản xuất, kinh
doanh, sắp xếp lại, nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trong
Tổng công ty theo hướng phân lớp mơ hình các Ban chức năng…,

đào tạo lại, bố trí cân đối hợp lý tỷ lệ lao động giữa các khối quản
lý – kỹ thuật – kinh doanh.
- Xây dựng cơ chế đồng bộ giữa Đảng, Công đồn, chun mơn
tài chính để thuyết phục, xử lý vấn đề lao động khơng phù hợp.
- Xây dựng chính sách tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng, sử dụng
nhân tài, cán bộ có năng lực trong các lĩnh vực chính như kinh
doanh, quản lý, công nghệ thông tin, chuyển dịch tỷ trọng cơ cấu
lao động sáng các lĩnh vực kinh doanh – bán hàng.
- Tổ chức quản lý, đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh theo
chiến lược cụ thể, dựa trên năng suất, chất lượng và hiệu quả.
- Đưa ra kế hoạch vụ thể giải quyết lao động dôi dư/thiếu hụt.
Dựa trên cơ sở đề án tái cơ cấu của Tập đồn, Tổng cơng ty cần
tổ chức lại sản xuất, sắp xếp lại lao động theo hướng tinh, gọn,
hiệu quả, xây dựng phương án giải quyết số lao động dôi dư chủ
yếu của các bộ phận không đáp ứng nhu cầu chung của Tổng công
ty và dự kiến số lượng lao động có nhu cầu nghỉ hưu trước tuổi
kèm theo dự kiến kinh phí được trích từ quỹ phúc lợi, quỹ chính


22
sách xã hội và các nguồn khác cho việc giải quyết lao động đó.
3.2.2. Giải pháp về mạng lưới
- Do mạng lưới chưa thực sự tồn trình, phần last mile vẫn
thuộc các VNPT tỉnh thành, chính vì vậy cần phải tách phần
lastmile trở về thuộc Tổng công ty theo hướng vẫn sử dụng nguồn
lực bao gồm cả nhân lực, tài lực, vật lực và quan hệ tại địa phương
để triển khai và vận hành mạng lưới.
- Nên có định hướng đầu tư phần lõi, biên của một nhà cung cấp
dựa trên kinh nghiệm của rất nhiều doanh nghiệp đã thành công
nhờ hợp tác chiến luộc với duy nhất một nhà cung cấp để đảm bảo

tính đồng bộ, tương thích của hệ thống.
3.2.3. Giải pháp về hệ thống quản trị
- Hoàn thiện các hệ thống quản trị nội bộ, triển khai thực hiện
các quy chế, quy định và quy trình nghiệp vụ trong các lĩnh vực
quản lý của Tổng công ty. Đặc biệt là quy chế đánh giá kết quả
công việc của tập thể và cá nhân theo KPI/KRI, triển khai xây
dựng khung năng lực (từ điển năng lực, tiêu chuẩn năng lực…) và
tổ chức thực hiện đánh giá, triển khai BSC/KPI đến các tập thể và
từng cá nhân người lao động.
- Thu hẹp phạm vi áp dụng BSC, chỉ ở các cấp quản lý cấp
trung.
- Hệ thống giao chỉ tiêu KPI, KRI cho các cơng việc trọng điểm,
các chương trình, dự án đầu tư đến từng đơn vị, cá nhân.
- Tập trung quản trị hành vi, giảm bớt quy trình khơng cần thiết,
tập trung quy trình lõi.
3.2.4. Giải pháp về cơ chế
- Đề xuất cơ chế bán buôn – bán lẻ để có các hợp đồng kinh tế
đúng nghĩa, tạo điều kiện cho việc thưởng phạt theo SLA giữa các
đơn vị mà khơng cần có sự can thiệp của Tập đồn.
- Cần xây dựng hệ thống kế tốn quản trị nội bộ, chế độ báo cáo


23
kế toán để xác định được giá thành sản phẩm dịch vụ.
3.2.5. Giải pháp khác
- Quá trình phân cấp, phân quyền cần được điều chỉnh mạnh
hơn để vệc quyết định đầu tư mạng lưới có thể chủ động hơn từ
phía Tổng cơng ty, ít phụ thuộc vào việc thẩm định từ phía Tập
đồn.
- Dưới sự tác động vởi sự thay đổi rất nhanh của công nghệ,

Tổng công ty cần thực hiện các chương trình trọng điểm như triển
khai chính thức dự án 4G/LTE và tập trung hoàn thành đề án
Chuyển mạng giữ nguyên số MNP, triển khai IPv6 trên hạ tầng
mạng truyền tải, mạng di động để sẵn sàng đáp ứng xu thế phát
triển dịch vụ trên hạ tầng công nghệ mới.
- Tăng cường phối hợp chặt chẽ giữa Lãnh đạo chun mơn với
các tổ chức Đảng, Cơng đồn, Đồn thanh niên nhằm tổ chức toàn
diện và nâng cao chất lượng công tác điều hành, quản lý trong
Tổng công ty.
- Đẩy nhanh q trình triển khai mạng viễn thơng xúc tiến đầu
tư ra nước ngoài để mở rộng thị trường đầu tư bao gồm cả dịch vụ
và sản phẩm về công nghiệp, công nghệ, dịch vụ CNTT.


24
KẾT LUẬN
Qua việc nghiên cứu hoàn thiện hoạt động tái cơ cấu của
Tổng công ty hạ tầng mạng trong tập đồn VNPT, tác giả đưa đóng
góp một phần vào q trình đổi mới các doanh nghiệp nhà nước ở
Việt Nam nói chung cũng như Tổng cơng ty hạ tầng mạng nói
riêng dựa trên góc độ hồn thiện tổ chức quản lý.
- Luận giải và góp phần làm rõ một số vấn đề lý luận về hoạt
động tổ chức quản lý doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động tổ chức quản lý tại
Tổng công ty hạ tầng mạng trong tập đoàn VNPT giai đoạn 2016 2020, rút ra những kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức quản lý
của Tổng cơng ty hạ tầng mạng.
Q trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này, tác giả
đã cố gắng vận dụng tối đa những kiến thức được truyền đạt từ các
nhà khoa học trong và ngoài Học viện Cơng nghệ Bưu chính Viễn

thơng. Tác giả xin bày tỏ lịng cảm ơn chân thành tới các thầy, cơ
giáo, đặc biệt là TS. Nguyễn Xuân Vinh đã tận tình giúp đỡ để
hồn thành cơng trình nghiên cứu này.
Trong khn khổ giới hạn một luận văn tốt nghiệp cao học,
cùng khả năng kiến thức còn hạn chế, tác giả rất mong nhận được
sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo và đồng nghiệp.