Ý tưởng - tài sản vô hình

Ý tưởng - tài sản vô hình

Trong hoạt động sản xuất - kinh doanh, để tồn tại và phát triển, tổ chức cần phải
khuyến khích và áp dụng những ý tưởng mới và tối ưu để có thể đánh bại đối thủ.
Fastcompany.com mới đây đã giới thiệu kế hoạch 8 điểm cần lưu ý để giành chiến
thắng với các ý tưởng.

Các công ty cạnh tranh bằng bộ não chứ không phải cơ bắp
Ngày nay, để sống sót được trên thương trường, doanh nghiệp luôn phải suy nghĩ
nhanh hơn và đánh bại các đối thủ. Có thể nói, các công ty giành chiến thắng với các
ý tưởng. Có thể lấy ví dụ từ công ty General Electric (GE). GE là một cỗ máy sản
sinh ý tưởng. Đây là một ví dụ điển hình về một công ty luôn nắm bắt được số ít
những ý tưởng lớn, không biên giới. 6 Sigma, kinh doanh dịch vụ, kỹ thuật số hoá -
và thực hiện cũng rất tốt. Một khi ý tưởng được đưa vào trong hoạt động của tổ
chức, bản thân nó sẽ ăn sâu vào cách thức quản lý. Những sáng kiến này sẽ được
thảo luận và theo dõi ít nhất mỗi tháng một lần trong các cuộc họp của ban quản lý.
GE không chỉ bàn luận về các ý tưởng, mà còn đặc biệt khuyến khích chúng, và kết
quả là GE đứng đầu trong ngành công nghiệp.

Những ý tưởng lớn đều có 3 nguyên tắc chủ đạo
Tất cả các ý tưởng đều có chung 3 mục tiêu là: cải tiến hiệu suất (làm việc đúng),
nâng cao tính hiệu quả (làm đúng việc), và đổi mới trong sản phẩm hoặc quá trình.
Khi bạn làm đúng, thì có nghĩa là bạn đã làm đúng việc, hay bạn làm một điều gì mới.
Thương mại điện tử là một ví dụ điển hình. Sự tồn tại và phát triển của các công ty
dotcom đã chứng minh được khía cạnh hiệu suất - một mục tiêu đang rất phát triển
trong môi trường kinh tế hiện nay.

Không có ý tưởng thực sự mới
Mỗi một ý tưởng mới đều bắt nguồn từ những ý tưởng liên quan trước đó. Ví dụ,
những yếu tố chủ đạo của phương pháp tái cơ cấu (Reengineering) thực tế đã tồn tại
từ trước đó, chỉ có điều là trước đây các yếu tố này chưa được kết hợp lại với nhau.

Dĩ nhiên, những người thực hiện ý tưởng nên tránh việc chỉ ra rằng ý tưởng to lớn kế
tiếp sẽ chỉ là một sự xáo trộn của các ý tưởng khác. Một trong những sức ép mà
người bán ý tưởng cần phải quản lý được đó là họ phải thu hút được sự quan tâm
của mọi người. Sự đổi mới cần phải thực sự mới và gây được sự hứng thú.

Đổi mới đến từ nơi trực tiếp thực hiện và ban lãnh đạo quyết định mức độ
quan trọng
Ban lãnh đạo của Hewlett-Packard thường khuyến khích nhận thức về sự đổi mới
cần phải được tác động từ cấp dưới lên. HP là tổ chức sớm áp dụng các khía cạnh
về chất lượng, một phạm trù vốn bắt nguồn từ Nhật Bản. Với các hoạt động như
quản lý sự thay đổi, tái cơ cấu, hậu cần, HP thực sự là một phòng thí nghiệm của sự
đổi mới. Trở lại giai đoạn HP đang theo đuổi dự án quản lý tri thức, HP đã thực hiện
nó ở cấp độ đơn vị kinh doanh; sau đó họ xây dựng một số cách thức để chia sẻ ý
tưởng này trong toàn đơn vị. Việc thử nghiệm thực sự đối với một ý tưởng đó chính
là liệu mọi người trong toàn tổ chức - không chỉ các CEO - có bị thu hút hay không.
Trong HP, những người thực hiện ý tưởng thực sự phải hiểu được động cơ thay đổi -
đó là nơi có nhu cầu - và đảm bảo rằng ý tưởng đó nằm trong mục tiêu chiến lược
của lãnh đạo.

Một sáng kiến mới đều cần có một nhà vô địch
Đằng sau tất cả các ý tưởng đều cần sự say mê - đó là những người hiểu được rằng
các sáng kiến cải tiến kinh doanh là điều kiện sống còn đối với sự thành công của
một doanh nghiệp. Những người áp dụng ý tưởng sẽ là cầu nối quan trọng giữa ý
tưởng và hành động. Một trong những ưu điểm của họ đó chính là họ thiếu sự hoài
nghi. Họ công nhận ý niệm về môi trường làm việc đương thời, và họ có năng lực
nhìn thấu suốt vấn đề của các ý tưởng kinh doanh mới đối với tiềm năng thực sự của
họ. Họ có niềm tin rằng con người và tổ chức có thể thay đổi. Các kinh nghiệm kinh
doanh vài thập kỷ trước đây đã dạy cho họ biết liệu việc giới thiệu một ý tưởng mới
khó khăn đến mức nào.

Bán ý tưởng trước thời điểm nó được biết đến
Một ý tưởng khó có thể được thấu hiểu trong tổ chức trừ phi nó được giới thiệu đúng
thời điểm. Trong bối cảnh hiện nay, sau khủng hoảng vừa qua, nền kinh tế đã bắt
đầu có dấu hiệu tăng trưởng, và người ta bắt đầu nói đến việc đổi mới. Trong môi
trường kinh tế bảo thủ này, những công ty thông minh vẫn đang tìm kiếm các sáng
kiến thúc đẩy hiệu quả hoạt động.

Câu chuyện sẽ giúp bán ý tưởng
Truyền thông là cách thức quan trọng nhất để một ý tưởng có thể đi từ người bán tới
người mua. Các câu chuyện chính là những bằng chứng cho thấy ý tưởng hiệu quả.
Dưới đây là minh chứng của tác dụng của một câu chuyện trong tổ chức: Như một
phần của sáng kiến quản lý tri thức, công ty BP đã phát triển công nghệ họp qua
video (videoconferencing technology) để chia sẻ ý tưởng. Công nghệ này đã hỗ trợ
công ty trong việc kết nối một chuyên gia hàng đầu của hãng đang làm việc tại Biển
Bắc phối hợp với các chuyên gia tại nơi xảy ra sự cố tại Alaska để giải quyết vấn đề
hỏng máy khoan khí chỉ trong 30 phút. Câu chuyện này đã được lan truyền trong tổ
chức và trở thành một trong những bằng chứng về sự cải tiến có tính đột phá.

Các ý tưởng đều có vòng đời
Lịch sử đã chứng minh rằng các ý tưởng nóng hổi rồi cũng nguội lạnh và suy tàn. Mỗi
ý tưởng đều có vòng đời và quỹ đạo riêng của mình. GE đã hiểu điều này. GE áp
dụng phương pháp quản lý chất lượng 6 Sigma vào giai đoạn cuối của vòng đời ý
tưởng này. GE biết điều đó nhưng họ không quan tâm và họ vẫn thu được nhiều lợi
ích to lớn từ 6 Sigma. Điều này chứng tỏ tổ chức áp dụng ý tưởng không phải vì
người khác chào mời mà vì họ cần đến nó.
Cuối cùng, một ý tưởng thành công khi nó lan truyền rộng khắp - mọi người sẽ tự
động áp dụng nó. Ví dụ lớn nhất đó chính là vấn đề chất lượng và quản lý chất lượng
toàn diện. Cuối thập niên 80, 100% các công ty lớn của Mỹ đã xây dựng các loại
chương trình chất lượng. Không ai phải bàn luận về vấn đề chất lượng bởi hầu hết
trong các công ty, chất lượng đã được đưa vào trong cách thức kinh doanh. Đó là khi

bạn biết rằng một ý tưởng lớn được thực sự nắm bắt, trong khi bản thân ý tưởng là
vô hình.