(Luận văn thạc sĩ) hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV quản lý và kinh doanh dịch vụ SDU thuộc công ty cổ phần đầu tư xây dựng và phát triển đô thị sông đà
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.33 MB, 97 trang )
LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu độc lập của bản thân, với sự giúp đỡ
của giáo viên hướng dẫn. Những thông tin, dữ liệu, số liệu đưa ra trong luận văn
được trích dẫn rõ ràng, đầy đủ về nguồn gốc. Các số liệu thu thập và tổng hợp của
các nhân đảm bảo tính khách quan, trung thực.Việc tham khảo các nguồn tài liệu
được thực hiện trích dẫn và ghi nguồn tài liệu tham khảo đúng quy định.
Tác giả luận văn
Hoàng Văn Tuấn
i
LỜI CẢM ƠN
Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản lý kinh tế với đề tài “Hồn thiện cơng tác
Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV quản lý và kinh doanh dịch vụ
SDU” là kết quả của quá trình cố gắng khơng ngừng của bản thân và được sự giúp
đỡ, động viên khích lệ của các thầy cơ, bạn bè đồng nghiệp và người thân. Qua
trang viết này, tôi xin gửi lời cảm ơn tới những người đã giúp đỡ tôi trong thời gian
học tập nghiên cứu vừa qua.
Với lịng kính trọng và biết ơn, tơi xin được bày tỏ lời cảm ơn tới TS. Lê Văn
Chính, người đã khuyến khích, chỉ dẫn tận tình cho tơi trong suốt thời gian thực
hiện luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo trường Đại học Thủy Lợi; Khoa Kinh tế và
Quản lý; Phòng Đạo đạo đại học và sau đại học đã tạo điều kiện cho tơi hồn thành
tốt đề tài của mình.
Cuối cùng tơi xin cảm ơn Ban Lãnh đạo, các Phịng, Ban tại Cơng ty TNHH MTV
quản lý và kinh doanh dịch vụ SDU đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều kiện giúp tơi
hồn thiện luận văn.
Tác giả luận văn
Hoàng Văn Tuấn
ii
MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH.........................................................................................................v
DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................................vi
MỞ ĐẦU .........................................................................................................................1
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN
LỰC .................................................................................................................................4
1.1 Một số vấn đề về Quản lý nguồn nhân lực............................................................4
1.1.1 Khái niệm ....................................................................................................4
1.1.2 Vai trò của Quản lý nguồn nhân lực ............................................................6
1.2 Những nội dung chính của công tác Quản lý nguồn nhân lực ..............................7
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực và phân tích cơng việc....................................7
1.2.2 Tuyển dụng ................................................................................................12
1.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........................................................17
1.2.4 Đánh giá năng lực thực hiện công việc và thù lao lao động .....................18
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến Quản lý nguồn nhân lực .........................................22
1.3.1 Nhân tố thuộc môi trường bên trong .........................................................22
1.3.2 Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài .........................................................24
1.4 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản lý nguồn nhân lực ..................26
1.4.1 Hiệu quả sử dụng lao động ........................................................................26
1.4.2 Mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp ..............................27
1.5 Kinh nghiệm về quản lý nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp và bài học
cho Công ty TNHH MTV quản lý và kinh doanh dịch vụ SDU ...............................27
1.6 Những cơng trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài ........................................30
Kết luận chương 1 .........................................................................................................32
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH MTV QUẢN LÝ VÀ KINH DOANH DỊCH VỤ SDU .................33
2.1 Khái quát về Công ty TNHH MTV Quản lý và kinh doanh dịch vụ SDU .........33
2.1.1 Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển tại Công ty TNHH MTV
Quản lý và kinh doanh dịch vụ SDU ..................................................................33
2.1.2 Lĩnh vực hoạt động chính ..........................................................................34
iii
2.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty ............................................................. 34
2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh .................................................... 35
2.2 Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Quản
lý và kinh doanh dịch vụ SDU giai đoạn 2016-2017................................................ 37
2.2.1 Vài nét sơ bộ về lực lượng lao động tại Công ty ...................................... 37
2.2.2 Công tác hoạch định nguồn nhân lực ........................................................ 44
2.2.3 Công tác tuyển dụng ................................................................................. 44
2.2.4 Công tác đào tạo và phát triển ................................................................... 46
2.2.5 Lương bổng và đãi ngộ ............................................................................. 47
2.3 Đánh giá chung về công tác Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV
Quản lý và kinh doanh dịch vụ SDU ........................................................................ 52
2.3.1 Những kết quả đạt được ............................................................................ 52
2.3.2 Những tồn tại và nguyên nhân .................................................................. 54
Kết luận chương 2 ......................................................................................................... 59
CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN LÝ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV QUẢN LÝ VÀ KINH
DOANH DỊCH VỤ SDU .............................................................................................. 60
3.1 Định hướng và mục tiêu công tác Quản lý nguồn nhân lực đến năm 2020........ 60
3.1.1 Định hướng ............................................................................................... 60
3.1.2 Mục tiêu .................................................................................................... 60
3.2 Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác Quản lý nguồn nhân lực tại Công
ty TNHH MTV Quản lý và kinh doanh dịch vụ SDU .............................................. 61
3.2.1 Về hoạch định nguồn nhân lực và phân tích cơng việc ............................ 62
3.2.2 Về tuyển dụng ........................................................................................... 66
3.2.3 Về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .................................................. 71
3.2.4 Về đánh giá năng lực thực hiện công việc ................................................ 78
3.2.5 Về lương bổng và đãi ngộ ......................................................................... 79
3.2.6 Các giải pháp khác .................................................................................... 80
Kết luận chương 3 ......................................................................................................... 84
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ....................................................................................... 86
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................... 88
iv
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân sự ...........................................................15
Hình 1.2 Sơ đồ quy trình đánh giá thành tích cơng tác .............................................19
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức tại Công ty TNHH MTV Quản lý và kinh doanh dịch vụ
SDU ...........................................................................................................................35
Hình 3.1 Sơ đồ qui trình phân tích công việc ............................................................63
v
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động tài chính 2 năm từ 2016-2017 ..................................... 36
Bảng 2.2 Biến động nhân sự của Công ty từ năm 2016 đến năm 2017 .................... 37
Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo nhiệm vụ ................................................................ 38
Biểu đồ 2.1 Cơ cấu nhân sự theo chức năng nhiệm vụ ............................................ 39
Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo hình thức hợp đồng ................................................. 40
Biểu 2.2 Cơ cấu lao động theo hình thức hợp đồng ................................................. 41
Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo trình độ lao động .................................................... 42
Biểu 2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ lao động...................................................... 42
Bảng 2.6 Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động ...................................................... 43
Biểu đồ 2.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi ................................................................. 43
Bảng 2.7 Kế hoạch tuyển dụng của Công ty từ năm 2016 đến năm 2017 ................ 45
Bảng 2.8 Thực trạng tuyển dụng của Công ty từ năm 2016 đến năm 2017.............. 45
Bảng 2.9 Thực trạng công tác đào tạo của Công ty từ năm 2016 đến năm 2017 ..... 47
Bảng 2.10 Thu nhập bình quân của CBCNV giai đoạn 2016 – 2017 ....................... 48
Biểu 2.5 Thu nhập bình quân của CBNV qua các năm (đơn vị tính: đồng): ............ 48
Bảng 2.11 Mức thưởng từ năm 2016 đến năm 2017................................................. 50
Biểu 2.6 Mức thưởng thành tích qua các năm 2016, 2017 ....................................... 51
Bảng 3.2 Thông tin kế hoạch đào tạo ........................................................................ 74
vi
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ GIẢI THÍCH THUẬT NGỮ
TNHH MTV
Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
TS
Tiến sĩ
ThS
Thạc sĩ
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
KDDV
Kinh doanh dịch vụ
Công ty
Công ty TNHH MTV quản lý và KDDV SDU
BQL
Ban quản lý
TNDN
Thu nhập doanh nghiệp
HĐ
Hợp đồng
ĐH
Đại học
CĐKT
Cao đẳng kỹ thuật
LĐTV
Lao động thử việc
TN
Trung cấp nghề
NNL
Nguồn nhân lực
BHXH
Bảo hiểm xã hội
BHYT
Bảo hiểm y tế
TS
Tiến sĩ
vii
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của Đề tài
Nhân lực và nhất là nhân tài luôn là yếu tố quyết định sự thành công cho mọi tổ chức.
Phát triển nhân lực trong các doanh nghiệp đóng vai trị quan trọng trong sự phát triển
toàn diện của đất nước, phục vụ đắc lực cho đường lối phát triển kinh tế, ổn định chính
trị quốc gia của Đảng và Nhà nước, tạo nên sự cân đối, hợp lý về quản lý giữa các
vùng miền, góp phần thực hiện cơng cuộc xố đói giảm nghèo, xố bỏ sự cách biệt
giữa thành thị và nơng thơn. Thu hút, đào tạo bồi dưỡng, gìn giữ nhân tài góp phần
nâng cao năng suất lao động và làm cho tổ chức phát triển mạnh mẽ và bền vững.
Trong bối cảnh thực tiễn hiện nay là nhu cầu phát triển kinh tế xã hội ngày càng tăng,
đòi hỏi nhân lực của xã hội nói chung cũng như của các doanh nghiệp ngày càng được
chú trọng phát triển. Trong khi đó cơng tác phát triển nhân lực của các doanh nghiệp
trên địa bàn thành phố Hà Nội nói chung, đặc biệt là doanh nghiệp dịch vụ quản lý vận
hành nhà chung cư đang bộc lộ nhiều bất cập. Cụ thể là: thiếu nhân lực trầm trọng cả
về số lượng và chất lượng; cơ cấu nhân lực đang mất cân đối theo ngành đào tạo; cơng
tác đào tạo và chính sách sử dụng cán bộ trong các doanh nghiệp chưa hợp lý; chưa có
chế độ đãi ngộ xứng đáng cho cán bộ ở các doanh nghiệp.
Công ty TNHH MTV quản lý và kinh doanh dịch vụ SDU là doanh nghiệp trực thuộc
Công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng và Phát triển Đô thị Sông Đà – Tổng Công ty Sông
Đà. Nghành nghề sản xuất kinh doanh chính là quản lý vận hành nhà chung cư và khu
đô thị mới, xây dựng các cơng trình dân dụng.
Với mục tiêu phát triển bền vững, trong những năm qua, công ty TNHH MTV quản lý
và kinh doanh dịch vụ SDU đã nhận thức được tầm quan trọng của nhân lực đối với sự
phát triển của cơng ty nên ln tìm cách để phát triển nguồn nhân lực và đã đạt được
những thành công nhất định. Đội ngũ cán bộ không ngừng được tăng cường; trình độ
chun mơn của nguồn nhân lực ngày càng được nâng cao; các chính sách đãi ngộ, thu
hút nhân lực bước đầu đã được quan tâm,công ty đã ưu đãi đầu tư nguồn nhân lực cả
về số lượng và chất lượng. Tuy nhiên, với đặc thù công việc ngày càng mở rộng thì sự
1
địi hỏi cơng tác quản lý nguồn nhân lực ngày càng cao, chất lượng nguồn nhân lực
chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển của Công ty.
Để được như vậy địi hỏi phải có kế hoạch và định hướng, phương pháp và tư duy
quản lý tiến tiến. Đó cũng là một trong những yêu cầu cấp thiết, quan trọng cho sự
phát triển bền vững tại Công ty TNHH MTV Quản lý và kinh doanh dịch vụ SDU.
Chính vì vậy, để hoàn thành tốt mục tiêu và đáp ứng tốt yêu cầu của xã hội đề ra, đề
xuất “Hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV quản lý và
kinh doanh dịch vụ SDU thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng và Phát triển Đô thị
Sông Đà – Tổng Công ty Sông Đà” là một vấn đề mang tính thời sự và cấp thiết. Đây
chính là lý do học viên chọn vấn đề này làm đề tài Luận văn thạc sỹ.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Thơng qua việc hệ thống hóa cơ sở lý luận, cơ sở thực tiễn về nguồn nhân lực và phân
tích đánh giá nguồn nhân lực, những tổng kết hoạt động thực tiễn trong nghiên cứu
khoa học, sản xuất kinh doanh tại Công ty TNHH MTV Quản lý và kinh doanh dịch
vụ SDU thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng và Phát triển Đô thị Sông Đà – Tổng
Công ty Sông Đà; Luận văn nghiên cứu đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện hơn
nữa cơng tác Quản lý nguồn nhân lực của Cơng ty góp phần xây dựng, đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực có chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu hoạt động sản xuất kinh
doanh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là xây dựng đội ngũ nhân sự tại các công ty cùng lĩnh
vực hoạt động và các nhân tố ảnh hưởng đến công tác này.
b. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Về nội dung và không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu, đánh giá công tác Quản lý
nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Quản lý và kinh doanh dịch vụ SDU thuộc
Công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng và Phát triển Đô thị Sông Đà – Tổng Công ty Sông
Đà dựng trong thời gian từ khi thành lập cho đến nay và đề xuất các giải pháp hồn
thiện cơng tác Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Quản lý và kinh
2
doanh dịch vụ SDU đến năm 2020, hướng tới mục tiêu phát triển hoạt động kinh
doanh.
- Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng quản lý nguồn nhân lực trong năm 2016-2017
4. Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu
Đề tài dựa trên tiếp cận của phương pháp luận duy vật biện chứng
Luận văn sử dụng các phưng pháp nghiên cứu chính sau đây:
- Phương pháp điều tra
- Phương pháp tổng hợp phân tích
- Phương pháp so sánh
- Phương pháp chuyên gia
- Phương pháp phân tích định tính, định lượng
NỘI DUNG LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, luận văn gồm 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác Quản lý nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV quản lý
và kinh doanh dịch vụ SDU thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng
và Phát triển Đô thị Sông Đà
Chương 3: Đề xuất giải pháp hồn thiện cơng tác Quản lý nguồn nhân lực tại
Công ty TNHH MTV quản lý và kinh doanh dịch vụ SDU thuộc
Công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng và Phát triển Đô thị Sông Đà
3
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1 Một số vấn đề về Quản lý nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm
Nhân lực:
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực.
Thuật ngữ nhân lực (hurman resourses) xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi
mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế
lao động. Nếu như trước đây phương thức quản lý nhân viên (personnel management)
với các đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa
sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay với phương thức
mới, quản lý nhân lực (hurman resourses management) với tính chất mềm dẻo hơn,
linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất
các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thơng qua tích lũy tự nhiên trong q trình lao
động phát triển. Có thể nói sự xuất hiện của thuật ngữ "nhân lực" là một trong những
biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế của phương thức quản lý mới đối với phương thức
quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn lực con người. Có khá nhiều những định nghĩa
khác nhau về "nhân lực" như:
Theo Nicholas Henry: “Nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy
mơ, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình
phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế
giới”. Cách hiểu này về nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nhân lực là nguồn lực với
các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói
chung của các tổ chức;
Trong báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu hoá đối với
nhân lực đã đưa ra định nghĩa nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực
thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người; Quan
niệm về nhân lực theo hướng tiếp cận này có phần thiên về chất lượng của nhân lực.
Trong quan niệm này điểm được đánh giá cao là coi các tiềm năng của con người cũng
là năng lực, khả năng để từ đó có những cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng. Quan
4
niệm về nhân lực như vậy cũng đã cho ta thấy phần nào sự tán đồng của Liên hợp quốc
đối với phương thức quản lý mới;
Theo George T.Milkovich & John W.Boudreau: “Nhân lực là tổng thể các yếu tố bên
trong và bên ngoài của mỗi cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác
cho sự thành công, đạt được mục tiêu của tổ chức.
Ở Việt Nam, khái niệm nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công cuộc đổi
mới, một số nhà khoa học tham gia chương trình khoa học - cơng nghệ cấp nhà nước
mang mã số KX- 07 do GS.TSKH Phạm Minh Hạc làm chủ nhiệm, cho rằng: “Nhân
lực được hiểu là số dân & chất lượng con người, bao gồm cả thế chất & tinh thần, sức
khỏe & trí tuệ, năng lực & phẩm chất”. Với cách tiếp cận này, nhân lực được hiểu là
sự tổng hòa số lượng và chất lượng nhân lực.
Mặc dù những định nghĩa trên có cách diễn đạt khác nhau nhưng tựu chung lại tất cả
đều thể hiện nhân lực là một sự kết hợp hài hịa giữa ba yếu tố trí lực, thể lực và nhân
cách thẩm mỹ. Đây là các yếu tố cơ bản nhất hướng người lao động đến sự phát triển
toàn diện. Vậy nếu thu nhỏ quy mô chỉ trong phạm vi một doanh nghiệp thì nhân lực là
gì? Thẩm thấu từ những cách lý giải trên, giúp ta liên hệ nhanh chóng rằng nhân lực
trong doanh nghiệp là tiềm năng lao động của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong
doanh nghiệp trên các mặt số lượng, cơ cấu (theo giới tính, độ tuổi, tính chất cơng
việc) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng
nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển, phục vụ cho mục đích tối đa hóa lợi nhuận
của công ty.
Quản lý nguồn nhân lực:
“Quản lý nguồn nhân lực (còn gọi là “Quản trị nhân sự” hay “Quản trị lao động”) là
thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người
đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định
nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế cơng việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành
tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe và an toàn nhân viên và tương quan lao
động…”
Hiện nay cũng có rất nhiều quan điểm khác nhau về Quản lý nguồn nhân lực được
trình bày:
5
Theo giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: “Quản lý nguồn nhân lực là bao gồm toàn bộ
những biện pháp, thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả
những trường hợp xảy ra có liên quan đến cơng việc nào đó”.
Nhưng giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản lý nguồn nhân lực là nghệ thuật chọn
lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất
lượng công việc của mỗi người đạt đến mức tối đa có thể được”.
Tuy nhiên, khái niệm và thực tiễn áp dụng Quản lý nguồn nhân lực không giống nhau
ở các quốc gia khác nhau; Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi
trình độ cơng nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và nhà nước chủ
trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người”, thì Quản
lý nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu
hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối
ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
1.1.2 Vai trò của Quản lý nguồn nhân lực
Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu “Quản trị nhân
lực”. Quản trị nhân lực thường là một trong những nguyên nhân trọng yếu của thành
công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất – kinh doanh.
Vai trò của quản lý nguồn nhân lực thay đổi qua nhiều thời kỳ khác nhau, nhằm đáp
ứng với mơi trường và hồn cảnh cụ thể của từng thời kỳ; Trong thập niên 2000, vai
trò của quản lý nhân sự chỉ giới hạn trong các lĩnh vực tuyển dụng, sa thải, hoạch định
và tính lương cho nhân viên. Ngày nay, vai trò của quản lý nhân sự đã chuyển sang
quản lý nguồn nhân lực nhằm phản ảnh đúng thực tiễn triết lý quản lý con người trong
các công ty năng động và đặt con người vào trọng tâm triết lý quản lý sản xuất doanh
nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp về mặt nhân lực. Về mặt xã hội, quản lý nguồn nhân lực thể
hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị
của người lao động, chú trọng giải quyết hài hồ mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức,
doanh nghiệp và người lao động góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động
trong các doanh nghiệp.
6
Tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy
thập kỷ gần đây khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết bị kỹ thuật ngày
càng được nâng cao; khi công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu của công
việc ngày càng tăng; khi hầu hết các doanh nghiệp đều đối đầu với sự cạnh tranh ngày
càng gay gắt trên thị trường; phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng
nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Đặt biệt trong nền kinh tế chuyển đổi, vấn đề
áp dụng và phát triển quản lý nguồn nhân lực được coi như một trong những điểm mấu
chốt của cải cách quản lý.
1.2 Những nội dung chính của cơng tác Quản lý nguồn nhân lực
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực và phân tích cơng việc
1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
a) Khái niệm
Trước hết hoạch định được hiểu là sự tiên liệu, dự đoán những thay đổi, biến thiên,
phòng ngừa các rủi ro trong tương lai. Hoạch định là một q trình mang tính khoa học
đồng thời mang tính nghệ thuật cao.
Để tồn tại và phát triển một doanh nghiệp phải giải quyết hiệu quả các vấn đề liên
quan đến bốn lĩnh vực cơ bản đó là: Tài chính, quản lý sản xuất, marketing và quản lý
nhân lực. Việc giải quyết không chỉ tập trung vào những vấn đề đã và đang phát sinh
đòi hỏi sự giải quyết mà phải hướng tới tương lai nhằm dự đoán và đối phó với những
vấn đề sẽ xảy ra trong tương lai. Do vậy, công tác hoạch định nguồn nhân lực là cần
thiết mang lại tính chủ động, giảm thiểu rủi ro và tăng hiệu quả của sản xuất kinh
doanh.
Tuy nhiên, hoạch định nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự báo và
tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp. Hoạch định nguồn nhân lực
là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu, đưa ra các chính sách và thực hiện các
chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các
phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện cơng việc có năng suất, chất lượng và hiệu
quả cao.
b) Vai trò
7
Hoạch định nguồn nhân lực có vai trị là tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân lực và
bảo đảm sự phát triển liên tục của nó; bảo đảm đủ và đúng nguồn nhân lực, đúng thời
gian để thực hiện các mục tiêu của tổ chức; phối hợp các hoạt động về nguồn nhân lực
với các mục tiêu của tổ chức; tăng năng suất của tổ chức; dự báo các nhu cầu của tổ
chức trong tương lai về nhân lực và cung cấp nhân lực để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có
đủ cán bộ cần thiết vào các thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của tổ
chức.
Rõ ràng, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa
hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động thấy trước
được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực. Đồng thời,
hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của
nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có. Điều này có ý nghĩa quan trọng trong
hoạch định các chiến lược kinh doanh. Nói khác đi, hoạch định nguồn nhân lực không
thể thực hiện một cách tách biệt mà phải được kết nối một cách chặt chẽ với chiến
lược của cơng ty.
1.2.1.2 Phân tích cơng việc
a) Khái niệm
Phân tích cơng việc là định rõ tính chất và đặc điểm cơng việc đó qua quan sát – theo
dõi và nghiên cứu.
Phân tích cơng việc được hiểu là một q trình xác định một cách có hệ thống các
nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức.
Phân tích cơng việc được coi là cơng cụ thiết yếu của mọi chương trình quản lý nguồn
nhân lực. Nó là một trong những cơng cụ cơ bản nhất để triển khai chiến lược nguồn
nhân lực của tổ chức. Vì vậy, cơ sở đầu tiên của hoạch định nguồn nhân lực là phân
tích cơng việc.
Phân tích cơng việc là q trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách hệ thống
thông tin về đặc điểm một cơng việc cụ thể.
Phân tích cơng việc có thể hiểu theo hai khía cạnh sau:
- Là q trình tập hợp, phân tích và cấu trúc thơng tin về các bộ phận cấu thành, đặc
điểm và các yêu cầu của công việc.
8
- Là q trình xác định có hệ thống các kỹ năng, nhiệm vụ và các kiến thức để thực
hiện các cơng việc trong tổ chức.
Khi tiến hành phân tích công việc nhà quản lý cần phải trả lời các câu hỏi sau:
- Nhân viên thực hiện những công tác gì?
- Khi nào cơng việc hồn thành?
- Cơng việc được thực hiện ở đâu?
- Công nhân viên thực hiện công việc đó như thế nào?
- Tại sao phải thực hiện cơng việc đó?
- Để thực hiện cơng việc đó cần phải hội tụ những tiêu chuẩn nào?
Kết quả của phân tích cơng việc thể hiện trong bản mơ tả cơng việc (job Description)
(phần việc, nhiệm vụ và trách nhiệm) và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc (job
Specification) bao gồm các kiến thức và khả năng của nhân viên.
- Bản mơ tả cơng việc (job Description): Đó là kết quả căn bản của q trình phân tích
cơng việc, nó mơ tả một cách tóm tắt cơng việc. Bản mơ tả công việc liệt kê các chức
năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu
kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô tả
công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được
quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc (job Specification): Là văn bản liệt kê những yêu
cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải
quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho cơng viêc. Bản
tiêu chuẩn cơng việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế
nào để thực hiện cơng việc đó một cách tốt nhất.
b) Các phương pháp phân tích cơng việc
Phương pháp làm bảng câu hỏi
Ở phương pháp này nhà quản lý gửi các câu hỏi đến các đối tượng có liên quan đến
việc tìm hiểu các thơng tin cho việc phân tích cơng việc. Các đối tượng mà các nhà
quản lý thường đề nghị họ cung cấp thông tin bao gồm: Người đảm nhận công việc;
Người giám sát công việc; Chun gia phân tích cơng việc; Một nhóm những người
với cùng một chức danh công việc.
9
Tất nhiên không nhất thiết là tất cả các nhân viên đều phải điền vào bản câu hỏi.
Người ta có thể chọn một cách ngẫu nhiên cho từng chức danh cơng việc. Điều đó
giúp chúng ta giảm bớt khối lượng thông tin cần xử lý mà vẫn bảo đảm độ chính xác
cho phép. Tất nhiên ta có thể phải xác nhận sự đúng đắn của các câu trả lời trong giai
đoạn quan sát của nghiên cứu này.
Trong bản câu hỏi ngồi những chi tiết cơ bản như tên tuổi, phịng ban, chức vụ, …
người chịu trách nhiệm mô tả cần phải mơ tả tồn bộ nhiệm vụ, mục đích cơng việc,
khối lượng công việc hoặc số sản phẩm,…
Bản câu hỏi phân tích cơng việc thường đề cập đến các vấn đề sau đây:
- Thơng tin chung về vị trí cơng việc
- Giám sát và chịu sự giám sát
- Các lĩnh vực kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp
- Sử dụng ngôn ngữ
- Sử dụng thị giác và các giác quan khác
- Các quyết định quản lý và kinh doanh
- Các giao tiếp nội bộ và bên ngoài
- Các cuộc họp mà bạn tham dự , làm chủ tọa hoặc làm người dẫn chương trình
- Các hoạt động thể chất
- Sử dụng thiết bị , máy móc và dụng cụ
- Các điều kiện mơi trường
- Các đặc tính khác của cơng việc
Tuy nhiên phương pháp này có những trở ngại, hạn chế: Cơng nhân khơng thích điền
vào bản câu hỏi một cách chi tiết và vì thế sẽ khơng trả lời đầy đủ; Cả cơng nhân lẫn
cấp điều hành khơng có nhiều thời gian để xử lý bản câu hỏi.
Phương pháp chuyên gia
Phương pháp này sử dụng một số chuyên gia am hiểu về cơng việc cần phân tích để
thu thập thông tin xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn cơng việc. Các
chun gia này có thể là những người đã hoặc đang là người thực hiện cơng việc đó,
cũng có thể họ là người giám sát, quản lý công việc này. Sự hiểu biết sâu sắc về công
việc của các chuyên gia sẽ bảo đảm cho chất lượng phân tích cơng việc được nâng
10
cao. Tuy nhiên điều này cũng chỉ ra rằng phương pháp này phụ thuộc rất nhiều vào
kinh nghiệm của các chuyên gia. Việc tập trung cùng lúc nhiều chuyên gia để đánh
giá cũng là một khó khăn.
Phương pháp quan sát
Phương pháp này được áp dụng chủ yếu đối với các cơng việc làm việc bằng chân tay.
Người phân tích sẽ quan sát tồn bộ q trình làm việc của công nhân. Trên cơ sở các
tài liệu ghi chép được từ nơi làm việc tổng hợp lại để hình thành bản mô tả công việc.
Hạn chế của phương pháp này: Rất tốn thời gian, công sức và không sử dụng được cho
những cơng việc trí óc.
c) Tầm quan trọng của phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc được dùng như là một sự chỉ dẫn trong tuyển mộ, lựa chọn, sắp
xếp - bố trí và hướng dẫn cho người lao động.
Phân tích cơng việc cung cấp các thơng tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc,
như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao;
các loại máy máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối
quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện cơng việc. Khơng biết phân
tích công việc, nhà quản lý sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận
cơ cấu trong doanh nghiệp, khơng thể đánh giá chính xác u cầu của các cơng việc,
do đó khơng thể tuyển dụng đúng nhân viên cho công việc, không thể đánh giá đúng
năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó, khơng thể trả lương, kích thích
họ kịp thời, chính xác. Ðặc biệt, phân tích cơng việc là cơng cụ rất hữu hiệu giúp các
tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ
cấu tổ chức, tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Tác dụng của phân tích cơng việc là bảo đảm thành cơng hơn trong việc sắp xếp,
thuyên chuyển và thăng thưởng cho nhân viên, loại bỏ những bất bình đẳng về mức
lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của cơng việc, tạo kích thích lao
động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng, tiết kiệm thời gian và sức lực
qua việc tiêu chuẩn hóa cơng việc và từ đó giúp nhà quản lý có cơ sở để làm kế hoạch
và phân chia thời biểu công tác, giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết
11
về cơng việc hoặc trình độ của họ, tạo cơ sở để cấp quản lý và nhân viên hiểu nhau
nhiều hơn.
1.2.2 Tuyển dụng
1.2.2.1 Khái niệm
Tuyển dụng nhân sự là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thoả mãn nhu
cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện
các mục tiêu của doanh nghiệp.
1.2.2.2 Vai trò của tuyển dụng
Tuyển dụng nhân sự có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến người lao động và xa
hơn còn tác động đến sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.
Đối với doanh nghiệp:
- Thứ nhất: Việc tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ
lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuyển dụng có tầm quan trọng rất lớn đối với
doanh nghiệp vì nó là khâu đầu tiên của công tác quản lý nhân sự, chỉ khi làm tốt khâu
tuyển dụng mới có thể làm tốt các khâu tiếp theo.
- Thứ hai: Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh
hiệu quả nhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người thực hiện cơng việc có năng
lực, phẩm chất để hồn thành cơng việc được giao. Từ đó nâng cao hiệu quả kinh
doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong điều kiện toàn
cầu hóa.
- Thứ ba: Chất lượng của đội ngũ nhân sự tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho
doanh nghiệp, tuyển dụng nhân sự tốt góp phần quan trọng vào việc tạo ra”đầu
vào”của nguồn nhân lực, nó quyết định đến chất lượng, năng lực, trình độ cán bộ nhân
viên, đáp ứng đòi hỏi nhân sự của doanh nghiệp.
- Thứ tư: Tuyển dụng nhân sự tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh
doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp.
- Thứ năm: Tuyển dụng nhân sự cho phép doanh nghiệp hoàn thành tốt kế hoạch kinh
doanh đã định.
12
Như vậy tuyển dụng nhân sự có vai trị rất lớn đối với doanh nghiệp. Đây là quá
trình”đãi cát tìm vàng”, nếu một doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên không đủ năng
lực cần thiết, những sản phẩm cá nhân không theo đúng u cầu cơng việc thì chắc
chắn sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động quản lý và hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp. Từ đó dẫn đến tình trạng khơng ổn định về mặt tổ chức, thậm chí
cịn là nguồn gốc gây mất đồn kết, chia rẽ nội bộ, gây xáo trộn trong doanh nghiệp,
lãng phí chi phí kinh doanh.
Đối với người lao động:
- Thứ nhất: Tuyển dụng nhân sự giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ
thêm về triết lí, quan điểm của các nhà quản lí, từ đó sẽ định hướng cho họ theo những
quan điểm đó.
- Thứ hai: Tuyển dụng nhân sự tạo ra khơng khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ
những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Đối với xã hội:
Việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp giúp hoàn thiện việc thực hiện các mục
tiêu kinh tế - xã hội như: Người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng
xã hội như thất nghiệp va các tệ nạn xã hội khác. Đồng thời việc tuyển dụng nhân sự
của doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hữu ích
nhất.
1.2.2.3 Các nguồn tuyển dụng
Nguồn ứng viên trong nội bộ
Đối với vị trí chức vụ cao, các tổ chức tuyển dụng thường sử dụng biểu đồ thuyên
chuyển công tác hay đề bạt. Đối với vị trí, chức vụ thấp thì thường sử dụng thông báo
tuyển dụng nhân sự được niêm yết cơng khai.
Để có thể xác định ứng viên trong nội bộ, các tổ chức nên có những thơng tin về số
lượng, chất lượng và đặc điểm cá nhân của nhân viên thông qua việc thu thập và xây
dựng hồ sơ nhân viên, biểu đồ thuyên chuyển nhân viên và quyết định thăng chức.
Ưu điểm:
- Tận dụng được nguồn nhân lực sẵn có
- Thuận lợi hơn trong cơng việc.
13
- Tạo sự thi đua giữa các nhân viên đang làm việc.
Nhược điểm:
- Dễ gây chủ quan.
- Nhân viên sẽ rập khuôn lại theo cách làm việc của cấp trên trước đó.
Nguồn ứng viên bên ngồi
Tuyển dụng ứng viên bên ngồi tổ chức cần phải nghiên cứu tình hình kinh tế nói
chung, điều kiện lao động tại địa phương và thị trường nghề nghiệp. Các nguồn tuyển
dụng chính bao gồm:
- Bạn bè của nhân viên đang làm trong doanh nghiệp: Họ có thể giới thiệu bạn bè vào
làm chung trong doanh nghiệp;
- Nhân viên cũ: Những ứng viên cũ thơi việc doanh nghiệp vì nhiều ngun nhân khác
nhau có thể quay lại doanh nghiệp làm việc;
- Nhân viên doanh nghiệp khác: Tuyển dụng nhân viên từ các doanh nghiệp khác giúp
doanh nghiệp có thể rút ngắn thời gian đào tạo, huấn luyện nhân viên;
- Các trường đại học và cao đẳng: Các trường đại học và cao đẳng trong nước trở
thành nguồn cung cấp nhân lực chủ yếu của doanh nghiệp;
- Công nhân lành nghề tự do: Những công nhân lành nghề tự do là nguồn cung cấp
nhân lực bổ sung cho doanh nghiệp;
Người thất nghiệp: Người thất nghiệp do nhiều nguyên nhân khác nhau. Do vậy, cần
phải có sự nhận định rõ ràng khi nhận định nhân viên này.
1.2.2.4 Nội dung, trình tự và quá trình tuyển dụng
Tuyển dụng nhân viên được hiểu như một quá trình bao gồm các giai đoạn: tuyển mộ,
tuyển chọn và bố trí. Các giai đoạn q trình trên có sự liên hệ chặt chẽ với nhau. Xác
định nhu cầu và thu hút nguồn nhân sự là thực hiện quá trình tuyển mộ nhân viên. Tuyển
chọn là giai đoạn quyết định đến chất lượng của công tác tuyển dụng.
Với phương châm dùng người “đúng người, đúng việc, đúng lúc” nên tuyển chọn nhân
viên giữ vai trị đặc biệt quan trọng trong tiến trình Quản lý nguồn nhân lực. Bởi
những người không đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc sẽ ảnh hưởng xấu đến
chất lượng công việc đến hiệu quả của quản trị, thậm chí là nguồn gốc của sự mất đoàn
kết gây chia rẽ trong nội bộ.
14
Quá trình tuyển chọn là một quy trình bao gồm nhiều bước, mà mỗi bước được coi
như một rào chắn nhằm loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu chuẩn đi vào các bước
tiếp theo. Số lượng các bước trong q trình tuyển chọn khơng phải cố định mà tùy
thuộc vào mức độ phức tạp của công việc hay tầm quan trọng của chức danh công việc
cần tuyển. Để được nhận vào làm thì các ứng viên phải vượt qua tất cả các bước trong
q trình tuyển chọn cơng việc đó đề ra.
Mỗi tổ chức người ta có thể áp dụng quy trình tuyển chọn khác nhau. Nhưng nhìn
chung tuyển chọn nhân viên thường trải qua các bước sau đây:
Chuẩn bị tuyển dụng
Nghiên cứu và phân loại
Phỏng vấn sơ bộ
Trắc nghiệm
Phỏng vấn sâu
Thẩm tra
Quyết định và hịa nhập
Hình 1.1 Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân sự
1.2.2.5 Bố trí và sử dụng nguồn nhân lực
Bố trí và sử dụng nguồn nhân lực là quá trình sắp đặt nhân viên vào các vị trí, khai
thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm đạt được hiệu quả cao
trong cơng việc.
Bố trí và sử dụng nhân lực gồm 3 mục tiêu:
- Bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đúng số lượng và chất lượng;
15
- Bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đúng người đúng việc;
- Bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đúng thời hạn.
- Các nguyên tắc bố trí và sử dụng nhân lực:
Bố trí và sử dụng nhân lực phải theo qui hoạch
Trong bố trí và sử dụng nguồn nhân lực, tổ chức cần có qui hoạch cụ thể để đảm bảo
đúng người đúng việc. Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng mục đích, mỗi tổ
chức cần thiết lập cho mỗi nhân viên một mục đích cần đạt được trong mỗi thời kì. Khi
dự trù nguồn nhân lực ngồi chun mơn, bố trí và sử dụng nhân lực phải coi trọng
phẩm chất đạo đức, tổ chức cần sử dụng các tiêu chuẩn liên quan đến bốn đức tính
quan trọng của con người là: Cần, kiệm, liêm, chính
* Bố trí và sử dụng nhân lực theo logic hiệu suất
Việc bố trí và sử dụng nhân lực phải hướng vào nâng cao hiệu suất công việc, phải
dùng đúng người đúng việc và đảm bảo các u cầu:
+ Đảm bảo tính chun mơn hóa, thống nhất qui trình nghiệp vụ trên tồn hệ thống tổ
chức
+ Đảm bảo tính hợp tác giữa các cá nhân và nhóm, mục tiêu, quyền hạn và nghĩa vụ
của mỗi cá nhân, vị trí, bộ phận trong tổ chức phải được xác định rõ ràng.
* Bố trí sử dụng nhân lực theo logic tâm lí xã hội
Khi các tổ chức chú trọng đến yếu tố tâm lí xã hội trong quá trình xây dựng các nhóm
thì sẽ đảm bảo nâng cao được hiệu suất lao động chung cho cả nhóm
* Bố trí và sử dụng nhân lực phải lấy sở trường làm chính
Khi bố trí và sử dụng nhân lực theo chuyên môn của từng cá nhân nhằm đảm bảo mỗi
nhân viên hứng thú khi thực hiện đúng chuyên môn. Một nhân viên thường có năng
lực trên nhiều lĩnh vực khác nhau, có thể tham gia nhiều cơng việc khác nhau. Tuy
nhiên, nhà quản trị cần sử dụng phương pháp phân tích đánh giá năng lực để xem xét
lĩnh vực chuyên mơn nào nhân viên nổi trội nhất và có ích cho tổ chức.
* Dân chủ tập trung trong bố trí và sử dụng nhân lực
Bố trí và sử dụng nhân lực phải được thực hiện theo nguyên tắc dân chủ tập trung.
Thống nhất từ cấp cao nhất nhưng phải phân quyền rộng rãi cho các cấp trong hệ
thống tổ chức.
16
1.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.3.1 Khái niệm
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi
trong mơi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, cơng tác đào tạo và phát triển
cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.
1.2.3.2 Mục đích của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa
nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho
người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và
thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn,
cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các cơng việc tương lai.
Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo và phát triển là quan trọng và cần được
quan tâm đúng mức trong các tổ chức. Trong đó có ba lý do chủ yếu là:
- Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu
tồn tại và phát triển tổ chức;
- Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động;
- Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp.
1.2.3.3 Các hình thức đào tạo
Đào tạo tại nơi làm việc: Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện cơng
việc ngay trong q trình làm việc như:
- Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: Học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện
công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn.
- Luân phiên thay đổi công tác: Học viên được luân phiên thay đổi công tác nhằm cung
cấp cho học viên kinh nghiệm rộng hơn và có khả năng thực hiện nhiều cơng tác khác
nhau trong doanh nghiệp.
Đào tạo ngồi nơi làm việc: Có các phương pháp phổ biến sau đây:
- Nghiên cứu tình huống: Phương pháp này nhằm đào tạo và nâng cao năng lực quản
lý cho học viên.
17
