Xác định các năng lực cần thiết cho đội ngũ chuyên viên giám sát bộ phận phục vụ mặt đất của hãng hàng không

Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học

1


BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
------------




NGUYỄN THỊ NGÂN HÀ



XÁC ĐỊNH CÁC NĂNG LỰC CẦN THIẾT CỦA
ĐỘI NGŨ CHUN VIÊN GIÁM SÁT BỘ PHẬN
PHỤC VỤ MẶT ĐẤT CỦA HÃNG HÀNG KHƠNG



LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.05

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS,TS. TRẦN THỊ KIM DUNG



TP. HỒ CHÍ MINH – Năm 2009




Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học

2
TÓM TẮT LUẬN VĂN
******

Đề tài luận văn tốt nghiệp: “Xác định các năng lực cần thiết cho đội ngũ chuyên
viên giám sát bộ phận phục vụ mặt đất của hãng hàng không” được thực hiện với
mục đích tìm hiểu và xác định danh mục năng lực cần thiết cho chuyên viên
giám sát mặt đất, đồng thời xem xét có sự khác biệt hay không khả năng đánh
giá mức độ cần thiết của các năng lực này theo đặc điểm cá nhân để từ đó có
những kiến nghị phù hợp cho chương trình đào tạo ở bậc đại học cho chức danh
chuyên viên giám sát.
Phương pháp sử dụng trong nghiên cứu bao gồm: nghiên cứu định tính và định
lượng dựa trên các nghiên cứu trước đây về năng lực và các phương pháp để xác
định năng lực cho một chức danh cụ thể nào đó; tác giả đã thảo luận và tham vấn
ý kiến của các chuyên gia về năng lực của chuyên viên giám sát từ đó điều chỉnh
và xây dựng danh mục các năng lực cần thiết. Nghiên cứu chính thức bằng
phương pháp định lượng với mẫu nghiên cứu là 240 nhân viên ở các bộ phận
phục vụ mặt đất tại sân bay Tân sơn nhất và sân bay Đà nẵng. Thang đo với 10

yếu tố được đánh giá sơ bộ thông qua phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha và
phân tích nhân tố khám phá (EFA).
Kết quả cho thấy mô hình đã được kiểm định với thang đo 12 yếu tố năng lực:
Kiểm tra giám sát, Hoàn thiện bản thân, Đồng cảm văn hóa, Lãnh đạo,
Quan hệ nội bộ, Quan hệ khách hàng, Giao tiếp, Phục vụ khách hàng, Đổi
mới sáng tạo, Nghiệp vụ chuyên môn, Giải quyết tình huống bất thƣờng,
Thích nghi môi trƣờng. Các yếu tố năng lực này được tiếp tục đưa vào phân
tích phương sai Anova để tìm kiếm sự khác biệt trong đánh giá mức độ cần thiết
của các năng lực theo đặc điểm cá nhân như giới tính, tuổi đời, trình độ chuyên
môn, đơn vị công tác, chức vụ, và mức độ làm việc với chuyên viên giám sát.
Kết quả cho thấy có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê đối với các nhân viên có
trình độ chuyên môn cao, làm việc thường xuyên và lâu năm ở bộ phận phục vụ
mặt đất đối với một số năng lực.
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học

3
PHẦN MỞ ĐẦU
I. Lý do chọn đề tài.
Việt Nam đang từng bước phải hoàn thiện hệ thống hành chính, pháp luật để phù
hợp với thông lệ và luật pháp quốc tế. Ngành hàng không Việt Nam, một ngành
kinh tế mũi nhọn của đất nước, đòi hỏi nguồn nhân lực có chất lượng cao, đáp
ứng được các yêu cầu của tổ chức ICAO và IATA để hội nhập với hàng không
quốc tế.
Ngành Hàng không Việt Nam, với hai hãng hàng không chính hoạt động, đó là
Vietnam Airlines và Jetstar Pacific Airlines, với hơn 30.000 nhân viên làm việc
ở các bộ phận khác nhau nên công tác quản lý nguồn nhân lực vẫn chưa thực sự
ổn định. Thực tế cho thấy, cung cấp dịch vụ hàng không là một hoạt động đặc
thù, có nhiều khả năng xảy ra sự cố bất thường ngoài tầm kiểm soát của đội ngũ
nhân viên. Vì vậy, hoạt động này đòi hỏi năng lực phục vụ khách hàng cao trong
khi đó các hãng hàng không của ta còn rất nhiều hạn chế trong bố trí công việc,

có sự chồng chéo trong công việc giữa các bộ phận đặc biệt là bộ phận phục vụ
hành khách, bộ phận làm thủ tục cho hành khách, bộ phận an ninh tại nhà ga, bộ
phận giám sát các hoạt động phục vụ hành khách. Bộ phận giám sát phục vụ
hành khách đóng vai trò quan trọng trong hoạt động cung cấp dịch vụ của hãng
hàng không, họ trực tiếp tiếp xúc với hành khách, là người đại diện cho hãng
hàng không cung cấp dịch vụ trước chuyến bay, và cũng là người kiểm tra giám
sát các dịch vụ được cung cấp cho chuyến bay. Trong quá trình làm việc, bộ
phận này gặp không ít khó khăn do còn thiếu các kiến thức và kỹ năng cần thiết
để xử lý công việc một cách hiệu quả khi gặp sự cố bất thường nhằm đáp ứng
nhu cầu của hành khách. Hơn thế nữa, họ chưa được đào tạo một cách đầy đủ
các năng lực cần có của đội ngũ giám sát phục vụ hành khách. Vậy năng lực nào
là cần thiết nhất cho CVGS bộ phận phục vụ hành khách? Vần đề cấp thiết ở đây
là cần thực hiện khảo sát để xác định các năng lực nào là cần thiết cho đội ngũ
giám sát bộ phận phục vụ hành khách. Vì vậy, đề tài “ Xác định các năng lực cần
thiết của đội ngũ giám sát bộ phận phục vụ hành khách mặt đất của hãng hàng
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học

4
không” được chọn làm đề tài nghiên cứu. Với mong muốn kết quả nghiên cứu sẽ
giúp cho Học viện Hàng không Việt Nam có thông tin để thiết kế một chương
trình đào tạo sát với thực tế, đáp ứng đúng yêu cầu doanh nghiệp. Kết quả cũng
có thể là gợi mở giúp cho những người làm công tác nhân sự xác định được
khung chuẩn cho đội ngũ giám sát của bộ phận, từ đó có kế hoạch đào tạo, huấn
luyện nhân sự cho tổ chức của mình, tiết kiệm được chi phí đào tạo do đào tạo
không đúng với mục đích và tính chất công việc. Các câu hỏi sau sẽ định hướng
cho việc thực hiện đề tài:
1. Những năng lực nào được đánh giá là cần thiết cho đội ngũ giám sát
(first-line managers) bộ phận phục vụ hành khách mặt đất.
2. Có sự khác biệt về đánh giá năng lực cần thiết của các nhân viên bộ
phận phục vụ hành khách theo đặc trưng cá nhân (giới tính, tuổi, trình độ chuyên

môn, chức danh….) không?
II. Mục tiêu của đề tài nghiên cứu.
Nghiên cứu được thực hiện nhằm giúp cho các nhà làm công tác nhân sự có
danh mục những năng lực cần thiết của đội ngũ giám sát (first-line managers) bộ
phận phục vụ hành khách, để từ đó tìm cơ sở khoa học cho việc xây dựng một
chương trình đào tạo phù hợp, giúp cho các nhà làm công tác nhân sự của hãng
hàng không xây dựng tiêu chí đánh giá nhân viên định kỳ, có thể thiết lập các kế
hoạch đào tạo huấn luyện phát triển nghề nghiệp, qua đó làm gia tăng đáng kể
khả năng cạnh tranh của các hãng hàng không trong hiện tại và tương lai. Nghiên
cứu cần giải quyết các vấn đề sau:
1. Xác định những năng lực cần thiết cho đội ngũ giám sát (first-line
managers) bộ phận phục vụ hành khách mặt đất.
2. Đo lường sự khác biệt về yêu cầu năng lực cần thiết theo đặc điểm cá
nhân của người được phỏng vấn (giới tính, tuổi, trình độ chuyên môn, chức
danh….)

Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học

5
III. Phạm vi và phƣơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm xác định những năng lực cần thiết của đội ngũ giám sát bộ
phận phục vụ hành khách mặt đất làm cơ sở khoa học cho việc hoàn thiện công
tác đào tạo nhân viên phù hợp với công việc. Do đó, việc nghiên cứu sẽ được
giới hạn ở nhân viên của các bộ phận phục vụ hành khách tại nhà ga sân bay
nhằm khám phá bổ sung các yếu tố năng lực cần thiết.
Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu
chính thức. Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính
trên cơ sở nghiên cứu trước đây về năng lực dành cho các nhà quản trị, các định
nghĩa về năng lực và các thành phần của năng lực. Sau đó thông qua kỹ thuật
tham vấn ý kiến của các chuyên gia và giảng viên có nhiều kinh nghiệm trong

lĩnh vực này, đồng thời quan sát tại hiện trường làm việc các biểu hiện hành vi
của năng lực để điều chỉnh thang đo thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên
cứu ở bước tiếp theo. Nghiên cứu chính thức được thực hiện theo phương pháp
định lượng với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi điều tra.
Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp lấy
mẫu thuận tiện với khoảng 250 nhân viên đang làm việc tại bộ phận phục vụ
hành khách của hãng hàng không Vietnam Airlines. Kết quả đo lường trong
nghiên cứu chính thức được sử dụng để điều chỉnh mô hình năng lực chính thức.
Bảng câu hỏi điều tra được hình thành theo cách: Bảng câu hỏi hình thành từ các
nghiên cứu định tính, sau đó tham vấn lấy ý kiến của các chuyên gia, điều chỉnh
để đưa ra bảng câu hỏi chính thức.
Việc kiểm định thang đo nghiên cứu sơ bộ cùng với các giả thuyết đề ra bằng hệ
số tin cậy Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA dựa trên kết quả xử
lý số liệu bằng phần mềm SPSS 11.5. Thang đo cũng được kiểm định so sánh
theo các đặc điểm cá nhân bằng phân tích phương sai Anova.


Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học

6
IV. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Thông qua cuộc khảo sát về các năng lực cần thiết của đội ngũ giám sát bộ phận
phục vụ hành khách, kết quả cụ thể mà nghiên cứu mong muốn đem lại sẽ là
danh mục các yếu tố năng lực cần thiết của đội ngũ giám sát bộ phận phục vụ
hành khách của các hãng hàng không và thông tin về sự khác biệt có ý nghĩa
thống kê của các yếu tố năng lực cần thiết theo đặc điểm cá nhân. Kết quả này sẽ
là cơ sở khoa học và khách quan giúp cho các nhà làm công tác nhân sự và đào
tạo tìm ra được các tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên, kế hoạch và chương
trình đào tạo phù hợp nhằm tiết kiệm chi phí và tăng lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp.

V. Kết cấu của đề tài:
Ngoài phần mở đầu và kết luận nghiên cứu được thể hiện ở 4 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về năng lực
Chương II: Giới thiệu về Bộ phận giám sát dịch vụ mặt đất
Chương III. Thiết kế nghiên cứu và kết quả nghiên cứu.
Chương IV: Thảo luận kết quả và kiến nghị.









Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học

7
CHƢƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC
Chương này giới thiệu tổng quan lý thuyết về năng lực, định nghĩa năng lực, các
thành phần của năng lực, các cách tiếp cận để xác định năng lực. Chương này đề
tài tổng hợp các nghiên cứu trước đây về năng lực của nhà quản trị làm cơ sở để
khái quát mô hình chung cho các nhà quản trị.
1.1 Định nghĩa về năng lực, các thành phần của năng lực.
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về năng lực nhưng theo tự điển Webster (the
4
th
Edition,1998) thì năng lực (competency) là điều kiện, phẩm chất, khả năng
của một cá nhân nào đó phù hợp cho một yêu cầu cụ thể trong công việc. Dubois

(1993), một trong những chuyên gia hàng đầu trong việc áp dụng mô hình quản
lý năng lực định nghĩa “Năng lực là khả năng của nhân viên để đáp ứng yêu cầu
công việc nhằm đạt được kết quả công việc có chất lượng ở mức độ như mong
muốn so với môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức”.
Ở Canada, khi xây dựng mô hình năng lực cho cán bộ quản lý các dịch vụ trong
khu vực công thì: “Năng lực là thuộc tính của một cá nhân được thể hiện thông
qua việc thực hiện công việc. Quá trình thực hiện công việc bị ảnh hưởng bởi
kiến thức, kỹ năng, phong cách làm việc, cá tính, nguyên tắc, giá trị bản thân,
thái độ niềm tin vào tổ chức và phong các lãnh đạo.” (Scott Cooper, Eton
Lawrence, April 1998).
Lý thuyết cũng cho thấy rằng, có nhiều quan điểm về năng lực và những biểu
hiện cụ thể của năng lực đó. Có 3 phương pháp tiếp cận chính về định nghĩa
năng lực: (1) theo định hướng nhân viên (worker-oriented); (2) theo định hướng
công việc (work-oriented); (3) toàn diện (multidimensional).
1. Theo định hướng nhân viên thì năng lực là các hành vi đặc trưng của một
cá nhân có liên quan đến việc thực hiện công việc một cách hiệu quả hay
xuất sắc, nó được cụ thể hóa bằng những biểu hiện hành vi để thực hiện
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học

8
tốt công việc (Boyatzis,1982). Spencer và Spencer (1993) bổ sung, năng
lực là một đặc trưng cơ bản của cá nhân có liên quan đến các tiêu chí để
thực hiện hiệu quả một công việc cụ thể.
2. Theo định hướng công việc thì năng lực làm việc là khả năng thực hiện
các hoạt động trong nghề nghiệp ở mức độ mong muốn (Management
Charter Initiative 1990) và theo Training Standard Agency (2000) thì đó
là một hành động, hành vi mà một người có thể thể hiện trong quá trình
làm việc.
3. Định nghĩa toàn diện hơn thì năng lực là khả năng áp dụng kiến thức,
hiểu biết các kỹ năng thực hành và suy nghĩ để thực hiện công việc một

các hiệu quả theo yêu cầu, bao gồm khả năng giải quyết vấn đề và sự linh
hoạt trong việc đáp ứng các yêu cầu bất thường của công việc
(NCVQ,1997). Đó chính là kỹ năng, kiến thức, phẩm chất, thái độ và
niềm tin để thực hiện quản lý một cách hiệu quả trong từng tình huống
công việc cụ thể (Woodall and Winstanley, 1998).
Vậy năng lực là một chuỗi các đặc tính của nhân viên góp phần vào việc thực
hiện công việc thành công và mang lại kết quả cao nhất nhằm đạt dược mục tiêu
của tổ chức. Năng lực bao gồm các kiến thức, kỹ năng và các phẩm chất cá nhân
(KSAs). Hirsch và Strebler (1994, p.83) nhấn mạnh rằng năng lực chỉ có thể
nhìn thấy được ở một công việc cụ thể trong một tổ chức cụ thể, nó có liên quan
mật thiết đến sự thực hiện công việc ở mức độ cao nhất và được miêu tả thành
những yếu tố hành vi cụ thể có thể quan sát được trong quá trình thực hiện công
việc. Một mô hình năng lực cho một chức danh nào đó thông thường bao gồm 5
đến 10 năng lực nhưng cũng có thể ít hơn hoặc nhiều hơn tùy thuộc vào quá
trình thực hiện của từng chức danh cụ thể.
1.2 Các cách tiếp cận để xác định năng lực
Với nhiều quan điểm về định nghĩa năng lực như đã nêu trên thì việc xác định và
đánh giá năng lực là vấn đề gây nhiều tranh cãi, nhiều phương pháp dựa trên cơ
sở quan sát thực tế và nguyên tắc tiếp cận định lượng (Jubb and Robotham,
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học

9
1997). Các phương pháp liên quan đến cách định nghĩa năng lực, cách tiếp cận
theo định hướng công việc chấp nhận phương pháp phân tích các yếu tố công
việc, trong khi đó cách tiếp cận theo định hướng nhân viên thì chấp nhận các yếu
tố mang đặc tính cá nhân. Cách tiếp cận toàn diện thì không theo một phương
pháp tiếp cận cụ thể nào nhưng lại đưa ra một số phương pháp tổng hợp sau:
- New (1996) và Thomson and Marbey (1994) đã đưa phương pháp mô tả
tình huống quan trọng (critical incident), các nhân viên có tay nghề cao được yêu
cầu miêu tả những tình huống ngẫu nhiên, cái gì quan trọng xảy ra trong quá

trình làm việc, và họ đã phản ứng như thế nào đối với những tình huống này.
- Năm 1987, Portiger đưa ra một phương pháp dựa trên phân tích công
việc, dựa trên các các nhiệm vụ, chức năng cụ thể của một công việc để tìm ra
những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện công việc. Phương pháp
này không những tìm ra được những kiến thức kỹ năng nào cần thiết cho công
việc mà còn gợi mở khả năng đào tạo và phát triển nhân viên.
Các phương pháp xác định năng lực trên cho thấy rằng không có một phương
pháp nào là tối ưu, vì vậy để xác định năng lực của một chức danh nào đó cần
phải kết hợp giữa việc quan sát tại nơi làm việc, phỏng vấn ngẫu nhiên các
chuyên gia với phân tích công việc để tìm ra các yếu tố năng lực cần có hiện nay
và có thể được sử dụng trong tương lai ở các tổ chức.
Nhìn chung, chúng ta có nhiều phương pháp để xác định các năng lực cần thiết
tùy thuộc vào quan điểm trong cách định nghĩa năng lực. Tuy nhiên trong phạm
vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chỉ tập trung theo cách tiếp cận toàn diện để xác
định các kỹ năng, kiến thức, phẩm chất cần thiết của đội ngũ CVGS bộ phận
phục vụ hành khách mặt đất.
1.3 Các nghiên cứu về năng lực của các nhà quản trị cấp trung và cấp cơ sở.
Theo The Washington State Employee Development and Performance Plan
(EDPP) thì tám năng lực chung sau đây có thể áp dụng cho nhiều vị trí. Các
năng lực chung này là nền tảng để chọn ra những năng lực cho từng vị trí cụ thể.
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học

10
1. Tự quản lý (self-management): Đây là năng lực được thể hiện qua quá trình
thực hiện công việc như đi làm đúng giờ, chuyên cần, sử dụng hiệu quả các thiết
bị nguồn lực, tuân thủ các quy định và qui trình của tổ chức, làm việc thuần thục,
có trách nhiệm đối với công việc, trung thực, tôn trọng người khác, sẵn sàng
lắng nghe những phê bình mang tính xây dựng. Năng lực này đòi hỏi nhà quản
trị phải làm việc hiệu quả trong môi trường năng động, không giải quyết công
việc theo cảm tính.

2. Làm việc hƣớng tới kết quả (work processes & results): Năng lực này đòi
hỏi nhà quản trị phải cung cấp dịch vụ và sản phẩm đáp ứng hoặc vượt quá nhu
cầu và mong đợi của khách hàng. Họ phải biết lấy sự hài lòng của khách hàng
làm thước đo chất lượng, biết cách xử lý tình huống bất thường một cách hiệu
quả. Năng lực này đòi hỏi nhà quản trị phải biết đánh giá và thu thập các thông
tin có liên quan để đưa ra quyết định, biết thiết lập và tuân thủ theo những thứ tự
ưu tiên trong quá trình giải quyết công việc. Người có năng lực này phải đáp ứng
được các tiêu chuẩn thời hạn và tiến độ của công việc để đạt được kết cao nhất
phù hợp với mục tiêu của tổ chức, biết sử dụng nguồn lực của tổ chức một cách
hiệu quả. Trong quá trình làm việc họ phải có thông báo kịp thời với cấp quản lý
có liên quan khi phát hiện vấn đề bất thường và đưa ra giải pháp thay thế.
3. Làm việc nhóm (teamwork): Với năng lực này nhà quản trị phải biết hỗ trợ
và tập trung để nhằm đạt được sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức trong quá trình
làm việc. Người có năng lực này phải hiểu rõ được lợi ích của làm việc nhóm để
hợp tác và giúp đỡ người khác trong quá trình làm việc, biết đánh giá cao sự
giúp đỡ của người khác, luôn xem thành công của tổ chức là thành công của
chính bản thân mình. Họ luôn có ý thức đóng góp vào sự phát triển và hiệu quả
công việc của nhóm, hỗ trợ và hợp tác với các thành viên trong nhóm một cách
chân thành và cởi mở.
4. Năng lực sáng tạo và đổi mới trong công việc (innovation and change):
Đây là năng lực đòi hỏi nhà quản trị phải có khả năng sáng tạo và tích cực trong
quá trình làm việc để đạt được mục tiêu của tổ chức và cá nhân. Người có năng
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học

11
lực này phải biết tiếp nhận những ý tưởng mới và áp dụng vào tình huống thực tế
của công việc, biết phòng ngừa rủi ro, giúp đỡ đồng nghiệp vượt qua những rào
cản trong quá trình đổi mới sáng tạo.
5. Phát triển bản thân: Nhà quản trị phải có kỹ năng học hỏi để nâng cao kiến
thức và kỹ năng nghề nghiệp, có khả năng dành lấy những cơ hội để được đào

tạo và phát triển từ tổ chức, biết tự học hỏi để nâng cao kiến thức. Họ luôn có ý
thức giúp đỡ đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền vận dụng các hệ thống, quy
trình, chương trình mới được đưa vào áp dụng trong tổ chức, và họ phải có khả
năng học hỏi để sử dụng công nghệ mới phục vụ cho công việc.
6. Truyền thông và ứng xử (communication and interpersonnal skill): Năng
lực này đòi hỏi nhà quản trị phải có kỹ năng trao đổi tay đôi tốt, trao đổi theo
nhóm hiệu quả, có kỹ năng thuyết trình, kỹ năng viết rõ ràng hiệu quả, biết lắng
nghe người khác để nắm bắt và xử lý tốt thông tin.
7. Năng lực phục vụ khách hàng: Năng lực này đòi hỏi nhà quản trị phải có
khả năng hiểu và đáp ứng kịp thời yêu cầu của khách hàng, nhạy cảm đối với
thái độ và mối quan tâm của khách hàng, luôn sẵn sàng và kịp thời trong quan hệ
với khách hàng biết xử lý những yêu cầu và khiếu nại của khách hàng một cách
nhã nhặn, không quan liêu và tích cực đáp ứng nhiều hơn mong đợi của khách
hàng để làm thoả mãn và giữ được lòng trung thành từ họ.
8. Năng lực giám sát (Supervisory performance): Nhà quản trị phải có khả
năng truyền đạt được sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức cho nhân viên dưới
quyền, thường xuyên cập nhật thông tin phản hồi. Họ phải có khả năng đào tạo,
chỉ dẫn và hỗ trợ nhân viên hoàn thành mục tiêu công việc, có khả năng phát
hiện và nhận biết được thành công của nhân viên. Họ phải biết đưa ra những
hướng dẫn rõ ràng cho nhân viên dưới quyền thực hiện, có kỹ năng đánh giá
hiệu quả làm việc của nhân viên và có quyết định đề bạt kịp thời.
Theo Sandra Watson, Martin Mc Cracken và Moira Hughes(Journal of
European Industrial Training, 2004), khi nghiên cứu về năng lực cần thiết của
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học

12
các nhà quản trị để thu hút khách du lịch nước ngoài thì cần có thêm những
nhóm năng lực chính sau:
1. Quản trị chiến lƣợc (Strategic/General management): Là năng lực đòi hỏi
nhà quản trị phải có khả năng phân tích môi trường bên ngoài, làm việc có hệ

thống, định vị được tổ chức của mình (benchmarking), tạo dựng giá trị cho tổ
chức, có kiến thức về quản trị kinh doanh.
2. Quản lý nhân sự (Personnel Management): Năng lực này đòi hỏi nhà quản
trị phải biết thu hút, tuyển dụng và dẫn dắt nhân viên, động viên nhân viên, đào
tạo và phát triển nhân viên, có kỹ năng làm việc nhóm, cởi mở, có niềm tin vào
tổ chức, có kỹ năng quản trị xung đột và quản trị trong môi trường đa dạng.
3. Năng lực tổ chức (operational competency): Năng lực này đòi hỏi khả năng
định giá, hoạch định ngân sách, tiếp thị, nắm bắt công nghệ mới, có kinh nghiệm
với du khách, kỹ năng ra quyết định, định hướng vào khách hàng, quản trị chất
lượng, có kỹ năng ngoại ngữ tốt, hiểu biết về pháp luật, thành thật, có kiến thức
về an ninh, an toàn.
Theo Shanton Chang và Phyllis Tharenon – ĐH Melbourne Australia(2004),
thì các năng lực cần thiết để quản trị trong môi trường đa văn hoá là đồng cảm
văn hoá (cultural empathy), học hỏi từ công việc, giao tiếp, và phong cách cá
nhân.
1. Năng lực đồng cảm văn hoá (cultrural empathy): Người có năng lực này
phải có khả năng nhận biết và thấu hiểu các nền văn hoá, tôn trọng các giá trị
văn hoá, đối xử với mọi người như chính bản thân họ chứ không phải họ là thành
viên của một nền văn hoá nào đó, biết đặt mình vào hoàn cảnh của người khác
để xử lý công việc. Nhà quản trị khi cần thiết có thể áp dụng nhiều quan điểm
khác nhau dựa trên kinh nghiệm từ các nền văn hoá khác nhau để xử lý công
việc. Đây là năng lực quan trọng nhất.
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học

13
2. Năng lực học hỏi qua công việc: Nhà quản trị phải linh hoạt, biết vận dụng
kiến thức vào thực tiễn, ham học hỏi, có khả năng học hỏi từ công việc để áp
dụng vào các môi trường văn hoá khác nhau và phải có óc quan sát.
3. Phong cách cá nhân: Để quản trị trong môi trường đa văn hóa nhà quản trị
cần phải biết kiềm chế cảm xúc, kiên nhẫn, trung thực, thẳng thắn và có óc hài

hước, chịu được áp lực trong công việc.
Witeron et al (2000)

cho rằng các năng lực cần thiết của một nhà quản trị thành
công trong tương lai là phải có kiến thức chuyên ngành, có tầm nhìn xa trông
rộng, có kỹ năng học hỏi và sáng tạo, có kỹ năng quản trị trong môi trường nhiều
biến động, linh hoạt, có quan điểm lãnh đạo theo định hướng nhóm (group
oriented view of leadership). Các năng lực được xem là quan trọng như là: Tính
linh hoạt, khả năng giao tiếp, tự tin, có trách nhiệm, tự định hướng, có kỹ năng
học hỏi. Thêm vào đó là các khả năng tích cực cần có để thực hiện công việc ở
các tổ chức là biết chia sẻ giá trị của tổ chức, trung thực, có khả năng chịu áp lực
cao, có khả năng gây ảnh hưởng và kỹ năng học hỏi.
Hơn thế nữa, Brophy và Kiely (2002) khám phá được các năng lực cốt lõi dành
cho các nhà quản trị cấp trung ngành khách sạn ở Ireland đó là chăm sóc khách
hàng, theo đuổi tiêu chuẩn và chất lượng, quản lý nhân viên dưới quyền, theo
đuổi mục tiêu lợi nhuận và phát triển doanh nghiệp. Trong nghiên cứu về năng
lực cốt lõi dành cho các nhà quản trị trong ngành du lịch và dịch vụ khách hàng,
đặc biệt cần thiết trong thế giới đầy biến động hiện nay thì các năng lực “mềm”
hay năng lực liên quan đến “mối quan hệ con người” (“human-relations”-
associated competences) là thiết yếu nhất.

[Christon and Eaton (1997)]. Bên cạnh
các năng lực quản lý dịch vụ khách hàng cần thiết nhất như là kỹ năng lãnh đạo
và kỹ năng ứng xử (interpersonal skill) thì kiến thức về sản phẩm và dịch vụ, khả
năng thích ứng với môi trường thay đổi cũng quan trọng không kém. (Kay và
Rusette, 2000, p.25).


Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học

14
1.4 Nhận xét về các nghiên cứu trƣớc đây về năng lực của nhà quản trị.
Từ cơ sở nêu trên, có thể thấy hiện nay dù đã có tiêu chuẩn và yêu cầu cho chức
danh CVGS mặt đất, nhưng cách thể hiện còn chung chung, chưa rõ ràng cụ thể,
yêu cầu đưa ra là kết quả cần đạt được nhưng năng lực cụ thể nào cần thiết để
đạt được kết quả công việc như yêu cầu lại chưa được đề cập đến.
Ví dụ như trách nhiệm của CVGS là: “Quyết định những xử lý bất thường liên
quan đến hành khách, hành lý của các chuyến bay của VNA theo phân cấp quản
lý”, để thực hiện được nhiệm vụ này cần phải có kiến thức chuyên môn về
nghiệp vụ vận tải hàng không, cần phải có kỹ năng nắm bắt thông tin, kỹ năng
phục vụ hành khách, biết quản lý thời gian, kỹ năng thương lượng, làm việc
nhóm…
Về năng lực quản lý có khá nhiều công trình nghiên cứu về đề tài này, trong đó
nổi bật là công trình của Watson, Martin McCracken và Moira Hughes đã gợi
mở cho tác giả nhiều năng lực cụ thể làm cơ sở nghiên cứu cho đề tài này.
Kết quả nghiên cứu của Sharton Change và Phyllis Theranon đã đưa ra được các
năng lực cần thiết để quản trị trong môi trường đa văn hoá. Tương tự như vậy,
Borophy và Kielly (2002) cũng đưa ra được mô hình năng lực dành cho quản lý
cấp trung của ngành khách sạn. Kết quả này là cơ sở cho tác giả nghiên cứu các
năng lực đặc biệt phù hợp với ngành dịch vụ trong đề tài này.
Từ kết quả nghiên cứu của các công trình trên, đề tài đã khái quát mô hình năng
lực chung cho các nhà quản trị, mô hình này bao gồm các năng lực cốt lõi sau:
 Tự quản lý
 Kỹ năng tự học hỏi qua công việc, phát triển bản thân
 Làm việc hướng tới kết quả
 Quản trị chiến lược
 Quản trị con người
 Năng lực đồng cảm văn hoá
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học

15
 Năng lực sáng tạo và đổi mới trong công việc
 Năng lực giao tiếp
 Năng lực tác nghiệp
 Năng lực giám sát
 Kỹ năng làm việc nhóm
 Năng lực phục vụ khách hàng
 Phong cách cá nhân
 Kiến thức chuyên môn về sản phẩm và dịch vụ
 Năng lực tổ chức
Từ các kết quả nghiên cứu trên, đề tài tiếp tục phát triển ý tưởng xác định danh
mục các năng lực cần thiết ở ngành hàng không ở Việt Nam, một ngành cung
cấp dịch vụ đặc thù. Đề tài thực hiện nghiên cứu bằng phương pháp định tính và
định lượng để khám phá các năng lực cần thiết của CVGS mặt đất, đó chính là
mục tiêu của đề tài.
1.5 Tóm tắt
Chương I xem xét tổng quan về định nghĩa năng lực, các thành phần của năng
lực bao gồm kiến thức, kỹ năng, và phẩm chất cá nhân của một nhân viên để
thực hiện tốt một công việc cụ thể nào đó.
Các phương pháp xác định các yếu tố năng lực cho một công việc nào đó cũng
được hình thành từ trên quan điểm về định nghĩa năng lực, các phương pháp cơ
bản để xác định năng lực là phân tích bảng mô tả công việc, tham vấn các nhân
viên nhiều kinh nghiệm và quan sát quá trình làm việc. Đồng thời chương này
cũng tổng hợp các nghiên cứu trước đây về năng lực cần thiết của các nhà quản
trị làm cơ sở để khái quát mô hình chung cho các nhà quản trị.
Chương tiếp theo sẽ giới thiệu khái quát về Trung tâm kiểm soát mặt đất OCC
và bộ phận giám sát dịch vụ hành khách mặt
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học

16

CHƢƠNG II
BỘ PHẬN GIÁM SÁT PHỤC VỤ HÀNH KHÁCH
MẶT ĐẤT
Chương này giới thiệu bộ phận giám sát phục vụ hành khách mặt đất, cơ cấu tổ
chức của trung tâm kiểm soát khai thác mặt đất OCC-TSN. Các qui định trách
nhiệm và tiêu chuẩn chức danh của CVGS mặt đất cũng được giới thiệu trong
chương này làm cơ sở để xây dựng thang đo các năng lực cần thiết phục vụ cho
nghiên cứu.
2.1 Giới thiệu trung tâm kiểm soát khai thác (OCC) của hãng Hàng Không quốc
gia Việt Nam (VNA).
2.1.1 Sơ lƣợc về VNA
VNA được chính thức thành lập vào năm 1993, trụ sở chính đặt tại Gia Lâm- Hà
Nội và chịu sự kiểm soát của Cục Hàng không dân dụng Việt Nam. Hiện nay
VNA đang khai thác 45 máy bay trên 22 điểm đến trong nước và 26 thành phố
khác trên thế giới. VNA có 7 đơn vị, 3 xí nghiệp thương mại mặt đất tại ba miền,
02 xưởng sửa chữa máy bay, Xí nghiệp cung cấp suất ăn Nội Bài và công ty bay
dịch vụ hàng không (Vasco), là các đơn vị hạch toán tập trung. Ngoài ra VNA
còn có 12 doanh nghiệp hạch toán độc lập và 01 đơn vị sự nghiệp là Viện khoa
học hàng không.
2.1.2 Trung tâm kiểm soát khai thác (OCC)
Trung tâm kiểm soát khai thác được thành lập năm 1999 và đại diện cho VNA
tại các sân bay để:
- Giám sát tất cả các đối tác và nhà cung cấp dịch vụ cho hành khách của VNA.
- Lập kế hoạch, tổ chức các hoạt động liên quan đến chuyến bay của VNA để
xác định và duy trì tối đa độ an toàn, đúng giờ và hiệu quả đối với các dịch vụ
phục vụ hành khách cho các chuyến bay của VNA.
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học

17
- Đảm bảo dịch vụ hành khách phù hợp với các chính sách của công ty, mang lại

lợi ích cả về thương mại và khai thác tại các sân bay.
- Với chức năng trên OCC mang sứ mệnh là thực hiện tốt các nhiệm vụ và chức
năng của Tổng công ty hàng không quốc gia Việt Nam giao phó để kiểm tra
giám sát hiệu quả các chuyến bay của VNA nhằm cung cấp dịch vụ tốt nhất cho
hành khách của VNA góp phần nâng cao hình ảnh và vị thế của VNA.
Cùng với sứ mệnh của VNA, OCC có các mục tiêu sau:
- Đảm bảo 100% các chuyến bay được khai thác đúng giờ trong phạm vi của
OCC kiểm soát. Thoã mãn tối đa nhu cầu của hành khách, nhận tối đa 3 trường
hợp khiếu nại của hành khách trong một tháng trong phạm vi các lỗi khách quan.
OCC có 2 nhóm khách hàng chính, đó là:
- Khách hàng nội bộ: tất cả các phòng ban chức năng thuộc văn phòng tổng công
ty tại Hà Nội, yêu cầu OCC thực hiện tất cả các nhiệm vụ liên quan đến chính
sách của tổng công ty.
- Khách hàng bên ngoài: hành khách trên các chuyến bay của VNA.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của OCC –TSN
OCC-TSN gồm có 5 bộ phận, ( Phụ lục 1 – Sơ đồ tổ chức của OCC -TSN)
+ Bộ phận giám sát dịch vụ mặt đất: Gồm 117 nhân viên, chiếm hơn 2/3 lực
lượng lao động của công ty, lực lượng này đóng vai trò quan trọng nhất , bộ
phận này thực hiện các hoạt động chính của công ty. Tất cả chuyên viên của bộ
phận này đều tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Bộ phận này có nhiệm vụ kiểm
tra và giám sát tất cả các nhà cung cấp dịch vụ mặt đất cho hành khách của VNA
để đảm bảo tất cả các dịch vụ đạt tiêu chuẩn và chất lượng cao. Bên cạnh đó, bộ
phận này đại diện cho VNA giải quyết tất cả các tình huống bất thường tại sân
bay liên quan đến dịch vụ hành khách.
+ Bộ phận giám sát dịch vụ trên chuyến bay: Là một trong những bộ phận
chức năng, kiểm tra và giám sát tất cả các nhà cung cấp dịch vụ trên chuyến bay
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học

18
cho VNA để đảm bảo tất cả các dịch vụ đều đạt tiêu chuẩn và chất lượng cao

đúng với yêu cầu đề ra. Có mối liên hệ mật thiết với tất cả bộ phận phục vụ mặt
đất để khai thác các hoạt động tại sân bay.
+ Bộ phận khai thác chuyến bay: Kiểm tra và giám sát các hoạt động như là kế
hoạch khai thác chuyến bay, báo cáo tóm lược của tổ bay và gởi các loại điện
văn có liên quan đến chuyến bay của VNA.
+ Bộ phận hành chính nhân sự: Chịu trách nhiệm về các hoạt động quản trị
nguồn nhân lực như hoạch định nguồn nhân lực, đánh giá nhân viên, đào tạo và
phát triển nhân viên
+ Bộ phận kế toán: Thực hiện tất cả các giao dịch tài chính với các nhà cung
cấp.
2.2 Hệ thống chức danh các đơn vị kiểm soát khai thác
Các đơn vị kiểm soát có các chức danh cụ thể sau:
- Trưởng phòng, trợ lý khai thác sân bay nước ngoài, đại diện trưởng sân bay
trong nước.
- Phó phòng
- Đội trưởng trực ban điều hành, giám sát dịch vụ hành khách, giám sát chuyến
bay đến, giám sát dịch vụ sân đỗ
- Đội phó
- Chuyên viên trực ban điều hành
- Chuyên viên giám sát dịch vụ hành khách mặt đất
- Chuyên viên giám sát chuyến bay đến
- Chuyên viên giám sát dịch vụ sân đỗ
Cơ cấu tổ chức của đơn vị kiểm soát khai thác cho thấy bộ phận giám sát dịch vụ
hành khách là bộ phận hoạt động chủ yếu của OCC, họ là những người trực tiếp
tiếp xúc với hành khách, là người đại diện cho VNA cung cấp dịch vụ trước
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học

19
chuyến bay, vừa là người kiểm tra giám sát các dịch vụ được cung cấp cho
chuyến bay. Vì vậy, đề tài chọn chức danh chuyên viên giám sát dịch vụ hành

khách (CVGS) mặt đất để nghiên cứu các năng lực cần thiết cho những người
làm công việc này.
2.3. Qui định nhiệm vụ của chức danh CVGS ( Nguồn: OCC-TSN )
2.3.1 Tóm lƣợc về vị trí công việc
CVGS làm việc trực tiếp tại nhà ga đi và đến có nhiệm vụ:
- Thực hiện việc kiểm soát và giám sát hệ thống dịch vụ mặt đất phục vụ cho
chuyến bay của VNA trong phạm vi khu vực nhà ga quốc tế và nội địa.
- Trực tiếp thực hiện việc giải quyết tất cả các trường hợp bất thường về hành
khách trên các chuyến bay của VNA.
- Thực hiện việc đánh giá định kỳ hoặc đột xuất các đơn vị cung ứng dịch vụ mặt
đất, kịp thời báo cáo về chất lượng phục vụ để đơn vị làm cơ sở yêu cầu các đơn
vị cung ứng nâng cao chất lượng trong việc phục vụ hành khách VNA.
- Đảm bảo chuyến bay của VNA khai thác đạt hiệu quả, an toàn, đúng giờ. Cung
cấp cho khách hàng dịch vụ tốt nhất trong khả năng.
2.3.2 Trách nhiệm
Công tác chuyên môn:
- Kiểm tra, giám sát các dịch vụ mặt đất tại nhà ga đi, liên quan đến thủ tục hành
khách, hành lý của các chuyến bay VNA và các chuyến bay có hợp đồng liên
doanh đi-đến sân bay theo đúng qui trình, qui định của tổng công ty.
- Quyết định xử lý những bất thường liên quan đến hành khách, hành lý của các
chuyến bay VNA tại sân bay theo phân cấp quản lý bao gồm vé, nâng-hạ hạng
ghế, giấy tờ du lịch, hành lý quá cước, cồng kềnh, động vật sống… khách già
yếu, khách có thai… Lập miễn trừ trách nhiệm trong những trường hợp cần thiết.
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học

20
- Quản lý, phân phát và ký xác nhận phiếu mời phòng chờ hạng C, quản lý và
cấp phát FIM, phiếu đi taxi miển phí cho hành khách trong trường hợp khách bị
nhỡ chuyến hoặc đổi hành trình bắt buộc.
- Thuê xe, đặt khách sạn cho hành khách trong trường hợp chuyến bay bị chậm,

huỷ, nhỡ chuyến.
- Trợ giúp tổ bay hoàn thành các thủ tục trước chuyến bay tại nhà ga khi có yêu
cầu. Cấp phiếu phục vụ ăn cho tổ bay tại mặt đất theo qui định.
- Hướng dẫn, trợ giúp và cung cấp đầy đủ thông tin cho khách trong quá trình
làm thủ tục. Tiếp nhận, xử lý các khiếu nại của hành khách về các dịch vụ của
VNA tại sân bay theo phân cấp quản lý.
- Quyết định điều chỉnh số lượng suất ăn các chuyến bay theo qui định.
- Đánh giá định kỳ hoặc đột xuất các nhà cung ứng dịch vụ mặt đất kịp thời báo
cáo về chất lượng phục vụ để đơn vị làm cơ sở yêu cầu các đơn vị cung ứng dịch
vụ nâng cao chất lượng trong việc phục vụ hành khách của VNA. Phân tích đánh
giá chất lượng các dịch vụ mặt đất, đồng thời đưa ra các kiến nghị lên Đội
trưởng trình lãnh đạo phòng nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và uy tín của
VNA.
- Xử lý và báo cáo các thông tin sau chuyến bay trong phạm vi thẩm quyền.
- Lập các báo cáo chuyến bay, lưu hồ sơ theo qui định.
Đối ngoại: Thiết lập duy trì và phát triển mối quan hệ với các cơ quan hữu quan,
khách hàng nhằm đạt được sự hỗ trợ tối đa và thúc đẩy giải quyết công việc
nhanh chóng.
Ngoài ra, CVGS còn thực hiện các nhiệm vụ đột xuất khác do cán bộ đội/phòng
giao.



Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học

21
2.3.3 Mối quan hệ
Trong quá trình thực hiện công việc CVGS phải thường xuyên làm việc các bộ
phận ở OCC đồng thời phải làm việc các bộ phận bên ngoài OCC, nên CVGS
phải đảm bảo được:

Mối quan hệ bên trong: Liên hệ thường xuyên với tất cả các bộ phận trong đơn
vị để trao đổi thông tin phục vụ bay hằng ngày.
Mối quan hệ bên ngoài:
- Liên hệ với các đơn vị cung ứng dịch vụ, các đối tác cung cấp dịch vụ mặt đất
trong và ngoài tổng công ty để có thể cung cấp dịch vụ tốt nhất cho hành khách
trên các chuyến bay VNA.
- Cung cấp các thông tin phản hồi cần thiết cho cán bộ phòng/đội để cung cấp
cho các phòng ban chuyên môn làm cơ sở trong việc xây dựng, cập nhật và thay
đổi chính sách phục vụ hành khách, và làm chính sách bán hàng của VNA.
- Liên hệ với các nhà chức trách, các cơ quan hữu quan (Hải quan, các Hãng
nước ngoài…) tại địa bàn sân bay.
2.3.4 Thử thách trong công việc
CVGS phải chịu nhiều thử thách trong công việc như:
- Áp lực trong công việc, có khả năng xử lý linh hoạt và nhạy bén.
- Xử lý công việc vừa linh hoạt vừa phải phù hợp với qui định của VNA trong
việc đưa ra các quyết định phục vụ hành khách
- Điều kiện làm việc nhiều tiếng ồn, di chuyển nhiều.
2.4 Tiêu chuẩn năng lực của CVGS
Học vấn: Tốt nghiệp Đại Học (Khối kinh tế/thương mại)
Yêu cầu về chuyên môn nghiệp vụ:
- Kiến thức chuyên môn về nghiệp vụ vận tải Hàng Không
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học

22
- Được trang bị đầy đủ các kiến thức theo yêu cầu đào tạo khối khai thác mặt
đất.
Kỹ năng:
- Kỹ năng thuyêt trình, đàm phán và giải quyết xung đột
- Kỹ năng làm việc nhóm
- Kỹ năng giao tiếp

Kinh nghiệm:
- Đã qua thời gian thử việc của đơn vị
Yêu cầu khác:
- Có kiến thức về tin học văn phòng, các chương trình ứng dụng trong lĩnh vực
hàng không có liên quan.
- Tiếng Anh (TOIEC: 450, TOEFL: 400)
2.5 Nhận xét giữa tiêu chuẩn chức danh CVGS và thực tế công việc
Từ mô tả công việc trên cho thấy CVGS thực hiện tất cả các kỹ năng của nhà
quản lý cấp cơ sở - đó là: Lập kế hoạch cho chuyến bay, triển khai thực hiện các
dịch vụ, kiểm tra và giám sát để đưa ra các quyết định và kiến nghị cho nhà quản
lý cấp cao hơn nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ. Mô tả công việc và tiêu chuẩn
chức danh của CVGS mặt đất so với thực tế công việc hiện nay cho thấy CVGS
cần phải trang bị một số năng lực cần thiết để có thể xử lý phục vụ các chuyến
bay hiệu quả hơn.
- Chất lượng phục vụ: Có rất nhiều vấn đề đối với hoạt động giám sát kiểm tra
các chuyến bay hàng ngày, khi triển khai công việc phục vụ cho một chuyến
bay, CVGS chỉ đảm bảo chuyến bay đúng giờ chứ không tập trung làm thoả mãn
được các nhu cầu phục vụ khách hàng, họ chỉ chú ý đến số lượng chứ không chứ
ý đến chất lượng. Vì vậy, theo thống kê của VNA năm 2007 chỉ có 23% số
lượng hành khách thoả mãn với thái độ phục vụ khi họ nhận được các dịch vụ
trong trường hợp có chuyến bay bất thường, hầu hết khách hàng không được
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học

23
giúp đỡ kịp thời. Để đảm bảo được chất lượng phục vụ đối với dịch vụ hàng
không, loại hình dịch vụ dễ xảy ra các trường hợp bất thường ngoài tầm kiểm
soát của hãng hàng không, đặc biệt còn phải tiếp xúc với nhiều đối tượng khách
hàng mang nhiều quốc tịch khác nhau nên khó đoán biết được tâm lý của họ,
CVGS cần phải am hiểu tâm lý khách hàng từ các nền văn hóa khác nhau, cũng
như phải có suy nghĩ tích cực trong khi giải quyết tình huống bất thường.

- Năng lực giám sát: trong khi xử lý những tình huống bất thường, đòi hỏi CVGS
phải nắm bắt thông tin nhanh, vận dụng linh hoạt để đưa ra những quyết định
đúng kịp thời – nhất là trong môi trường công việc đòi hỏi tính đúng giờ cao,
nhiều áp lực, nhằm đạt được mục tiêu của tổng công ty, nâng cao hình ảnh và vị
thế của VNA.
- Mô tả công việc và yêu cầu chức danh chỉ nêu ra những tiêu chuẩn chung mà
chưa đưa ra được những năng lực cụ thể nào cần thiết cho chức danh này để giải
quyết công việc hiệu quả. Do vậy, đề tài sẽ nghiên cứu để tìm ra những năng lực
cụ thể của CVGS – nhà quản trị cấp cơ sở - bộ phận thực hiện các hoạt động
chính của OCC.
2.6 Tóm tắt
Chương II giới thiệu sơ bộ về Trung tâm kiểm soát OCC của Hãng Hàng không
quốc gia Việt Nam (VNA), sơ đồ tổ chức và các chức danh của OCC, yêu cầu
trách nhiệm và tiêu chuẩn chức danh của CVGS
Từ chi tiết mô tả công việc của chức danh CVGS tác giả rút ra nhận xét về tiêu
chuẩn chức danh và thực tế công việc làm cơ sở để xây dựng mô hình nghiên
cứu định tính.
Chương tiếp theo sẽ giới thiệu thiết kế nghiên cứu và kết quả nghiên cứu.



Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học

24
CHƢƠNG III
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN
CỨU
Chương này giới thiệu phương pháp nghiên cứu – cách thức thu thập số liệu,
xây dựng thang đo, giới thiệu về mẫu nghiên cứu, qui trình chọn mẫu, thu thập
số liệu, công cụ thống kê được sử dụng để giải quyết vấn đề đặt ra trong muc

tiêu nghiên cứu. Đồng thời ở chương này tác giả cũng trình bày kết quả nghiên
cứu dựa trên phân tích bằng công cụ SPSS 11.5 .
3.1 Thiết kế qui trình nghiên cứu
Nghiên cứu được thông qua 02 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính
thức.
Nghiên cứu sơ bộ (nghiên cứu khám phá)
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính, gồm các
nội dung chính :
- Tổng hợp các lý thuyết từ nghiên cứu trước đây làm cơ sở để xây dựng mô
hình nghiên cứu lý thuyết. Nghiên cứu này được thực hiện từ tháng 01/2008 đến
tháng 06/2008
- Bằng phương pháp động não (Brain Storming), tác giả đã tham vấn 5 giảng
viên có nhiều kinh nghiệm trong bộ môn phục vụ hành khách, trưởng phòng
nhân sự của OCC, các đội trưởng của bộ phận giám sát mặt đất để lấy ý kiến về
năng lực cần thiết nhằm xây dựng thang đo ( phụ lục 2).
- Tác giả tiến hành quan sát quá trình làm việc của một số ca kíp tại nhà ga TSN,
phân tích bảng mô tả công việc nhằm phát hiện thêm nhiều biến quan sát bổ
sung cho bảng câu hỏi như: hiểu biết các nền văn hóa khác nhau, biết đặt mình
vào vị trí của hành khách để giải quyết công việc, biết học hỏi từ công việc.
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học

25
Qua kết quả của các bước nghiên cứu sơ bộ đề tài đã xác định được 10 năng lực
cần thiết đối với CVGS, đó là:
1. Quản trị các hoạt động đổi mới
2. Lãnh đạo
3. Ưng xử
4. Giải quyết các tình huống bất thường
5. Kiểm tra giám sát
6. Giao tiếp

7. Làm việc nhóm
8. Phục vụ hành khách
9. Thích nghi môi trường
10. Hoàn thiện bản thân
Đồng thời qua nghiên cứu sơ bộ đề tài đã phát hiện được 53 biến quan sát làm cơ
sở để thiết kế bảng câu hỏi, các biến quan sát được sắp xếp theo cách không nêu
tên từng năng lực cụ thể nhằm mục đích để người được khảo sát trả lời một cách
khách quan nhất về khả năng, hành vi được thể hiện trong quá trình làm việc.
Các thông tin cá nhân như giới tính, tuổi tác, trình độ chuyên môn, mức độ làm
việc với CVGS cũng được thiết kế trong bảng câu hỏi theo thang đo danh xưng
để đo lường sự khác biệt khi đánh giá mức độ cần thiết của các yếu tố.
Nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua
phương pháp thu thập số liệu là sử dụng bảng câu hỏi điều tra – trả lời viết (Phụ
lục 03), với 240 bảng câu hỏi được phát đi cho CVGS, các đội trưởng, các bộ
phận phục vụ hành khách có liên quan với CVGS. Nghiên cứu được thực hiện
trong tháng 11/2008. Toàn bộ dữ liệu hồi đáp sẽ được xử lý với phần mềm
SPSS.