Quản trị nhân lực tại công ty tnhh youngbo vina

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

NGUYỄN QUANG DUY

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH
YOUNGBO VINA

Ngành:

Quản trị kinh doanh

Mã ngành:

8340102

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Bùi Thị Nga

NHÀ XUẤT BẢN HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP - 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan số liệu và kết quả nghiên cứu trong đề tài là trung thực và
chưa từng được sử dụng, cơng bố trong bất kì nghiên cứu nào.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện khóa luận này đã được
cảm ơn và thơng tin trích dẫn trong đề tài đều được ghi rõ nguồn gốc./.
Hà Nội, ngày 28 tháng 5 năm 2018
Tác giả luận văn

Nguyễn Quang Duy

i

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện đề tài, học viên đã nhận được
sự giúp đỡ và được tạo điều kiện thuận lợi từ nhiều cá nhân và tập thể.
Trước hết em xin nói lời cảm ơn chân thành nhất tới PGS. TS Bùi Thị Nga, Cơ đã
giúp đỡ tận tình và trực tiếp hướng dẫn em trong suốt thời gian em thực hiện đề tài.
Học viên xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô giáo trong Ban Giám đốc, Ban
Quản lý đào tạo, Bộ mơn Quản trị kinh doanh, Khoa Kế tốn và Quản trị kinh doanh Học viện Nông nghiệp Việt Nam đã tận tình giúp đỡ em trong suốt thời gian học tập,
thực hiện đề tài và hoàn thành luận văn.
Xin chân thành cảm ơn tập thể lãnh đạo, cán bộ công chức Cơ quan Đảng uỷ Khối
doanh nghiệp, Công ty TNHH Youngbo Vina và gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã giúp
đỡ, tạo điều kiện, động viên tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp./.
Hà Nội, ngày 28 tháng 5 năm 2018
Tác giả luận văn

Nguyễn Quang Duy

ii


MỤC LỤC
Lời cam đoan ................................................................................................................ i
Lời cảm ơn ................................................................................................................... ii
Mục lục ...................................................................................................................... iii
Danh mục chữ viết tắt................................................................................................... v
Danh mục bảng ........................................................................................................... vi
Danh mục hình ........................................................................................................... vii
Trích yếu luận văn ..................................................................................................... viii
Thesis abstract .............................................................................................................. x

Phần 1. Mở đầu .......................................................................................................... 1
1.1.

Tính cấp thiết của đề tài .................................................................................. 1

1.2.

Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................... 2

1.2.1.

Mục tiêu chung ............................................................................................... 2

1.2.2.

Mục tiêu cụ thể ............................................................................................... 2

1.3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................... 2

1.3.1.

Đối tượng nghiên cứu ..................................................................................... 2

1.3.2.

Phạm vi nghiên cứu ........................................................................................ 2

Phần 2. Cơ sở lý luận và thực tiễn ............................................................................. 3

2.1.

Cơ sở lý luận .................................................................................................. 3

2.1.1.

Khái niệm và vai trò quản trị nhân lực ............................................................ 3

2.1.2.

Nội dung quản trị nhân lực.............................................................................. 9

2.1.3.

Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực ................................................ 19

2.2.

Cơ sở thực tiễn ............................................................................................. 22

2.2.1.

Kinh nghiệm quản trị nhân lực trên thế giới .................................................. 22

2.2.2.

Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp ở Việt Nam .................. 24

2.2.3.

Bài học kinh nghiệm rút ra về QTNL cho Công ty TNHH Youngbo Vina ..... 27

2.2.4.

Những cơng trình nghiên cứu có liên quan ...................................................... 28

Phần 3. Đặc điểm địa bàn và phương pháp nghiên cứu.......................................... 30
3.1.

Đặc điểm địa bàn nghiên cứu ........................................................................ 30

3.1.1.

Bộ máy tổ chức của công ty .......................................................................... 30

3.1.2.

Kết quả hoạt động của công ty trong thời gian qua ........................................ 33

iii


3.1.3.

Tình hình nhân lực tại Cơng ty ...................................................................... 36

3.2.

Phương pháp nghiên cứu .............................................................................. 40

3.2.1.

Phương pháp thu thập số liệu ........................................................................ 40

3.2.2.

Phương pháp xử lý số liệu............................................................................. 41

3.2.3.

Phương pháp phân tích số liệu ...................................................................... 41

3.2.4.

Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu .................................................................. 42

Phần 4. Kết quả nghiên cứu và thảo luận ................................................................ 43
4.1.

Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Youngbo Vina ..................... 43

4.1.1.

Hoạch định nhân lực ..................................................................................... 43

4.1.2.

Phân tích cơng việc tại Cơng ty ..................................................................... 45

4.1.3.

Tuyển dụng và bố trí nhân lực tại Cơng ty .................................................... 48

4.1.4.

Đào tạo và phát triển nhân lực....................................................................... 56

4.1.5.

Đánh giá công việc và xác định lương của nhân viên của Công ty................. 60

4.1.6.

Động viên khuyến khích và duy trì nhân lực ................................................. 63

4.1.7.

Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Youngbo Vina66

4.2.

Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH
Yougbo Vina ................................................................................................ 69

4.2.1.

Nhóm các yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi ............................................... 69

4.2.2.

Nhóm các yếu tố thuộc mơi trường bên trong................................................ 72

4.3.

Định hướng và những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại
công ty TNHH Youngbo Vina ...................................................................... 76

4.3.1.

Định hướng phát triển nhân lực tại Công ty................................................... 76

4.3.2.

Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại Công ty..... 77

Phần 5. Kết luận ....................................................................................................... 93
5.1.

Kết luận ........................................................................................................ 93

5.2.

Kiến nghị....................................................................................................... 94

5.2.1.

Đối với Nhà nước ........................................................................................... 94

5.2.2.

Đối với UBND tỉnh Bắc Ninh ....................................................................... 95

Tài liệu tham khảo .................................................................................................... 96
Phụ lục ..................................................................................................................... 97

iv


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Nghĩa tiếng Việt

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CP

Cổ phần

DN

Doanh nghiệp

GTVL

Giới thiệu việc làm

NL

Nhân lực

NSLĐ

Năng suất lao động

PX

Phân xưởng

SXKD

Sản xuất kinh doanh

QTNL

Quản trị nhân lực

TCHC

Tổ chức hành chính

XN

Xí nghiệp

v


DANH MỤC BẢNG
Bảng 3.1. Kết quả hoạt động kinh doanh qua 3 năm (2015 –2017) ............................ 34
Bảng 3.2. Tổng hợp các chỉ tiêu tổng hợp ................................................................. 35
Bảng 3.3. Tình hình lao động của Công ty qua các năm 2015 – 2017 ........................ 38
Bảng 3.4. Số lượng lao động theo độ tuổi của Công ty .............................................. 40
Bảng 3.5. Số lượng và đối tượng điều tra .................................................................. 41
Bảng 4.1. Kế hoạch nhân sự của công ty giai đoạn 2015 - 2017................................ 43
Bảng 4.2. Kế hoạch nhân sự của Công ty năm 2018 ................................................. 44
Bảng 4.3. Bảng mô tả công việc một số vị trí tại cơng ty .......................................... 46
Bảng 4.4. Tình hình công tác tuyển dụng của Công ty .............................................. 49
Bảng 4.5. Tình hình tuyển dụng theo các đợt tuyển dụng.......................................... 53
Bảng 4.6. Tình hình tuyển dụng trong giai đoạn 2015 - 2017.................................... 53
Bảng 4.7. Kết quả khảo sát về bố trí và sắp xếp nhân sự tại Công ty ......................... 55
Bảng 4.8. Số lượng lao động được đào tạo theo nội dung đào tạo ............................. 56
Bảng 4.9. Chi phí đào tạo của cơng ty ...................................................................... 58
Bảng 4.10. Mức độ hài lịng của nhân viên sau đào tạo .............................................. 59
Bảng 4.11. Kết quả đánh giá của người lao động về công tác đánh giá kết quả công việc
của công ty ............................................................................................... 60
Bảng 4.12. Lương bình qn trong Cơng ty ................................................................ 61
Bảng 4.13. Kết quả khảo sát về mức độ hài lòng của nhân viên với các khoản khen
thưởng, phúc lợi của Công ty.................................................................... 65
Bảng 4.14. Kết quả khảo sát mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến quản trị nhân lực

của Công ty .............................................................................................. 70
Bảng 4.15. Kết quả kháo sát mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên trong đến quản trị
nhân lực của Công ty ................................................................................ 73
Bảng 4.16. Quy trình phân tích cơng việc ................................................................... 79

vi


DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1.

Sơ đồ hoạch định nhân lực ...................................................................... 10

Hình 3.1.

Sơ đồ tổ chức cơng ty TNHH Youngbo ViNa.......................................... 30

Hình 3.2.

Cơ cấu lao động theo chức năng .............................................................. 37

Hình 3.3.

Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2017 ................................................ 39

Hình 4.1.

Đánh giá của cán bộ quản lý về cơng tác hoạch định NL của Phòng
Nhân sự và P. Tổng giám đốc Cơng ty .................................................... 44

Hình 4.2.

Kết quả khảo sát về mức độ tổ chức cơng tác phân tích cơng việc tại
cơng ty .................................................................................................... 47

Hình 4.3.

Kế hoạch tuyển dụng của Cơng ty ........................................................... 48

Hình 4.4.

Kết quả khảo sát thực hiện quy định về tuyển dụng của cơng ty.............. 49

Hình 4.5.

Sơ đồ quy trình uyển dụng tại Cơng ty .................................................... 52

Hình 4.6.

Tình hình tuyển dụng và nghỉ việc của cơng ty ........................................ 54

Hình 4.7.

Kết quả khảo sát về cơng tác bố trí NL của cơng ty ................................. 54

Hình 4.8.

Số lượng lao động được đào tạo, tập huấn ............................................... 58

Hình 4.9.

Kết quả khảo sát về mức chi trả tiền lương hiện tại của Cơng ty .............. 62

Hình 4.10.

Mức độ hài lịng về phúc lợi của Công ty ................................................ 63

vii


TRICH YẾU LUẬN VĂN
Tên tác giả: Nguyễn Quang Duy
Tên luận văn: “Quản trị nhân lực tại công ty TNHH Youngbo Vina”
Ngành: Quản trị Kinh doanh

Mã số: 8340102

Tên cơ sở đào tạo: Học Viện Nơng Nghiệp Việt Nam
Mục đích nghiên cứu
Đề tài phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại công ty TNHH
Youngbo Vina, đánh giá các ưu điểm, xác định những mặt tồn tại hạn chế và đề xuất
các giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực cho công ty TNHH Youngbo Vina trong thời
gian tới.
Các phương pháp nghiên cứu đã sử dụng:
+ Phương pháp thu thập tài liệu:
Thu thập số liệu thứ cấp: về về công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH
Youngbo Vina, sự hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức, tình hình kinh doanh…
được sử dụng trong nghiên cứu bao gồm các báo cáo của cơng ty tại các phịng như:
Phịng nhân sự, phịng kế hoạch tổng hợp... Ngồi ra tác giả còn tham khảo các kết quả
nghiên cứu đã công bố của các cơ quan nghiên cứu, các nhà khoa học. Những số liệu

này được thu thập bằng cách sao chép, đọc, trích dẫn như trích dẫn tài liệu tham khảo.
Thu thập tài liệu sơ cấp: Các số liệu mới liên quan đến quản trị nhân lực tại công ty
TNHH Youngbo Vina. Đối tượng khảo sát là lãnh đạo và cán bộ cơng nhân viên.
+ Phương pháp phân tích số liệu: phương pháp thống kê mô tả; phương pháp so
sánh đối chiếu.
Kết quả chính và kết luận
+ Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực
+ Phân tích thực trạng và các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực tại Công
ty TNHH Yongbo Vina, tác giả nhận thấy: bộ máy quản lý phù hợp với quy mơ hoạt
động và tính chất ngành nghề của Công ty. Đội ngũ quản lý, cán bộ nhân viên, người
lao động trong công ty đã nhân thức được tầm quan trọng của nhân lực đối với hiệu quả
hoạt động kinh doanh của ngành điện tử, cơng ty đã có chuyển biến rõ rệt, công ty đã
tăng cường đầu tư cho công tác phát triển nguồn nhân lực.
Những hạn chế trong quản trị nhân lực:
Công tác hoạch định nhân lực tại cơng ty cịn chưa tốt, mang tính thụ động nhiều

viii


hơn là chủ động; Đánh giá thực hiện công việc và hệ thống khuyến khích người lao
động vẫn chưa thực sự phát huy hiệu quả; Chưa xác định được nhu cầu đào tạo; Chí phí
cho đào tạo hiện cịn thấp; Cơng tác tuyển dụng cịn nhiều khe hở bất cập. Việc phỏng
vấn tương đối chủ quan, hời hợt. Các trường hợp tuyển dụng nằm trong khối hành chính
hoặc kỹ thuật có bằng cấp, bậc nghề thường rất ít được kiểm tra hoặc thử việc đến nơi
đến chốn mà thường được phân bổ thẳng về các phòng ban, đội chuyên trách để tự đào
tạo trong thời gian ngắn. Chưa chưa dành một khoản chi phí riêng biệt để dành cho hoạt
động đào tạo.
Chính vì những tồn tại trên, tác giả xin đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn
thiện quản trị nhân lực tại Công ty: (i) Nâng cao hiệu quả công tác hoạch định nguồn
nhân lực; (ii) Nâng cao hiệu quả cơng tác tuyển dụng; (iii) Hồn thiện chế độ đãi

ngộ; (iv) Hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; (v) Nâng cao
năng lực quản trị điều hành của các nhà quản trị; (vi) Một số giải pháp hỗ trợ khác
như: Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp; xây dựng hệ thống thơng tin và
dịch vụ nhân lực.

ix


THESIS ABSTRACT
Master candidate: Nguyen Quang Duy
Thesis title: "Human Resource Management in Youngbo Vina Co., Ltd."
Major: Business Management

Code: 8340102

Educational organization: Vietnam National University of Agriculture (VNUA)
Research Objectives
The topic of analysis and evaluation of the human resource management
situation at Youngbo Vina Co., Ltd., Evaluates the advantages, identifies constraints
and recommends solutions to improve human resource management for limited
company. Youngbo Vina in the near future.
Materials an Methods
+ Method of document collection:
Secondary data collection: The work of human resources management at
Youngbo Vina Co., Ltd., the establishment and development, organizational structure,
business situation ... used in the study include the company's reports in the room as:
Human resources department, general planning department ... In addition, the author
also refer to the published research results of research institutions, scientists. These data
are collected by copying, reading, citing as references.
Primary data collection: New figures related to human resource management at

Youngbo Vina. The surveyed subjects are leaders and officials.
+ Method of data analysis: descriptive statistical method; comparative
comparison method.
Main findings and conclusions
+ Theoretical and practical foundation of human resource management
+ Analysis of the status and factors affecting human resource management at Yongbo
Vina Co., Ltd, the author found that the management apparatus is suitable to the scale
and activities of the company. The management team, staffs and employees in the
company have realized the importance of human resources to the business performance
of the electronics industry, the company has made significant changes, the company
increased investment in human resource development.
Limitations in human resource management:
The workforce planning in the company is not good, more passive than active;
Performance evaluation and employee incentive systems have not yet been effective;

x


Training needs not identified; The cost of training is still low; The recruitment process
has many shortcomings. Relatively subjective interview, superficial. Cases of
recruitment in the administrative or technical sector with qualifications and skills are
often very poorly audited or probationed, but are often distributed directly to
departments and teams for self-training. in a short time. There is no separate cost for
training activities.
Because of the above issues, the author would like to propose some solutions to
improve human resource management in the Company: (i) Improve the efficiency of
human resource planning; (ii) improving the efficiency of recruitment; (iii) improve the
treatment regime; (iv) Improving human resource training and development; (v)
enhancing the executive management capacity of the executives; (vi) Some other
supporting solutions such as: Building and developing corporate culture; building

information systems and human resources.

xi


PHẦN 1. MỞ ĐẦU
1.1.

TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Sự nghiệp thành công hay thất bại đều là ở con người, doanh nghiệp nếu

chỉ có nguồn tài ngun, tài chính dồi dào, trang thiết bị hiện đại sẽ trở nên vơ
ích nếu thiếu sự quản trị của con người. Hoạt động quản trị như công việc của
một nhạc trưởng chỉ huy dàn nhạc, một dàn nhạc cần tuyển những nhạc công
giỏi, có những nhạc cụ tốt, dưới sự chỉ huy của một nhạc trưởng giỏi thì ắt tạo ra
một dàn nhạc tuyệt mỹ. Nhân lực vừa là mục tiêu, vừa là động lực cho mọi hoạt
động sản xuất kinh doanh, đóng một vai trò rất lớn quyết định tới sự thành công
hay thất bại của doanh nghiệp.
Quản trị nhân lực của doanh nghiệp khi được xây dựng đúng sẽ mang lại
nhiều lợi ích cả trực tiếp và gián tiếp. Cụ thể, nó giúp cho doanh nghiệp chủ động
thấy trước được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ khoảng
cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai; tăng cường sự tham gia của
những người quản lý trực tuyến vào quá trình quản trị nhân lực; nhận rõ các hạn
chế và cơ hội của nhân lực trong doanh nghiệp.
Công ty TNHH Youngbo Vina vốn đầu tư 100% Hàn Quốc chuyên sản
xuất pin và tai nghe cung cấp cho công ty TNHH Samsung Electronics .. sản
phẩm của Cơng ty đang được thị trường trong và ngồi nước đón nhận. Tuy
nhiên qua nhiều năm hoạt động cho đến nay, vấn đề quản lý nhân sự nói riêng và
phát triển nhân lực nói chung của cơng ty đang gặp phải những khó khăn, ln có
sự xáo trộn cán bộ, cơng ty đang phải đối mặt với tình trạng thiếu nhân lực, nói

đúng hơn là thiếu nhân lực có trình độ, tay nghề, người tài trẻ đến rồi đi, ảnh
hưởng đến các mục tiêu sản xuất và kinh doanh của cơng ty. Vì vậy việc xây
dựng và phát triển nhân lực có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát
triển của công ty đang được ban lãnh đạo công ty quan tâm.
Với kiến thức được trang bị qua khóa học và tích lũy kinh nghiệm qua các
năm làm việc tại công ty, tôi chọn thực hiện đề tài “Quản trị nhân lực tại công
ty TNHH Youngbo Vina”. Trên cơ sở đó giúp ban lãnh đạo Cơng ty xác định
được những tồn tại trong chính sách quản trị nguồn nhân lực, nhằm có các đề
xuất, giải pháp đúng đắn và kịp thời để khắc phục nhằm xây dựng và phát triển
nguồn nhân lực có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của

1


công ty trong giai đoạn tới.
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1 Mục tiêu chung
Đề tài phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại công ty TNHH
Youngbo Vina, đánh giá các ưu điểm, xác định những mặt tồn tại hạn chế và đề
xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực cho công ty TNHH Youngbo
Vina trong thời gian tới.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
- Góp phần hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực
trong doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân
lực tại công ty TNHH Youngbo Vina trong thời gian qua.
- Đề xuất định hướng và giải pháp chủ yếu nhằm hồn thiện quản trị nhân
lực của cơng ty trong thời gian tới.
1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là quản trị nhân lực trong công ty TNHH
Youngbo Vina.
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: Tập trung nghiên cứu thực trạng quản trị nhân lực tại công
ty TNHH Youngbo Vina.
Về không gian: Nghiên cứu trong phạm vi công ty TNHH Youngbo Vina.
Về thời gian: Phân tích đánh giá số liệu về thực trạng công tác quản trị
nhân lực tại công ty TNHH Youngbo Vina từ năm 2015 đến 2017; Đề xuất một
số giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực đến năm 2020. Thời gian thực hiện đề
tài từ tháng 5/2017 đến tháng 5/2018.

2


PHẦN 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
2.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN
2.1.1. Khái niệm và vai trò quản trị nhân lực
2.1.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực (Human Resource Management) liên quan đến hai vấn
đề cơ bản “quản trị” và “nhân lực”. Quản trị là quá trình làm cho những hoạt
động được hồn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua người khác. Vấn đề
quản trị có sự phối hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh đạo. Về phương
diện khoa học, quản trị gia thành công là người nắm vững các kiến thức và kỹ
năng quản trị. Về phương diện nghệ thuật, quản trị gia thành cơng là người có
các năng lực bẩm sinh như thơng minh, có tài thuyết phục, lơi cuốn người khác
làm theo, có khả năng mau chóng nắm bắt vấn đề và ra quyết định, dễ hòa hợp
với mọi người, tự tin, linh hoạt xử lý các tình huống trong thực tế,… Nhân lực
của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau
và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nhân lực khác với các
nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản thân của con người. Nhân viên có

các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng
hình thành các nhóm hội, các tổ chức cơng đồn để bảo vệ quyền lợi của họ, có
thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ
có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của mơi trường
xung quanh. Do đó, quản trị nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với
quản trị với các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. (Nguyễn Thị
Thanh Minh, 2015)
Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ
chức ở tầm vi mơ và có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất
tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết
quả thơng qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hồn chỉnh, xây

3


dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác,… nhưng
nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu khơng biết tuyển đúng người cho đúng
việc, hoặc khơng biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu
quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lơi
kéo người khác làm theo mình. Nhiều khi các quản trị gia có thế mạnh trong lĩnh
vực khoa học kỹ thuật nhưng lại không được đào tạo hoàn chỉnh trong cách lãnh
đạo nhân viên. Họ điều khiển giỏi và giành nhiều thời gian làm việc với các máy
móc, trang bị kỹ thuật hơn làm việc với con người. Thực tế cho thấy, một lãnh
đạo giỏi cần phải giành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân sự
hơn các vấn đề khác. Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản trị học

được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách
nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết
lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn,
sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục
tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến
lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
Tầm quan trọng của quản trị nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong
mấy thập kỷ gần đây khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh
tranh gay gắt trên thị trường, vật lộn với cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu
cầu ngày càng tăng của nhân viên. Đặc biệt, trong nền kinh tế chuyển đổi, nơi mà
các sản phẩm đã được hoạch định, mọi người đã quen với việc đứng xếp hàng
khi mua sắm, các nhà quản lý khơng hề có ý tưởng về quản trị kinh doanh, kết
quả là họ khơng có khả năng để ra quyết định, khơng có khả năng để chấp nhận
rủi may, làm việc đơn thuần như một nhân viên hành chính, vấn đề áp dụng và
phát triển quản trị nhân lực được coi như một trong những điểm mấu chốt của cải
cách quản lý.
Việt Nam không phải là một trường hợp ngoại lệ. Quá trình chuyển đổi
sang nền kinh tế thị trường đã bộc lộ nhiều yếu kém trong quản lý kinh tế. Điều
này được coi như một trong những nguyên nhân quan trọng nhất cản trở kinh tế
phát triển. Thêm vào đó, Việt Nam cịn phải đối đầu với những vấn đề gay gắt
của một đất nước sau chiến tranh và một nền kinh tế kém phát triển. Đất nước
lâm vào tình trạng thiếu thốn đủ thứ, ngoại trừ lao động khơng có trình độ lành
nghề. Trong khi vấn đề này chưa kịp giải quyết xong, vấn đề khác đã xuất hiện.

4


Cuộc đấu tranh khốc liệt vì tồn tại và phát triển trong hịa bình có lẽ cịn gay gắt
và quyết liệt hơn nhiều so với cuộc đấu tranh với hai thế lực quân sự hùng hậu

hàng đầu trên thế giới. Đổi mới quản lý kinh tế nói chung, quản trị nhân lực nói
riêng thực sự là nguồn tiềm năng to lớn thúc đẩy kinh tế phát triển và nâng cao
mức sống cho nhân dân.
Tuy nhiên, khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nhân lực không giống
nhau ở các quốc gia khác nhau. Trong một nền kinh tế chuyển đổi như ở Việt
Nam, nơi trình độ cơng nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và
nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con
người”, thì Quản trị nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động
thực tiễn được sử dụng trong quản trị con người của một tổ chức nhằm đạt được
kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên. (Nguyễn Thị Thanh Minh, 2015)
2.1.1.2. Vai trò của quản trị nhân lực
Thời đại bùng nổ của cách mạng khoa học - công nghệ, những nước giàu tài
nguyên thiên nhiên và dồi dào nguồn lao động giản đơn chưa hẳn đã có lợi thế
phát triển hơn các nước nghèo tài nguyên hoặc khan hiếm nguồn lao động giản
đơn. Chẳng hạn như Singarpo dân số chỉ trên 3 triệu người, tài nguyên khơng có
gì đặc biệt, nhưng nền kinh tế ở mức độ phát triển rất cao trên thế giới. Cũng như
Nhật Bản, Hàn Quốc là những nước nghèo về tài nguyên, nhưng lại là những
nước đạt tốc độ phát triển kinh tế cao, chỉ trong một thời gian ngắn họ trở thành
các quốc gia có nền kinh tế phát triển. Yếu tố đóng vai trị quyết định cho sự
thành cơng trong phát triển kinh tế của các quốc gia đó chính là NL và quản trị
NL chất lượng cao.
Quản trị NL góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội, như đào
tạo, việc làm, phát huy vai trò và phân bổ hợp lý NL. Quản trị NL gắn liền với
mọi tổ chức, bất kì một cơ quan, tổ chức, DN nào cũng cần phải có bộ phận quản
trị NL, cung cách quản trị NL còn tạo ra bầu khơng khí văn hóa của tổ chức, DN.
Vai trị của quản trị NL đối với một DN, cụ thể:
- Trong vai trò dịch vụ, quản trị NL là tổ chức việc tuyển dụng, đào tạo, tiền
lương, phúc lợi và thực thi các chính sách khác đối với người lao động. Bộ
phận quản trị NL (hay là phòng quản lý nhân sự) thống nhất quản lý hồ sơ
nhân sự, quản lý quĩ lương, bảo hiểm y tế xã hội, khen thưởng - kỷ luật và an

toàn lao động.

5


- Trong vai trò kiểm tra, bộ phận quản trị NL theo dõi việc thực hiện các thể
chế về nhân sự, kịp thời phát hiện những sai sót báo cáo ban giám đốc, xử lý trách
nhiệm, giải quyết các khiếu nại, tranh chấp về lao động. Qua kiểm tra, giúp ban
giám đốc nắm thực trạng NL để có phương hướng, biện pháp chấn chỉnh, phát
triển NL và kiến nghị sửa đổi, bổ sung chính sách liên quan đến người lao động.
- Trong vai trò thể chế, bộ phận quản trị NL nghiên cứu nắm vững chế độ
chính sách của Nhà nước liên quan đến người lao động, đồng thời xây dựng các
qui định phù hợp với DN (như điều lệ, quy chế, tiêu chuẩn, định mức…). Chuẩn
bị các văn bản để ban giám đốc quyết định và truyền đạt tới các cấp quản trị để
thi hành, bao gồm chiến lược phát triển NL, kế hoạch thực hiện và các quyết định
đơn nhất xử lý từng vấn đề.
- Trong vai trò tư vấn, bộ phận quản trị NL chỉ dẫn cho các cấp quản trị xử
lý cụ thể từng tình huống về nhân sự, mang tính nghiệp vụ, đồng thời mang tính
hướng dẫn đối với cấp quản trị bên dưới, khi cần can thiệp ngăn chặn việc làm
sai trái.
Các DN tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh đều phải hội đủ hai
yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, quản trị NL đóng vai trị có tính
quyết định tới sự tồn tại và phát triển của DN, biểu hiện:
Thứ nhất, quản trị NL là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho DN, bởi việc
hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, bố trí nhân sự hợp lý, đó là những tác nhân
chính để người lao động tạo ra hàng hóa và dịch vụ tốt, biết ứng dụng khoa học
cơng nghệ tiên tiến, có những sáng kiến, cải tiến, đề xuất ý tưởng kinh doanh, sử
dụng vốn, máy móc thiết bị tối ưu, tiết giảm chi phí, hao mịn. Khơng có những
con người làm việc hiệu quả, khơng biết cách quản trị nguồn lực con người thì
DN đồng nghĩa với khó tồn tại và phát triển.

Thứ hai, NL là nguồn lực vô tận (con người với tiềm năng trí tuệ, chất xám
ln sinh sơi và phát triển khơng ngừng, xét trên bình diện xã hội, NL là nguồn
lực vô tận và là nguồn lực cơ bản của sự phát triển bền vững) trong khi nguồn
vốn, cơ sở vật chất của DN lại có hạn, quản trị NL sẽ duy trì và phát huy đặc tính
ưu việt của NL.
Thứ ba, NL là nguồn lực mang tính chiến lược của DN, quản trị NL sẽ đề ra
các đường lối, chủ trương, chính sách có tính chất định hướng cho sự phát triển
của DN.

6


Thứ tư, vị trí vai trị của quản trị NL đối với DN ngày càng tăng, do sự cạnh
tranh ngày càng gay gắt trên thị trường và sự phát triển như vũ bão của khoa học
kỹ thuật, công nghệ, các DN muốn tồn tại phát triển buộc phải cải tiến tổ chức
DN theo hướng tinh giảm, năng động, thích ứng và thu hút được NL chất lượng
cao, từ hoạch định, tuyển dụng, duy trì phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi
điều kiện thuận lợi cho NL của DN.
2.1.1.3. Xu hướng và thách thức chủ yếu của quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp
Một số xu hướng chủ yếu quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Có bốn xu hướng chủ yếu của quản trị NL trong DN, đó là cách tiếp cận
chiến lược; tồn cầu hóa các hoạt động quản trị NL; sự duy trì tính chất nhân
văn và hành vi DN và sự cần thiết của định chuẩn, đo lường và đánh giá hiệu
quả của NL.
- Về cách tiếp cận chiến lược: Các DN sử dụng những nguồn lực sẵn có
của mình để cạnh tranh với các cơng ty khác. Đó là những nguồn lực vật lý
(như nhà xưởng, thiết bị máy móc, cơng nghệ), những lợi thế của tổ chức (như
cấu trúc, hệ thống liên kết) và NL. NL được phân bổ và kết hợp với nhau để
tạo lập lợi thế cạnh tranh cho DN. Quan điểm về các lĩnh vực chủ yếu của

quản trị NL không chỉ hoạch định NL, phân tích và thiết kế cơng việc, đảm
bảo NL, tạo dựng thành tích và duy trì NL mà còn sự kết hợp các yếu tố này
với mục tiêu chiến lược của DN. Trong bất luận DN nào, thách thức đặt ra là
quản trị sự tương tác, ảnh hưởng lẫn nhau của các nguồn lực, trong đó có NL
nhằm tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh.
- Tính chất quốc tế hố của quản trị NL: Những ảnh hưởng của q trình
tồn cầu hố nền kinh tế và hội nhập diễn ra trên thế giới trở thành lực lượng tác
động chủ yếu đến quá trình kinh doanh và quản trị NL. Ngày nay, đa số các DN
hoạt động trong các lĩnh vực có mối quan hệ với khách hàng và đối tác nước
ngoài, cũng như các nhân viên có nhiều cơ hội làm việc trong mơi trường tương
tác với nước ngồi, trong đó có đồng nghiệp của họ.
- Duy trì hành vi và những chuẩn mực: Các nhà quản trị phải có trách
nhiệm bảo vệ lợi ích hoạt động kinh doanh và lợi ích của các chủ DN. Tuy nhiên
trong nhiều năm gần đây, thực tiễn chứng tỏ lợi nhuận không thể là mục tiêu duy
nhất của kinh doanh và của nhà quản trị DN. Các DN phải có những trách nhiệm

7


thể hiện hành vi phù hợp với lợi ích của các giới hữu quan của DN gồm có khách
hàng, cơng chúng nơi DN hoạt động, nhân viên và thậm chí là những yếu tố mơi
trường. Vai trị đặc biệt của quản trị viên NNL là đảm bảo rằng tổ chức xử sự tốt
và chuẩn mực với nhân viên của mình và những nhân viên này xử sự tốt với
nhau, với DN và khách hàng. Mặc dù DN không nhất thiết phải là đối tượng cho
tất cả các trách nhiệm chuẩn mực đối với các nhân viên, nhưng ít nhất những
trách nhiệm này cần thiết cho kinh doanh và làm hướng dẫn để ứng xử với các
nhân viên và ứng viên của nó.
- Định chuẩn và đánh giá kết quả NL: Định chuẩn (benchmarking) NL là
quá trình so sánh hoạt động NL của một DN với các tổ chức, DN khác, kể cả đối
thủ cạnh tranh như là một cách thức để nhận diện cách thức tạo lập lợi thế cạnh

tranh. Định chuẩn là một phương pháp qua đó quản trị viên NL tìm kiếm phương
án cách thức thực hành tốt nhất và so sánh các chi phí liên quan đến tuyển chọn,
đào tạo và thưởng nhân viên với những lợi ích thu được bởi những ảnh hưởng
của nó.
Những thách thức chủ yếu quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Chúng ta đang đứng trước những thách thức lớn của quản trị NL. Sự thay
đổi diễn ra do nhiều yếu tố tác động, như sự thay đổi bản chất, những ảnh hưởng
của mơi trường kinh tế và chính sách của chính phủ, sự ra đời các hình thức tổ
chức, DN mới, cạnh tranh toàn cầu và việc nhận thức các tổ chức, DN ngày nay
là lực lượng chủ yếu thực hiện các mục tiêu của xã hội. Các yếu tố tác động chủ
yếu làm cho quản trị NL chuyển hướng thành chức năng chiến lược đó là sự tái
cấu trúc tổ chức ở các DN, cạnh tranh toàn cầu, sự tăng trưởng chậm, tính đa
dạng của lực lượng lao động, mong muốn của người lao động và vai trò của các
tổ chức trong việc thực hiện các mục đích của xã hội.
- Tái cấu trúc tổ chức ở các DN: Tái cấu trúc là sự tiếp diễn cho những ảnh
hưởng tạo năng lực cạnh tranh. Ngày nay, đã có những thay đổi trong cách thức
tạo lập lợi thế cạnh tranh, đó là chú trọng vào sự tái cấu trúc và những thách thức
đặt ra rõ rệt với quản trị NL, tái cấu trúc tác động mạnh mẽ đến các cấp của tổ
chức và các nhân viên. Q trình đó, người lao động quan tâm đến vai trò của họ
sẽ như thế nào trong DN, với những ảnh hưởng đối với người lao động, quản trị
NL trở nên hoạt động then chốt cho sự thành cơng của tổ chức.
- Cạnh tranh tồn cầu: Xu hướng tác động lâu dài, chủ yếu đối với nghề

8


nghiệp NL là sự tồn cầu hố nền kinh tế, như sự phản hồi của môi trường cạnh
tranh quốc tế ngày càng tăng, nhiều DN liên doanh được thành lập.
- Tăng trưởng chậm: Sự tăng trưởng chậm như là kết quả của sự thay đổi
thị trường và các yếu tố cạnh tranh. Trước đây, người lao động gia nhập vào

tổ chức, DN và sau đó tích luỹ những kỹ năng mới, gây dựng những cơ hội
cho sự thành đạt của mình. Ngày nay người lao động cần phải chuẩn bị cho
mình sự thích ứng với mơi trường làm việc mới và những thách thức của sự
không ổn định về việc làm, sự bất cập trong tiếp thu kiến thức, rèn luyện kỹ
năng mới.
- Tính đa dạng của lực lượng lao động: Thách thức chủ yếu khác của quản
trị NL là sự thay đổi bản chất của nơi làm việc, các biến số cốt lõi đó là lứa tuổi,
thu nhập, tình trạng, xu hướng xã hội, khả năng thể lực, sắc tộc và giới tính.
Ngày nay nhiều cơng ty sử dụng biện pháp chuyển đổi công việc và thuyên
chuyển nơi làm việc như cách thức đào tạo và phát triển NL. Sự chuyển dịch lên
vị trí cao hơn trong DN địi hỏi nhân viên những kiến thức và kinh nghiệm trong
những vai trò khác nhau trong các đơn vị khác nhau trong tổ chức.
- Mong muốn của người lao động: Cùng với việc tăng trình độ dân trí và
chun mơn nghiệp vụ trong dân chúng, các giá trị và mong muốn của người lao
động đã thay đổi. Tỷ lệ người có trình độ tốt nghiệp đại học trong lực lượng lao
động ngày càng tăng làm cho họ chiếm giữ nhiều vị trí khác nhau trong DN. Và
do vậy ảnh hưởng của người lao động lên quá trình kinh doanh ngày càng tăng.
- Vai trò thực hiện các mục tiêu xã hội của các DN: Các DN có xu hướng
trở thành bộ phận xúc tiến cho việc đạt được những mục tiêu của xã hội. Các
chính sách của Chính phủ đã có tác dụng đối với các DN trong việc đảm bảo các
u cầu về sự bình đẳng, u cầu khơng phân biệt đối xử trong việc tuyển dụng,
thù lao và đề bạt người lao động cũng như trong thực hành quản trị NL nói
chung. Các chính sách nhà nước, đặc biệt là những quy định của bộ Luật Lao
động ngày càng phát huy tác dụng trong hoạt động quản trị NL ở các DN.
2.1.2. Nội dung quản trị nhân lực
2.1.2.1. Hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu
cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu
"đúng người, đúng việc, đúng lúc ".

9


Để thực hiện hoạch định nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành theo 5
bước sau:
Dự báo nhu cầu nhân lực

Phân tích thực trạng nhân lực

Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nhân lực

Lập kế hoạch thực hiện

Đánh giá kế hoạch thực hiện

Hình 2.1. Sơ đồ hoạch định nhân lực
Nguồn: Thư viện học liệu Mở Việt Nam

Bước 1: Dự báo nhu cầu nhân lực
Doanh nghiệp cần xác định mục đích đến trong quá trình kinh doanh.Và
đưa ra được kế hoạch, các tiến trình hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.Trên cơ sở đó, xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp: vị trí, chất
lượng, số lượng?
Bước 2: Phân tích thực trạng nhân lực
Phân tích những ưu điểm, nhược điểm của nguồn nhân lực hiện có trong
cơng ty.Xem xét các chính sách quản lý nhân lực, mục tiêu, kế hoạch hoạt động,
môi trường làm việc.
Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nhân lực
So sánh dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai với thực trạng nhân lực
hiện có. Từ đây, xem lại nhân lực trong công ty đang thừa hay thiếu để có biện

pháp cải thiện.
Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện
Doanh nghiệp cần lập một bản kế hoạch thực hiện rõ ràng, phù hợp. Bảng
kế hoạch cần xác định các vấn đề: tuyển dụng nhân viên, sắp xếp lại nhân sự các

10


phòng ban như thế nào hay đào tạo nhân viên ra sao?
Bước 5: Đánh giá kế hoạch thực hiện
Xem xét lại có sai lệch với mục tiêu đề ra khơng.Từ đó, tìm ngun nhân
và đề ra giải pháp để hồn thiện.Đảm bảo nhân lực có sẵn khi cần thì cơng ty
phải hoạch định nhân lực cần thiết và sau đó sẽ tìm kiếm nguồn nhân lực này.
2.1.2.2. Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc là q trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện
công việc và các phẩm chất kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt
cơng việc.
Khi phân tích cơng việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô
tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Bảng mô tả công việc là văn bản liệt
kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm
việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện
công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng
lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm cơng tác, khả năng giải quyết vấn
đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho cơng việc.
Để phân tích cơng việc, nhà quản trị thường sử dụng một số phương
pháp sau:
- Bảng câu hỏi: Bảng câu hỏi được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất
để thu thập thơng tin phân tích cơng việc. Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã
chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân phát cho nhân viên điền vào trả lời. Tổng kết

các câu trả lời của nhân viên, bộ phận nhân sự sẽ có những thơng tin cơ bản, đặc
trưng về các công việc thực hiện trong công ty.
- Quan sát: Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy
đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ,
trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện
làm việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong q trình làm
việc và hiệu quả thực hiện cơng việc. Phương pháp quan sát được sử dụng hữu
hiệu đối với những cơng việc có thể đo lường, dễ quan sát thấy những cơng việc
khơng mang tính chất tình huống.
- Phỏng vấn: Phỏng vấn dùng để lấy thông tin trong công việc hoặc cần làm

11


sáng tỏ thêm một số điểm nào đó
- Nhật ký ghi chép: Phương pháp này nhằm thu thập các thông tin cụ thể
làm việc hàng ngày của nhân viên. Các thơng tin thu được từ tiến trình phân
tích cơng việc được dùng để xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn
cơng việc.
Trong q trình thực hiện cơng tác phân tích cơng việc, cần phải xây dựng
bản mơ tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc:
Bảng mô tả cơng việc
• Nhận diện cơng việc: tên cơng việc, mã số - cấp bậc, nhân viên thực
hiện, người quản lý – giám sát…
• Tóm tắt cơng việc: mơ tả ngắn mục đích của cơng việc.
• Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: mối quan hệ giữa người
thực hiện cơng việc với các cá nhân, phịng ban trong và ngồi tổ chức.
• Chức năng, trách nhiệm trong cơng việc: liệt kê và giải thích những
chức năng, trách nhiệm chính của người thực hiện cơng việc.
• Đánh giá kết quả làm việc: tiêu chí, biện pháp đánh giá người thực hiện

cơng việc.
• Hệ thống lương, thưởng: hệ thống lương thưởng người thực hiện cơng
việc có thể được nhận.
• Thẩm quyền người thực hiện công việc: thẩm quyền của người thực
hiện cơng việc trong các hoạt động của doanh nghiệp.
• Tiêu chuẩn trong đánh giá nhân viên: các tiêu chuẩn, mục tiêu trong
việc đánh giá người thực hiện.
• Điều kiện làm việc: các điều kiện đặc biệt, các phương tiện hỗ trợ trong
cơng việc.
Bảng tiêu chuẩn cơng việc
• Trình độ văn hóa, chun mơn, ngoại ngữ có liên quan
• Kinh nghiệm cơng tác
• Kỹ năng làm việc: với nhóm, tổ chức, với máy móc thiết bị…
• Phẩm chất cá nhân
• Đặc điểm cá nhân

12


2.1.2.3. Tuyển dụng nhân lực
Trong một công ty, công tác tuyển dụng nhân lực thành cơng tức là tìm
được những nhân viên thực sự phù hợp với công việc, nhân lực xuất sắc sẽ góp
phần vào việc duy trì phát triển của cơng ty.Bản thân những người được tuyển vị
trí phù hợp với năng lựcvà sở trường của mình, sẽ rất vui và hăng say làm việc.
- Xây dựng các tiêu chuẩn tuyển chọn: Là những yêu cầu chủ yếu về những
năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm nhận công việc phải đạt được.Đối
với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau.
- Quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu tuyển dụng
nguồn nhân lựccho doanh nghiệp.Hai nguồn tuyển dụng được sử dụng: nguồn
tuyển dụng bên ngoài và nguồn bên trong nội bộ.

a) Tuyển dụng từ nguồn nội bộ công ty
Là các ứng viên đang làm việc trong doanh nghiệp, có năng lực thực hiện
cơng việc mà nhà quản trị cần tìm thơng qua bản thành tích cơng việc. Đây là
hình thức ưu tiên hàng đầu, hình thức tuyển dụng được thực hiện công khai, với
các tiêu chuẩn rõ ràng.
Để có thể xác định được có bao nhiêu ứng viên từ trong nội bộ, các cơng
ty nên có những thông tin về số lượng và các đặc điểm cá nhân của nhân viên
thông qua việc thu thập và xây dựng hồ sơ nhân viên, biểu đồ thuyên chuyển
nhân viên và phiếu thăng chức.
Trong hồ sơ nhân viên cần có thơng tin về tuổi tác, sức khoẻ, thời gian
cịn có thể làm việc cho doanh nghiệp, trình độ học vấn, chuyên môn, các lớp đào
tạo đã qua, các khả năng đặc biệt, mức lương hiện tại, mức độ hoàn thành công
việc hiện tại, khả năng thăng tiến…
b) Nguồn ứng viên từ bên ngồi cơng ty
-

Bạn bè của nhân viên đang làm việc trong công ty

-

Nhân viên cũ

-

Ứng viên tự nộp đơn tìm việc

-

Nhân viên của cơng ty khác

-

Các trường đại học, cao đẳng, trung tâm dạy nghề

-

Người thất nghiệp

13