ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (380.11 KB, 7 trang )

(1)<div class='page_container' data-page=1>

CH

ƯƠ

NG VIII:

ĐỘ

NG C

Ơ

THÚC

ĐẨ

Y

Mục tiêu nghiên cứu của chương: Sau khi học chương này sinh viên có thể

- Hiểu rõ khái niệm động cơ thúc đẩy và mơ hình động cơ thúc đẩy như là nền tảng của
việc động viên nhân viên.

- Phân biệt những cách tiếp cận khác nhau đối với động cơ thúc đẩy: cách tiếp cận truyền
thống, cách tiếp cận các mối quan hệ con người, cách tiếp cận nguồn lực con người, cách
tiếp cận hiện đại; hiểu rõ những cách thức mà nhà quản trị có thể thúc đẩy và động viên
nhân viên qua việc thiết kế nơi làm việc.

I. KHÁI NIỆM VỀĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY 
1. Định nghĩa vềđộng cơ thúc đẩy:

Động cơ thúc đẩy ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngồi của một con người có
tác dụng khơi dậy lịng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định.

Động viên là những tác động hướng đích của tổ chức nhằm khích lệ nhân viên nâng cao
thành tích và giúp họ hồn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả. Một mơ hình đơn giản về động
lực thúc đẩy con người được minh hoạ trong sơ đồ VIII-1.

Hình VIII-1: Mơ hình đơn giản vềđộng cơ thúc đẩy 
2. Phần thưởng bên trong và bên ngồi

Các phần thưởng gồm có hai loại: phần thưởng bên trong và phần thưởng từ bên ngoài.
Những phần thưởng bên trong là sự thoả mãn mà một người cảm nhận được từ việc thực
hiện một hành động cụ thể. Phần thưởng bên ngoài thì được tạo ra bởi một người khác,
chẳng hạn sự thăng tiến và trả lương cao từ nhà quản trị để động viên nhân viên … là những
ví dụ về phần thưởng bên ngoài.

Các nhà quản trị phải tìm ra nghệ thuật kết hợp giữa các động cơ và các phần thưởng
nhằm tạo cho nhân viên luôn được thoả mãn và tham gia vào sản xuất có hiệu quả trong
những tình huống khác nhau của tổ chức.

II. CÁC CÁCH TIẾP CẬN VỀĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY 
1. Cách tiếp cận truyền thống.

Nghiên cứu về động cơ thúc đẩy nhân viên thực sự được bắt đầu bởi nghiên cứu của
Frederick Winslow Taylor trong quản trị theo khoa học. Sự nhấn mạnh đến việc trả lương đã
quan niệm con người là thuần lý kinh tế - có nghĩa là sự nỗ lực của họ chỉ để nhằm được trả
lương cao hơn. Cách tiếp cận này đã dẫn đến sự phát triển hệ thống trả lương theo sản phẩm,
theo đó nhân viên được trả lương dựa theo số lượng và chất lượng công việc đã hoàn thành.

PHẦN THƯỞNG 
thoả mãn nhu cầu: bên
trong & bên ngoài
 HÀNH VI thể hiện

qua đành động để
thoả mãn nhu cầu
NHU CẦU tạo ra mong muốn để

thoả mãn các đòi hỏi về thực
phẩm, quan hệ, sự thừa nhận …

</div>
(2)<div class='page_container' data-page=2>

2. Cách tiếp cận dựa trên các mối quan hệ với con người.

Bắt đầu được ghi nhận bởi những nghiên cứu tại nhà máy Hawthorne thuộc miền tây
Hoa Kỳ, như đã được mô tả ở chương II, những phần thưởng không thuộc về kinh tế, chẳng
hạn được làm việc trong những nhóm có cùng chung nhu cầu xã hội dường như quan trọng

hơn vấn đề tiền bạc, và là một yếu tố chính yếu tạo nên động lực của hành vi trong công việc.
Lần đầu tiên cơng nhân được nhìn nhận với tư cách là con người, và khái niệm con người xã
hội ra đời từ đó.

3. Cách tiếp cận nguồn nhân lực.

Cách tiếp cận nguồn nhân lực đã phát triển khái niệm con người kinh tế và con người xã
hội ở trình độ cao hơn nhằm đưa ra cách nhìn tồn diện về con người. Thuyết về nguồn nhân
lực đã chỉ ra rằng con người là một thực thể phức tạp và được thúc đẩy bởi nhiều yếu tố.

4. Cách tiếp cận hiện đại vềđộng cơ thúc đẩy.

Cách tiếp cận hiện đại đối với động cơ thúc đẩy được thể hiện qua ba học thuyết. Thứ

nhất là học thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy, thứ hai là học thuyết tiến trình về động
cơ thúc đẩy và thứ ba là học thuyết tăng cường về động cơ thúc.

III. CÁC LÝ THUYẾT VỀ NỘI DUNG CỦA ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY.

Những thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy nhấn mạnh đến các nhu cầu, và chúng
được xem là yếu tố tạo ra động lực thúc đẩy con người. Từ việc hiểu biết nhu cầu của nhân
viên mà nhà quản trị xây dựng hệ thống phần thưởng trong tổ chức nhằm thoả mãn nhu cầu
của họ, qua đó hướng sự nỗ lực của họ đến việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.

1. Thuyết phân cấp nhu cầu

Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow cho rằng con người được thúc đẩy bởi nhiều nhu
cầu khác nhau và những nhu cầu này được phân cấp theo thứ bậc như mơ hình VIII-2.
Maslow đã chia nhu cầu thành 5 cấp bậc theo một trật tự xác định.

Hình VIII-2: Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow 
Sinh lý

Sự an toàn
Quan hệ giao tiếp

Được tơn trọng

Tự hồn thiện Cơ hội được đào tạo, sự

phát triển, trưởng thành
và tựchủ

Giáo dục, tơn giáo, sở

thích, phát triển cá nhân

Sự thừa nhận, địa vị,
trách nhiệm
Sự thừa nhân của gia

đình, bạn bè và cộng

đồng

Nhóm làm việc, đồng
nghiệp, khách hàng, giám

sát
Gia đình, bạn bè, xã hội

An tồn làm việc, đảm
bảo cơng việc, phúc lợi
Không chiến tranh, ô nhiễm,

bạo lực

Nhiệt độ, môi trường làm
việc, lương

Ăn, uống, không khí

Cấp bậc nhu cầu Sự thoả mãn trong 
cơng việc 
Sự thoả mãn ngồi

</div>
(3)<div class='page_container' data-page=3>

Theo học thuyết của Maslow thì những nhu cầu cơ bản nhất cần phải được thoả mãn
trước những nhu cầu ở bậc cao hơn, và khi mà một nhu cầu đã được thoả mãn thì nó sẽ trở
nên ít quan trọng hơn và người ta lại hướng đến nhu cầu ở bậc cao hơn.

2. Thuyết ERG

Clayton Alderfer đề xuất giải pháp làm đơn giản hoá học thuyết của Maslow, học thuyết
được cho là thiếu kiểm nghiệm thực tế, bằng thuyết về động cơ thúc đẩy gọi tên là ERG (viết
tắt của 3 từ Existence, Relatedness, Growth).

§ Những nhu cầu về sự sinh tồn (Existence needs): là những đòi hỏi một cuộc sống về
vật chất đầy đủ.

§ Những nhu cầu về quan hệ giao tiếp (Relatedness needs): những nhu cầu được thoả

mãn khi tạo lập các mối quan hệ với những người khác.

§ Những nhu cầu về sự phát triển (Growth needs): tập trung vào việc phát huy những
tiềm năng của con người nhằm phát triển cá nhân cũng như nâng cao năng lực làm việc.

Mơ hình ERG và hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow đều giống nhau, tuy nhiên,
Alderfer đã giảm số bậc nhu cầu chỉ còn có 3 cấp và mơ hình ERG trở nên ít cứng nhắc hơn
so với hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, tức là mỗi cá nhân có thể linh hoạt trong việc
lựa chọn sự thoả mãn nhu cầu tuỳ thuộc vào khả năng của mình.

3. Thuyết hai yếu tố

Frederick Herzberg đã phát triển một thuyết động cơ thúc đẩy phổ biến khác là thuyết
hai yếu tố. Nằm giữa hai yếu tố đó là sự trung lập, điều đó có nghĩa là công nhân không thể
hiện rõ sự hài lịng hay khơng hài lịng của mình. Thứ nhất là những yếu tố duy trì, nó liên
quan đến sự có mặt hoặc khơng có mặt của những yếu tố khơng hài lịng của cơng việc như:
điều kiện làm việc,lương, các chế độ của công ty, mối quan hệ giữa các cá nhân. Thứ hai là
những yếu tố tạo động lực thúc đẩy là những nhu cầu cấp cao, nó bao gồm: sự thành đạt, sự
thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến.

Hình VIII-3: Thuyết hai yếu tố Herzberg

Ngụ ý của thuyết hai yếu tố đối với các nhà quản trị là hết sức rõ ràng. Cho dù yếu tố duy
trì sẽ loại bỏ sự khơng hài lịng (bất bình) của nhân viên, nhưng nó cũng khơng kích thích nhân

Giám sát

Chính sách cơng ty
Mối quan hệ với giám
sát viên

Điều kiện làm việc
Lương

Mối quan hệ với đồng
nghiệp

Mối quan hệ với nhân
viên

Sự an tồn
Thành tựu

Sự cơng nhận
Ý nghĩa cơng việc
Tính trách nhiệm
Sự thăng tiến
Sự phát triển

Nhân tố thúc đẩy Nhân tố duy trì

</div>
(4)<div class='page_container' data-page=4>

viên đạt được thành tựu cao. Mặt khác sự thừa nhận, thử thách và cơ hội cho sự thăng tiến cá
nhân là những động lực rất mạnh mẽ và sẽ đem lại sự hài lòng và thực thi công việc tốt hơn.

4. Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu

Lý thuyết về nội dung cuối cùng được phát triển bởi David Mc Clelland là lý thuyết
thúc đẩy theo nhu cầu. Ba nhu cầu thường gặp nhất là:

§ Nhu cầu đạt được thành cơng. Làmong muốn hồn thành một việc khó khăn nào
đó, đạt được một thành công lớn, thực thi được những nhiệm vụ phức tạp và vượt qua được
những vấn đề khác.

§ Nhu cầu hội nhập. Mong muốn hình thành những mối quan hệ cá nhân gần gũi,
tránh xung đột và thiết lập tình bạn thân thiết.

§ Nhu cầu về quyền lực. Mong muốn gây được sự ảnh hưởng hoăc sự kiểm soát người
khác, chịu trách nhiệm với người khác và có quyền đối với người khác.

Tóm lại, những thuyết nội dung tập trung vào những nhu cầu thiết yếu của con người và
được liệt vào loại những nhu cầu tạo động lực cho hành vi. Dựa trên những hiểu biết này, các
nhà quản trị có thể tạo ra công việc phù hợp đáp ứng được những nhu cầu và nhờ vậy sẽ
khuyến khích nhân viên thực hiện những hành vi trong công việc phù hợp và thành công hơn.

IV. CÁC LÝ THUYẾT THÚC ĐẨY THEO TIẾN TRÌNH

Các thuyết thúc đẩy theo tiến trình giải thích làm thế nào nhân viên lựa chọn các hành vi
để đáp ứng nhu cầu của họ, và xác định liệu những lựa chọn của họ có thành cơng hay khơng.
Có hai thuyết tiến trình cơ bản: thuyết cơng bằng và thuyết hy vọng.

1. Thuyết công bằng.

Được phát triển bởi J. Stacy Adams, thuyết công bằng cho rằng con người được kích
thích để tìm kiếm sự công bằng trong xã hội qua các phần thưởng mà họ muốn đạt được. Theo
thuyết công bằng, nếu con người nhận được sự đãi ngộ công bằng với người khác trong cùng
một mức đóng góp, họ sẽ tin rằng đã được đối xử công bằng. Người ta đánh giá sự công bằng
qua tỷ lệ giữa sự đóng góp vào cơng việc (bao gồm trình độ, kinh nghiệm, sự nỗ lực và kỹ
năng) và kết quả nhận được (bao gồm việc trả lương, sự công nhận, lợi nhuận, sự thăng tiến).
Tỷ lệ này có thể được so sánh với người khác trong cùng một nhóm làm việc hoặc là mức

trung bình của nhóm.

Sự không công bằng xảy ra khi tỷ lệ đóng góp và kết quả nhận được khơng ngang bằng.
Sự không công bằng tạo ra sự căng thẳng trong mỗi người và điều này kích thích họ lập lại sự
công bằng.

Những phương pháp chung nhất để giảm sự khơng cơng bằng:
-Thay đổi những đóng góp trong công việc (đầu vào).
-Thay kết quả nhận được (đầu ra).

-Thay đổi cảm nhận.
-Rời bỏ công việc.
2. Thuyết kỳ vọng

</div>
(5)<div class='page_container' data-page=5>

học giả đóng góp vào lĩnh vực này. Thuyết kỳ vọng khơng chỉ quan tâm đến việc xác định loại
nhu cầu mà cịn nghiên cứu q trình để cá nhân nhận được phần thưởng.

a. Các yếu tố của thuyết kỳ vọng

Thuyết kỳ vọng dựa trên mối quan hệ giữa nổ lực cá nhân, sự thực hiện (hành động) của
cá nhân và kết quả đầu ra mà họ mong muốn kết hợp với việc thực hiện tốt công việc. Các
yếu tố này và mối quan hệ của chúng sẽ được minh hoạ trong hình VIII.4.

Kỳ vọng E→P (từ nỗ lực - effort đến sự thực hiện - performance) bao hàm việc nỗ lực
trong công việc dẫn đến nâng suất làm việc cao. Để kì vọng này đạt được đỉnh cao, cá nhân
phải có khả năng, kinh nghiệm vốn có, các cơng cụ, máy móc cần thiết và cơ hội để thực hiện.

Kỳ vọng P→O ( O: outcomes) có nghĩa là hành động thành công sẽ dẫn đến kết quả đầu
ra mong muốn. Trong trường hợp một người được thúc đẩy để có được phần thưởng trong
cơng việc thì kỳ vọng này sẽ liên quan đến niềm tin rằng: năng suất làm việc cao sẽ thực sự

dẫn đến phần thưởng. Nếu kỳ vọng P→O cao thì cá nhân sẽ được thúc đẩy mạnh hơn (sẽ có
hành động cao hơn). Nếu kỳ vọng rằng năng suất làm việc cao sẽ không đem lại hiệu quả
mong muốn thì động lực sẽ giảm đi.

Hình VIII-4: Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng1

Khả năng kết hợp (hoá trị - valence) yếu tố này với yếu tố khác là giá trị của đầu ra hoặc
sự hấp dẫn của kết quả đầu ra đối với mỗi cá nhân. Nếu kết quả đầu ra đã có sẵn từ sự nỗ lực
cao, năng suất làm việc tốt mà khơng được coi trọng thì động lực sẽ thấp đi.

b. Những gợi ý dành cho các nhà lãnh đạo

Trách nhiệm của nhà lãnh đạo là giúp đỡ cấp dưới thỏa mãn được nhu cầu của họ và
cùng một lúc đạt được những mục tiêu của tổ chức. Nhà lãnh đạo phải tìm ra sự phù hợp giữa
những năng lực và nhu cầu về công việc của cấp dưới. Để thúc đẩy, nhà lãnh đạo cần xác định
rõ nhu cầu của các cá nhân, xác định đầu ra sẵn có từ tổ chức và đảm bảo rằng mỗi cá nhân

những nỗ lực sẽ dẫn đến
những hành động mong muốn

Hoá trị

( giá trị của đầu ra)
muốn

Nỗ lực Sự thực hiện

Kết quảđầu ra ( tiền
lương, sự công nhận,
phần thưởng khác )

Kỳ vọng P→O triển vọng
rằng việc thực hiện sẽ cho

</div>
(6)<div class='page_container' data-page=6>

5. Sự phản hồi. Là phạm vi mà việc thực thi công việc sẽ cung cấp thông tin ngược trở
lại cho nhân viên biết về khả năng thực hiện công việc của họ. Huấn luyện viên của một đội
bóng biết được đội của họ thắng hay thua, nhưng một nhà khoa học nghiên cứu cơ bản phải
đợi đến nhiều năm mới biết được đề án nghiên cứu của họ có thành cơng hay khơng.

Mơ hình đặc điểm công việc cho thấy việc áp dụng càng nhiều đặc điểm cốt lõi trên
vào trong công việc, nhân viên được kích thích càng nhiều thì việc thực hiện công việc càng
tốt hơn, chất lượng hơn và sự thoả mãn trong công việc cao hơn.

b. Trạng thái tâm lý chuẩn mực.

Mơ hình cho rằng các yếu tố cơng việc cốt lõi sẽ có tính tưởng thưởng cao hơn khi các
cá nhân có 3 trạng thái tâm lý phù hợp với kết cấu công việc. Tự bản thân công việc làm thoả
mãn và cung cấp những phần thưởng bên trong cho nhân viên. Đặc tính tự quản trong công việc
ảnh hưởng đến trách nhiệm của nhân viên. Đặc tính phản hồi cung cấp cho nhân viên nhận biết
về những kết quả thực sự của họ. Do đó, nhân viên biết được là họ đang làm việc như thế nào
và có thể thay đổi cách thức làm việc nhằm đạt được kết quả mong muốn tốt hơn.

c. Kết quả của cá nhân và công việc.

Tác động của 5 đặc điểm công việc đến trạng thái tâm lý về ý nghĩa, trách nhiệm, và 
sự nhận biết về kết quả thực sự đem lại động cơ làm việc cao, thực hiện công việc tốt hơn, sự

thoả mãn cao và sự vắng mặt ít, tốc độ thay thế nhân viên chậm.

d. Sức mạnh của nhu cầu thăng tiến của nhân viên.

</div>
(7)<div class='page_container' data-page=7>