Bài giảng Quản trị chiến lược - Bài 5: Chiến lược cấp doanh nghiệp - Trường Đại học Công nghiệp Thực phẩm Tp. Hồ Chí Minh

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (328.13 KB, 7 trang )

(1)<div class='page_container' data-page=1>

Bài 5: Chiến lược cấp doanh nghiệp

BÀI 5: CHI

Ế

N L

ƯỢ

C C

Ấ

P DOANH NGHI

Ệ

P

Nội dung

 Các quyết định về loại hình chiến
lược phát triển của doanh nghiệp :
chiến lược phát triển thị trường,
chiến lược thâm nhập thị trường,
chiến lược phát triển sản phẩm và
chiến lược đa dạng hóa.

 Các yếu tố cân nhắc khi lựa chọn
giữa 2 kiểu chiến lược đa dạng hóa:
có liên quan và khơng có liên quan.
 Phương thức mua lại, lợi ích và hạn
chế trong việc triển khai mua lại
doanh nghiệp, hoạt động kinh
doanh mới.

 Mô hình phân tích tổ hợp các hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp:
BCG, Mc Kinsey.

Mục tiêu

 Lựa chọn và ra quyết định chiến lược phát triển của doanh nghiệp .

 Đánh giá các ưu, nhược điểm của từng kiểu chiến lược đa dạng hóa: tích hợp hàng dọc,

hàng ngang, đa dạng hóa khơng liên quan.

 Quản trị và ra các quyết định mục tiêu phát triển cho tổ hợp kinh doanh của doanh nghiệp
thơng qua các cơng cụ phân tích tổ hợp: Ma trận BCG và Mc Kinsey.

Hướng dẫn học

Học viên cần tìm hiểu thêm các kiến thức liên quan đến chiến lược đa dạng hóa, tích hợp,
thâm nhập và phát triển thị trường, tìm kiếm các tài liệu liên quan đến phân tích tổ hợp các
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như:

 PGS. Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê.
 Fred R.David (2004), Khái luận về Quản trị chiến lược - chương 2, NXB Thống kê.
 G. Johnson & K. Scholes (2008). Exploring Corporate Strategy - chương 7, Pearson Education.

Thời lượng học

</div>
(2)<div class='page_container' data-page=2>

Bài 5: Chiến lươc cấp doanh nghiệp
TÍNH HUỐNG DẪN NHẬP

Tình huống: Hewlett – Packard: Chiến lược tăng trưởng

Năm 2001, hãng sản xuất máy tính Hewlett – Packard (HP) quyết

định mua lại đối thủ cạnh tranh Compaq với mục đích tăng cường
sức mạnh trong cuộc cạnh tranh giành thị phần đầy khốc liệt với
Dell. Cùng với sự mua lại này, HP đã chính thức chấm dứt nhiều
năm cạnh tranh dai dẳng và đầy khốc liệt của hai doanh nghiệp .
Cuộc sáp nhập này đã tăng tổng tài sản của HP tới 87,4 tỷ USD
với quy mô hoạt động tương đương với tập đồn sản xuất máy

tính lớn nhất thế giới là IBM. Ngồi ra, việc thâu tóm Compaq

cho phép HP tăng cường khả năng đa dạng hóa các sản phẩm với dịch vụ, mở rộng phạm vi hoạt

động và gia tăng được doanh thu toàn cầu, tiến tới kỳ vọng chiếm vị trí là người dẫn đầu thị trường
ngành sản xuất máy tính cá nhân.

Hành động mua lại đối thủ này là một bước đi trong chiến lược cắt giảm chi phí tối đa nhờ cắt
giảm phần lớn nhân cơng, đồng thời tận dụng tính kinh tế theo quy mô. Với quyết định táo bạo
này, HP đã giành được những kết quả khả quan. Năm 2001 doanh nghiệp đã có khả năng kiểm
sốt tuyệt đối cấu trúc chi phí của doanh nghiệp và chính thức cạnh tranh về giá với Dell. Đến
năm 2006, doanh nghiệp đã đạt được mức lợi nhuận cận biên cao hơn so với hầu hết các doanh
nghiệp trong ngành và đã thu hút được một số lượng lớn khách hàng mới. Với chiến lược thâu
tóm này, HP đã làm thay đổi cục diện cạnh tranh trong ngành và nâng cao được vị thế trong
ngành kinh doanh. Chiến lược của HP cũng đã chỉ ra phương thức mà doanh nghiệp có thể

cạnh tranh thành cơng, tạo lập giá trị, tăng trưởng và phát triển trong tương lai.

Câu hỏi

Định hướng chiến lược phát triển của tập đồn HP là gì?

</div>
(3)<div class='page_container' data-page=3>

Bài 5: Chiến lược cấp doanh nghiệp
5.1. Các định hướng và chiến lược cấp doanh nghiệp

5.1.1. Bản chất và các định hướng chiến lược cấp doanh nghiệp

 Cùng với sự phát triển theo thời gian hầu hết các doanh nghiệp đều mở rộng các
hoạt động sang nhiều ngành/lĩnh vực kinh doanh mới.

Ví dụ: Tập đồn Virgin đã bắt đầu bằng hoạt động kinh doanh phân phối đĩa nhạc,
nhưng hiện nay Virgin có mặt ở hàng loạt lĩnh vực đa dạng từ hàng không, hãng
phim, dịch vụ viễn thơng hay dịch vụ tài chính, ... Tương tự, khi mới thành lập
Sony là nhà sản xuất đài radio, nhưng hiện nay tổ hợp kinh doanh của Sony bao
trùm từ các hoạt động kinh doanh trò chơi điện tử, sản xuất phim và ca nhạc, thiết
bịđiện tử nghe nhìn, ...

 Khi doanh nghiệp lựa chọn phương thức phát triển bằng cách đa dạng hóa ra
khỏi hoạt động kinh doanh truyền thống thì chiến lược của doanh nghiệp sẽ tồn
tại ở cả 2 cấp độ tách bạch: chiến lược cấp kinh doanh (hay chiến lược cạnh
tranh) và chiến lược cấp doanh nghiệp. Mỗi đơn vị kinh doanh (SBU) trong một
doanh nghiệp đa dạng hóa lựa chọn một chiến lược cạnh tranh trong một thị

trường nhất định. Chiến lược cấp doanh nghiệp sẽ trả lời 2 câu hỏi quan trọng, đó
là doanh nghiệp sẽ bao gồm những hoạt động kinh doanh nào? và doanh nghiệp
sẽ quản lý các hoạt động kinh doanh này ra sao?

 Như vậy, chiến lược doanh nghiệp có mục tiêu là xác định các hoạt động kinh
doanh mà doanh nghiệp đã và sẽ triển khai nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh bằng
cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau trong một
số ngành và thị trường khác nhau. Thực chất, giá trị của chiến lược cấp doanh
nghiệp được đánh giá bởi mức độ sinh lời của tổ hợp các đơn vị kinh doanh dưới
sự quản lý của doanh nghiệp so với khi chúng ở trong các hình thức sở hữu khác.
 Một trong những công cụ cho phép xác định và lựa chọn các định hướng chiến
lược cấp doanh nghiệp là ma trận của I.Ansoff hay còn gọi là ma trận sản phẩm/thị

trường (xem hình 5.1). Phần lớn các doanh nghiệp thường bắt đầu định hướng phát
triển từ ô A - lựa chọn tăng cường thâm nhập thị trường hiện tại bằng các sản
phẩm hiện có hoặc phát triển chào hàng thị trường mới (ơ B) hoặc cung cấp sản
phẩm hiện thời cho những thị trường mới (ô C) hoặc cuối cùng là đa dạng hóa triệt

để với sản phẩm mới cho thị trường mới (ơ D). Ma trận của Ansoff hồn tồn dựa
trên lựa chọn định hướng phát triển, tuy nhiên cần phải lưu ý tăng trưởng và phát
triển không phải lúc nào cũng là một giải pháp hợp lý cho vấn đề của doanh
nghiệp .

A. Thâm nhập thị trường

 Tăng thị phần

 Tăng tần suất sử dụng

 Tăng số lượng khách hàng

 Ứng dụng mới

B. Phát triển sản phẩm

 Bổ sung đặc trưng, tính năng, mẫu mã, …

 Thế hệ sản phẩm mới

C. Phát triển thị trường

 Mở rộng phạm vi địa lý.

 Mở rộng phân khúc mới.

D. Đa dạng hóa

 Có liên quan

 Khơng liên quan

Hình 5.1: Ma trận các định hướng chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Nguồn: I. Ansoff
Sản phẩm hiện tại Sản phẩm mới

</div>
(4)<div class='page_container' data-page=4>

Bài 5: Chiến lươc cấp doanh nghiệp
5.1.2. Chiến lược thâm nhập thị trường

 Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược tìm
kiếm mục tiêu gia tăng thị phần của các sản phẩm
hiện thời trên thị trường hiện tại của doanh nghiệp .

Đây là loại hình chiến lược mà trong đó doanh
nghiệp tìm cách mở rộng quy mơ hoạt động, thị

phần ở những thị trường hiện tại với các sản phẩm
hiện tại. Đối với loại hình chiến lược này doanh
nghiệp có thể phát huy tối đa được các công cụ

marketing cũng như tận dụng tốt được các ưu thế thị

trường sẵn có.

 Thâm nhập thị trường có thể sử dụng rộng rãi như là một chiến lược đơn lẻ và liên
kết với các chiến lược khác. Thâm nhập thị trường thường được triển khai bằng
cách gia tăng lực lượng bán, gia tăng chi phí truyền thơng quảng cáo, chào hàng

rộng rãi, xúc tiến bán, hoặc gia tăng các nỗ lực quan hệ cơng chúng.

 Doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường trong những trường
hợp sau đây:

o Chiến lược thâm nhập thị trường được áp dụng khi thị trường sản phẩm của
doanh nghiệp đang ở giai đoạn tăng trưởng và chưa rơi vào tình trạng bão hịa
(giai đoạn 3 của chu kỳ sống sản phẩm).

o Khi doanh nghiệp đánh giá kỳ vọng được cơ hội gia tăng về doanh số trên thị
trường hiện tại mang tính đột biến và nếu gia tăng nỗ lực marketing sẽ có thể

tận dụng được cơ hội thị trường đó.

o Khi doanh nghiệp sở hữu đội ngũ marketing giỏi, có khả năng tiếp cận thị
trường và kinh nghiệm khai thác thị trường hiện tại.

5.1.3. Chiến lược phát triển sản phẩm

 Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược tìm kiếm mục tiêu gia tăng thị phần các
sản phẩm/dịch vụ trên thị trường hiện tại thông qua cải tiến hoặc biến đổi sản phẩm.
Phát triển sản phẩm thường địi hỏi chi phí R&D lớn. Ví dụ bột giặt Tide đã trải qua
hơn rất nhiều lần thay đổi công thức sản xuất trong 40 năm qua để nâng cao hiệu
quả công dụng của sản phẩm và tiếp tục gia tăng được doanh thu. Phát triển thị

trường cũng là chiến lược hạn chế sự gia nhập mới bằng cách phát các tín hiệu mạnh
cho thị trường thấy trước các sản phẩm đổi mới của doanh nghiệp .

 Phát triển sản phẩm có hai hình thức, cải tiến sản phẩm cũ và phát triển một sản
phẩm hoàn toàn mới. Nhưng dù là hình thức nào thì chiến lược này địi hỏi chi phí

đầu tư cho R&D cao và rủi ro lớn; đặc biệt là khâu thiết kế sản phẩm (cả về nội
dung lẫn hình thức) là rất quan trọng. Sony đã triển khai rất thành công chiến lược
phát triển sản phẩm từ máy ghi âm bỏ túi đến máy nghe băng cassett, máy nghe đĩa
Walkman rồi đến các sản phẩm máy nghe nhạc MP3. Thị trường mục tiêu vẫn
không thay đổi nhưng công nghệ sản xuất các sản phẩm là hoàn toàn khác nhau.
 Doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược phát triển sản phẩm trong những trường

</div>
(5)<div class='page_container' data-page=5>

Bài 5: Chiến lược cấp doanh nghiệp

o Khi sản phẩm hiện thời của doanh nghiệp bắt đầu rơi vào tình trạng suy thối,
tăng trưởng doanh số bán có dấu hiệu chậm lại.

o Trên thị trường bắt đầu xuất hiện các sản phẩm thay thế, có tính năng ưu việt
hơn hoặc rẻ hơn.

o Thị trường hiện tại của doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng nhanh.

o Ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp có hàm lượng cơng nghệ cao.
o Doanh nghiệp có năng lực thiết kế và đội ngũ nhân sự làm R&D tốt.

5.1.4. Chiến lược phát triển thị trường

Đối diện với rủi ro từ các chi phí khổng lồ trong phát triển sản phẩm mới, doanh nghiệp
kinh doanh có thể lựa chọn chiến lược phát triển thị trường mới. Chiến lược phát triển 
thị trường hướng tới mục tiêu gia tăng doanh số bán/thị phần của các sản phẩm/dịch vụ
hiện tại của doanh nghiệp vào các thị trường mới và cho các khách hàng mới.

Phát triển thị trường có thểđược triển khai ở 2 dạng:
 Phát triển các đoạn thị trường mới: ví dụ các trường

đại học đều mở các chương trình đào tạo học buổi
tối dành cho đối tượng người học đã đi làm.

 Phát triển về mặt khu vực địa lý: các doanh nghiệp
nhỏ có thể phát triển sang các khu vực hoặc các
thành phố khác trong thị trường quốc gia, các
doanh nghiệp lớn có thể phát triển kinh doanh ở

các quốc gia khác.

Môi trường kinh doanh quốc tế đang ngày càng trở nên thuận lợi. Trong nhiều ngành
hàng, sẽ trở nên khó khăn trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh trong phạm vi thị

trường nội địa (xem thêm ở bài 6). Tuy nhiên cần lưu ý việc mở rộng quy mô thị

trường đồng thời phải gia tăng năng lực quản lý. Điều này có vai trị vơ cùng thiết yếu

đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Trong thực tế, có nhiều doanh
nghiệp rất thành cơng ở thị trường hiện tại nhưng lại thất bại khi quyết định mở rộng
thị trường. Một trong những nguyên nhân chủ yếu là sự “quá tải” của bộ máy lãnh đạo
và khơng thể kiểm sốt được chính sự phát triển ở doanh nghiệp mình. Doanh nghiệp
có thể sử dụng chiến lược phát triển thị trường trong những trường hợp sau đây:

 Khi thị trường/đoạn thị trường mới còn trong giai đoạn tăng trưởng và áp lực cạnh
tranh không cao (quy mô, tốc độ tăng trưởng).

 Doanh nghiệp có khả năng tiếp cận được với hệ thống phân phối đủ tin cậy và với
chi phí thấp trên thị trường mới.

 Khi thị trường hiện tại của doanh nghiệp bị cạnh tranh gay gắt và bước vào giai

đoạn suy thoái.

 Khi doanh nghiệp chưa khai thác được tối đa công suất hoạt động. Thậm chí trong
trường hợp này dù phát triển sản phẩm cho thị trường mới chỉ cho phép dừng lại ở

mức hịa vốn hoặc lợi nhuận rất thấp thì doanh nghiệp vẫn nên triển khai.
5.1.5. Chiến lược đa dạng hóa

Chiến lược đa dạng hóa là loại hình chiến lược mà doanh nghiệp phát triển các hoạt

</div>
(6)<div class='page_container' data-page=6>

Bài 5: Chiến lươc cấp doanh nghiệp

Đa dạng hóa liên quan đến khả năng thay đổi tồn diện phạm vi hoạt động của tổ chức từ

sản phẩm cũng như thị trường mới. Tuy nhiên cần lưu ý rằng, một doanh nghiệp càng
phát triển ra ngoài các lĩnh vực hoạt động truyền thống càng cần phải phát triển các nguồn
lực và năng lực mới. Ma trận của Ansoff (hình 5.1) chỉ mới tính đến loại hình đa dạng hóa
khơng có liên quan (xem mục 5.2), nhưng trong thực tế rất nhiều doanh nghiệp đa dạng
hóa dựa trên khả năng chuyển giao các năng lực cộng sinh "synergy" với các hoạt động
kinh doanh hiện tại. Mặt khác, chiến lược phát triển sản phẩm và phát triển thị trường về

bản chất cũng là một dạng thức đa dạng hóa của doanh nghiệp về sản phẩm và về phân

đoạn khách hàng. Do đó, nghiên cứu chiến lược đa dạng hóa là một vấn đề phức tạp và
phụ thuộc vào mức độ tiếp cận. Vì những lý do trên, mục 5.2 dưới đây sẽ tập trung vào
các loại hình chiến lược đa dạng hóa của doanh nghiệp .

5.2. Các loại hình chiến lược đa dạng hóa

Có 2 loại hình chiến lược đa dạng hóa: đa dạng hóa liên quan và đa dạng hóa khơng
liên quan.

5.2.1. Đa dạng hóa liên quan

Đa dạng hóa liên quan là loại hình chiến lược mà doanh nghiệp đa dạng hóa hoạt động
kinh doanh mới có liên quan đến một hay nhiều hoạt động kinh doanh hiện tại. Có thể lấy
ví dụ điển hình như Unilever hay P&G, các hoạt động của 2 doanh nghiệp này đều có

điểm chung là: sản phẩm hàng tiêu dùng nhanh (FMCG - Fast Moving Consumer Goods),
thương hiệu toàn cầu cho phép doanh nghiệp tận dụng được chi phí R&D sản phẩm,
marketing tồn cầu và hệ thống phân phối. Dựa trên tiếp cận chuỗi giá trị (xem bài 3) có
thể xác định 2 dạng đa dạng hóa liên quan (xem hình 5.2): tích hợp hàng dọc và tích hợp
hàng ngang (tích hợp về phía trước và phía sau).

Hình 5.2: Các lựa chọn đa dạng hóa có liên quan đối với doanh nghiệp sản xuất

</div>
(7)<div class='page_container' data-page=7>

Bài 5: Chiến lược cấp doanh nghiệp
5.2.1.1. Tích hợp hàng dọc

Chiến lược tích hợp hàng dọc là loại hình chiến lược mà doanh nghiệp phát triển các
hoạt động mới về phía các doanh nghiệp đang cung cấp đầu vào (tích hợp về phía sau)
hoặc là mở rộng về phía các doanh nghiệp cung cấp đầu ra (tích hợp về phía trước).
Tích hợp về phía trước liên quan đến khả năng mở rộng doanh nghiệp về các hoạt

động nằm phía trước trong chuỗi giá trị (phân phối, bán lẻ, dịch vụ sau bán, ...). Tích
hợp về phía sau liên quan đến khả năng mở rộng doanh nghiệp về các hoạt động nằm
phía sau trong chuỗi giá trị (cung ứng nguyên liệu, linh kiện, máy móc, ...).

Trong ngành may, một doanh nghiệp may có khả năng tự thiết kế mẫu mã và tự cung
cấp được các nguyên phụ liệu cần thiết cho nhà máy may là hình ảnh minh họa cho
chiến lược tích hợp hàng dọc (xem hình 5.3). Nếu một doanh nghiệp đang hoạt động ở

giai đoạn sản xuất, tích hợp phía sau đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phát triển đến
các hoạt động thiết kế và sản xuất nguyên phụ liệu. Ngược lại tích hợp phía trước là
dịch chuyển đến lĩnh vực phân phối, marketing. Trong mỗi giai đoạn là sản phẩm lại

được cộng thêm một giá trị gia tăng và chuyển tiếp đến các giai đoạn sau trong chuỗi
hoạt động. Do đó, tích hợp hàng dọc là chiến lược cho phép doanh nghiệp tăng cường

được vị thế cạnh tranh trong chuỗi giá từ nguyên vật liệu đến khách hàng.

Hình 5.3: Chuỗi giá trị trong ngành may 
5.2.1.2. Tích hợp hàng ngang

Tích hợp hàng ngang là chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm sốt
các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm cạnh tranh trực tiếp hoặc bổ sung với hoạt

động hiện thời của doanh nghiệp. Động cơ thúc đẩy doanh nghiệp tích hợp
hàng ngang có thể liên quan đến yếu tố thị trường và công nghệ.

Động cơ về thị trường là trường hợp một doanh nghiệp sở hữu một kênh phân phối
hiệu quả hoặc một thương hiệu mạnh đối với một phân đoạn khách hàng, có thể sử

dụng các lợi thế này để chào bán các sản phẩm khác. Ví dụ, thơng qua việc mua lại cổ

phần của Tribeco, Kinh Đơ có thể phân phối các sản phẩm nước giải khát thông qua
hệ thống phân phối Kinh Đô Bakery hiện tại. Vụ sáp

nhập giữa 2 doanh nghiệp Konica và Minolta là trường
hợp tích hợp hàng ngang với động cơ về công nghệ

(Konica là nhà sản xuất máy ảnh, còn Minolta là doanh
nghiệp chuyên cung cấp các thiết bị quang học).

5.2.2. Đa dạng hóa khơng liên quan

Đa dạng hóa khơng liên quan là loại hình chiến lược mà doanh nghiệp phát triển các
hoạt động kinh doanh mới mà hồn tồn khơng có liên quan đến bất kỳ lĩnh vực kinh
doanh hiện có của doanh nghiệp. Ngược lại với đa dạng hóa liên quan, chiến lược này
hướng tới mục tiêu thiết lập một chuỗi giá trịđộc lập, khơng có bất cứđiểm chung nào
với các chuỗi giá trị hiện có của doanh nghiệp. Đa dạng hóa khơng liên quan địi hỏi nhà

Ngun phụ
liệu

Thiết kế mẫu
mã

Sản xuất -
Gia công

Phân phối
marketing

</div>