Bài giảng Quản trị kinh doanh - Bài 3: Nhà quản trị - Trường Đại học Công nghiệp Thực phẩm Tp. Hồ Chí Minh

<span class='text_page_counter'>(1)</span><div class='page_container' data-page=1>

<b>BÀI 3 </b>

<b>NHÀ QU</b>

<b>Ả</b>

<b>N TR</b>

<b>Ị</b>

<b>Hướng dẫn học</b>

Để học tốt bài này,sinh viên cần tham khảo các phương pháp học sau:

 Học đúng lịch trình của mơn học theo tuần, làm các bài luyện tập đầy đủ và tham gia
thảo luận trên diễn đàn.

 Đọc tài liệu:

1. Giáo trình Quản trị kinh doanh, chủ biên GS.TS Nguyễn Thành Độ, PGS.TS
Nguyễn Ngọc Huyền, NXB ĐH KTQD, 2012.

2. Hướng dẫn bài tập Quản trị kinh doanh, chủ biên PGS. TS Nguyễn Ngọc Huyền;
NXB ĐH KTQD, 2012.

 Sinh viên làm việc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc qua email.
 Trang Web môn học.

<b>Nội dung </b>

 Kỹ năng quản trị;
 Phong cách quản trị;
 Nghệ thuật quản trị.
<b>Mục tiêu </b>

 Giúp sinh viên hiểu hiểu được khái niệm doanh nghiệp dưới các cách tiếp cận khác nhau.
 Giúp sinh viên năm được cách phân loại doanh nghiệp.

 Giúp sinh viên phân tích được các đặc trưng cơ bản của môi trường kinh doanh hiện nay.

 Giúp sinh viên hiểu được thế nào là một nhà quản trị; các nhà quản trị cần có kỹ năng

</div>
<span class='text_page_counter'>(2)</span><div class='page_container' data-page=2>

<b>T</b>

<b>ình hu</b>

<b>ố</b>

<b>ng d</b>

<b>ẫ</b>

<b>n nh</b>

<b>ậ</b>

<b>p </b>

<b>Xác định thứ tựưu tiên cơng việc</b>

Ơng Thắng là giám đốc cơng ty Ban Mai – một công ty chuyên
về sản xuất bánh kẹo. Trong tuần đầu tháng 8 – 2013, ban thư ký
trình tới ông Thắng những công việc sau cần giải quyết dứt điểm:
1. Tiêu thụ sản phẩm snack tăng đột ngột, tiêu thụ kem và các

sản phẩm từ sữa chững lại so với kế hoạch.

2. Thiếu nguyên liệu làm bánh làm cho 40 lao động khơng có
việc.

3. Xuất hiện cơ hội kinh doanh mới nếu thử nghiệm thành công
bánh bông lan công nghiệp.

4. Hoạch định chiến lược phát triển đến năm 2020.
5. Họp chuẩn bị hội diễn văn nghệ .

6. Họp chuẩn bị hội thao hàng năm.

7. Các bộ phận yêu cầu tổ chức tham quan nhân ngày 2/9.
8. Lập kế hoạch dự phòng tài chính.

9. Nhận một số cuộc gọi do thư ký đã trình lên.

Ơng Thắng nên làm thế nào để giải quyết những công việc trên một cách hợp lý và

có khoa học?

Xác định ưu tiên - đảm bảo

</div>
<span class='text_page_counter'>(3)</span><div class='page_container' data-page=3>

<b>3.1. Kỹ năng quản trị</b>

<b>3.1.1. Nhà quản trị</b>

 <b>Khái niệm:</b> Nhà quản trị là người tổ chức, thực hiện hoạt

động quản trị doanh nghiệp. Nhà quản trị là người lập kế

hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra con người, tài chính,
vật chất và thơng tin trong tổ chức sao cho có hiệu quảđể

giúp tổ chức đạt mục tiêu. Theo đó, đội ngũ quản trịđược
chia làm ba cấp: quản trị viên cấp cao (lãnh đạo), quản trị

viên cấp trung gian và quản trị viên cấp cơ sở.
 <b>Đặc điểm: </b>

o Nhà quản trị phải hoàn thành nhiệm vụđược giao với nguồn lực thấp nhất;
o Nhà quản trị sẽ hoạt động cùng với cấp dưới và cùng họ thực hiện nhiệm vụ

của doanh nghiệp.

 <b>Các tiêu chuẩn cần có của nhà quản trị: </b>

o Khả năng truyền thông;
o Khả năng thương lượng;

o Tư duy sáng tạo (mang tính tồn cầu);

o Linh hoạt, am hiểu các lĩnh vực, hành động lịch thiệp.

<b>3.1.2. Các kỹ năng quản trị cần thiết </b>
<b>3.1.2.1. Các loại kỹ năng quản trị</b>

<i><b>K</b><b>ỹ</b><b> n</b><b>ă</b><b>ng k</b><b>ỹ</b><b> thu</b><b>ậ</b><b>t </b></i>

 Là những hiểu biết và thực hành theo quy trình xác định ở một lĩnh vực chun
mơn cụ thể nào đó.

 Kỹ năng kỹ thuật chỉ có thểđược hình thành thơng qua học tập tại các trường quản
trị kinh doanh và được phát triển trong quá trình thực hành nhiệm vụ quản trị cụ thể.
 Ví dụ như: kĩ năng tổ chức hoạt động marketing, kỹ năng tổ chức lao động…
<i><b>K</b><b>ỹ</b><b> n</b><b>ă</b><b>ng quan h</b><b>ệ</b><b> v</b><b>ớ</b><b>i con ng</b><b>ườ</b><b>i </b></i>

 Là khả năng làm việc cùng, hiểu và khuyến khích
người khác trong quá trình hoạt động, xây dựng các
mối quan hệ tốt giữa người với người trong quá trình
thực hiện cơng việc. Kỹ năng này đóng vai trị quan
trọng đối với kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
 Kỹ năng quan hệ với con người chứa đựng yếu tố

bẩm sinh, chịu ảnh hưởng nhiều bởi nghệ thuật
giao tiếp, ứng xử của nhà quản trị.

</div>
<span class='text_page_counter'>(4)</span><div class='page_container' data-page=4>

<i><b>K</b><b>ỹ</b><b> n</b><b>ă</b><b>ng nh</b><b>ậ</b><b>n th</b><b>ứ</b><b>c chi</b><b>ế</b><b>n l</b><b>ượ</b><b>c </b></i>

 Là kỹ năng phân tích, dự báo và hoạch định chiến lược với tính nhạy cảm cao.
 Là tầm nhìn, tính nhạy cảm và bản lĩnh chiến lược của nhà quản trị, chỉ có thể

được hình thành từ tri thức, nghệ thuật và bản lĩnh được hun đúc trong quá trình
thực hiện nhiệm vụ quản trị của nhà quản trị.

 Ví dụ như: kĩ năng tư duy hệ thống, biết phân tích mối liên hệ giữa các vấn đề một
cách logic... Kỹ năng này bao gồm khả năng bao quát doanh nghiệp như một tổng thể.

<b>3.1.2.2. Mối quan hệ giữa các kỹ năng </b>

Trên thực tế, những kỹ năng này có liên quan mật
thiết với nhau đến mức rất khó để xác định được đâu
là điểm một kỹ năng kết thúc và kỹ năng khác bắt đầu.
Tất cả ba kỹ năng đều quan trọng tại mỗi cấp quản lý,
song tầm quan trọng tương đối của kỹ năng kỹ thuật,
kỹ năng quan hệ với con người và kỹ năng nhận thức
chiến lược của nhà quản lý cũng thay đổi tuỳ theo

những cấp trách nhiệm khác nhau. Nhà quản trị cấp cao cần được ưu tiên kĩ năng nhận
thức chiến lược, nhà quản trị cấp trung gian cần được ưu tiên kĩ năng quan hệ với con
người và nhà quản trị cấp cơ sở cần được ưu tiên kĩ năng kỹ thuật.

Phân tích ba kỹ năng này, chúng ta có thể thấy rằng những nhà quản trị thành công
không nhất thiết phải là bẩm sinh, họ có thểđược phát triển mà thành. Tại tất cả các
cấp đều đòi hỏi phải có một trình độ nào đó về mỗi kỹ năng trong số ba kỹ năng đã
nói trên. Ngay cả các nhà quản lý tại những cấp thấp nhất cũng phải liên tục sử dụng
tất cả các kỹ năng này. Nhận thức rõ ràng về những kỹ năng này và về những phương
pháp đo lường trình độ của các nhà quản trị về mỗi loại kỹ năng sẽ là công cụ hiệu quả

cho những người quản trị cấp cao nhất, không chỉđể hiểu hành vi điều hành của mình
mà cịn để chọn lựa, đào tạo và đề bạt các cán bộ quản lý trên tất cả các cấp trong
doanh nghiệp.

<b>3.2. </b> <b>Phong cách quản trị</b>

<b>3.2.1. Khái niệm và thực chất </b>

 <b>Khái niệm</b>: Phong cách quản trị là tổng thể các phương thức ứng xử như: Cử chỉ,
lời nói, thái độ, hành động mang tính chất ổn định của chủ thể quản trị trong quá
trình thực hiện các nhiệm vụ quản trị của mình.

Thực chất phong cách quản trị biểu hiện cá tính của mỗi nhà quản trị trong một
môi trường cụ thể

 <b>Các yếu tốảnh hưởng: </b>

o Các chuẩn mực xã hội: đạo đức, lễ giáo, phong tục, tập quán...
o Trình độ học thức, kinh nghiệm sống;

</div>
<span class='text_page_counter'>(5)</span><div class='page_container' data-page=5>

<b>3.2.2. </b> <b>Các phong cách quản trị</b>

<b>3.2.2.1. Phong cách dân chủ</b>
 <b>Ưu điểm: </b>

o Quan hệđối nội:

 Khơng có sự phân biêt rõ ràng trong quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới.

 Ln có sự bình đẳng và tôn trọng lẫn nhau

trong mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới.

 Nhà quản trị thể hiện vai trò ở chỗ biết đưa ra
lời khuyên và giúp đỡ mọi người khi cần thiết.

 Nếu có bất hịa; nhà quản trị thường tìm
ngun nhân gắn với mơi trường bên ngồi.

o Quan hệđối ngoại:

 Nhà quản trị mang phong cách dân chủ tỏ ra bình đẳng, tơn trọng đối tác.

 Nhà quản trị có thiên hướng chủ động gặp gỡđối tác về các biện pháp cần
thiết trong quá trình thực hiện các hoạt động liên quan đến doanh nghiệp.
 <b>Nhược điểm:</b> Nếu dân chủ thái quá sẽ dễ chuyển sang phong cách mị dân.

Biểu hiện:

o Nhà quản trị dễ có xu hướng thỏa mãn với ê kíp của mình, chủ quan với những

nhận thức của mình và sẽ ít chú ý đến thực trạng diễn biến của thực tế.

o Nhà quản trị vừa không dám ảnh hưởng đến người khác, lại vừa sợ bị ảnh

hưởng của nhân viên dưới quyền nên dễ bị một số người trong tập thể lợi dụng
hoặc giật dây mà không biết.

<b>3.2.2.2. Phong cách thực tế: </b>

 <b>Ưu điểm: </b>

o Quan hệđối nội:

 Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới dựa
trên cơ sở lịng tin và sự tơn trọng lẫn nhau.

 Nhà quản trị thường xuyên có mối quan hệ

chặt chẽ với cấp dưới và thường xuyên tìm
cách tiếp cận với cấp dưới.

 Nhà quản trị luôn tham khảo ý kiến của cấp
dưới và tạo điều kiện để cấp dưới hoàn
thành nhiệm vụ.

 Khi có bất đồng xảy ra, nhà quản trị sẽ chủđộng thương lượng để tìm cách
giải quyết.

o Quan hệđối ngoại:

 Nhà quản trị thận trọng trong đánh giá khả năng và các điều kiện cụ thể của

đối tác để có thái độứng xửđúng đắn.

</div>
<span class='text_page_counter'>(6)</span><div class='page_container' data-page=6>

o Nhà quản trị quá chú trọng đến địa vị, quyền lực.

o Nhà quản trị mất quá nhiều thời gian, tâm trí vào việc tạo ra và chớp thời cơ,

giành quyền lực nên khơng có thời gian, tâm trí để thực hiện các nhiệm vụ

thuộc chức năng của mình.

<b>3.2.2.3. Phong cách tổ chức </b>

 <b>Ưu điểm: </b>

o Quan hệđối nội:

 Có sự phân cấp rõ ràng giữa cấp trên và cấp dưới.

 Trong mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới:
cấp trên luôn thận trọng đối với cấp dưới.

 Nhà quản trị chú trọng việc dự kiến các tình
huống cỏ thể xảy ra và chuẩn bị chu đáo
trước khi tiến hành.

 Khi có bất đồng xảy ra, nhà quản trị ln tìm hiểu rõ ngun nhân để có
cách giải quyết triệt để.

o Quan hệđối ngoại:

 Nhà quản trị ln tìm hiểu kỹ và dự kiến trước các tình huống để có cách

ứng xử với đối tác.

 <b>Nhược điểm:</b> Nếu thái quá dễ dẫn đến phong cách quan liêu.
Biểu hiện:

o Nhà quản trị dễ xa rời nhân viên dưới quyền, xa rời các diễn biến cụ thể trong

công tác quản trị kinh doanh.

o Sự “ổn định” của tổ chức chỉ mang tính hình thức.

<b>3.2.2.4. Phong cách mạnh dạn </b>

 <b>Ưu điểm: </b>

o Quan hệđối nội:

 Nhà quản trị trực tiếp lãnh đạo, chỉđạo đối với nhận
viên dưới quyền.

 Xác lập mối quan hệ cấp bậc, trên dưới rõ ràng.

 Nhà quản trị theo phong cách này thường ham thích
quyền lực, khơng sợ xung khắc, thích mọi sự phải rõ ràng.

o Quan hệđối ngoại:

 Ít tin tưởng vào đối tác, muốn can thiệp sâu vào các
biện pháp mà đối tác đưa ra.

 Chú trọng đến việc kiểm tra các hoạt động của đối tác.

</div>
<span class='text_page_counter'>(7)</span><div class='page_container' data-page=7>

o Nhà quản trị quá cứng rắn trong việc thực hiện các quyết định, không tin tưởng

vào khả năng giải quyết công việc của nhân viên dưới quyền, và do đó thường
quá quan tâm đến ảnh hưởng của mình tới từng người dưới quyền.

o Nhà quản trị sẵn sàng gạt bỏ những ai khơng nhất trí hoặc đi chệch khỏi đường

lối của anh ta.

o Ngồi quan hệ cơng việc, cấp trên và cấp dưới ít tiếp xúc với nhau.

<b>3.2.2.5. Phong cách chủ nghĩa cực đại </b>

 <b>Ưu điểm: </b>

o Quan hệđối nội:

 Quan tâm nhiều đến kết quả mà cá nhân

đạt được;

 Nhà quản trị sử dụng và chú trọng đến
quyền lực;

 Không sợ bất đồng, và khi có bất đồng
nhà quản trị thường tìm ngun nhân thực
tếđể giải quyết bất đồng đó.

o Quan hệđối ngoại: Nhà quản trị thường đòi hỏi rất cao ở phía đối tác.

 <b>Nhược điểm: </b>Phong cách này thường rất gần với phong cách không tưởng.
Biểu hiện:

o Quá tin tưởng vào mối quan hệ mối quan hệ trên dưới trong tập thể nên dễ bị

một số người trong tập thể lợi dụng.

o Nhà quản trị cho rằng phải tự do công khai giải quyết bất đồng, mọi người phải

nói ra suy nghĩ của mình nên dễ dẫn đến xung khắc về quan điểm và đơi khi
dẫn đến tình trạng vơ chính phủ.

<b>3.2.2.6. Phong cách tập trung chỉ huy </b>

 <b>Ưu điểm: </b>

o Quan hệđối nội:

 Nhà quản trị tập trung quyền lực vào tay mình;

 Nhà quản trị có phong cách này thường sát
sao, cẩn thận, có năng lực trong việc ra
quyết định.

 Nhà quản trị cương quyết, mệnh lệnh đưa ra rõ ràng, cẩn thận.

o Quan hệ đối ngoại: Nhà quản trị có khả năng thuyết phục người khác theo ý

kiến của mình.

 <b>Nhược điểm:</b> Phong cách này nếu thái quá sẽ dẫn đến chuyên quyền.

<b>3.2.3. Cần làm thích nghi hay lựa chọn phong cách? </b>

</div>

<!--links-->