Chiến lược cạnh tranh của công ty TNHH KEVA
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.4 MB, 103 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
NGUYỄN TRỌNG TUẤN ANH
CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN KEVA
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
Hà Nội – 2020
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
NGUYỄN TRỌNG TUẤN ANH
CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN KEVA
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. Trần Anh Tài
XÁC NHẬN CỦA CÁN BỘ
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
HƢỚNG DẪN
CHẤM LUẬN VĂN
Hà Nội – 2020
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chưa được
công bố trên bất cứ cơng trình nghiên cứu nào của khác. Việc sử dụng số
liệu, kết quả, trích dẫn tài liệu của người khác theo đúng các quy định của
nhà trường.
Tác giả luận văn
Nguyễn Trọng Tuấn Anh
LỜI CẢM ƠN
Luận văn được nghiên cứu và hoàn thành tại Trường Đại học Kinh tế,
Đại học Quốc gia Hà Nội. Để có thể hồn thành tốt bài luận văn này, tác giả
xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Phịng đào tạo Sau đại học, các thầy cơ
giảng viên tại Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tận tình
truyền dạy cho tác giả những kiến thức khoa học chuyên ngành quản trị kinh
doanh trong những năm học qua.
Tác giả xin trân trọng cảm ơn và bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy
giáo PGS.TS. Trần Anh Tài đã trực tiếp hướng dẫn, dìu dắt, giúp đỡ tác giả
với những chỉ dẫn khoa học quý giá trong suốt quá trình nghiên cứu, triển
khai và hoàn thành đề tài: “Chiến lược cạnh tranh của Công ty Trách nhiệm
hữu hạn KEVA”.
Tác giả xin trân trọng cảm ơn tới giám đốc Công ty TNHH KEVA
cùng tồn thể các cán bộ cơng nhân viên tại cơng ty đã tạo điều kiện thuận lợi
cho tác giả thu thập tài liệu chiến lược cạnh tranh của công ty. Mọi người đã
nhiệt tình tham gia đóng góp ý kiến, trả lời các câu hỏi phỏng vấn, đưa ra các
gợi ý hữu ích giúp tác giả hồn thành luận văn này.
Tác giả cũng rất mong nhận được thêm những sự đóng góp, phê bình
đến từ q thầy cơ, các nhà khoa học, các bạn đồng nghiệp và đọc giả.
Tác giả xin trân trọng cảm ơn!
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................. i
DANH MỤC BẢNG ........................................................................................ ii
DANH MỤC HÌNH VẼ ................................................................................. iv
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ CẠNH TRANH, CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH TRONG
DOANH NGHIỆP ........................................................................................... 4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ................................................................ 4
1.2. Khái niệm, vai trò của chiến lược .............................................................. 8
1.2.1. Một số khái niệm về chiến lược .............................................................. 8
1.2.2. Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp .......................................... 9
1.3. Khái niệm cạnh tranh ............................................................................... 10
1.4. Chiến lược cạnh tranh .............................................................................. 11
1.4.1. Khái niệm về chiến lược cạnh tranh ..................................................... 11
1.4.2. Các loại chiến lược cạnh tranh chính .................................................... 12
1.5. Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh............................................... 20
1.5.1. Xác định mục tiêu chiến lược ............................................................... 20
1.5.2 Phân tích mơi trường kinh doanh ........................................................... 21
1.5.3. Mơ hình phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh ......................... 25
CHƢƠNG 2. QUY TRÌNH NGUYÊN CỨU VÀ PHƢƠNG PHÁP
NGHIÊN CỨU ............................................................................................... 32
2.1. Quy trình nghiên cứu được sử dụng......................................................... 32
2.2. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................... 34
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu ............................................................... 34
2.2.2. Các phương pháp xử lý dữ liệu ............................................................. 36
CHƢƠNG 3. PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY TNHH KEVA ........................................ 37
3.1. Tổng quan về Công ty TNHH KEVA ...................................................... 37
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của cơng ty ........................................ 37
3.2.2. Mục tiêu chiến lược của công ty ........................................................... 38
3.1.3. Các sản phẩm dịch vụ ........................................................................... 39
3.1.4. Cơ cấu tổ chức và nhân sự của Công ty TNHH KEVA ....................... 39
3.2. Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp ......................................... 43
3.2.1. Nguồn nhân lực của công ty.................................................................. 43
3.2.2. Phát triển sản phẩm ............................................................................... 44
3.2.3. Hoạt động kinh doanh - Marketing ....................................................... 47
3.2.4. Cơng nghệ ............................................................................................. 48
3.2.5. Tài chính................................................................................................ 50
3.2.6. Ma trận IFE - Ma trận các yếu tố bên trong .......................................... 50
3.3. Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp ........................................ 51
3.3.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ................................................................... 51
3.3.2. Phân tích mơi trường vi mơ................................................................... 59
3.4. Phân tích ma trận SWOT của Cơng ty TNHH KEVA ............................ 66
3.4.1. Các nhóm chiến lược SO ...................................................................... 67
3.4.2. Các nhóm chiến lược ST ....................................................................... 68
3.4.3. Các nhóm chiến lược WO ..................................................................... 68
3.4.4. Các nhóm chiến lược WT ..................................................................... 69
3.5. Ma trận CPM - Ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................... 69
CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG
TY TNHH KEVA .......................................................................................... 71
4.1. Mục tiêu chiến lược của Công ty TNHH KEVA giai đoạn 2020 – 2030 71
4.2. Đề xuất chiến lược cạnh tranh và các giải pháp triển khai chiến lược cạnh
tranh cho công ty TNHH KEVA đến năm 2030 ............................................. 73
4.2.1. Giải pháp chiến lược tập trung hóa cho Cơng ty TNHH KEVA .......... 73
4.2.2. Giải pháp chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ tại Cơng ty
TNHH KEVA .................................................................................................. 74
4.2.3. Giải pháp chiến lược thâm nhập thị trường và phát triển thị trường cho
Công ty TNHH KEVA .................................................................................... 74
4.2.4. Giải pháp củng cố, hoàn thiện chiến lược marketing cho Công ty
TNHH KEVA .................................................................................................. 75
4.2.5. Giải pháp xây dựng và phát triển thương hiệu cho Công ty TNHH KEVA77
4.2.6. Giải pháp nghiên cứu và phát triển sản phẩm ....................................... 80
4.2.7. Giải pháp củng cố nguồn cung ứng cho công ty TNHH KEVA .......... 81
4.2.8. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân sự cho công ty TNHH KEVA . 81
KẾT LUẬN .................................................................................................... 83
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 85
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT Từ viết tắt Nguyên nghĩa
Ma trận EFE (External Factor Evaluation Matrix)
1
EFE
2
GDP
Gross Domestic Product: Tổng sản phẩm quốc nội
3
GNP
Tổng sản phẩm quốc dân
4
IFE
5
NXB
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
IFE (Internal Factor Evaluation Matrix): Ma trận đánh giá
các yếu tố bên trong
Nhà xuất bản
S: Strengths (Điểm mạnh)
6
SWOT
W: Weaknesses (Điểm yếu)
O: Opportunities (Cơ hội)
T: Threats (Thách thức)
7
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
i
DANH MỤC BẢNG
STT Bảng
Nội dung
Trang
1
Bảng 1.1
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
27
2
Bảng 1.2
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
28
3
Bảng 1.3
Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)
29
4
Bảng 1.4
Ma trận SWOT
29
5
Bảng 3.1
6
Bảng 3.2
7
Bảng 3.3
8
Bảng 3.4
9
Bảng 3.5
10
Bảng 3.6
11
Bảng 3.7
12
Bảng 3.8
13
Bảng 3.9
14
Bảng 3.10
15
Bảng 3.11
Bảng giá một số loại vải thông dụng
61
16
Bảng 3.12
Đánh giá năng lực marketing của doanh nghiệp
62
Sản phẩm được cung cấp bởi Công ty TNHH
KEVA
Cơ cấu nhân sự tại Công ty TNHH KEVA
Doanh thu bán hàng của các sản phẩm, dịch vụ
của KEVA giai đoạn 2019 – 2020
Đánh giá các sản phẩm chính của KEVA
Đơn giá trung bình váy thiết kế của một số
thương hiệu
Ngân sách và hiệu quả các kênh truyền thông
tháng 6 - 2020
Thống kê các loại trang thiết bị tại Công ty
TNHH KEVA
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Bảng so sánh việc phản ứng với môi trường vĩ
mô của KEVA và các đối thủ cạnh tranh
Bảng so sánh khả năng thích ứng của KEVA và
các đối thủ cạnh tranh trong môi trường vi mô
ii
39
43
45
46
47
48
49
51
58
60
STT Bảng
17
Bảng 3.13
18
Bảng 3.14
19
Bảng 3.15
Nội dung
Trang
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi tác động
đến Cơng ty TNHH KEVA
Phân tích ma trận SWOT của Cơng ty TNHH
KEVA
Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty TNHH
KEVA và các đối thủ cạnh tranh
iii
65
66
69
DANH MỤC HÌNH VẼ
STT
Hình
Nội dung
Trang
1
Hình 1.1
Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh Michael E. Porter
22
2
Hình 2.1
Quy trình nghiên cứu luận văn
32
3
Hình 3.1
Cơ cấu tổ chức Cơng ty TNHH KEVA
39
iv
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày 07/11/2006 Việt Nam đã chính thức trở thành thành một thành
viên của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO). Gia nhập WTO đã mở ra
nhiều cơ hội lớn và cũng đem lại nhiều thách thức cho các doanh nghiệp Việt
Nam. Trong sự phát triển của nền kinh tế thế giới nói chung và nền kinh tế
Việt Nam nói riêng, khi hàng hóa được sản xuất ra ngày càng nhiều, sự cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng quyết liệt thì để tồn tại và phát triển,
các doanh nghiệp cần nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Trong khi các
doanh nghiệp nước ngồi đã sớm nhận thức được vai trị quan trọng của việc
doanh nghiệp cần có một chiến lược cạnh tranh đúng đắn, họ đã chú trọng đầu
tư, nghiên cứu để tìm ra cho mình các lợi thế cạnh tranh và đã gặt hái được
những thành công to lớn. Ngược lại, tại Việt Nam nhất là tại các doanh nghiệp
vừa và nhỏ lại chưa có nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của việc trang
bị cho mình một chiến lược cạnh tranh phù hợp. Điều này đã dẫn đến những
hậu quả rất đáng tiếc cho nhiều doanh nghiệp Việt Nam. Theo số liệu của Tổng
cục Thống kê Việt Nam thì năm 2019, số doanh nghiệp tạm ngừng kinh doanh
là 28,7 nghìn doanh nghiệp. Đa số các doanh nghiệp phải tạm ngừng kinh
doanh là vì khơng tìm ra được cho mình một chiến lược cạnh tranh phù hợp.
Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn KEVA (TNHH KEVA) được thành lập
năm 2019, công ty sở hữu thương hiệu thời trang KEVA là một trong những
thương hiệu thời trang nữ tại Việt Nam. Công ty đã đầu tư nghiên cứu để tạo
ra nhiều sản phẩm mới, đáp ứng đa dạng các đối tượng khách hàng trong
nước. Công ty cũng luôn chú trọng đến các dịch vụ hậu mãi và các chính sách
chăm sóc khách hàng thường xuyên. Trước sự khó khăn của nền kinh tế nói
chung và của ngành thời trang nói riêng thì việc xây dựng cho mình một chiến
1
lược cạnh tranh phù hợp đang là bài toán lớn đặt ra đối với Công ty TNHH
KEVA.
Hơn nữa, khách hàng đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng và giá thành
của các sản phẩm, nếu như doanh nghiệp khơng có chiến lược cạnh tranh phù
hợp thì thị phần sản phẩm của doanh nghiệp sẽ rơi vào tay các đối thủ cạnh
tranh trong và ngoài nước tại thị trường Việt Nam. Là một thành viên đang
công tác tại Công ty TNHH KEVA, tôi mong muốn mang những kiến thức đã
học và những tri thức trong cơng trình nghiên cứu này vào sự phát triển của
Công ty TNHH KEVA.
Xuất phát từ lý do đó nên tơi đã chọn đề tài: “Chiến lược cạnh tranh
của Công ty Trách nhiệm hữu hạn KEVA”.
2. Câu hỏi nghiên cứu
Luận văn trả lời câu hỏi nghiên cứu chính là: Cơng ty TNHH KEVA
nên lựa chọn chiến lược cạnh tranh như thế nào?
3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu là: Đề xuất chiến lược cạnh tranh phù hợp cho
Công ty TNHH KEVA.
Nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn gồm 3 nhiệm vụ chính:
- Thứ nhất: Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến chiến lược
cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Thứ hai: Phân tích mơi trường bên trong, mơi trường bên ngồi và các
căn cứ xây dựng chiến lược cạnh tranh của Công ty TNHH KEVA.
- Thứ ba: Lựa chọn chiến lược cạnh tranh và đề xuất các giải pháp
nhằm nâng cao hiệu quả cho chiến lược cạnh tranh của Công ty TNHH
KEVA giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn, phát triển bền vững giai đoạn
2020 - 2030.
2
4. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu chính của luận văn là tập trung vào nghiên cứu
chiến lược cạnh tranh của Công ty TNHH KEVA trong giai đoạn 2020 - 2030.
Phạm vi thời gian nghiên cứu: Để nội dung nghiên cứu được sâu, phạm vi
nghiên cứu của luận văn tập trung về khảo sát hiện trạng chiến lược cạnh tranh
tại Công ty TNHH KEVA từ năm 2019 - 2020, từ đó đề ra giải pháp nâng cao
hiệu quả chiến lược cạnh tranh cho Công ty TNHH KEVA tới năm 2030.
Phạm vi không gian nghiên cứu: Giới hạn nghiên cứu của luận văn này
là Công ty TNHH KEVA.
5. Những đóng góp của luận văn
- Thứ nhất: Luận văn đã tập hợp và hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến
lược cạnh tranh.
- Thứ hai: Căn cứ vào những thông tin, số liệu tổng hợp, luận văn đã
xác định, đánh giá được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của
Công ty TNHH KEVA trên thị trường. Từ đó, đề xuất chiến lược cạnh tranh
phù hợp cho Công ty TNHH KEVA.
6. Kết cấu của luận văn
Phần mở đầu
Chương 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về cạnh
tranh, chiến lược cạnh tranh trong doanh nghiệp
Chương 2. Quy trình nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu
Chương 3. Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược cạnh tranh tại
Công ty TNHH KEVA
Chương 4. Đề xuất chiến lược cạnh tranh của Công ty TNHH KEVA.
3
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ CẠNH TRANH, CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Những nghiên cứu tại nước ngồi
Hiện nay trên thế giới đã có rất nhiều tác giả, nhà nghiên cứu kinh tế
nghiên cứu và quan tâm đến quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh có thể
liệt kê một số tác phẩm và giáo trình tiêu biểu như:
Michael E. Porter (2009) đã công bố giáo trình “Chiến lược cạnh tranh
(Bản dịch)” [7]. Michael E. Porter là Giáo sư của Đại học Harvard đồng thời
là một chuyên gia trong lĩnh vực xây dựng chiến lược và chính sách cạnh
tranh. Ơng là cha đẻ của học thuyết chiến lược cạnh tranh cuốn sách có sức
ảnh hưởng mạnh mẽ đến quản trị kinh doanh, các doanh nhân, sinh viên và
học giả và các nhà hoạch định chính sách vĩ mô trên khắp thế giới. Nghiên
cứu của Michael tập trung xoay quanh cách tạo ra lợi thế, chiến lược cạnh
tranh doanh cho các doanh nghiệp, ở đây ông đặc biệt nhấn mạnh trong quá
trình tạo sự khác biệt cho sản phẩm, cho doanh nghiệp; xác định chiến lược,
khát vọng mà doanh nghiệp muốn hướng đến, tạo ra giá trị mới. Ơng khơng
chỉ dùng những lý thuyết lập luận mà ơng cịn lấy ví dụ của các doanh nghiệp
trên khắp thế giới, những câu truyện thực tiễn để minh họa cho những luận
điểm mà ông muốn truyền tải như: Nghiên cứu phân tích những trường hợp
thành cơng phần lớn ở các nền kinh tế phát triển như Nhật (lợi thế cạnh tranh
về điện tử tiêu dùng..), Mỹ (lợi thế cạnh tranh về công nghệ, phần mềm…).
Fred R. David (2019) đã cơng bố giáo trình “Strategic Management
Concepts and cases: A competitive advantage approach. 17th”[13]. Cuốn
sách có thể coi là nền tảng trong quản trị chiến lược, nó cung cấp những khái
4
niệm cơ bản nhất đến phức tạp nhất, làm rõ những vấn đề về quản trị đánh giá
yếu tố bên trong và bên ngồi tác động đến q trình kinh doanh và áp dụng
nó như thế nào vào mơ hình doanh nghiệp thơng qua các ma trận. Qua q
trình phân tích đánh giá đó cơng ty, doanh nghiệp có thể dễ dàng thấy được
năng lực cạnh tranh đồng thời có thể xác định được định hướng hoạt động
trong tương lai và doanh nghiệp có thể chủ động thay đổi điều chỉnh chiến
lược kinh doanh sao cho phù hợp nhất với từng điều kiện môi trường kinh
doanh trong nước và quốc tế.
Garry D. Smith và Danny R. Arnold (2003) đã ra mắt cuốn sách “Chiến
lược và sách lược kinh doanh” [2] được Nhà xuất bản Thống kê dịch và xuất
bản. Cuốn sách này cung cấp những khái niệm cơ bản nhất từ chiến lược,
quản trị chiến lược cho đến phân tích môi trường kinh doanh và hệ thống
thông tin quản trị ở các tập đoàn, các doanh nghiệp đồng thời tổ chức đánh
giá thực hiện chiến lược, xác định mục đích, chức năng của doanh nghiệp.
Trong đó tác giả tập trung, chú trọng nghiên cứu việc đào tạo ban quản trị của
doanh nghiệp lớn, vừa và nhỏ. Từ đó có thể thấy tầm quan trọng của nguồn
nhân lực trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Nhận thấy tầm quan
trọng của nhân lực đặc biệt là các cấp quản lý trong doanh nghiệp và nhà
nước cần nhanh chóng phối hợp đào tạo ra đội ngũ có trình độ, kỹ năng tốt
điều này giúp doanh nghiệp nắm bắt cơ hội, dễ dàng hội nhập với thế giới,
đồng thời tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Hauge, Atle (2007) của đại học Uppsala đã nghiên cứu đề tài
“Dedicated followers of fashion: An economic geographic analysis of the
Swedish fashion industry”[14]. Luận án nhắm nghiên cứu và xây dựng chiến
lược cạnh tranh và kinh doanh trong ngành công nghiệp thời trang tại Thụy
Điển. Tác giả tập trung nghiên cứu các công ty thời trang vừa và nhỏ tại Thụy
Điển với chiến lược kinh doanh tập trung vào thương hiệu. Sản phẩm của họ
5
được thiết kế chuyên sâu, nhưng lợi thế cạnh tranh chính của họ nằm ở
thương hiệu và quản trị thương hiệu. Tác giả cũng đã phát hiện ra một thực tế
rằng: Thời trang bao gồm cả giá trị vật chất và phi vật chất; nó khơng chỉ liên
quan đến chất liệu sản phẩm, thiết kế, chất lượng may, mà còn liên quan đến
cảm giác và thái độ chủ quan của người tiêu dùng đối với thương hiệu mà họ
quan tâm. Luận án cũng phân tích về mối quan hệ của các hãng thời trang với
các đối tác kinh doanh, đối thủ cạnh tranh, truyền thông và người tiêu dùng.
Tác giả cho rằng nhờ những mối liên kết này đã giúp Thụy Điển tạo nên một
ngành cơng nghiệp thời trang có sự tích hợp liền mạch ngay cả khi có sự khác
biệt và cạnh tranh mạnh mẽ giữa các doanh nghiệp. Hạn chế của luận án là
chỉ nghiên cứu thông qua mẫu đặc trưng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên
thị trường ở Thụy Điển.
Daniel F. Spulber (2007) đã hoàn thành cơng trình “Global Competitive
Strategy”[12]. Tác giả đã chỉ ra việc tồn cầu hóa đã thay đổi căn bản cuộc
chơi kinh doanh. Các khung chiến lược đã được tác giả phát triển để phân tích
hoạt động kinh doanh thuần túy trong nước Mỹ đang thiếu trong bối cảnh
kinh doanh quốc tế. Các nhà quản lý và sinh viên kinh doanh đòi hỏi các
phương pháp thay thế để hiểu và đối phó với những thay đổi sâu rộng này.
Chúng ta phải học cách suy nghĩ tồn cầu để thành cơng. Cơng trình cung cấp
một bộ cơng cụ chiến lược độc đáo cho doanh nghiệp quốc tế. Những công cụ
này cho phép các nhà hoạch định chiến lược tích hợp thơng tin địa lý với
thông tin thị trường về môi trường kinh doanh toàn cầu. Điều này cũng được
giới thiệu là "kết nối giá trị toàn cầu" chỉ cho các nhà quản lý cách tính tốn
lợi nhuận từ thương mại và chi phí thương mại. Hạn chế của cơng trình là tập
trung chủ yếu nhằm đưa ra giải pháp cho các doanh nghiệp tại Mỹ nói chung
mà chưa đi sâu vào một loại hình doanh nghiệp nào.
6
Những nghiên cứu trong nước
Nguyễn Minh Tuấn (2013) đã hoàn thành luận văn “Phân tích chiến
lược kinh doanh cho Tập đồn Truyền thơng đa phương tiện VTC” [9]. Tác
giả tập trung nghiên cứu, phân tích đánh giá mơi trường hoạt động kinh doanh
đồng thời nêu ra những điểm mạnh điểm yếu, những kết quả đạt được và
những khó khăn của tập đồn VTC. Từ đó đưa ra một số giải pháp, định
hướng phát triển chiến lược tập đồn góp phần giúp tập đoàn phát triển trong
giai đoạn 2015 - 2020. Nhưng có một số hạn chế của luận văn đó là tác giả
vẫn chưa có sự so sánh, liên hệ với những doanh nghiệp, tập đoàn khác, hay
những lĩnh vực khác.
Ngơ Duy Hân (2013) đã hồn thành luận văn “Hoạch định chiến lược
kinh doanh của Công ty TNHH – Thương Mại Khatoco trong giai đoạn 2012
- 2020” [4]. Đề tài đã sơ lược những khái niệm liên quan đến chiến lược kinh
doanh, vận dụng những ma trận, cộng cụ đánh giá nhằm phân tích được
những yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty. Luận văn này
tác giả tập trung phân tích, nghiên cứu chiến lược trong sản xuất, phân phối
sản phẩm đồng thời đưa ra các giải pháp phát triển công ty theo chiều rộng
(quy mô) lẫn chiều sâu (hiệu quả). Hạn chế của cơng trình này là: Vì cơng ty
kinh doanh trong đa lĩnh vực như thuốc lá, thời trang, sản phẩm mỹ nghệ,…
do đó tác giả đưa ra những đề xuất chiến lược chủ yếu mang tính chất chung
chung, chưa đi vào chi tiết từng lĩnh vực.
Trần Mạnh Dũng (2018) đã hoàn thành luận văn tốt nghiệp thạc sĩ về
“Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty viễn thông Mobifone”
[1]. Luận văn của thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh đã hệ thống lại
các cơ sở lý luận, khái niệm chiến lược kinh doanh, đồng thời có sự phân tích
đánh giá các yếu tố bên trong, bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh
của Tổng công ty viễn thông Mobifone. Tác giả đã đề xuất những chiến lược
7
kinh doanh phù hợp với điều kiện, thực trạng của Tổng công ty, đồng thời nêu
ra những mặt tốt và những mặt hạn chế của cơng ty, từ đó đưa ra các giải
pháp giúp hoàn thiện hơn chiến lược kinh doanh của công ty. Đây là một đề
tài khá hay đối với một công ty về điện tử, viễn thông như Mobifone. Tuy
nhiên, đề tài tập trung phân tích sâu về các chiến lược marketing chưa chú
trọng đến việc phân tích chiến lược cạnh tranh và giải pháp chiến lược cạnh
tranh cho cơng ty.
Nhìn chung, các nghiên cứu đều có mức độ liên quan khác nhau, hỗ trợ
trong quá trình nghiên cứu. Tuy nhiên, tác giả tập trung nghiên cứu sâu về đề
tài chiến lược cạnh tranh áp dụng cho một công ty hoạt động trong ngành thời
trang – là một trong các ngành đang được đánh giá là cạnh tranh gay gắt nhất
tại thời điểm hiện tại. Chính vì thế, đề tài hứa hẹn sẽ có những đóng góp mới
để doanh nghiệp vững vàng hơn trong hoạt động sản xuất, kinh doanh của
mình. Cơ sở thực hiện của nghiên cứu là thông qua việc tham khảo những lý
luận từ nhiều nguồn, từ nhiều nghiên cứu, bổ sung, hoàn thiện chúng phù hợp
với lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp cụ thể là Công ty TNHH KEVA.
1.2. Khái niệm, vai trò của chiến lƣợc
1.2.1. Một số khái niệm về chiến lược
Hiện nay có rất nhiều định nghĩa về Chiến lược ở trên thế giới cũng
như trong nước.
Chandler (1962) đã đưa ra khái niệm chiến lược là: “Việc xác định các
mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một
chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực
hiện mục tiêu này.” [11]
James B. Quinn (1980) đã đưa ra định nghĩa về chiến lược: “Chiến
lược là mẫu hình hoặc kế hoạch của một tổ chức để phối hợp những mục
tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động trong một tổng thể thống
nhất.” [18]
8
Kenneth Andrews (1980) đã trình bày một khái niệm về chiến lược như
sau: “Chiến lược của doanh nghiệp là mô hình của cơng ty để xác định và tiết
lộ mục tiêu, mục đích, hay đích đến; tạo ra các chính sách và kế hoạch có
nguyên tắc để đạt được những đích đến đó; và xác định phạm vi kinh doanh
của cơng ty là để theo đuổi, một loại hình tổ chức kinh tế và con người mà nó
hướng tới hoặc dự định là như thế; và bản chất của sự đóng góp kinh tế và
phi kinh tế mà nó hướng tới là làm cho cổ đông, nhân viên, khách hàng và
cộng đồng.” [16]
Johnson và Scholes (2000) đã định nghĩa: “Chiến lược là định hướng
và phạm vi của m tổ chức về mục tiêu dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh
cho tổ chức thông qua việc định dạng những nguồn lực của tổ chức trong môi
trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của
các bên liên quan.” [15]
Ở Việt Nam, Hoàng Văn Hải (2017) đã nêu khái niệm về chiến lược
như sau: “Thuật ngữ “chiến lược” là sự kết hợp của của từ chiến (戰), có
nghĩa là chiến đấu, tranh giành và từ lược (略) nghĩa là mưu, tính. Vì vậy,
theo ngun gốc, chiến lược là những mưu tính nhằm chiến đấu và quan
trọng hơn là chiến đấu để giành chiến thắng.” [3]
Trong phạm vi luận văn, tác giả dựa trên khái niệm của Hồng Văn Hải
làm nền tảng, cơ sở phân tích cho nghiên cứu của mình.
1.2.2. Vai trị của chiến lược đối với doanh nghiệp
Chiến lược có một vai trị quan trọng trong doanh nghiệp, doanh nghiệp
nhờ có chiến lược có thể thấy rõ được mục đích, hướng đi của cơng ty trong
tương lai, vạch ra những kế hoạch hành động tác chiến, tăng khả năng cạnh
tranh cho doanh nghiệp, đưa ra những quyết định đúng đắn phù hợp với từng
thời điểm mơi trường khác nhau đảm bảo q trình hoạt động sản xuất kinh
doanh đạt được hiệu quả.
9
Doanh nghiệp muốn kinh doanh tốt nhất định cần có một chiến lược
tốt, chiến lược tốt có thể làm gia tăng doanh số bán hàng, tăng năng suất lao
động, tận dụng được tối đa nguồn lực, tài nguyên của công ty, ngăn chặn,
phịng ngừa những rủ ro mà cơng ty có thể gặp phải, đồng thời chiến lược
cũng là cơ sở giúp tăng sự gắn bó, đồn kết của nhân viên đối với người quản
trị trong quá trình thực hiện mục tiêu.
1.3. Khái niệm cạnh tranh
Khái niệm cạnh tranh được sử dụng phổ biến trong nhiều lĩnh vực khác
nhau như: Kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, sinh thái, thể thao,..
Riêng trong lĩnh vực kinh tế cũng đã có nhiều nhà khoa học nghiên cứu và
đưa ra các luận điểm khác nhau về cạnh tranh.
Theo Karl Marx (1978): “Cạnh tranh là sự phấn đấu ganh đua gay gắt
giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều thuận lợi trong khâu sản
xuất và khâu tiêu thụ để đạt được lợi nhuận.” [5]
Theo Michael E. Porter (2009) thì: “Cạnh tranh là việc giành lấy thị
phần, bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, khoản lợi nhuận cao
hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có.” [7]
Theo từ điển bách khoa Việt Nam (tập 1) (1995, trang 357) định nghĩa:
“Cạnh tranh trong kinh doanh là hoạt động tranh đua giữa những người sản
xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế
thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất,
tiêu thụ thị trường có lợi nhất”.
Ngày nay, gần như hầu hết các nước trên thế giới đều coi cạnh tranh
vừa là môi trường, vừa là động lực của sự phát triển kinh tế xã hội. Trong nền
kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triền thì các doanh nghiệp ln phải nỗ
lực đáp ứng nhu cầu thị trường thông qua các biện pháp như cải tiến kỹ thuật,
tạo ra nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng,… Đa phần doanh nghiệp nào
10
cũng muốn bán được nhiều hơn, thu được phần lợi nhuận lớn hơn. Canh tranh
trong nền kinh tế thị trường luôn luôn diễn ra và không bị gián đoạn về thời
gian, không gian, doanh nghiệp tham gia cạnh tranh không được phép dừng
lại, họ phải ln tiến về phía trước để giành chiến thắng.
Cạnh tranh có thể mang lại lợi ích cho người này và gây thiệt hại cho
người khác nhưng xét trên góc độ tồn xã hội, cạnh tranh ln có tác động
tích cực vì để có thể tồn tại và chiến thắng trong mơi trường cạnh tranh thì
doanh nghiệp luôn phải cải thiện để tạo ra những sản phẩm tốt hơn, giá rẻ
hơn, dịch vụ tốt hơn,... Tuy nhiên, cạnh tranh cũng có thể dẫn đến một số tiêu
cực như việc cạnh tranh không lành mạnh thiếu kiểm soát dẫn đến sản xuất
hàng kém chất lượng tràn lan, lộn xộn, tình trạnh cá lớn nuốt các bé,… gây
thiệt hại cho người tiêu dùng và cho xã hội.
Tóm lại, khái quát một cách chung nhất ở góc độ kinh tế thì cạnh tranh
là cuộc ganh đua giữa các chủ thể kinh tế đang hoạt động trên thị trường với
nhau, với mục đích sau cùng là dành được lợi thế và thu được nhiều lợi ích
nhất cho mình. Các doanh ngiệp cần nhận thức một cách đúng đắn về cạnh
tranh theo khía cạnh tích cực, từ đó phát huy yếu tố nội lực nâng cao chất
lượng phục vụ khách hàng, mặt khác tránh việc cạnh tranh dẫn đến làm tổn
hại đến lợi ích cộng đồng cũng như tránh các bẫy cạnh tranh làm suy yếu
chính mình.
1.4. Chiến lƣợc cạnh tranh
1.4.1. Khái niệm về chiến lược cạnh tranh
Theo Michael E. Porter (2009): “Chiến lược cạnh tranh là việc tiến
hành các hành động tấn cơng hay phịng thủ để tạo dựng một vị trí vững chắc
trong một ngành, để đối phó thành công với năm yếu tố cạnh tranh (Đối thủ
cạnh tranh, người mua, người cung cấp, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế)
và nhờ đó có được lợi nhuận trên vốn đầu tư vượt trội.” [7].
11
Để thực hiện mục tiêu này, ông đã khám phá ra rất nhiều cách tiếp cận
và chiến lược tốt nhất mà một doanh nghiệp có thể thực hiện, dựa trên những
điều kiện cụ thể của doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, trên góc nhìn rộng nhất,
chúng ta có thể xác định ba chiến lược phổ quát (có thể được sử dụng riêng
hay kết hợp với nhau) nhằm tạo dựng vị thế trong dài hạn và có kết quả kinh
doanh vượt trội so với các đối thủ trong ngành.
1.4.2. Các loại chiến lược cạnh tranh chính
Theo Michael E. Porter (2009) có 3 chiến lược cạnh tranh phổ quát là:
“Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hố, chiến lược tập
trung hóa.” [7]
1.4.2.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp
Theo như Hồng Văn Hải ( 2017) viết trong cuốn Quản trị chiến lược:
“Thông thường, chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp có nghĩa là tạo ra giá
thành thấp so với các đối thủ cạnh tranh.” [3]
Để thực hiện thành cơng chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp, doanh
nghiệp cần phải luôn tập trung vào việc kiểm sốt và giảm các chi phí xuống
mức thấp hơn các đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế
chi phí bằng cách tăng hiệu quả, hiệu suất, tận dụng lợi thế kinh tế nhờ cắt
giảm những lãng phí lãng phí đáng kể, đơn giản hóa sản phẩm hoặc bằng cách
nhập nguyên liệu thô số lượng lớn để được hưởng ưu đãi chi phí thấp.
* Ưu điểm của chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp:
Thứ nhất là nhờ ưu thế chi phí thấp hơn nên người dẫn đầu vê chi phí
thấp có thể đặt giá bán thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của mình mà vẫn thu
được khoản lợi nhuận bằng và thậm chí có thể cao hơn các đối thủ do thị phần
được mở rộng. Trong trường hợp doanh nghiệp bán sản phẩm ở mức giá trung
bình của tồn ngành thì đương nhiên sẽ thu được lợi nhuận cao hơn các đối
thủ khác trong ngành.
12
Thứ hai là nếu trường hợp sự cạnh tranh trong ngành tăng và xuất hiện
cuộc "chiến tranh giá cả", thì người dẫn đầu về chi phí thấp vẫn có thể duy trì
một mức lợi nhuận nhất định trong khi các đối thủ cạnh tranh có thể phải chịu
thua lỗ. Nói cách khác, doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí thấp sẽ có khả năng
trụ vững trong mơi trường cạnh tranh tốt hơn các công ty đối thủ khác nhờ ưu
thế về chi phí thấp.
Phân tích chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp trong sự tương quan với
mơ hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter cho thấy hiệu quả
của chiến lược này giúp doanh nghiệp đối phó với từng lực lượng cạnh tranh:
- Ưu thế về chi phí thấp giúp bảo vệ doanh nghiệp trước sự tấn công
của các đối thủ cạnh tranh đang tồn tại trong ngành bởi vì chi phí thấp hơn có
nghĩa là doanh nghiệp vẫn có thể thu được khoản lợi nhuận, mặc dù trong q
trình cạnh tranh các đối thủ có thể đã phải đánh mất một phần hoặc rất nhiều
lợi nhuận của cơng ty đó.
- Đối với những nhà cung ứng: Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp giúp
doanh nghiệp linh hoạt hơn và giảm thiểu những tác động từ việc tăng chi phí
các yếu tố đầu vào. Bởi vì, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí
thấp thường mua số lượng lớn các nguyên liệu đầu vào, việc này giúp doanh
nghiệp có được sức mạnh mặc cả của doanh nghiệp trước nhà cung cấp.
- Đối với mối quan hệ với khách hàng: Chiến lược dẫn đầu về chi phí
thấp giúp doanh nghiệp có lợi thế trong việc đối phó với những vị khách thích
săn hàng giá rẻ và hạn chế khả năng sử dụng quyền lực đàm phán của họ. Bởi
vì, khách hàng thơng thường sẽ khảo giá trước khi quyết định mua hàng. Khi
khách hàng biết được sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp cung cấp đã ở
mức giá tốt nhất rồi thì họ sẽ dễ dàng ra quyết định mua hàng và khả năng cao
sẽ trở thành khách hàng trung thành với doanh nghiệp.
13
- Đối với việc sản phẩm thay thế bắt đầu thâm nhập thị trường thì người
dẫn đầu về chi phí thấp có thể giảm giá sản phẩm của mình để cạnh tranh và
trì thị phần của mình.
- Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp sẽ tạo ra
hàng rào ngăn cản sự gia nhập ngành của những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Bởi vì bất kỳ doanh nghiệp nào khi ở thời điểm bắt đầu bước vào "sân chơi"
đều không thể ngay lập tức sản xuất sản phẩm chuẩn với chi phí thấp nhất để
từ đó bán sản phẩm với giá thấp nhất thị trường.
* Nhược điểm của chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp:
- Thứ nhất, việc theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp thường
địi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư mạnh mẽ để học những kinh nghiệm sản
xuất và mua sắm những thiết bị tiên tiến nhất. Tuy nhiên, hiện nay môi
trường công nghệ thay đổi liên tục làm vô hiệu hóa ý nghĩa hay giá trị của
những khoản đầu tư quá khứ hoặc những kinh nghiệm doanh nghiệp vừa
mới học hỏi được.
- Thứ hai, rủi ro có thể xảy ra với doanh nghiệp khi các đối thủ cạnh
tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất. Thậm chí, với sự trợ giúp
của các cơng nghệ hiện đại, thủ cạnh tranh có thể bứt phá bất ngờ trong sản
xuất khiến doanh nghiệp mất đi lợi thế cạnh tranh.
- Thứ ba, điểm mấu chốt thể giúp doanh nghiệp kinh doanh thành cơng
đó là tạo ra sản phẩm, dịch vụ đáp ứng được các nhu cầu nhất định của người
dùng và thu hút được người dùng sử dụng sản phẩm, dịch vụ đó. Tuy nhiên,
một số doanh nghiệp vì theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp một cách
“cực đoan” dẫn đến việc cắt giảm đi đa số tính năng của sản phẩm hay làm
cho sản phẩm mất đi tính hấp dẫn trong mắt người tiêu dùng. Hậu quả là
doanh nghiệp dù cho đã hạ được chi phí, giá thành sản phẩm nhưng lại không
thể bán được những sản phẩm, dịch vụ đó nữa.
14
