Đánh giá chuỗi cung ứng và đề xuất một số biện pháp giảm chi phí tại công ty xi măng nghi sơn
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.15 MB, 114 trang )
Đại Học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
--------------------
NGUYỄN CÔNG LỢI
ĐÁNH GIÁ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ ĐỀ XUẤT
MỘT SỐ BIỆN PHÁP GIẢM CHI PHÍ TẠI
CƠNG TY XI MĂNG NGHI SƠN
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
LUẬN VĂN THẠC SĨ
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 07 năm 2007
- Trang 2 :
CƠNG TRÌNH ĐƯỢC HỒN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH
Cán bộ hướng dẫn khoa học: PGS.TS BÙI NGUYÊN HÙNG
Cán bộ chấm nhận xét 1:....................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
Cán bộ chấm nhận xét 2:....................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ LUẬN VĂN
THẠC SĨ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày . . . . . tháng . . . . năm 2007
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HCM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
----------------
CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHIÃ VIỆT NAM
Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc
---oOo--Tp. HCM, ngày 09 tháng 07 năm 2007
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ và tên học viên: NGUYỄN CƠNG LỢI
Giới tính: Nam
/ Nữ
Ngày, tháng, năm sinh: 14/10/1979
Nơi sinh: Quãng Ngãi.
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
Khoá (Năm trúng tuyển): 2005
1- TÊN ĐỀ TÀI: ĐÁNH GIÁ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ BIỆN PHÁP
GIẢM CHI PHÍ TẠI CƠNG TY XI MĂNG NGHI SƠN.
2- NHIỆM VỤ LUẬN VĂN:
•
Nghiên cứu lý thuyết chuỗi cung ứng phục vụ chung cho luận văn.
•
Nghiên cứu và phân tích các mơ hình đo lường chuỗi cung ứng theo các tác giả khác
nhau. Từ đó lựa chọn và xây dựng mơ hình đánh giá chuỗi cung ứng phù hợp nhất đối
với Công Ty Xi Măng Nghi Sơn.
•
Tiến hành đánh giá chuỗi cung ứng dựa theo mơ hình đã được xây dựng. Nhận xét và
đánh giá trong suốt q trình đánh giá.
•
Đề xuất một số biện pháp giảm chi phí theo các lộ trình từ nay đến 5 – 10 năm tới.
3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 05/02/2007
4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 08/07/2007
5- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: PGS.TS BÙI NGUYÊN HÙNG
Nội dung và đề cương Luận văn thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua.
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
CHỦ NHIỆM BỘ MÔN
QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
i
LỜI CẢM ƠN
Xin chân thành:
Cảm ơn tồn bộ thầy cơ khoa Quản lý công nghiệp- Trường đại học Bách Khoa – Thành
phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt kiến thức về khoa học và tri thức về tâm hồn cho chúng
tơi- những học viên đã tham gia vào khóa học 2005-2007.
Lịng biết ơn sâu sắc của tơi đối với thầy Bùi Nguyên Hùng đã tận tình trong suốt quá trình
hướng dẫn từ hình thành ý tưởng đến hồn thiện bảng luận văn này.
Lòng ngưỡng mộ đối với những người đã khai sinh ra tư liệu lý thuyết quý giá làm nền
tảng cho luận văn.
Sự giúp đỡ của những đồng nghiệp trong công ty xi măng Nghi Sơn đã cung cấp cho tôi
những thông tin cần thiết.
Sự hỗ trợ và khuyến khích cũng như tình thương u của gia đình, của những người thân
thương đã cùng tôi đặt niềm tin vào sự hữu ích của luận văn.
Xin chân thành cảm ơn
ii
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Công ty xi măng Nghi Sơn được thành lập vào năm 1995 và chính thức đưa vào
hoạt động vào năm 2001. Sau quá trình tiếp cận và chiếm lónh thị trường, công ty
vẫn còn tồn tại một số khó khăn lớn cần phải giải quyết.
Trong điều kiện hội nhập toàn cầu, các công ty phải đối mặt với cạnh tranh khốc
liệt. Nghi Sơn cũng không phải ngoại lệ. Do vậy, công ty cần thiết phải nhìn
nhận lại mình đang ở đâu. Đánh giá và cải tiến chuỗi cung ứng là một hoạt động
không thể thiếu và là công cụ hữu hiệu để công ty đứng vững trên thị trường.
Nghiên cứu và cải tiến chuỗi cung ứng có nhiều lợi ích khác nhau như giúp cho
công ty nâng cao lợi thế cạnh tranh, giảm chi phí trong chuỗi cung ứng, cung cấp
hàng ổn định, thỏa mãn khách hàng. Tuy nhiên, luận văn này chỉ tập trung vào
mục tiêu là tìm ra các nguyên nhân làm tăng chi phí trong chuỗi cung ứng và đề
xuất một số giải pháp để cải tiến. Đây cũng là vấn đề cốt lõi hiện nay mà công
ty phải đối mặt và phù hợp với chiến lược chung của công ty.
iii
MỤC LỤC
MỤC LỤC .......................................................................................................... iii
DANH MỤC BẢNG........................................................................................... vi
DANH MỤC HÌNH .......................................................................................... viii
CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU ........................................................................................1
1.1 Đặt vấn đề ......................................................................................................1
1.2 Mucï tiêu của đề tài ........................................................................................2
1.3 Ýù nghóa của đề tài ..........................................................................................3
1.4 Phạm vi và khung nghiên cứu ........................................................................3
1.4.1 Khung nghiên cứu .......................................................................................3
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu .....................................................................................4
1.5 Cấu trúc Luận Văn .........................................................................................5
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CHUỖI CUNG ỨNG VÀ LỰA CHỌN MÔ HÌNH
PHÙ HP ĐỐI VỚI CÔNG TY XI MĂNG NGHI SƠN.....................................6
2.1 Định nghóa và một số thuật ngữ .....................................................................6
2.2 Lý thuyết về chuỗi cung ứng..........................................................................6
2.2.1 Sự tiến triển của quản lý chuỗi cung ứng [6] ..............................................7
2.2.2 Ba hướng phát triển quan trọng trong quản trị cung ứng [6].......................7
2.3 Các mô hình nghiên cứu.................................................................................10
2.3.1 Sự cần thiết phải xây dựng mô hình............................................................10
2.3.2 Các mô hình đánh giá chuỗi cung ứng ........................................................10
2.4 Lựa chọn mô hình đánh giá chuỗi cung ứng cho công ty xi măng Nghi Sơn.15
CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY XI MĂNG NGHI SƠN & ĐÁNH
GIÁ CHUỖI CUNG ỨNG....................................................................................18
3.1 Giới thiệu về công ty Xi Măng Nghi Sơn.......................................................18
3.1.1 Giới thiệu .....................................................................................................18
iv
3.1.2 Sứ mệnh, định hướng và mục tiêu [17] .......................................................19
3.1.3 Sơ đồ tổ chức ...............................................................................................19
3.1.4 Những đặc trưng chủ yếu của ngành xi măng hiện nay..............................19
3.2 Chuỗi cung ứng của công ty xi măng Nghi Sơn .............................................21
3.2.1 Nhà cung cấp ...............................................................................................21
3.2.2 Nhà máy ......................................................................................................23
3.2.3 Trạm phân phối và hệ thống kho bãi ..........................................................23
3.2.4 Khách hàng..................................................................................................24
3.3 Đánh giá chuỗi cung ứng của công ty xi măng Nghi Sơn ..............................25
3.3.1 Nguồn lực (đầu vào)....................................................................................25
3.3.2 Đầu ra ..........................................................................................................47
3.3.3 Sự linh hoạt..................................................................................................57
3.4 Nhận xét và kết luận ......................................................................................60
CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ BIỆN PHÁP GIẢM CHI PHÍ TRONG
CHUỖI CUNG ỨNG............................................................................................62
4.1 Đặt vấn đề ......................................................................................................62
4.2 Thay đổi vỏ bao: sử dụng vỏ bao PK cho tất cả các khu vực còn lại ............62
4.3 Cải tiến chi phí phân phối bằng cách tích hợp trước ......................................66
4.4 Củng cố và xây dựng thêm hệ thống vận chuyển.........................................72
4.5 Quản lý hiệu quả kho bãi ...............................................................................79
4.6 Kết luận ..........................................................................................................83
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.........................................................85
5.1 Kết luận ..........................................................................................................85
5.2 Kiến nghị ........................................................................................................86
5.3 Hướng nghiên cứu tiếp theo ...........................................................................87
5.4 Kết luaän chung ...............................................................................................88
v
PHỤ LỤC 1: TÓM TẮT CÁC MÔ HÌNH ............................................................I
PHỤ LỤC 2: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC ...................................................................... .XII
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................ XIII
vi
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Bảng tóm tắt các mô hình đã trình bày ...............................................13
Bảng 3.1: Số ngày tồn kho qua các giai đoạn vận hành ......................................25
Bảng 3.2: Tồn kho đầu kỳ ....................................................................................26
Bảng 3.3a: Giá trị tồn kho từ năm 2001 – 2003...................................................26
Bảng 3.3b: Giá trị tồn kho từ năm 2004 – 2006...................................................26
Bảng 3.3c Tỷ số quay vòng tồn kho.....................................................................27
Bảng 3.4: Định mức tiêu hao nguyên vật liệu cho 1 tấn clinker..........................28
Bảng 3.5: Giá xi măng và năng lượng các nước trong khu vực ...........................29
Bảng 3.6: Chi phí nguyên vật liệu đầu vào để sản xuất xi măng........................30
Bảng 3.7: Các chỉ tiêu để sản xuất xi măng tại Việt Nam ..................................30
Bảng 3.8a: Chi phí để sản xuất ra một tấn xi măng Clinker................................31
Bảng 3.8b: Giá Clinker nhập khẩu từ năm 2001 – 2006 .....................................31
Bảng 3.8c: Giá clinker dự kiến 2007 – 2010 .......................................................31
Bảng 3.9: Các loại vỏ bao được áp dụng và chi phí vỏ bao (năm 2006) .............33
Bảng 3.10: Chi phí vận chuyển xi măng bằng tàu chuyên dụng từ nhà máy
vào trạm phân phối DT – Hiệp Phước (năm 2006)..............................................34
Bảng 3.11: Chi phí vận chuyển bằng xe bồn (năm 2006)....................................38
Bảng 3.12: Chính sách với nhà phân phối ...........................................................42
Bảng 3.13: Tổng hợp các chi phí khu vực Tp. Hồ Chí Minh, xi măng
bao – 2006 ............................................................................................................43
Bảng 3.14: Chi phí để xử lý một đơn hàng hỏng thông thường ...........................43
Bảng 3.15: Năng lực sử dụng so với năng lực thiết kế ........................................44
Bảng 3.16: ROI các công ty trong ngành .............................................................45
Bảng 3.17: Chính sách bán hàng được công ty áp dụng ......................................46
Bảng 3.18: Các chỉ tiêu để xác định chất lượng sản phẩm của các hãng xi
vii
măng trên thị trường Việt Nam – số liệu năm 2006 ............................................47
Bảng 3.19: Chỉ tiêu chất lượng của công ty và số liệu thực tế năm
2005, 2006 ............................................................................................................48
Bảng 3.20: Các chuẩn loại sản phẩm của các hãng xi măng tại Việt Nam.........49
Bảng 3.21: Sự tin cậy trong giao hàng của công ty – năm 2006..........................51
Bảng 3.22: Thời gian chờ để thực hiện đơn hàng ................................................52
Bảng 3.23: Khách hàng than phiền ......................................................................55
Bảng 3.24: Khả năng cung cấp cho các dự án lớn ...............................................59
Bảng 4.1: Bảng câu hỏi phỏng vấn của công ty cho khách hàng ........................64
Bảng 4.2: Kế hoạch thực hiện thay đổi như sau ..................................................65
Bảng 4.3: Tiết giảm chi phí phân phối sau khi tích hợp trước .............................71
viii
DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1: Vòng tròn QCS .....................................................................................9
Hình 2.2: Phát triển các mối quan hệ ...................................................................10
Hình 3.1: Áp lực tăng giá năm 2004 so với năm 2003.........................................29
Hình 3.2: Chi phí vỏ bao của các hãng vào năm 2006.........................................33
Hình 3.3: Chi phí vận chuyển xi măng tại khu vực Tp. Hồ Chí Minh
năm 2006 ..............................................................................................................35
Hình 3.4: Chi phí vận chuyển xi măng tại khu vực miền Trung năm 2006 .........36
Hình 3.5: Chi phí vận chuyển xi măng tại khu vực miền Tây năm 2006 ............36
Hình 3.6: Chi phí vận chuyển xi măng tại khu vực Đông Nam Bộ năm 2006.....37
Hình 3.7: Đánh giá của khách hàng qua 5 chỉ tiêu ..............................................57
Hình 4.1: Các chi phí phân phối và chuỗi cung ứng hiện tại ...............................66
Hình 4.2: Phát triển hệ thống phân phối mới thông qua hai lộ trình ...................70
Hình 4.3: Các nguyên nhân làm chi phí vận chuyển tăng cao.............................72
Hình 4.4: Sơ đồ vận chuyển hiện tại của công ty xi măng Nghi Sơn ..................75
Hình 4.5: Sơ đồ vận chuyển sau khi cải tiến – theo các lộ trình 1 và 2...............76
Hình 4.6: Các nguyên nhân làm giảm tính hiệu quả kho baõi ..............................82
1
CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU
1.1 Đặt vấn đề:
Trong quá trình tồn tại và phát triển của mọi tổ chức, thì cung ứng là một hoạt
động không thể thiếu. Xã hội càng phát triển, cung ứng càng khẳng định rõ hơn
vai trò quan trọng của mình. Giờ đây, trong điều kiện hội nhập và toàn cầu hoá
nền kinh tế thế giới, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, cung ứng đã thực sự trở
thành vũ khí chiến lược sắc bén, giúp tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp trên
thương trường quốc nội và quốc tế [5].
Các nguồn tài nguyên trên trái đất là hữu hạn, nhưng ước muốn con người lại vô
cùng. Chính vì vậy, logistics đã ra đời để giúp con người sử dụng các nguồn lực
một cách tối ưu, để có thể đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của bản thân và xã
hội một cách tốt nhất. Thời kỳ trước đây, do bị ngăn cản bởi khoảng cách địa lý
và điều kiện truyền thông chưa cho phép, nên người ta chỉ có thể áp dụng
Logistics trong phạm vi hẹp: ngành, công ty, địa phương, quốc gia. Hiện tại,
nhân loại đang bước vào nền kinh tế tri thức, không bao lâu nữa, mạng điện tử
sẽ cho phép con người vượt qua các trở ngại về thời gian, tạo điều kiện cho
Logistics toàn cầu ra đời và phát triển [6].
Trong vài thập niên gần đây, Logistics đã phát triển nhanh chóng và mang lại
những kết quả rất tốt đẹp ở nhiều nước trên thế giới, điển hình như: Hà Lan,
Thụy Điển, Đan Mạch, Hoa Kỳ,… trong những năm cuối thế kỷ 20, đầu thế kỷ
21, thuật ngữ Logistics được nhắc đến nhiều ở các nước Đông Á, Đông Nam Á
và đặc biệt phát triển ở Singapore. Nhưng ở Việt Nam thuật ngữ này còn mới
mẻ, ít người biết đến [6].
Thị trường xi măng ngày càng cạnh tranh gay gắt, ngày càng nhiều các nhà máy
xi măng mới được xây dựng và đưa vào hoạt động với công nghệ mới và tiên
tiến đến từ các nước phát triển như Pháp (Lafarge), Đức ( Phúc Sơn), Đan Mạch
2
(Bút Sơn), Nhật Bản (Cẩm Phả)…. Các hãng xi măng trên đều có chất lượng tốt
và ổn định. Mặc dù nhu cầu tiêu thụ xi măng của Việt Nam tiếp tục tăng nhưng
tính cạnh tranh ngày càng mạnh, đặc biệt là các hãng xi măng mới, họ có các
chiến lược cạnh tranh về giá và tăng các khoản chiết khấu cho các đại lý.
Vào năm 2008, Nghi Sơn sẽ xây dựng dây chuyền hai nhằm nâng cao gấp đôi
công suất hiện tại của nhà máy và sẽ trở thành công ty xi măng lớn nhất của
Việt Nam.
Trong ngành xi măng, chi chí cho chuỗi cung ứng bao gồm vận chuyển nguyên
vật liệu đầu vào, clinker, đóng bao, vận chuyển thành phẩm chiếm một tỉ lệ lớn
trong chi phí hoạt động. Do đó, một chuỗi cung ứng hiệu quả sẽ giúp cho công ty
hạ thấp đáng kể chi phí và gia tăng lợi nhuận, khả năng cạnh tranh trên thị
trường. Hơn nữa, một chuỗi cung ứng hiệu quả mạng lại lợi ích cho khách hàng
như: cung cấp ổn định, thời gian được rút ngắn và hạ giá thành sản phẩm, tăng
chất lượng dịch vụ.
Trong ngành xây dưng, việc cung cấp nguyên vật liệu đầu vào, cụ thể là xi
măng và bê tông ổn định, đúng giờ là điều hết sức cần thiết. Ví dụ như khi ta
đúc một cọc khoan nhồi thì việc cấp bê tông phải đảm bảo tính liên tục. Nếu
không, bê tông sẽ bị đông kết và không thể rút ống đổ bê tông lên và sẽ làm hư
cọc bê tông.
Do vậy, việc cải tiến chuỗi cung ứng tại công ty xi măng Nghi Sơn là điều hết
sức cần thiết nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh ở mức cao nhất, qua đó công ty có
thể đảm bảo việc nâng cao năng suất lên gấp đôi vào năm 2008 theo chiến lược
phát triển để trở thành công ty xi măng lớn nhất tại Việt Nam.
1.2 Mucï tiêu của đề tài:
Đề tài tập trung vào các mục tiêu chính sau:
3
•
Nghiên cứu và phân tích một số mô hình đo lường trong chuỗi cung ứng.
Lựa chọn mô hình phù hợp nhất cho công ty.
•
Đánh giá chuỗi cung ứng tại Công Ty Xi Măng Nghi Sơn.
•
Đề xuất một số biện pháp giảm chi phí trong chuỗi cung ứng.
•
Kết luận và kiến nghị.
1.3 Ýù nghóa của đề tài:
Đối với công ty: giúp công ty nhận thức và nhận biết được tầm quan trọng của
việc quản lý chuỗi ung ứng. Cải tiến chuỗi cung ứng giúp công ty hạ thấp chi phí
đáng kể nhằm gia tăng lợi nhuận, đồng thời nâng cao được năng lực cạnh tranh
trong bối cảnh Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO.
Đối với khách hàng: cải tiến chất lượng dịch vụ, giảm giá do giảm chi phí và
cung cấp hàng liên tục.
Đối với xã hội: tận dụng tốt tài nguyên thiên nhiên giúp cho xã hội tiết kiệm
nguồn lực ngày càng trở nên khan hiếm hơn.
Đối với bản thân: qua việc thực hiện đề tài này, tác giả có cơ hội nghiên cứu và
hệ thống các kiến thức về chuỗi ung ứng và các kiến thức quản lý để phục vụ
cho việc phát triển sau này.
1.4 Phạm vi và khung nghiên cứu:
1.4.1 Khung nghiên cứu:
4
Vấn đề quản lý
Vấn đề nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết
Mô hình đo lường
Nhận xét các mô hình đo
lường
Lựa chọn và đề xuất mô hình
•
•
•
•
•
Các câu hỏi cần giải quyết:
1. Đo lường cái gì?
2. Tại sao phải đo lường?
3. Đo bằng cách nào?
4. Khi nào đo lường?
5. Ai sẽ đo lường?
•
•
•
•
•
Xác định nhu cầu thông tin
Nguồn thông tin
Cách đo/thu thập thông tin
Đánh giá chuỗi cung ứng
Đề xuất một số biện pháp để cải
tiến chuỗi cung ứng
Kết luận và kiến nghị
Đặt vấn đề
Giới thiệu công ty
Mục tiêu nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu
……
•
•
•
•
•
•
•
•
Nhận xét các mô hình đo lường
Các tiêu chí lựa chọn
Vì sao lại lựa chọn các tiêu chí để đánh giá
Lưa chon + đề xuất
Thông tin sơ cấp:
o Bảng câu hỏi
o Phỏng vấn trực tiếp
o Hội nghị khách hàng
Thông tin thứ cấp:
o Báo cáo kỹ thuật
o Báo cáo Marketing
o Plan 15 phase I, II, II
o ….
Phân tích số liệu để đánh giá chuỗi cung ứng.
Phân tích nguyên nhân gây ra vấn đề
Sắp xếp, phân lọai nguyên nhân
Đề xuất các biện pháp để lọai bỏ nguyên nhân
Kết luận
Kiến nghị
Hướng nghiên cứu tiếp theo
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu
Giới hạn về không gian: do yêu cầu về thời gian cũng như về tính thực tiễn, đề
tài này được giới hạn trong Chi nhánh Thành Phố Hồ Chí Minh (khu vực từ Đà
Nẵng đến Cà Mau).
Về dữ liệu: do vị trí công tác hiện tại cũng như về tính bảo mật của thông tin cho
nên có một số dữ liệu không lấy được. Do đó sẽ làm hạn chế phạm vi của đề tài.
5
1.5 Cấu trúc Luận Văn:
•
Chương 1: Mở đầu.
•
Chương 2: Giới thiệu chuỗi cung ứng và lựa chọn mô hình phù hợp đối với
công ty xi măng Nghi Sơn.
•
Chương 3: Giới thiệu về công ty xi măng nghi sơn & đánh giá chuỗi cung
ứng.
•
Chương 4: Đề xuất một số biện pháp giảm chi phí trong chuỗi cung ứng.
•
Chương 5: Kết luận và kiến nghị.
6
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CHUỖI CUNG ỨNG VÀ LỰA CHỌN MÔ
HÌNH PHÙ HP ĐỐI VỚI CÔNG TY XI MĂNG NGHI SƠN
2.1 Định nghóa và một số thuật ngữ:
Có nhiều cách định nghóa chuỗi cung ứng khác nhau:
Chuỗi cung ứng: là chuỗi các quá trình kinh doanh và thông tin để cung cấp một
sản phẩm hay dịch vụ từ nơi sản xuất và phân phối đến khách hàng cuối [16].
Theo từ điển APICS, chuỗi cung ứng được định nghóa như sau: 1. Chuỗi cung ứng
là quá trình từ nguyên vật liệu ban đầu cho đến người sử dụng sản phẩm hoàn
thiện cuối cùng được liên kết chéo với nhau thông qua các công ty cung cấp – sử
dụng. 2. Là các chức năng bên trong và bên ngoài một công ty để tạo giá trị
chuỗi để tạo sản phẩm và cung cấp dịch vụ đến khách hàng.
Quản lý chuỗi cung ứng: Là hoạch định, thiết kế và kiểm soát dòng thông tin và
nguyên vật liệu của chuỗi cung ứng để đáp ứng yêu cầu của khách hàng một
cách hiệu năng nhất ở hiện tại và tương lai [16].
Kênh phân phối: là đường đi từ nhà sản xuất, qua nhà phân phối và đến khách
hàng [16].
Quản lý nhu cầu:
• Là quản lý nhu cầu hàng hóa và dịch vụ dọc theo chuỗi cung ứng.
• Nhu cầu có thể được quản lý qua các cơ chế sản phẩm, giá, chiêu thị và
phân phối [16].
Quản lý cung ứng:
• Nếu định nghóa một cách tổng quát, quản lý cung ứng cũng giống như
quản lý chuỗi cung ứng.
• Định nghóa hẹp hơn thì quản lý cung ứng liên quan tới việc vận chuyển
bên trong và phân phối bên ngoài [16].
2.2 Lý thuyết về chuỗi cung ứng:
7
2.2.1 Sự tiến triển của quản lý chuỗi cung ứng [6]:
Quản lý chuỗi cung ứng được mô tả như một sự thay đổi quan trọng trong hầu
hết các tổ chức mà tự chúng ta có thể nhìn thấy. Theo cách truyền thống, các
công ty chỉ nhìn nhận những nhà cung cấp và khách hàng thông thường. Theo
lịch sử, công ty không quan tâm đến những nhà cung cấp hay khách hàng tiềm
năng trở thành các đối tác. Trong các ngành công nghiệp, mỗi công ty đều cạnh
tranh với các nhà cung cấp và khách hàng và lo sợ rằng họ có thể lấy mất lợi thế
của họ.
Vào thập niên 1960 và 1970 các công ty bắt đầu tự nhìn nhận để liên kết các
chức năng nhằm mục tiêu kết nối các mục đích lại để phục vụ khách hàng. Các
tích hợp bên trong thường dùng để quản lý nguyên vật liệu. Trong cơ cấu này
các chức năng quản lý thường liên quan tới dòng nguyên vật liệu được tập hợp
lại với nhau. Các công ty có khung quản lý nguyên vật liệu sẽ tích hợp các chức
năng mua hàng, hoạt động, phân phối để cải tiến dịch vụ khách hàng song song
với việc giảm chi phí hoạt động. Các công ty này nếu tích hợp thành công sẽ cải
tiến được hoạt động. Tuy nhiên, các công ty vẫn còn các cản trở bởi các chức
năng không tích hợp được. Hoặc là các công ty bị cản trở bởi các nhà cung ứng
hay khách hàng. Một số cản trở này sẽ ngăn cản các công ty ứng xử nhanh trước
những thay đổi của thị trường mà sự thay đổi này rất cần thiết cho nhu cầu của
khách hàng.
Vào thập niên 1980, 1990 nhiều công ty tiếp tục tích hợp hơn nữa vào các chức
năng quản lý nguyên vật liệu. Rõ ràng nói rằng một công ty mà có các tích hợp
này sẽ gia tăng lợi nhuận. Nhiều công ty đã thích hợp với kiểu quản lý chuỗi
cung ứng này.
2.2.2 Ba hướng phát triển quan trọng trong quản trị cung ứng [6]:
8
Trong cuối thế kỷ 20 và những năm tới, quản trị cung ứng phát triển theo 3
hướng quan trọng sau:
Bộ phận cung ứng tham gia vào các nhóm đa chức năng.
Phát triển chuỗi cung ứng.
Phát triển mối quan hệ với nhà cung cấp và các liên minh chiến lược.
Tham gia vào nhóm chức năng chéo:
Bộ máy tổ chức của một công ty thông thường có các bộ phận: Nghiên cứu phát
triển, thiết kế, tài chính, quản trị nguồn nhân lực, sản xuất, bán hàng và cung
ứng. Mỗi bộ phận đều có chức năng riêng của mình. Nếu không có sự phối hợp
chặt chẽ giữa các phòng ban, không có quản lý chức năng chéo, thì không thể
hoạt động hiệu quả.
Trong quản lý chức năng chéo, bộ phận cung ứng thực hiện các công việc sau:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Xem xét, tổng hợp nhu cầu nguyên vật liệu.
Phát triển các đặc tính kỹ thuật.
Phân tích việc mua ngoài hay tự làm lấy.
Tiêu chuẩn hoá nguyên vật liệu.
Xác định mức tồn kho.
Xác định yêu cầu về chấât lượng.
Đàm phán về giá cả và các điều kiện khác.
Lựa chọn nhà cung cấp.
Giải quyết vấn đề phát sinh với nhà cung cấp.
Theo dõi, phân tích nhà cung cấp.
Thông tin về những thay đổi đặc tính kỹ thuật.
Cải thiện năng suất/chi phí.
Phát triển chiến lược chuỗi cung ứng.
Phân tích thị trường.
Dự báo giá.
Hoạch định chiến lược mua hàng dài hạn.
Xác định chính sách mua hàng.
Phân tích giá trị.
9
Hình 2.1: Vòng tròn QCS.
Nhà quản trị
cấp cao
Các chiến
lược
Tiếp thị
Thiết kế
Chất lượng
Số lượng
Chi phí
Giao hàng
Sản xuất
Dự án
Cung ứng
Các bộ phận yểm trợ, thực hiện
Phát triển các chuỗi cung ứng:
Việc phát triển và điều hành chuỗi cung ứng là một trong các vấn đề gay go và
sôi nổi nhất của việc quản trị cung ứng.
Phát triển mối quan hệ đối tác với các nhà cung cấp và các liên minh chiến
lược:
Một hướng phát triển quan trọng nữa trong quản trị cung ứng là phát triển các
mối quan hệ đối tác với các nhà cung cấp và các liên minh chiến lược, dựa trên
nguyên tắc hai bên cùng có lợi.
Trước đây, phần lớn các mối quan hệ người mua và người bán thường được giữ ở
mức độ không quá thân mật. Trong nhiều trường hợp, người mua và người bán là
10
đối thủ của nhau và cả hai tin rằng họ giao dịch với nhau khi một bên phải chịu
thua thiệt.
Hình 2.2: Phát triển các mối quan hệ:
Các mối quan hệ giữ khoản cách
Các nhà cung
Người bán hàng
Các nhà cung
cấp được đảm
nhỏ
cấp truyền thống
bảo
Quan hệ giá trị gia tăng thấp
Các mối quan hệ công tác
Mối quan hệ kiểu
đối tác
Các liên minh
chiến lược
Quan hệ giá trị gia tăng cao
Đặc điểm tiêu biểu của các mối quan hệ này là:
Sự tương hợp về quyền lợi.
Cần có nhau.
Mong muốn cởi mở, chia sẻ thông tin cũng như lợi ích có được từ mối
quan hệ đó.
Niềm tin, có lẽ đây là vấn đề quan trọng nhất.
2.3 Các mô hình nghiên cứu:
2.3.1 Sự cần thiết phải xây dựng mô hình:
Đo lường chuỗi cung ứng là bước đi đầu tiên để cải tiến. Một ranh giới của các
hoạt độâng là cần thiết để có thể thiết lập và xác định mục tiêu để cải tiến [16].
David Taylor [4] nhận định rằng, một trong những chìa khoá để cải tiến các hoạt
động trong chuỗi cung ứng là phải có một bộ thang đo tốt để đo lường để theo
dõi các hoạt động trong chuỗi.
2.3.2 Các mô hình đánh giá chuỗi cung ứng :
Để đo lường chuỗi cung ứng, có nhiều mô hình để đo lường. Mỗi mô hình đều có
ưu thế và được áp dụng trong các trường hợp nhất định nào đó. Các mô hình mà
tác giả sẽ trình bày sau đây là những mô hình nổi tiếng và được nhiều người áp
dụng như mô hình của SCOR, David Taylor, Benita M. Beamon...
11
Theo Schroeder [16], tác giả đề nghị bốn thang đo để đo lường liên quan
đến chi phí, chất lượng, thời gian và giao hàng. Tuy mô hình này đơn giản
nhưng tác giả đã đề xuất được các chỉ tiêu quan trọng, đặc biệt là chỉ tiêu
về chi phí khá phù hợp với Nghi Sơn, bao gồm: chi phí sản xuất, phân
phối, chi phí vận chuyển tồn kho, chi phí bốc dỡ.
Đối với Benita M. Beamon [2], hệ thống đo lường trong chuỗi cung ứng
được phân loại theo quá trình từ nguồn lực đầu vào cho đến đầu ra, bao
gồm ba phần: Nguồn lực (đầu vào), đầu ra và sự linh hoạt.
Ưu thế của mô hình này là Benita M. Beamon đã
phân loại chuỗi cung ứng theo quá trình từ nguyên
vật liệu đầu vào cho đến khi sản phẩm đến tay khách
hàng. Hơn nữa, tác giả còn quan tâm đến tính linh
hoạt của chuỗi cung ứng mà các tác giả khác không
quan tâm đến như David Taylor, Schroeder.
Đối với Nghi Sơn, từ sản xuất đến phân phối cho khách hàng đều phải trải
qua các công đoạn mà trong mô hình của Benita M. Beamon đề cập. Do
vậy, để xây dựng mô hình một cách có hệ thống, đánh giá đầy đủ các
hoạt động trong chuỗi, các chỉ tiêu không bị chồng chéo và mâu thuẫn
nhau và đặc biệt là sự thuận lợi nếu dùng mô hình này để sử dụng cho các
sản phẩm khác hay các công ty khác mà có thể hiệu chỉnh một cách dễ
dàng thì cần thiết phải theo phân loại theo cách thức mà Benita M.
Beamon đã đề cập.
Mô hình SCOR [14] phân ra thành năm thước đo như sau: sự tin cậy
(reliability), sự đáp ứng (responsiveness), tính linh hoạt (flexibility), chi
phí (cost) và tài sản (assets). Dựa theo mô hình SCOR, tác giả Peter
12
Bolstorff đề nghị đo lường khá chi tiết và rõ ràng kèm theo ví dụ cụ thể
nên dễ sử dụng.
Lợi thế của mô hình SCOR là khá thông dụng và nhiều người sử dụng
nhất (mô hình này được Bộ quốc phòng Mỹ chọn để làm mô hình đo
lường).
Theo Michael Hugos [9], đề xuất bốn lónh vực để đo lường chuỗi cung
ứng:
1. Dịch vụ khách hàng (customer service).
2. Hiệu suất bên trong (internal efficiency.)
3. Yêu cầu linh hoạt (demand flexibility).
4. Phát triển sản phẩm (product development).
Điểm mạnh của mô hình này là phù hợp để đánh giá sản phẩm làm theo
đơn đặt hàng hoặc theo thiết kế. Do đó, mô hình này tỏ ra khá mạnh về
các chỉ tiêu phản ánh tính linh hoạt, phát triển sản phẩm. Các chỉ tiêu về
hiệu suất bên trong đa số đều giống với mô hình của Benita M. Beamon.
Ngoài ra, đối với chỉ tiêu về dịch vụ khách hàng, tác giả còn phân ra
thành hai thang đo: làm để tồn kho (built to stock - BTS) và làm theo đơn
đặt hàng (built to order - BTO).
Một trong những mô hình để đánh giá tốt chỉ tiêu năng lực và hiệu quả đó
là mô hình của tác giả David Taylor [4]. Mô hình của David Taylor tỏ ra
khá hiệu quả nếu được sử dụng để đánh giá chuỗi cung ứng của Nghi Sơn
trong việc sử dụng tài sản có hiệu quả hay không, khách hàng có thỏa
mãn hay không và mức độ phục vụ của công ty như thế nào so với đối thủ
cạnh tranh.
Để có cái nhìn tổng quát, xin được tóm tắt các mô hình được trình bày ở trên:
13
Bảng 2.1: Bảng tóm tắt các mô hình đã trình bày.
Tác giả
Schroeder
Các chỉ tiêu
Đánh giá & nhận xét
Ghi chú
Giao hàng
Không xét đến tổng số đơn hàng đáp ứng
được số lượng khách hàng yêu cầu, chỉ
quan tâm đến thời gian.
Không sử dụng.
Chất lượng
Cách thức đo lường đơn giản và sử dụng dễ
dàng.
p dụng để đo lường chất
lượng sản phẩm của công
ty.
Thời gian
Chi phí
Nguồn lực
(Resources)
Benita M.
Beamon
Đầu ra (Output)
Sự linh động
(Flexibility)
Sự tin cậy trong
giao hàng
Sự đáp ứng
SCOR &
Peter
Bolstorff
Tính linh hoạt
Chi phí chuỗi
cung ứng
Chi phí hoàn trả
lại
Quản lý tài sản
hiệu quả
Thời gian tồn kho (Nhà cung cấp + Nhà
máy + Nhà phân phối + Bán lẻ): Phù hợp
với công ty.
Chi phí sản xuất, chi phí phân phối, chi phí
vận chuyển tồn kho, các khoản bốc dỡ là
một phần không thể thiếu được của công ty.
Đây là một chỉ tiêu rất quan trọng của Nghi
Sơn.
Các chỉ tiêu đánh giá việc sử dụng nguồn
lực và đầu ra đa số bị trùng khớp với các
chỉ tiêu của các tác giả khác hoặc không
phù hợp với Nghi Sơn, ví dụ như thời gian
chờ sản xuất chỉ thích hợp cho sản phẩm
làm theo đơn đặt hàng.
Tuy xi măng là một sản phẩm mang tính
truyền thống nhưng chỉ tiêu này quan trọng
trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh và
các lợi thế khác. Chỉ tiêu này có thể dùng
được cho Nghi Sơn trong trường hợp này.
Dùng chỉ tiêu này có thể đánh giá được đơn
hàng được giao cho khách hàng đúng giờ và
đủ số lượng theo yêu cầu.
Dùng để đánh giá thời gian chờ để thực
hiện đơn hàng. Cùng với sự tin cậy trong
giao hàng, sự đáp ứng thể hiện được khả
năng đáp ứng hay cung cấp của công ty là
cao hay thấp.
Chỉ tiêu này gần giống với chỉ tiêu của
Benita M. Beamon nhưng không chi tiết.
Gồm tất cả chi phí trong chuỗi cung ứng bao
gồm chi phí hàng bán, tổng chi phí quản lý
chuỗi, và các chi phí khác. Mặc dù tác giả
đưa ra rất nhiều loại chi phí nhưng lại
không bao quát hết được tất cả các hoạt
động trong chuỗi của Nghi Sơn như chi phí
bốc dỡ, …
Giống chỉ tiêu của David Taylor
Giống chỉ tiêu của David Taylor
Sử dụng để đánh giá việc
quản lý tài sản hiệu quả.
Dùng để đánh giá được
tổng chi phí vận chuyển từ
nhà máy đến khách hàng.
Không sử dụng các chỉ
tiêu này.
Đánh giá mức phản ứng
lại của chuỗi cung ứng khi
các yếu tố đầu vào hay
đầu ra thay đổi theo hướng
tiêu cực.
Phù hợp với Nghi Sơn nên
sử dụng.
Phù hợp với Nghi Sơn nên
sử dụng.
-
Sử dụng chỉ tiêu chi phí
của Schroeder tốt hơn.
14
Dịch vụ khách
hàng (customer
service)
Hiệu suất bên
trong (internal
efficiency)
Michael
Hugos
Yêu cầu linh
hoạt (demand
flexibility)
Phát triển sản
phẩm (product
development)
Đo thời gian
Dịch vụ khách hàng đo lường về khả năng
của chuỗi cung ứng để đáp ứng kỳ vọng của
khách hàng. Ưu thế của tác giả này là phân
ra thành hai loại làm để tồn kho và làm
theo đơn đặt hàng.
Hiệu suất bên trong đề cập tới khả năng
của công ty hay chuỗi cung ứng hoạt động
như thế nào để duy trì được mức lợi nhuận.
Do vậy, các chỉ tiêu này cũng giống như
các chỉ tiêu các nguồn lực đầu vào mà
Benita M. Beamon đề xuất.
Được mô tả như là khả năng của công ty để
phản hồi lại và đáp ứng nhu cầu mới về
khối lượng và chủng loại sản phẩm. Các chỉ
tiêu này đòi hỏi công ty phải thay đổi liên
tục để đáp ứng sự thay đổi của thị trường và
yêu cầu khách hàng. Phù hợp với các sản
phẩm mang tính cải tiến. Đối với xi măng
mang tính chất ít thay đổi nên chỉ tiêu này
không phù hợp.
Thể hiện khả năng của công ty hay chuỗi
cung ứng tiếp tục phát triển theo suốt thị
trường mà nó phục vụ. Nghi Sơn nên phát
triển sản phẩm để phục vụ tốt hơn cho
khách hàng.
Tác giả quan tâm đến thời gian xử lý các
dây chuyền, liên quan đến khoản cách, tốc
độ và dung lượng.
Tác giả đưa ra năm loại chi phí, tuy nhiên,
một số chi phí không phù hợp với Nghi Sơn.
Đo năng lực thể hiện được khả năng sử
dụng nguồn lực của công ty. Đây là một
Đo năng lực
điểm mạnh của mô hình này. Chỉ tiêu này
cũng giống như mô hình của tác giả
Michael Hugos (hiệu suất bên trong).
Dùng để đánh giá mức độ phục vụ và sự
thỏa mãn của khách hàng. Đây là ưu điểm
Đo hiệu quả
mạnh của mô hình này do các thang đo khá
gần gũi với Nghi Sơn và dễ dàng đánh giá.
(Xin tham khảo thêm chi tiết các mô hình trong phần Phụ lục của luận văn).
David
Taylor
Mô hình của David Taylor
cũng thể hiện chỉ tiêu này
nên ta không cần sử dụng
chỉ tiêu này.
Sử dụng tốt
Các chỉ tiêu này không
quan trọng với Nghi Sơn
do đặc tính là lượng tiền
đầu tư lớn, sản xuất ở mức
ổn định nên không cần
thiết phải xác định thời
gian trong các dây
chuyền.
Đo chi phí
Tải, ROI, quay vòng tiền
mặt là các chỉ tiêu sử
dụng tốt để đo lường cho
Nghi Sơn.
Sử dụng tốt.
Việc kết hợp các mô hình này lại với nhau thành một mô hình phù hợp nhất tùy
theo các đặc tính sản phẩm và tình hình cụ thể của công ty.
