Tóm tắt luận án tiến sĩ quản trị kinh doanh mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp tại việt nam

1

2

LỜI MỞ ĐẦU

nước (Marlow và Patton, 2002) vì các doanh nghiệp tư nhân hay các doanh nghiệp nhỏ

1. Lý do nghiên cứu
Oke (2015) cho rằng quản trị nguồn nhân lực tiếp tục đóng vai trị trung tâm

khơng có sự đảm bảo về cơng việc” (trích dẫn bởi Nguyen và Bryant, 2004). Nghiên
cứu của Le và Truong (2005) tại Việt Nam cũng chỉ ra rằng đảm bảo công việc là một
yếu tố quan trọng vì nếu người lao động nhận được sự cam kết làm việc lâu dài thì họ

trong các doanh nghiệp. “Quản trị nguồn nhân lực đang được đề xuất để giải quyết các
vấn đề của doanh nghiệp như quản trị chất lượng, sản xuất tinh gọn, cải tiến cơng nghệ
và thay đổi q trình kinh doanh” (Lu và cộng sự, 2015).
Về thực tiễn, theo Tổng Cục Thống Kê (2018), tính tới thời điểm 31/12/2018,

sẽ cố gắng nỗ lực và phát huy hết khả năng để thăng tiến trong doanh nghiệp, góp
phần nâng cao kết quả hoạt động. Bên cạnh việc đảm bảo công việc cho nhân viên (Le
và Truong, 2005), nghiên cứu của Zhu (2002) tại Việt Nam còn kết luận rằng các
doanh nghiệp cũng cần phải chú trọng đảm bảo công việc cho các nhà quản trị hay

tổng số doanh nghiệp đang hoạt động trong cả nước là 714.755 doanh nghiệp, trong đó
số lượng doanh nghiệp dịch vụ có kết quả kinh doanh là 390.765 doanh nghiệp, chiếm
54,7% (Bộ Kế Hoạch Đầu Tư, 2019). Tuy nhiên, theo Tổng Cục Thống Kê (2017a),

những nhân viên có kỹ năng để giữ họ ở lại doanh nghiệp trong thời gian dài. Ngồi
việc tác động tích cực tới kết quả hoạt động (Nguyen và Bryant, 2004; Le và Truong,

2005), bằng cách đảm bảo công việc cho người lao động, các doanh nghiệp tại Việt

lĩnh vực dịch vụ có tỷ trọng số doanh nghiệp lớn nhất nhưng chỉ thu hút 4,9 triệu lao
động, chiếm 33,8%. Trong khi đó, lĩnh vực sản xuất chế tạo chỉ có 164.189 doanh
nghiệp, chiếm 23,9% nhưng lại thu hút số lao động nhiều nhất với 9,3 triệu lao động,
chiếm 64,4%. Vì vậy, việc nghiên cứu hệ thống quản trị nguồn nhân lực trong cả hai

Nam có thể duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để hướng tới những kết quả
đổi mới quan trọng, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường trong và
ngoài nước (Ngo và cộng sự, 2017). Đồng thời, đảm bảo cơng việc cịn giúp tăng
cường mối quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên, qua đó nâng cao đổi mới và kết quả

lĩnh vực sản xuất chế tạo và dịch vụ tại Việt Nam là điều hết sức cần thiết vì hai lĩnh
vực này chiếm tới 97,2% tổng số lao động với hơn 14,2 triệu người.
Về lý luận, Fu và cộng sự (2015) kết luận rằng hệ thống quản trị nguồn nhân lực

hoạt động trong các doanh nghiệp Việt Nam (Nguyen, 2020). Bên cạnh đó, theo như
khía cạnh né tránh sự không chắc chắn (high uncertainty avoidance) của Hofstede
(1980), nghiên cứu của Nguyen và Le (2007) cho thấy người Việt Nam thích được

kết quả cao là nhân tố then chốt quyết định tới đổi mới. Và đổi mới là nhân tố quan
trọng ảnh hưởng tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Atalay và cộng sự, 2013;
Nguyen, 2020). Tuy nhiên, những hoạt động nhân sự nằm trong hệ thống quản trị
nguồn nhân lực kết quả cao hiện vẫn còn chưa nhất quán (Delety và Dorty, 1996;

đảm bảo trong cơng việc. Chính vì vậy, có thể kết luận rằng đảm bảo công việc là một
nhân tố then chốt của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, tác động tích cực
tới đổi mới và kết quả hoạt của doanh nghiệp. Do đó, trong nghiên cứu này, tác giả đã
bổ sung và phát triển thang đo cho nhân tố “đảm bảo công việc” để phù hợp với bối

Amstrong, 2008; Zhang và Moris, 2014). Nhiều nghiên cứu tại các quốc gia phát triển
như nghiên cứu của Amstrong (2008) tại Hoa Kỳ, Chen và Huang (2009) tại Đài Loan,
Chow và cộng sự (2012) tại Singapore, Fu và cộng sự (2015) tại Ireland, Lu và cộng
sự (2015) tại Trung Quốc cho thấy hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao đã
thiếu vắng hoạt động “đảm bảo công việc” (job security). Nhưng khác với các quốc
gia phát triển, hiện nay phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam thường ký kết các hợp
đồng không xác định thời hạn (36,1%) (Bộ Lao động Thương binh – Xã hội, 2017) với

cảnh nghiên cứu tại Việt Nam.
Bên cạnh đó, hiện nay tại Việt Nam và trên Thế giới có rất ít nghiên cứu về ảnh
hưởng của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao tới đổi mới, đặc biệt là đổi
mới hành vi trong doanh nghiệp. Chính vì vậy, xuất phát từ nhu cầu lý luận và thực
tiễn nêu trên, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn
nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp tại Việt
Nam” để thực hiện đề tài nghiên cứu Luận án tiến sỹ.

những lao động lành nghề, có chun mơn tốt để giúp họ yên tâm công tác tại doanh
nghiệp. Hợp đồng không xác định thời hạn cho phép người lao động làm việc trong
khoảng thời gian mà họ mong muốn tại doanh nghiệp. Đồng thời, khi ký kết hợp đồng

2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát
Luận án được thực hiện với mục tiêu xây dựng và kiểm định mơ hình về mối quan hệ

khơng xác định thời hạn, người lao động sẽ không bị sa thải nếu khơng vi phạm kỷ
luật nghiêm trọng.
Ngồi ra, trong bối cảnh của nền kinh tế Việt Nam, “hầu hết người lao động vẫn
mong muốn làm việc tại các doanh nghiệp lớn (Webster, 1999) và trong khu vực Nhà

giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết quả hoạt động của doanh

nghiệp.


3

4

(1) Xem xét tác động của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao tới đổi
mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
(2) Xem xét vai trò trung gian của đổi mới trong mối quan hệ giữa hệ thống quản

định, ước lượng mơ hình về mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết
quả cao, đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, Luận án cịn
phân tích và đánh giá kết quả hoạt động theo các đặc điểm của doanh nghiệp như quy

trị nguồn nhân lực kết quả cao và kết quả hoạt động.
(3) Đề xuất các hàm ý quản lý để tăng cường kết quả hoạt động thông qua việc
hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao cũng như tăng cường đổi mới
trong doanh nghiệp.

mơ (tính theo số lao động), số năm hoạt động và lĩnh vực kinh doanh.
4.3. Phương pháp nghiên cứu
Luận án đã sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu
định lượng. Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng để bổ sung và phát triển

3. Câu hỏi nghiên cứu
Câu hỏi 1: Hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao ảnh hưởng như thế nào
tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp?

thang đo cho nhân tố “đảm bảo công việc” của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết

quả cao. Còn đối với phương pháp nghiên cứu định lượng, Luận án sử dụng các cơng
cụ xử lý dữ liệu phổ biến là: Phân tích thống kê mơ tả, phân tích độ tin cậy của thang

Câu hỏi 2: Hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao ảnh hưởng như thế nào
tới đổi mới của doanh nghiệp?
Câu hỏi 3: Đổi mới của doanh nghiệp ảnh hưởng như thế nào tới kết quả hoạt
động của doanh nghiệp?

đo (Cronbach’s Alpha), phân tích khám phá nhân tố (EFA), phân tích hồi quy tuyến
tính theo phương pháp bình phương nhỏ nhất (OLS) để kiểm định các giả thuyết
nghiên cứu.
5. Những đóng góp mới của đề tài

Câu hỏi 4: Xem xét sự khác biệt về mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân
lực kết quả cao và kết quả hoạt động của doanh nghiệp theo các đặc điểm của doanh
nghiệp?

Về lý luận, Luận án đã bổ sung nhân tố đảm bảo công việc trong hệ thống quản trị
nguồn nhân lực kết quả cao. Kết quả Luận án chỉ ra rằng đổi mới đóng vai trị trung
gian 1 phần trong mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao và

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của Luận án là tác động của hệ thống quản trị nguồn nhân
lực kết quả cao tới đổi mới và kết quả hoạt động trong các doanh nghiệp sản xuất chế

kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Về thực tiễn, thơng qua việc kiểm định mơ hình nghiên cứu giữa hệ thống quản trị
nguồn nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết quả hoạt động, Luận án đã đưa ra các giải
pháp giúp cho các doanh nghiệp sản xuất chế tạo và dịch vụ tại Việt Nam tập trung cải

tạo và dịch vụ tại Việt Nam. Theo đó, hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao,
đổi mới và kết quả hoạt động sẽ được nghiên cứu trên cấp độ tổ chức và không tập
trung nghiên cứu vào cấp độ cá nhân. Đồng thời, đối với đổi mới trong doanh nghiệp,
Luận án tập trung nghiên cứu vào quá trình đổi mới hành vi trong doanh nghiệp. Đổi
mới của doanh nghiệp sẽ được đánh giá bởi các nhà quản trị.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Về không gian, Luận án tập trung nghiên cứu các doanh nghiệp sản xuất chế tạo

thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao cũng như các yếu tố của đổi mới
nhằm gia tăng kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
6. Kết cấu của Luận án
Ngoài phần mở đầu và kết luận, Luận án có nội dung sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận và tổng quan nghiên cứu.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 3: Kết quả nghiên cứu.

2.2. Mục tiêu cụ thể

và dịch vụ trên cả ba miền Bắc, Trung, Nam của Việt Nam.
Về thời gian: Luận án sử dụng dữ liệu sơ cấp dựa trên việc khảo sát ý kiến đánh
giá của các nhà quản trị cấp cao và cấp trung trong các doanh nghiệp sản xuất chế tạo
và dịch vụ tại Việt Nam từ 2017 tới nay để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu trên
cơ sở cỡ mẫu điều tra tại 312 doanh nghiệp trong hai lĩnh vực sản xuất chế tạo và dịch
vụ tại 22 tỉnh/thành phố của Việt Nam.

Về nội dung: Nội dung chính của Luận án tập trung vào việc xây dựng và kiểm

Chương 4: Thảo luận kết quả nghiên cứu và kết luận.

5

6

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN, TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ MƠ HÌNH
NGHIÊN CỨU

(1994) cũng kết luận rằng trong nhiều nghiên cứu, việc sử dụng thang đo chủ quan cho

1.1. Các khái niệm
1.1.1. Hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao
Hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao là tập hợp của những hoạt động
quản trị nguồn nhân lực, bằng cách nâng cao những kỹ năng của người lao động, tạo ra
cơ hội cho họ được tham gia vào tiến trình ra quyết định, và thúc đẩy những nỗ lực tự
thân để có thể mang lại lợi thế cạnh tranh vững chắc được phản ánh trong kết quả tài
chính tốt hơn (Huselid, 1995; Way, 2000; Appelbaum và cộng sự, 2002). Nghiên cứu
của Delety và Dory (1996) cho rằng hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao gồm
có các hoạt động: Đào tạo, phát triển nhân viên, khuyến khích sự tham gia của nhân
viên, đánh giá kết quả, chia sẻ lợi nhuận và phân tích công việc.
1.1.2. Đổi mới
Carlino (2001) đã cho rằng đổi mới phụ thuộc vào việc thay đổi ý tưởng của
người lao động trong doanh nghiệp. Đồng thời, nghiên cứu của Kanter (1986) khẳng
định rằng quá trình nhận thức và tạo ra ý tưởng mới là giai đoạn khởi đầu của đổi mới.
Chính vì vậy, nhiều nghiên cứu đã cho rằng mọi hoạt động đổi mới trong doanh
nghiệp đều bắt nguồn từ đổi mới hành vi trong doanh nghiệp (Janssen, 2000; Lumpkin
và Dess, 1996). Chẳng hạn, Janssen (2000) đã đưa ra định nghĩa về đổi mới hành vi
trong công việc (innovation work behaviour) như là “việc sáng tạo, giới thiệu và áp
dụng có chủ ý những ý tưởng mới trong cơng việc tại các doanh nghiệp để mang lại lợi
ích cho doanh nghiệp” (trích dẫn bởi Fu và cộng sự, 2014; Omri, 2015). Lu và cộng sự

(2015) dựa trên nghiên cứu của Scott và Bruce (1994) cho rằng đổi mới gồm có ba
biểu hiện là: Hình thành ý tưởng mới, thúc đẩy ý tưởng mới và vận dụng ý tưởng mới.
1.1.3. Kết quả hoạt động
Medella (2005) định nghĩa kết quả hoạt động phản ánh khả năng và hiệu quả của
doanh nghiệp trong việc sử dụng các nguồn lực như con người, tài chính và cơ sở vật
chất để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Lee (2008) định nghĩa kết quả hoạt
động là kết quả đầu ra của một doanh nghiệp được đo lường theo các chỉ tiêu tài chính
hoặc phi tài chính. Murphy và cộng sự (1996) cho rằng kết quả hoạt động của doanh
nghiệp là một khái niệm đa chiều.
Nghiên cứu của Dawes (1999) về mối quan hệ của định hướng thị trường với kết
quả chủ quan (subjective performance) và kết quả khách quan (objective performance)
cho rằng kết quả đo lường chủ quan phù hợp với kết quả đo lường khách quan và
không ảnh hưởng tới độ tin cậy của kết quả cuối cùng. Đồng thời, Tan và Litschert

kết quả tốt. Dựa trên nghiên cứu của Danaley và Huselid (1996), Zhang và Li (2009)
và Wang và Wang (2012), kết quả hoạt động của doanh nghiệp gồm có: Kết quả vận
hành và kết quả thị trường.
1.2. Các mối quan hệ
1.2.1. Mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao và kết quả
hoạt động của doanh nghiệp
Hiện nay, nhiều nghiên cứu tại Việt Nam và Thế giới đã cho thấy hệ thống quản
trị nguồn nhân lực kết quả cao tác động tích cực tới kết quả hoạt động của doanh
nghiệp (Nguyen và Bryant, 2004; Datta và cộng sự, 2005; Tsai, 2006; Chand và
Katou, 2007; Sun và cộng sự, 2007; Amstrong và cộng sự, 2008; Bonias và cộng sự,
2010; Chow và cộng sự, 2012; Zhang và Morris, 2014).
1.2.2. Mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao và đổi mới
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao tác
động tích cực tới đổi mới của doanh nghiệp trong nghiều bối cảnh khác nhau (Fu và
cộng sự, 2014). Đa phần các nghiên cứu về tác động của hệ thống quản trị nguồn nhân
lực kết quả cao tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp đều cho thấy đổi mới tác động

tích cực tới kết quả hoạt động của các doanh nghiệp (Beugelsdijk, 2008; Chen và
Huang, 2009, Tan và Nasurdin, 2011, Wei và cộng sự, 2011; Prieto và Pérez-Santana,
2014; Fu và cộng sự, 2014; Dhar, 2015; Do và Shipton, 2019).
1.2.3. Mối quan hệ giữa đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp
Nhiều nghiên cứu tại Việt Nam và trên Thế giới đã sử dụng phân tích hồi quy
tuyến tính theo phương pháp OLS (Amores-Salvadó và cộng sự, 2014; Nham và cộng
sự, 2016; Nguyen và cộng sự, 2019) hay mơ hình cân bằng cấu trúc (SEM) (Wang và
Wang, 2012; Lin, 2013; Omri, 2015; Lu và cộng sự, 2015; Soto – Acosta và cộng sự,
2015) để đánh giá tác động của đổi mới tới kết quả hoạt động của các doanh nghiệp.
Mặc dù các nghiên cứu này sử dụng các phương pháp nghiên cứu khác nhau nhưng
đều đưa ra kết luận rằng đổi mới tác động tích cực tới kết quả hoạt động của doanh
nghiệp.
1.2.4 . Vai trò của biến trung gian
Dựa trên việc tổng quan nghiên cứu các cơng trình trên Thế giới cũng như
nghiên cứu của Baron và Kenny (1986) về biến trung gian có thể thấy rằng đổi mới
đóng vai trị trung gian trong mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết
quả cao và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Bởi vì hệ thống quản trị nguồn nhân
lực kết quả cao với những hoạt động đào tạo và tạo động lực sẽ giúp tăng cường các
hoạt động đổi mới của doanh nghiệp bằng cách giúp cho người lao động hình thành


7

8

nên những ý tưởng mới, cũng như thúc đẩy và vận dụng ý tưởng mới tại nơi làm việc.
Đồng thời, khi doanh nghiệp có được những ý tưởng mới và áp dụng những ý tưởng
này vào trong công việc để cải tiến sản phẩm, dịch vụ và quy trình sẽ giúp gia tăng kết
quả hoạt động.
1.3. Khoảng trống nghiên cứu

Thứ nhất, có rất ít các nghiên cứu trước đây tại Việt Nam và Thế giới đề cập tới
vai trò trung gian của đổi mới trong mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân
lực kết quả cao và kết quả hoạt động.

- Có giá trị
- Khác biệt
nguồn lực
- Nguồn lực có
thể di chuyển

- Hiếm có
- Khơng thể bắt chước
hồn tồn

- Lợi thế cạnh
tranh bền vững

- Khơng thể thay thế

Nguồn: Barney (1991)

Thứ hai, các nghiên cứu trước đây còn nhiều tranh luận về những hoạt động của
hệ thống quản trị nguồn nhân lực cao. Vì vậy, dựa trên việc tổng quan nghiên cứu và
phỏng vấn các doanh nghiệp tại Việt Nam, tác giả đã bổ sung thêm nhân tố đảm bảo

Hình 1.1. Khung lý thuyết quản trị dựa trên nguồn lực
Hệ thống quản trị nguồn nhân lực là năng lực hợp lý nhất để sử dụng phát triển
nguồn lực con người của doanh nghiệp và sử dụng chúng để tạo ra những năng lực

công việc vào hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao.

Thứ ba, các nghiên cứu trước đây về mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn
nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết quả hoạt động đã bỏ trống tác động của các biến
kiểm sốt như quy mơ (tính theo số lao động), số năm hoạt động và lĩnh vực kinh

cạnh tranh cốt lõi (Wright và cộng sự, 2001). Ngoài ra, nếu một doanh nghiệp có thể
nâng cao được đội ngũ nguồn nhân lực thì sẽ giúp tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền
vững mà các đối thủ cạnh tranh khó có thể bắt chước hoặc sao chép (Rothenberg và
cộng sự, 2015; ệzỗelik v cng s, 2016). Bờn cnh ú, da trờn lý thuyết về nguồn

doanh tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Do đó, trong Luận án này, tác giả đã sử
dụng các đặc điểm của doanh nghiệp như quy mơ (tính theo số lao động), số năm hoạt
độngvà lĩnh vực kinh doanh như các biến kiểm sốt trong mơ hình nghiên cứu.

lực (RBV), hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao là một tập hợp của những
hoạt động nguồn nhân lực, bằng cách nâng cao những kỹ năng của nhân viên, tạo ra sự
tham gia trong việc ra quyết định, và thúc đẩy những nỗ lực tự thân của nhân viên

1.4. Các lý thuyết nền tảng
1.4.1. Lý thuyết dựa trên nguồn lực
Nghiên cứu về mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao và
kết quả hoạt động của doanh nghiệp từ trước tới nay đều bắt nguồn từ lý thuyết dựa

thông qua các hình thức tạo động lực, có thể mang lại lợi thế cạnh tranh vững chắc
được phản ánh trong kết quả hoạt động tài chính tốt hơn của doanh nghiệp (Huselid,
1995; Appelbaum và cộng sự, 2000; Way, 2002), qua đó giúp cho các doanh nghiệp
thành công (Richard và cộng sự, 2013).

trên nguồn lực (Resource based – view) (RBV) của Wernerfelt (1984) và của Barney
(1991) (Datta và cộng sự, 2005; Comb và cộng sự, 2006; Chand và katou, 2007;
Katou, 2008; Chadwick, 2010; Kroon và cộng sự, 2012; Jeong và Choi, 2015;

Rothenberg v cng s, 2015; ệzỗelik v cng s, 2016). Lý thuyết dựa trên nguồn
lực của Wernerfelt (1984) và Barney (1991) cho rằng doanh nghiệp chỉ có thể tạo ra
được lợi thế cạnh tranh khi nguồn lực của doanh nghiệp đảm bảo được 4 yếu tố: Có
giá trị, khan hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế (Nguyễn Văn Thắng, 2015).

1.4.2. Lý thuyết phát triển kinh tế
Atalay và cộng sự (2013), Lu và cộng sự (2015), Nham và cộng sự (2016) đã sử
dụng lý thuyết phát triển kinh tế (The theory of economic development) của
Schumpeter (1934) để minh chứng cho mối quan hệ giữa đổi mới và kết quả hoạt động
của doanh nghiệp.
Schumpeter (1934) cho rằng đổi mới chính là sáng tạo. Sáng tạo là kết quả vật
chất hoặc tinh thần của hoạt động nhận thức hoặc hành vi thông qua việc các cá nhân
sử dụng tất cả các nguồn lực và điều kiện để tạo ra các sản phẩm, dịch vụ, cơng nghệ
mới, có ý nghĩa và giá trị theo một mục đích hoặc một nhiệm vụ nhất định. Đồng thời,
quá trình nhận thức và tạo ra ý tưởng mới của nhân viên là giai đoạn khởi đầu của đổi
mới trong các doanh nghiệp (Kanter, 1986). Có thể nói rằng, các hình thức đổi mới
của tổ chức, ý tưởng và phương pháp quản lý mới để tạo ra sản phẩm dịch vụ mới,
phương pháp làm việc mới và công nghệ mới đều thuộc về đổi mới.


10

9
Schumpeter (1934) cho rằng việc đổi mới sản phẩm lần đầu được giới thiệu ra thị
trường sẽ đối mặt với sự cạnh tranh trực tiếp nhưng có phần hạn chế và do đó các
doanh nghiệp có thể nhận được lợi nhuận tương đối cao. Tuy nhiên, theo thời gian, lợi
nhuận này có thể bị giảm bớt do sự bắt chước và cạnh tranh trên thị trường. Nhưng nếu
các doanh nghiệp vẫn tiếp tục đổi mới và giới thiệu những sản phẩm mới ra thị trường
thì có thể đạt được lợi nhuận cao trong một thời gian bền vững (Sharma và Lacey,
2004). Cũng giống như nhiều học giả khác, Varis và Littunen (2010) cũng lập luận

rằng lý do cuối cùng để các doanh nghiệp tham gia vào các hoạt động đổi mới là để cải
thiện kết quả hoạt động của doanh nghiệp và để thành cơng.
1.5. Mơ hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu
1.5.1. Mơ hình nghiên cứu
Dựa trên tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận, mơ hình nghiên cứu như sau:

-

Biến độc lập: Hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao bao gồm những hoạt

động quản trị nguồn nhân lực tốt nhất giúp gia tăng năng suất của người lao động cũng
như kết quả hoạt động của doanh nghiệp gồm có: Đào tạo, khuyến khích sự tham gia
của nhân viên, phân tích cơng việc, đánh giá kết quả, phát triển nhân viên, đảm bảo
công việc, chia sẻ lợi nhuận.
Biến phụ thuộc: Kết quả hoạt động gồm: Kết quả thị trường và kết quả vận
hành.
Biến trung gian: Đổi mới của doanh nghiệp gồm có: Hình thành ý tưởng mới,
thúc đẩy ý tưởng mới, và vận dụng ý tưởng mới.
Biến kiểm sốt: Quy mơ (tính theo số lao động), số năm hoạt động, và lĩnh vực
kinh doanh.
Bảng 1.1. Các giả thuyết nghiên cứu
H1

Hệ thống QTNNL kết quả cao tác động tích cực tới kết quả hoạt động

Hệ thống QTNNL

H2

Hệ thống QTNNL kết quả cao tác động tích cực tới đổi mới

Đào tạo

H3

Đổi mới tác động tích cực tới kết quả hoạt động

H4

Đổi mới đóng vai trị trung gian trong mối quan hệ giữa hệ thống QTNNL kết
quả cao và kết quả hoạt động

Sự tham gia
của người lao
động
Phân tích
cơng việc
Đánh giá kết
quả
Phát triển
người lao
động

Đổi mới
Hình thành
ý tưởng mới
Thúc đẩy
ý tưởng mới
Vận dụng
ý tưởng mới

Chia sẻ lợi
nhuận

Kết quả hoạt động
của doanh nghiệp
Kết quả
vận hành

Kết quả
thị trường

Biến kiểm sốt

Đảm bảo
cơng việc
Hình 1.2. Mơ hình nghiên cứu
Nguồn: Theo khảo sát và phân tích của tác giả


11

12

CHƯƠNG 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Đối với quá trình nghiên cứu định

2.1. Thiết kế nghiên cứu
Để đánh giá tác động của mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết

tính sơ bộ, tác giả đã phỏng vấn trực tiếp 4 nhà quản trị tới từ 3 doanh nghiệp dịch vụ
và 1 doanh nghiệp sản xuất chế tạo. Tất cả các nhà quản trị đều đánh giá yếu tố đảm
bảo công việc là vô cùng quan trọng nhất trong các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là

quả cao, đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp, tác giả đã sử dụng phương
pháp nghiên cứu định lượng. Đồng thời, dữ liệu của Luận án được tác giả thu thập từ
dữ liệu sơ cấp thông qua việc khảo sát các doanh nghiệp sản xuất chế tạo và dịch vụ tại
20 tỉnh/thành phố trên cả ba miền Bắc, Trung, Nam của Việt Nam.

trong bối cảnh nền kinh tế có nhiều biến động như hiện nay. Ngoài ra, dựa trên gợi ý
của các nhà quản trị, tác giả bổ sung thêm 1 chỉ tiêu cho nhân tố “đảm bảo công việc”
là “Doanh nghiệp cam kết duy trì cơng việc nhằm đảm bảo mức thu nhập ổn định cho
nhân viên”.

Nghiên cứu tổng quan

Xác định khoảng trống tri thức

Bước 4: Xây dựng và chuẩn hóa thang đo Tiếng Việt: Thang đo sơ bộ được xây
dựng dựa trên việc nghiên cứu tổng quan và cơ sở lý luận về mối quan hệ giữa hệ
thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết quả hoạt động của doanh

Nghiên cứu cơ sở lý luận

Xác định các biến đo lường và
thang đo cho các biến

nghiệp để tìm ra các biến độc lập, biến phụ thuộc và biến trung gian.
Đầu tiên, tác giả đã dịch bảng hỏi bằng Tiếng Anh sang Tiếng Việt. Sau đó, tác

giả đã thực hiện hiệu chỉnh thuật ngữ trong bảng khảo sát sơ bộ với 2 chuyên gia trong
lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực đã được đào tạo tại những quốc gia sử dụng Tiếng

Nghiên cứu định tính sơ
bộ

Bổ sung và phát triển nhân tố phù
hợp với bối cảnh Việt Nam

Anh. Mỗi buổi làm việc với các chuyên gia trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực
thường kéo dài trong khoảng thời gian từ 90 phút tới 120 phút tại văn phòng làm việc
của hai chuyên gia tại các trường Đại học. Sau khi dịch và hiệu chỉnh thuật ngữ, tác

Xây dựng và chuẩn hóa
thang đo Tiếng Việt

Thang đo nháp

Nghiên cứu định lượng
chính thức

Thu thập, phân tích dữ liệu, thảo
luận và đề xuất các giải pháp

giả đã gửi bảng hỏi khảo sát sơ bộ cùng bảng hỏi gốc bằng Tiếng Anh cho 1 chuyên
gia Tiếng Anh là người Việt Nam đang làm việc tại Hoa Kỳ, thông thạo cả hai ngôn
ngữ Tiếng Việt và Tiếng Anh. Chuyên gia Tiếng Anh đã đối chiếu bảng hỏi Tiếng
Việt và bảng hỏi Tiếng Anh sau đó hiệu chỉnh lại một số thuật ngữ trong bảng hỏi

Hình 2.1. Sơ đồ quy trình nghiên cứu

Nguồn: Tác giả đề xuất
Bước 1: Nghiên cứu tổng quan: Tổng quan nghiên cứu được áp dụng nhằm hệ
thống hóa và tìm ra những khoảng trống lý thuyết có liên quan đến mối quan hệ giữa
hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết quả hoạt động của doanh
nghiệp.
Bước 2: Nghiên cứu cơ sở lý luận: Thông qua việc nghiên cứu tổng quan và cơ
sở lý luận, tác giả đã xây dựng các giả thuyết nghiên cứu cho các biến độc lập, biến
trung gian, biến phụ thuộc và biến kiểm soát cũng như thang đo sơ bộ của các biến
trong mơ hình nghiên cứu giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi mới
và kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Bước 3: Nghiên cứu định tính sơ bộ: Việc nghiên cứu định tính sơ bộ sẽ giúp tác
giả đánh giá tầm quan trọng cũng như tác động của yếu tố đảm bảo công việc đối với

Tiếng Việt nhằm giúp người trả lời có thể hiểu rõ nhất nội dung câu hỏi. Cuối cùng,
sau khi đã hoàn thành việc hiệu chỉnh bảng hỏi với các chuyên gia quản trị nguồn nhân
lực và chuyên gia Tiếng Anh, tác giả đã gửi bảng hỏi khảo sát sơ bộ tới 3 nhà quản trị
cấp cao tại 3 doanh nghiệp sản xuất chế tạo và dịch vụ tại Hà Nội để đánh giá mức độ
dễ hiểu của câu hỏi đối với người trả lời. Các câu hỏi đều được các nhà quản trị cấp
cao đánh giá là dễ hiểu và phù hợp với các doanh nghiệp.
Bước 5: Nghiên cứu định lượng chính thức: Sau khi xây dựng và chuẩn hóa
thang đo tiếng Việt, tác giả đã tiến hành nghiên cứu định lượng chính thức trên quy mơ
tồn quốc.


13

14

CHƯƠNG 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Mộng Ngọc (2008) thì hệ số tải nhân tố > 0,5 để đảm bảo mức ý nghĩa thực tiễn của

3.1. Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu
Bảng hỏi khảo sát được thiết kế theo hai cách. Cách thứ nhất, tác giả thiết kế

phân tích nhân tố khám phá (EFA). Kết quả phân tích EFA lần 1 cho thấy hệ số tải
nhân tố của chỉ tiêu TG4 được tải trên cả hai nhân tố, trong khi đó chỉ tiêu VH4 có hệ
số tải nhân tố < 0,5 nên đã bị loại bỏ. Kết quả phân tích EFA lần 2 cho thấy hệ số tải

bảng hỏi trên giấy A4 và gửi trực tiếp tới doanh nghiệp. Cách thứ hai, tác giả thiết kế
trên Google Form sau đó gửi email tới 2.500 doanh nghiệp sản xuất chế tạo và dịch vụ
tại 22 tỉnh/thành phố của Việt Nam từ 01/9/2019 tới 31/1/2020. Trong số 439 bảng hỏi
thu được (17,56%), 312 bảng hỏi khảo sát đủ tiêu chuẩn được tiến hành phân tích
(71,71%).
Đối với vị trí cơng việc trong doanh nghiệp, đa phần đối tượng trả lời là các nhà
quản trị cấp cao như giám đốc/phó giám đốc với 126 người (42,0%); ngoài ra các nhà
quản trị cấp trung như trưởng/phó phịng nhân sự có 103 người (34,3%) và kế tốn
trưởng có 71 người (23,7%).
Đối với quy mơ doanh nghiệp, 86 doanh nghiệp có quy mơ từ 50 – 100 lao động
(27,6%); 130 doanh nghiệp có quy mơ từ 100 – 200 lao động (41,7%) và 96 doanh

nhân tố của các quan sát > 0,5 và hội tụ vào 11 nhóm nhân tố với 36 quan sát.
3.3. Phân tích tương quan
Kết quả phân tích tương quan cho thấy các biến độc lập, biến trung gian và biến
phụ thuộc đều tương quan với nhau tại mức ý nghĩa 5%. Đồng thời, khơng có cặp hệ
số tương quan Pearson nào giữa các biến lơn hơn 0,8 nên không xảy ra hiện tượng đa
cộng tuyến nghiêm trọng (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
3.4. Phân tích hồi quy tuyến tính
Để đánh giá vai trò trung gian của đổi mới trong mối quan hệ giữa hệ thống quản
trị nguồn nhân lực kết quả cao và kết quả hoạt động của doanh nghiệp, tác giả đã sử

dụng các biến đại diện (biến tổng hợp), ký hiệu lần lượt là: QTNNL, DM và KQHD.
Bảng 3.1. Tác động của hệ thống QTNNL kết quả cao tới đổi mới

nghiệp có quy mơ trên 200 lao động (30,8%).
Số năm hoạt động của doanh nghiệp có mức chênh lệch khơng đáng kể, từ 5 - 10
năm có 111 doanh nghiệp (35,6%), từ 10 – 20 năm có 106 doanh nghiệp (34%) và trên
20 năm có 95 doanh nghiệp (30,4%).
Về lĩnh vực kinh doanh, các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ với
203 doanh nghiệp (65,1%); các doanh nghiệp sản xuất chế tạo có 109 doanh nghiệp
(34,9%).
3.2. Kết quả kiểm định thang đo
3.2.1. Kết quả kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha
Luận án đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha cho từng
nhóm biến quan sát với tiêu chí loại bỏ những quan sát có hệ số tương quan biến tổng
< 0,3 và hệ số Cronbach’s Alpha < 0,6 (Hair và cộng sự, 1998). Sau khi kiểm định
Cronbach’s Alpha, các nhóm nhân tố đều cho kết quả tốt.
3.2.2. Kết quả kiểm định thang đo bằng EFA
Vì thang đo được dựa trên các nghiên cứu trước nên hệ thống quản trị nguồn
nhân lực kết quả cao đã được xác định là các biến độc lập trong mơ hình với 6 nhóm
nhân tố. Do vậy khi phân tích nhân tố khám phá (EFA), tác giả đã tiến hành xác định
số nhân tố từ trước (priori deteminant) nên đã cố định số nhân tố (Hoàng Trọng và
Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Đồng thời, luận án cũng kiểm định KMO và Bartlett
để đo lường mức độ tương thích của mẫu khảo sát. Theo Hồng Trọng và Chu Nguyễn

Đổi mới

Biến

β

β chuẩn hóa

Sig.

VIF

1. 50-100 LĐ

0,016

0,012

0,786

1,444

1. 100-200 LĐ

-0,056

-0,047

0,302

1,502

2. 5-10 năm

0,070

0,057

0,222

1,576

3. 10-20 năm

-0,007

-0,006

0,894

1,448

4. Dịch vụ

0,070

0,057

0,137

1,067

6. QTNNL kết quả cao

0,858

0,757

0,000

1,020

R hiệu chỉnh

0,569

Durbin - Watson

1,798

2

F
-

69,535***
Nguồn: Theo khảo sát và phân tích của tác giả
Kết quả phân tích hồi quy cho thấy hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao

có giá trị sig. là 0,000 nên chấp nhận giả thuyết H2 nghĩa là hệ thống quản trị nguồn
nhân lực kết quả cao tác động tích cực tới đổi mới của doanh nghiệp.


15

16

Bảng 3.2. Vai trị trung gian của đổi mới

Ngồi ra để xem xét hoạt động quản trị nguồn nhân lực nào là quan trọng nhất

Kết quả hoạt động

Biến

Mơ hình 5

Mơ hình 6

Mơ hình 7

Mơ hình 8

tác động tới kết quả hoạt động và đổi mới của doanh nghiệp, tác giả cũng đã sử dụng
những thang đo bậc 1.
Đối với kết quả hoạt động gồm kết quả thị trường và kết quả vận hành

1. 50-100 LĐ

-0,211**

-0,165**

-0,184**

-0,168**

2. 100-200 LĐ

-0,178**

-0,149**

-0,132*

-0,136*

3. 5-10 năm

-0,071

-0,026

-0,069

-0,040

Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính (mơ hình 2a) cho thấy giá trị sig. của đào
tạo, đánh giá kết quả và đảm bảo công việc < 0,05 nên tác động tích cực tới kết quả thị

4. 10-20 năm

-0,102

-0,028

-0,046

-0,027

trường. Hệ số β chuẩn hóa của đào tạo và đánh giá kết quả lần lượt là 0,193; 0,223 và

5. Dịch vụ

-0,040

-0,024

-0,059

-0,039

6. QTNNL kết quả cao

0,562***

0,254 nên đảm bảo công việc tác động lớn nhất tới kết quả thị trường.

0,364***

-

Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính (mơ hình 2b) cho thấy giá trị sig. của đào

0,536***

0,262***

tạo, đánh giá kết quả và đảm bảo cơng việc < 0,05 nên tác động tích cực tới kết quả

R2 hiệu chỉnh

0,035

0,347

0,320

0,375

vận hành. Hệ số β chuẩn hóa của đào tạo, đánh giá kết quả và đảm bảo công việc lần

Durbin - Watson

1,641

1,752

1,760

1,773

3,272**

28,603***

25,413***

27,648***

lượt là 0,214; 0,167 và 0,275 nên đảm bảo công việc tác động lớn nhất tới kết quả vận
hành.
Ngoài ra, các hoạt động sự tham gia của nhân viên, chia sẻ lợi nhuận, phát triển

7. Đổi mới

F

Nguồn: Theo khảo sát và phân tích của tác giả
Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính (mơ hình 6) cho thấy hệ thống quản trị
nguồn nhân lực kết quả cao có giá trị sig. là 0,000 nên chấp nhận giả thuyết H1 nghĩa
là hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao tác động tích cực tới kết quả hoạt động
của doanh nghiệp. Đồng thời, hệ số β chuẩn hóa của hệ thống quản trị nguồn nhân lực

nhân viên và phân tích cơng việc có các giá trị sig. > 0,05 nên không tác động tới kết
quả thị trường và kết quả vận hành.
Đối với đổi mới gồm hình thành ý tưởng mới, thúc đẩy ý tưởng mới và vận
dụng ý tưởng mới

kết quả cao là 0,562.
Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính (mơ hình 8) cho thấy đổi mới có giá trị sig.
là 0,000 nên chấp nhận giả thuyết H3 nghĩa là đổi mới tác động tích cực tới kết quả

Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính cho thấy các hoạt động sự tham gia của
nhân viên, đánh giá kết quả và đảm bảo cơng việc và chia sẻ lợi nhuận có giá trị sig. <

hoạt động của doanh nghiệp. Ngoài ra, hệ số β chuẩn hóa của đổi mới là 0,262.

động khuyến khích sự tham gia của nhân viên, đánh giá kết quả, đảm bảo công việc và
chia sẻ lợi nhuận lần lượt là 0,264; 0,192; 0,168 và 0,096 nên khuyến khích sự tham
gia của nhân viên tác động lớn nhất tới việc hình thành ý tưởng mới.

-

Có thể nhận thấy khi thêm đổi mới vào mơ hình nghiên cứu thì hệ số β chuẩn hóa

của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao đã giảm từ 0,562 xuống còn 0,362.
Do vậy, dựa trên nghiên cứu của Baron và Kenny (1986) có thể kết luận rằng đổi mới
đóng vai trị trung gian trong mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết

0,05 nên tác động tích cực tới hình thành ý tưởng mới. Hệ số β chuẩn hóa của các hoạt

Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính cho thấy giá trị sig. của khuyến khích sự
tham gia của nhân viên, đánh giá kết quả, phát triển nhân viên và chia sẻ lợi nhuận <

quả cao và kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

0,05 nên tác động tích cực tới thúc đẩy ý tưởng mới. Hệ số β chuẩn hóa của khuyến

H1: 0,562***

KQHD

khích sự tham gia của nhân viên, đánh giá kết quả, phát triển nhân viên và chia sẻ lợi
nhuận lần lượt là 0,222; 0,168; 0,243 và 0,116 nên khuyến khích sự tham gia của nhân

KQHD

viên tác động lớn nhất tới việc thúc đẩy ý tưởng mới.
Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính cho thấy giá trị sig. của khuyến khích sự
tham gia của nhân viên, đánh giá kết quả, phát triển nhân viên, đảm bảo cơng việc <

QTNNL

QTNNL

H4: 0,362***

0,05 nên tác động tích cực tới việc vận dụng ý tưởng mới. Hệ số β chuẩn hóa của
H3: 0,536***

H2: 0,757***

DM

khuyến khích sự tham gia của nhân viên, đánh giá kết quả, phát triển nhân viên, đảm


17
bảo công việc lần lượt là 0,254; 0,158; 0,182; 0,127 nên khuyến khích sự tham gia của
nhân viên tác động lớn nhất tới vận dụng ý tưởng mới.
Đối với quy mơ (tính theo số lao động), các doanh nghiệp có quy mơ trên 200 lao
động sẽ có kết quả thị trường và kết quả vận hành tốt hơn các doanh nghiệp từ 50-100
và 100-200 lao động (mơ hình 1a, 1b).
Bên cạnh đó, nghiên cứu này cũng đã chỉ ra sự khác biệt về số năm hoạt động
không ảnh hưởng tới sự khác biệt về kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

Kết quả ước lượng đã cho thấy khơng có sự khác biệt về kết quả thị trường và kết
quả vận hành giữa lĩnh vực sản xuất chế tạo với lĩnh vực dịch vụ tại Việt Nam.


18
Bảng 3.3. Bảng tổng hợp phân tích hồi quy tuyến tính của kết quả hoạt động
Kết quả thị trường
Biến
Đặc điểm
1. 50-100 LĐ
2. 100-200 LĐ
3. 5-10 năm
4. 10-20 năm
5. Dịch vụ
QTNNL
6. Đào tạo
7. Sự tham gia của NV
8. Phân tích cơng việc
9. Đánh giá kết quả
10. Phát triển nhân viên
11. Đảm bảo cơng việc
12. Chia sẻ lợi nhuận
Đổi mới
13. Hình thành ý tưởng
14. Thúc đẩy ý tưởng
15. Vận dụng ý tưởng
R2 hiệu chỉnh
Durbin - Watson
F

Kết quả vận hành

Mơ hình 1a

Mơ hình 2a

Mơ hình 3a

Mơ hình 4a

Mơ hình 1b

Mơ hình 2b

Mơ hình 3b

Mơ hình 4b

-0,212**
-0,184**
-0,073
-0,093
-0,062

-0,149**
-0,163**
-0,019
-0,027
-0,012

-0,185**
-0,140*
-0,070
-0,042
-0,075

-0,144**
-0,152**
-0,027
-0,029
-0,009

-0,186**
-0,151*
-0,061
-0,100
-0,013

-0,121*
-0,134*
-0,006
-0,032
0,039

-0,160**
-0,108
-0,057
-0,043
-0,034

-0,118*
-0,118*
-0,019
-0,026
0,026

0,193**
-0,015
0,005
0,223**
0,048
0,254***
0,033

0,037
1,768
3,408**

0,370
1,924
16,213***

0,199**
-0,066
-0,017
0,188**
-0,005
0,232***
0,199**
0,118

,219**
,221**
0,288
1,892
16,697***

-0,050
0,139
0,134
0,389
1,956
14,188***

0,214**
-0,013
0,110
0,167*
-0,061
0,275***
-0,019

0,023
1,587
2,482*

0,316
1,717
12,964***

0,212**

-0,097
0,084
0,111
-0,121
0,231***
-0,049
,202**
,110
,246**
0,273
1,709
15,586***

0,078
0,076
0,184*
0,351
1,764
12,221***

***, **, * Có ý nghĩa thống kê lần lượt tại mức ý nghĩa 0,1%, 1% và 5%
Nguồn: Theo khảo sát và phân tích của tác giả

19
Bảng 3.4. Bảng tổng hợp phân tích hồi quy tuyến tính của đổi mới
Biến
Hình thành ý tưởng mới Thúc đẩy ý tưởng mới
Đặc điểm doanh nghiệp
1. 50-100 LĐ
0,029

-0,003
2. 100-200 LĐ
-0,043
-0,054
3. 5-10 năm
0,058
0,060
4. 10-20 năm
-0,041
0,024
5. Dịch vụ
0,105
-0,006
Hệ thống QTNNL KQC
6. Đào tạo
0,048
-0,038
7. Sự tham gia của NV
0,264***
0,222***
8. Phân tích cơng việc
0,047
0,096
9. Đánh giá kết quả
0,192**
0,168**
10. Phát triển NV
0,116
0,243***
11. Đảm bảo công việc

0,168**
0,097
12. Chia sẻ LN
0,096*
0,116*
R2 hiệu chỉnh
0,503
0,467
Durbin - Watson
1,961
1,789
F
27,185***
23,749***
***, **, * Có ý nghĩa thống kê lần lượt tại mức ý nghĩa 0,1%, 1% và 5%.

Vận dụng ý tưởng mới

-0,023
-0,043
0,020
-0,026
0,026
0,006
0,254***
0,081
0,158**
0,182**
0,127*
0,074

0,455
1,857
22,655***

Nguồn: Theo khảo sát và phân tích của tác giả


20
CHƯƠNG 4
THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ KẾT LUẬN

21
Sự tham gia của nhân viên tác động tích cực tới hình thành ý tưởng mới, thúc đẩy

4.1. Thảo luận kết quả nghiên cứu

ý tưởng mới và vận dụng ý tưởng mới trong các doanh nghiệp. Vì khi nhân viên được
tham gia tiến trình ra quyết định, nhân viên sẽ cảm thấy tiếng nói cũng như vị trí của
mình trong doanh nghiệp được coi trọng, do đó họ sẽ nhiệt tình đưa ra những ý tưởng

Vai trò trung gian của đổi mới (biến đại diện)
Đổi mới đóng vai trị trung gian một phần trong mối quan hệ giữa hệ thống quản
trị nguồn nhân lực kết quả cao và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Kết quả này
giống với nghiên cứu của Lu và cộng sự (2015) tại Trung Quốc. Vì khi hệ thống quản

sáng tạo để giải quyết và thực hiện công việc một cách hiệu quả nhất.
Tác động của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao tới đổi mới (thang
đo bậc 1)
Đánh giá kết quả cũng tác động tích cực tới hình thành ý tưởng mới, thúc đẩy ý

trị nguồn nhân lực kết quả cao của doanh nghiệp được triển khai hiệu quả sẽ góp phần
hồn thiện cơng tác phân tích cơng việc, chia sẻ lợi nhuận, đào tạo nguồn nhân lực,
đánh giá kết quả, phát triển nhân viên, cũng như cho phép nhân viên được tham gia

tưởng mới và vận dụng ý tưởng mới. Vì khi kết quả được đánh giá khách quan và
trung thực, nhân viên sẽ thấy kết quả lao động của mình được doanh nghiệp ghi nhận
và đánh giá đúng nên họ ln có xu hướng sáng tạo ra những ý tưởng mới để mong

tiến trình ra quyết định. Điều này sẽ góp phần tạo động lực giúp cho nhân viên tích cực
hình thành ý tưởng mới cũng như thúc đẩy và vận dụng những ý tưởng mới vào trong
công việc để có thể đạt được năng suất lao động cao hơn cũng như được doanh nghiệp
khen thưởng, thậm chí là thăng tiến trong sự nghiệp. Và khi liên tục đưa ra được

nhận được sự đánh giá cao từ ban lãnh đạo doanh nghiệp, qua đó giúp cho năng suất
làm việc của họ được nâng cao.
Phát triển nhân viên tác động tích cực tới đổi mới bao gồm thúc đẩy và vận dụng
ý tưởng mới. Khi nhân viên nhận thức được rằng họ có thể được thăng tiến trong cơng

những ý tưởng mới để hồn thành cơng việc thì doanh nghiệp sẽ nâng cao được kết
quả vận hành cũng như kết quả thị trường.
Tác động của hệ thống quản trị nguồn nhân lực tới kết quả hoạt động (thang

việc nếu họ đưa ra được nhiều ý tưởng mới thì họ sẽ ln có động lực để đưa ra những
ý tưởng sáng tạo. Nếu doanh nghiệp xây dựng được một lộ trình thăng tiến rõ ràng cho
nhân viên bao gồm việc hình thành và vận dụng những ý tưởng mới thì nhân viên sẽ

đo bậc 1)
Trong số các hoạt động quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đào tạo tác động tới
kết quả vận hành trong các doanh nghiệp sản xuất chế tạo và dịch vụ tại Việt Nam. Kết
quả này giống với Harel và Tzafir (1999) tại Israel, Nguyen và Bryant (2004) tại Việt

luôn nỗ lực để đưa ra những ý tưởng đổi mới và sáng tạo cũng như vận dụng những ý
tưởng này vào trong công việc.
Đảm bảo công việc tác động tích cực tới hình thành ý tưởng mới và vận dụng ý
tưởng mới trong các doanh nghiệp. Vì nếu doanh nghiệp tạo ra một môi trường làm

Nam, Nguyen và Truong (2011) tại Việt Nam, Lu và cộng sự (2015) tại Trung Quốc,
Nguyen và cộng sự (2015) tại Việt Nam.
Đánh giá kết quả cũng tác động tới kết quả vận hành và kết quả thị trường. Kết
quả này giống với nghiên cứu của Delety và Dory (1996) tại Hoa Kỳ. Vì khi các doanh
nghiệp đánh giá trung thực và khách quan kết quả làm việc của nhân viên sẽ giúp cho
nhân viên có động lực làm việc cũng như tin tưởng vào các chủ trương, chính sách của
doanh nghiệp. Khi nhân viên nhận được kết quả làm việc, họ thường so sánh kết quả

việc giúp người lao động tin tưởng rằng họ sẽ không dễ dàng bị sa thải thì họ sẽ ln
có cảm giác an tồn trong cơng việc. Điều này sẽ giúp cho nhân viên của doanh nghiệp
có ý thức và động lực để đưa ra những ý tưởng đổi mới giúp cho công việc của bản
thân họ cũng như của cả doanh nghiệp được cải thiện và nâng cao.
Chia sẻ lợi nhuận tác động tích cực tới hình thành ý tưởng mới và thúc đẩy ý
tưởng mới. Vì khi người lao động biết rằng nếu họ sẽ nhận được các phần thưởng tài
chính từ lợi nhuận của doanh nghiệp thì họ sẽ ln cố gắng hình thành và thúc đẩy các

của mình với kết quả của những nhân viên khác.
Đảm bảo công việc tác động lớn nhất tới kết quả vận hành và kết quả thị trường.
Kết quả này cũng giống với nghiên cứu của Delety và Dory (1996) tại Hoa Kỳ. Vì khi

ý tưởng đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt được
kết quả cao hơn, qua đó nâng cao được lợi nhuận của doanh nghiệp.
Tác động của đổi mới tới kết quả hoạt động (thang đo bậc 1)

doanh nghiệp đảm bảo cho nhân viên một công việc ổn định, khơng sa thải nhân viên
sẽ khiến cho nhân viên có cảm giác an tồn để từ đó tồn tâm tồn ý cống hiến cho
doanh nghiệp.

Hình thành ý tưởng mới tác động tích cực tới kết quả vận hành của doanh nghiệp
sản xuất chế tạo và dịch vụ tại Việt Nam. Kết quả này giống với nghiên cứu của Fu và
cộng sự (2014). Vì trong quá trình hình thành ý tưởng mới, nhân viên có thể sáng tạo
ra ý tưởng mới để cải tiến công việc cũng như đưa ra những phương pháp làm việc


22

23

mới khiến cho hiệu quả và hiệu suất công việc được nâng cao qua đó gia tăng kết quả

của Le và Truong (2005), Zhang và Morris (2014) đều cho thấy sự khác biệt về lĩnh

vận hành của doanh nghiệp.
Thúc đẩy ý tưởng mới tác động tác động tới kết quả thị trường trong các doanh
nghiệp. Vì trong quá trình thúc đẩy ý tưởng mới, những nhân viên quan trọng được

vực kinh doanh không ảnh hưởng tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Trong khi
đó, nghiên cứu của Combs và cộng sự (2006) kết luận rằng các doanh nghiệp sản xuất
và chế tạo tại Hoa Kỳ có kết quả hoạt động tốt hơn các doanh nghiệp dịch vụ. Bởi vì

doanh nghiệp khuyến khích đưa ra những ý tưởng sáng tạo để giải quyết công việc. Do
vậy, công việc sẽ được giải quyết hiệu quả, qua đó làm tăng doanh số cũng như kết
quả thị trường cho các doanh nghiệp.
Vận dụng ý tưởng mới tác động tích cực tới kết quả thị trường và kết quả vận

98,1% các doanh nghiệp tại Việt Nam là các doanh nghiệp vừa và nhỏ (qua mô dưới
100 lao động) (Tổng Cục Thống Kê, 2018) nên kết quả hoạt động giữa các doanh
nghiệp sản xuất chế tạo và dịch vụ thường không chênh lệch quá lớn.
4.2. Khuyến nghị

hành trong các doanh nghiệp. Vì khi doanh nghiệp triển khai áp dụng những ý tưởng
sáng tạo của nhân viên vào công việc đã giúp nâng cao năng suất lao động, qua đó làm
tăng doanh số bán hàng dẫn tới gia tăng kết quả thị trường và kết quả vận hành.

Những nhà lãnh đạo và nhà quản trị trong doanh nghiệp cần xác định quản trị
nguồn nhân lực là một bộ phận then chốt và không thể tách rời trong các doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp cần xây dựng và hoạch định chiến lược nguồn nhân lực phù

Tác động của các đặc điểm doanh nghiệp tới kết quả hoạt động
Kết quả nghiên cứu cho thấy có sự khác biệt về kết quả thị trường và kết quả vận
hành theo quy mơ (tính theo số lao động). Kết quả này giống với các nghiên cứu trước
đây của Sun và cộng sự (2007) tại Trung Quốc cũng như Chow và cộng sự (2012) tại

hợp với đặc thù lĩnh vực kinh doanh cũng như điều kiện của doanh nghiệp. Bộ phận
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần có những người được đào tạo chuyên sâu phụ
trách cũng như tham mưu các vấn đề liên quan tới nhân sự cho các nhà quản trị và
lãnh đạo trong doanh nghiệp. Đồng thời, các nhà lãnh đạo và quản trị cấp cao trong

Singapore khi kết luận rằng quy mơ (tính theo số lao động) tác động tích cực tới kết
quả hoạt động của doanh nghiệp. Kết quả của nghiên cứu cho thấy, các doanh nghiệp
trên 200 lao động có kết quả vận hành và kết quả thị trường tốt hơn các doanh nghiệp

doanh nghiệp cũng cần có những chủ trương, chính sách khuyến khích và hỗ trợ để bộ
phận nguồn nhân lực có thể thực hiện tốt công việc.

Trong số bảy hoạt động của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao gồm

có quy mơ từ 50-100 lao động và 100-200 lao động. Vì trong bối cảnh nền kinh tế Việt
Nam, các doanh nghiệp sản xuất chế tạo và dịch vụ có quy mơ (theo số lao động) càng
lớn thì càng có nhiều sản phẩm. Điều này đã góp phần giúp doanh nghiệp này gia tăng
được kết quả vận hành cũng như kết quả thị trường.

có: (1) Đào tạo, (2) khuyến khích sự tham gia của nhân viên, (3) phân tích cơng việc,
(4) đánh giá kết quả, (5) phát triển nhân viên, (6) đảm bảo cơng việc và (7) chia sẻ lợi
nhuận thì đào tạo, đánh giá kết quả và đảm bảo công việc là những hoạt động quan
trọng nhất tác động trực tiếp tới đổi mới cũng như kết quả thị trường và kết quả vận

Kết quả ước lượng cho thấy sự khác biệt về số năm hoạt động không dẫn đến
những khác biệt về kết quả hoạt động của các doanh nghiệp sản xuất chế tạo và dịch
vụ tại Việt Nam. Kết quả này cũng giống với các nghiên cứu của Zhang và Morris
(2014) tại Trung Quốc nhưng khác với kết quả của Sun và cộng sự (2007) tại Trung
Quốc. Vì kết quả hoạt động của doanh nghiệp phần lớn phụ thuộc vào trình độ của
nguồn nhân lực, văn hóa doanh nghiệp cũng như sự đổi mới của doanh nghiệp.Ngoài
ra, cỡ mẫu nghiên cứu này cho thấy số năm hoạt động giữa các doanh nghiệp khơng

hành. Chính vì vậy, muốn nâng cao kết quả vận hành và mở rộng thị trường thì các
doanh nghiệp cần quan tâm đặc biệt tới các hoạt động này. Ngồi ra, các hoạt động
khác như khuyến khích sự tham gia của nhân viên, đảm bảo công việc, phát triển nhân
viên, đánh giá kết quả và chia sẻ lợi nhuận cũng tác động tích cực tới đổi mới trong
các doanh nghiệp. Do vậy, các doanh nghiệp sản xuất chế tạo và dịch vụ cũng cần
hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao để tăng cường đổi mới, qua
đó giúp gia tăng kết quả thị trường cũng như kết quả vận hành.

chênh lệch quá nhiều. Đây có thể là ngun nhân chính dẫn tới việc kết quả vận hành
và kết quả thị trường khơng có sự khác biệt giữa số năm hoạt động của doanh nghiệp.

Kết quả ước lượng của Luận án cũng cho thấy khơng có sự khác biệt về kết quả

Ngồi việc hồn thiện và phát triển hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao,
các doanh nghiệp cũng cần tạo ra một bầu khơng khí đổi mới để mỗi nhân viên nhận
thức rõ tầm quan trọng của đổi mới đối với việc phát triển doanh nghiệp. Bầu không

hoạt động giữa lĩnh vực sản xuất chế tạo với lĩnh vực dịch vụ trong các doanh nghiệp
sản xuất chế tạo và dịch vụ tại Việt Nam. Kết quả này giống với kết quả trong nghiên
cứu của Le và Truong (2005) tại Việt Nam, Zhang và Morris (2014) tại Trung Quốc
nhưng khác với nghiên cứu của Combs và cộng sự tại Mỹ (2006). Vì các nghiên cứu

khí đổi mới này sẽ giúp nhân viên sáng tạo ra những ý tưởng đổi mới, qua đó lan tỏa
các ý tưởng này trong toàn bộ doanh nghiệp, giúp cho các doanh nghiệp có thể đạt
được những kết quả hoạt động tốt hơn.


24
KẾT LUẬN
Bằng việc phân tích hồi quy tuyến tính theo phương pháp bình phương nhỏ nhất
(OLS) đối với cỡ mẫu bao gồm 312 doanh nghiệp sản xuất chế tạo và dịch vụ tại 22
tỉnh/thành phố của Việt Nam, kết quả nghiên cứu của Luận án đã cho thấy hệ thống
quản trị nguồn nhân lực kết quả cao tác động tích cực tới kết quả hoạt động của doanh
nghiệp thông qua vai trò trung gian một phần của đổi mới. Bên cạnh đó, kết quả của
nghiên cứu cũng cho thấy có sự khác biệt về kết quả hoạt động theo quy mơ (tính theo
số lao động). Tuy nhiên, kết quả của Luận án cũng chỉ ra rằng khơng có sự khác biệt
về kết quả hoạt động giữa số năm hoạt động và lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp.
Dựa trên các kết quả nghiên cứu của Luận án, tác giả đã đưa ra một số khuyến
nghị và đề xuất liên quan tới việc nâng cao chất lượng của hệ thống quản trị nguồn
nhân lực kết quả cao cũng như tăng cường đổi mới hành vi để giúp các doanh nghiệp
nâng cao được kết quả hoạt động, đồng thời tạo ra lợi một thế cạnh tranh bền vững mà

các đối thủ cạnh tranh khó có thể bắt chước hoặc sao chép. Ngồi ra, tác giả cũng đã
chỉ ra một số điểm hạn chế trong Luận án và đưa ra các hướng nghiên cứu tiếp theo
cho lĩnh vực này trong thời gian tới. Do đó, tác giả và những nhà nghiên cứu quan tâm
đến mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết
quả hoạt động của doanh nghiệp có thể tiếp tục hồn thiện cũng như phát triển các mơ
hình nghiên cứu mới. Điều này sẽ góp phần bổ sung thêm các cơng trình nghiên cứu
khoa học có giá trị, giúp cho các nhà quản trị trong các doanh nghiệp có thêm căn cứ
để đưa ra các quyết định.