Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (203.96 KB, 14 trang )
<span class='text_page_counter'>(1)</span><div class='page_container' data-page=1>
<b>1.</b> <b>Bài tập tình huống mơn Quản trị nhân lực (VnEcon.vn) </b>
<b>Ông Thắng vừa nhận chức Giám đốc nhân sự của cơng ty TNHH Hồng Hà, trong cuộc nói </b>
<b>chuyện với TGĐ Phan ơng Thắng biết sắp tới có một cuộc họp giữa các GĐ: GĐ điều hành, GĐ</b>
<b>tài chính , GĐ sản xuất để bàn về kế hoạch kinh doanh sắp tới của doanh nghiệp.Ông </b>
<b>Thắng ngạc nhiên rằng khơng thấy có sự tham gia của GĐ nhân sự, Ông thắc mắc với Ông </b>
<b>Phan.Ông Phan cho rằng GĐ nhân sự khơng cần thiết lãng phí vào thời gian cuộc họp này mà</b>
<b>chỉ cần làm theo yêu cầu của các bộ phận khác. </b>
<b>Câu hỏi: Bạn có đồng ý với ý kiến của Ơng Phan hay khơng? Giải thích tại sao?</b>
<b>1.</b> <b>Các tình huống quản trị hay (VnEcon.vn) </b>
mình có một số tình huống u cầu nhà quản trị ra quyết định, mong các anh chị các bạn trong diễn đàn
cùng thảo luận để đưa ra phương án tốt nhất, mọi người cùng thảo luận nhá !
1. Tình huống kinh doanh : Cơng ty Dệt may Thành Công
Cách đây không lâu, Công ty Dệt may Thành Cơng chính thức thơng báo việc chấm dứt hợp tác với các
đại lý của họ trên đường Cao Thắng, quận 10, một trong các kênh phân phối sản phẩm quan trọng của
công ty ở địa bàn TP.HCM.
Bà Phạm Thị Nguyên Thanh, Giám đốc Trung tâm Kinh doanh sản phẩm may của Thành Công, cho biết:
“Thực hiện quyết định này là một điều khó khăn với cơng ty, vì các đại lý này đã gắn bó nhiều năm trước
đây. Tuy nhiên, khơng thể làm khác hơn vì quyền lợi của người tiêu dùng và cả Công ty đã bị đe dọa
nghiêm trọng”.
Theo bà Thanh, “một số cửa hàng vẫn treo bảng hiệu đại lý của Thành Cơng nhưng hồn tồn khơng
bán sản phẩm của Cơng ty. Có nơi mua hàng chợ, hay tự may rồi gắn nhãn mác Thành Công để lừa gạt
người tiêu dùng…”
Hơn 10 năm trước, các sản phẩm may của Thành Công khá nổi tiếng trên thị trường nội địa. Đặc biệt là
các sản phẩm đan kim thương hiệu TCM hầu như độc chiếm thị trường nhờ vào chất lượng cao. Tuy
nhiên vì quá chú trọng khám phá thị trường nước ngoài vào những năm đầu đất nước mở cửa hội nhập,
Thành Công hầu như bỏ quên thị trường trong nước. “Từ con số không, kim ngạch xuất khẩu vươn lên
chiếm đến gần 70% tổng doanh số hàng năm của công ty. Say sưa với chiến thắng này, chúng tơi gần
như khơng cịn nhớ mình đang có một thị trường rất lớn, ngay tại “sân nhà”, bà Thanh kể.
Do nhắm đến thị trường nước ngoài, Thành Cơng huy động thêm vốn đầu tư cho máy móc thiết bị và các
bộ phân khác như thiết kế tạo mẫu, tìm chất liệu mới…
Và cái giá mà cơng ty phải trả cho việc “bỏ quên” sân nhà là thương hiệu TCM hầu như mất hút trên thị
trường nội địa, trong khi các đối thủ cạnh tranh ngày một lớn mạnh với các chuỗi cửa hàng bán lẻ hoặc
đại lý độc quyền lần lượt ra đời. Các sản phẩm may TCM từ chỗ là hàng cao cấp, dần dần khơng cịn
được người tiêu dùng nhớ đến nhiều mặc dù chất lượng vẫn không thay đổi. “Trong khi xu hướng thị
trường thời trang trong nước thay đổi mẫu mã rất nhanh thì những năm qua chúng tơi lại chưa tập trung
nhiều cho sản phẩm mới. Đây cũng là một trong những nguyên nhân khiến Thành Công mất dần thị
phần trong nước”, bà Thanh thừa nhận.
Vài năm trở lại đây, các thị trường xuất khẩu của hàng dệt may Việt Nam ngày càng bị thu hẹp. Nhìn
thấy trước khó khăn của thị trường xuất khẩu, nhìn lại những tiềm năng từ thị trường nội địa, những
người lãnh đạo Công ty Thành Công đã quyết định quay về “sân nhà” nhằm củng cố thương hiệu, và
cũng để tìm thêm đầu ra cho sản phẩm. Hiện nay, tuy cái tên TCM vẫn còn được người tiêu dùng nhớ
đến ít nhiều, nhưng nó lại làm người ta liên tưởng đến nhóm sản phẩm trung bình khá chứ khơng phải
nhóm hàng cao cấp như trước đây. Vì thế, kế hoạch của cơng ty là tái định vị thương hiệu TCM thông
qua việc đầu tư mạnh cho khâu thiết kế mẫu mã, tìm chất liệu mới và xây dựng lại niềm tin của người
tiêu dùng.
Sau khoảng hai năm chuẩn bị, Trung tâm Kinh doanh sản phẩm may Thành Công đã ra đời, quy tụ đến
gần 100 nhân viên, trong đó nhiều người đã từng làm việc cho các cơng ty nước ngồi. “Cơng ty đã dành
ra 10 tỉ đồng để tổ chức lại hệ thống cửa hàng bán lẻ ở TP.HCM năm nay. Chúng tôi đặt ra kế hoạch
trong hai năm phải hoàn chỉnh cho được hệ thống cửa hàng bán lẻ trải rộng trong cả nước, sau đó tiến
tới xuất khẩu bằng chính thương hiệu của mình”, bà Thanh cho biết.
kim, các sản phẩm trở lại thị trường nội địa lần này của Thành Công đã khác trước. Sản phẩm đi theo
hướng chú trọng đến sức khỏe và sự thoải mái của người sử dụng. Chẳng hạn với dòng sản phẩm mới
GEN-X (sắp được bán ra thị trường) sử dụng chất liệu cotton tự nhiên 100%, kết hợp với các hoạt chất
kháng khuẩn, sợi hút ẩm, các vitamin. Đối với sản phẩm này, các hương thơm được đưa vào trong quá
trình dệt nhuộm và được xử lý để vẫn giữ được mùi thơm sau hơn 20 lần giặt.
Bà Thanh cũng tiết lộ rằng việc cơng ty Thành Cơng cổ phần hố cũng là sức ép khiến công ty phải tổ
chức lại hoạt động. Và để nâng cao hơn giá trị công ty, gây dựng lịng tin đối với các cổ đơng thì con
đường ngắn nhất là tìm lại thị trường trong nước. Từ đầu năm đến nay, Trung tâm Kinh doanh sản phẩm
may của Thành Công đã xây dựng được sáu cửa hàng trong tổng số 20 cửa hàng dự định mở trong năm
nay. Đây là những cửa hàng được thiết kế hoàn toàn giống nhau, trưng bày sản phẩm khá bắt mắt. Đội
ngũ thiết kế của Thành Công hiện nay đang hoạt động hết công suất nhằm tạo ra nhiều mẫu mã mới
cung cấp ra thị trường. Từ cuối năm ngối đến nay, trung bình mỗi tháng đội ngũ này thực hiện được 80
mẫu thiết kế mới. Theo bà Thanh, cơng ty có một lợi thế khá lớn trong việc xây dựng lại hình ảnh vì đã
có sẵn hệ thống nhà xưởng, dây chuyền, thiết bị sản xuất thuộc loại hiện đại vốn đã được đầu tư từ
trước cho mục đích mở rộng xuất khẩu.
Thành Công đã đưa được hàng vào những thị trường khó tính như Mỹ, Canada, Nhật, Châu Âu…Sản
phẩm may của Thành Công đã vào được các hệ thống siêu thị bán lẻ ở Mỹ nên khơng có lý do gì lại bỏ
ngỏ một thị trường nội địa rộng lớn với 84 triệu dân cho các đối thủ nước ngồi vào khai thác.
Câu hỏi:
1. Phân tích các quyết định của công ty Công ty Dệt may Thành Công? Các quyết định nào được coi là có
tính đột phá?
2. Theo bạn sẽ làm thế nào để phát triển tốt cơng ty này?
Th2: Tình huống kinh doanh: CƠNG TY DỆT SÀI GÒN
Năm 2004, lần đầu tiên trong gần 10 năm thành lập, doanh thu của Cơng ty dệt Sài Gịn vượt qua mốc
50 tỷ đồng. So với nhiều công ty dệt khác, doanh thu trên chưa phải là lớn. Nhưng điều đáng nói ở đây
là sự vượt dốc, đạt 131% so với cùng kì năm 2003. Tổng giá trị sản lượng đạt 50,5 tỉ đồng, đạt 99,8% kế
hoạch 2004 và đạt 122% so với cùng kì. Riêng doanh thu từ xuất khẩu đạt hơn 17 tỉ đồng, chiếm 35%
doanh thu cơng nghiệp.
Ơng Dương Trọng Nghĩa, Giám đốc Cơng ty cho rằng khơng phải dễ để có được đáp số tương đối tốt đẹp
này và lấy lại thế đứng cho công ty sau một thời gian khủng hoảng kéo dài từ 1995 đến năm 2000.
Tiền thân của Cơng ty dệt Sài Gịn gồm 4 cơng ty con: Cơng ty Chấn Á, Cơng ty Khăn Sài Gịn, Cơng ty
Nhuộm Tân Bình và Cơng ty Dệt số 6. Lực lượng lao động gồm 1.200 người, tạo ra cơ chế hoạt động là
"1 người làm, 3 người chơi". Thị trường tiêu thụ chủ yếu "luẩn quẩn" trong nước, nên hồi đó quỹ lương
chỉ khoảng 4 tỉ đồng/ năm, đây sẽ là mớ bòng bong cho người nhậm chức tiếp theo. Nhưng với ơng
Nghiã, điều đó khơng gây tâm lí "ái ngại". Ơng nói: "Nhiệm vụ cuả ban lãnh đạo là phải xác định rõ mình
nên làm gì”.
Việc đầu tiên mà ban lãnh đạo thực hiện là đánh giá lại thực trạng công ty và chọn lọc những ưu điểm,
quan trọng hơn là lực lượng sản xuất. Lật từng hồ sơ, đánh giá thành quả lao động từng cá nhân, ban
lãnh đạo quyết định giảm hơn nửa số lao động xuống còn 500 người. Công ty dành ra 6 tỉ đồng chi trả
trợ cấp thôi việc, giữ lại những người tay nghề vững vàng và có tâm huyết. Chính sách hợp lịng người
nên khơng ai trong tập thể lao động phản đối.
chỉ sắm duy nhất 1 máy phân tích màu. Cịn những máy móc và thiết bị khác, tuy đã 15 năm nhưng vẫn
còn hoạt động khá tốt nên cơng ty giữ lại. Ơng giám đốc tâm sự, dẫu biết thay thiết bị mới là hợp lí,
nhưng chưa thật cần thiết trong lúc "khó khăn" này. Dù thuộc thành phần kinh tế nhà nước, nhưng Cơng
Đã ổn định nguồn nhân lực, vấn đề tiếp theo là tìm thị trường. Với ban lãnh đạo, điều này không là
chuyện giản đơn, nhất là đối với doanh nghiệp mang tiếng thua lỗ. Nhưng ông giám đốc tin rằng chỉ cần
có tâm huyết thì nhất định thắng lợi. Thấy các nước như Trung Quốc, Thái Lan xuất khẩu màn tuyn, mà
trong nước theo ông biết, chưa có doanh nghiệp nào xuất khẩu. Ơng nghĩ rằng nếu học được công nghệ
để đạt yêu cầu chất lượng quốc tế về mặt hàng này chắc chắn sẽ là cơ hội cứu sống cơng ty. Lần mị
từng manh mối về kĩ thuật của từng nước, ông phần nào nắm bắt được cơng nghệ, rồi lại tìm kiếm đầu
ra, đó là tập đồn thương mại thế giới chuyên phân phối hàng tiêu dùng cho một số nước trên thế giới.
Phải hơn 5 lần giới thiệu sản phẩm nhưng chỉ nhận cái lắc đầu. Không tức giận mà ơng lại cho rằng mình
"giở"! "Bao nhiêu nước làm được thì mình cũng phải làm bằng được", ơng nói. Mỗi lần đối tác không
nhận hàng, ông đều hỏi rõ nguyên nhân và cách thức làm tốt hơn, nên công ty thu nhận thêm nhiều sự
hướng dẫn mới. Kết thúc chuyến "du học" này là hợp đồng lâu dài được kí kết. Riêng năm 2004, cơng ty
bán được hơn 5 triệu m, đạt 66% kế hoạch. Công ty nhận thức, khi chưa đủ lớn mạnh thì phải lấy chữ tín
về chất lượng để giữ gìn những mối quan hệ vốn có và từng bước mở rộng thị trường. Được biết, năm
2005, công ty nhận thêm 2 triệu USD từ hợp đồng xuất khẩu màn tuyn và nhiều cơng ty đang có xu
hướng quan tâm nó.
Đối với mặt hàng vải dệt, đến nay có hơn 15 doanh nghiệp chuyên xuất khẩu hàng sang Mỹ, châu Âu đặt
mua sản phẩm KT ford. Nó có đặc điểm là khơng nhăn, mềm mại, khơng nóng. Riêng mặt hàng khăn
bơng, có đặc tính dễ thấm, mát da, khơng phai màu,.. xuất khẩu khoảng 70 tấn sang Nhật là thị trường
chủ yếu và các nước khác. Hiện tại, công suất sản xuất vải dệt thoi phục vụ may mặc và xuất khẩu là 1,5
triệu m/ năm. Công suất vải dệt kim phục vụ may nội điạ và xuất khẩu gồm tuyn, valisere, lưới... là 1000
tấn/ năm. Khăn 100% cotton, sản lượng 300 tấn/ năm và quần áo may sẵn với số lượng 10.000 cái/
năm. Hiện nay, doanh nghiệp gồm 3 xí nghiệp thành viên: Xí nghiệp Nhuộm hồn tất số 1, Xí nghiệp Dệt
thoi số 2, Xí nghiệp Dệt kim số 4 và Cửa hàng giới thiệu và bán lẻ sản phẩm.
Ông Nghiã cho biết, năm nay, công ty ước thu 52 tỉ đồng từ mặt hàng màn và vải, chưa kể những sản
phẩm khác. Trong đó, hợp đồng KT ford ước đạt 20 tỉ đồng. Thu nhập công nhân khấm khá hơn xưa,
khoảng 1,2 triệu đồng/ người/ tháng, so với trước đây là khoảng 500.000 đồng/ người/ tháng. Quỹ lương
hiện tại đạt 8 tỉ đồng. Trình độ dân trí được Cơng ty chú ý và hỗ trợ 100% học phí, nên 2/3 lao động
hồn thành chương trình bổ túc bậc trung học, 1/3 hoàn thành bậc tiểu học..
Khi chúng tôi hỏi về chiến lược của công ty, ông Nghĩa chỉ nói "Người của Cơng ty khơng làm theo cơ học
mà làm theo tâm huyết". Ban lãnh đạo phải biết mình đang làm gì, kết quả như thế nào và nên làm gì
tiếp theo..." và trong phương hướng phát triển của mình, đã đến lúc cơng ty phải hồ nhập vào thị
trường khu vực và thế giới, kết quả những năm qua đạt được là tiền đề để công ty vươn lên. Phương
hướng di dời, đầu tư hiện đại hố doanh nghiệp, cơng tác xây dựng thương hiệu cho cơng ty... chính là
những bước khởi đầu cho sự hoà nhập, phát triển và tạo dần thế đứng của cơng ty trên thương trường.
Câu hỏi:
1. Ơng Nghĩa bắt đầu từ đâu? Tại sao?
3 Nếu bạn là ông Nghĩa bạn sẽ làm thế nào?
TH3: Tình huống kinh doanh: CƠNG TY GIẤY VINH TIẾN
Trong tuần lễ, đưa hàng VIỆT NAM chất lượng cao vào bán tại các siêu thị thuộc hệ thống COOPMART.
Vĩnh Tiến là 1 trong 27 đơn vị tham dự. Cũng trong dịp này, Vĩnh Tiến là 1 trong 3 đơn vị có doanh thu
cao gấp 10 lần so với những ngày bán thường. Trước đó khoảng vài tháng trong hội chợ hàng Việt Nam
chất lượng cao được tổ chức tại TP. HCM và tại Hà Nội, gian hàng của Vĩnh Tiến lúc nào cũng đông nghẹt
khách hàng. Sau những lần tổ chức như vậy, ban tổ chức đánh giá Vĩnh Tiến khá cao về khả năng tiếp
thị hàng hóa, cũng như cách trưng bày nổi trội thu hút sự chú ý của người mua. Vì theo họ, trong diều
kiện hiện nay hàng hóa nếu chỉ sản xuất có chất lượng cao khơng thơi thì chưa đủ, mà chính là sự tin cậy
với người mua về mặt hàng của cơ sở mình. Đó chính là cách nhanh nhất để kéo khách hàng đến gần
mình hơn.
Ngồi việc chú trọng nâng cao chất lượng, giấy Vĩnh Tiến cũng không ngừng đa dạng hóa các mặt hàng
như: tập láng 48 trang, 98 trang hàng đôi BB, tập 100 trang, tập 200 trang... Giá bán các loại tập thường
dao động từ 940đ/cuốn đến 3.740đ/cuốn, với mức giá này phù hợp với túi tiền của người tiêu dùng. Hiện
nay, Vĩnh Tiến đã có khoảng 18 loại mặt hàng với nhiều bộ bìa khác nhau, hầu hết bìa tập được cán lớp
nhựa OPP khá dày. Các loại tập đặc biệt, ở lớp giấy cán láng, có in nổi hình những con nai nhỏ rất xinh
xắn. Chuẩn bị cho mùa khai trường năm 1998-1999, ngay từ những ngày đầu tháng 4, Vĩnh Tiến đã tiến
hành sản xuất: 12 bộ bìa, mỗi bộ có 8 hình màu khác nhau phục vụ cho các đối tượng như: Sài Gòn 300
năm, Supper Sư Tử, Thám Tử sinh viên...
Với mục đích là sản xuất để phục vụ mọi đối tượng trong cả nước, Vĩnh Tiến đã thiết lập được mạng lưới
phân phối rộng khắp từ Bắc vào Nam, nơi nào có học sinh, thì nơi đó Vĩnh Tiến có mặt. Riêng địa bàn Tp.
HCM có khoảng trên 20 đại lý, hơn 100 điểm bán lẻ với khoảng trên 200 nhân viên bán hàng. Tại các
siêu thị và các nhà sách lớn của thành phố, tập Vĩnh Tiến cũng chiếm ưu thế. Nói về việc tổ chức mạng
lưới bán lẻ, Anh Trịnh Sĩ Minh, Trưởng phòng Kinh doanh cho biết: Tổ chức mạng lưới bán lẻ, đây là một
sáng kiến cách đây 3 năm của anh Dậu, Giám đốc Xí nghiệp. Để tranh thủ được những ngày hè rảnh rỗi
của sinh viên, đồng thời giúp đỡ họ có thêm thu nhập để bước vào năm học mới. Anh Dậu đã tổ chức
từng nhóm sinh viên lại, phổ biến nội quy, quy định hoa hồng và tiền lương cho những ai tham gia vào
mạng lưới bán lẻ cho xí nghiệp. Thời gian đầu cơng việc thật sự khá phức tạp, nhiều sinh viên chưa ý
thức được, đã nhận tập kém chất lượng để bán cho các cơ sở khác, hoặc bán hàng với giá cao hơn quy
định. Một số khách hàng đã đến than phiền Vĩnh Tiến vì bán hàng kém chất lượng. Để duy trì được mạng
lưới bán hàng mà khơng làm mất uy tín của mình. Vĩnh Tiến đã cử người giám sát, kiểm tra, chấn chỉnh
lại từng điểm bán hàng. Cho đến nay tình trạng trên đã chấm dứt. Để đảm bảo cho sinh viên có thu
nhập khá, Vĩnh Tiến cũng tăng giá hoa hồng từ 150đ lên 200đ/tập. Để khuyến khích cho sự cơng tác
thường xun, Vĩnh Tiến cịn trả tiền lương, tiền thưởng cho những sinh viên nào bán tốt. Vào những giai
đoạn cao điểm, nhiều sinh viên bán được trên 1.000tập/ngày. Ngoài ra, Vĩnh Tiến chú trọng đến việc mở
rộng mạng lưới bán hàng vào các trường phổ thông trong đầu năm học, hoặc các thời điểm sơ kết học
kỳ, tổng kết năm học, để đáp ứng đầy đủ, kịp thời cho các trường và cho các em học sinh. Cũng chính vì
vậy, đến nay Vĩnh Tiến cũng đã thiết lập được mối quan hệ với hơn 300 trường, trên địa bàn thành phố
và phát triển sang thi trường Lào và Campuchia.
Thị trường văn phịng phẩm nói chung và tập vở nói riêng, là thị trường khá rộng và nhiều tiềm năng.
Vĩnh Tiến, là một trong những đơn vị đã nắm bắt được thời cơ để tạo cho mình một chỗ đứng vững chắc
trên thị trường đầy tiềm năng này.
1. Phân tích các kỹ năng quản trị của Giám đốc Công ty Giấy Vĩnh Tiến? Giám đốc công ty này đã thực
hiện tốt các chức năng quản trị nào?
2. Phân tích chiến lược phát triển kênh phân phối bán lẻ của Công ty Giấy Vĩnh Tiến?
<b></b>
<b>---1.</b> <b>Phản hồi: Các tình huống quản trị hay (VnEcon.vn) </b>
TH4: Tình huống kinh doanh: CƠNG TY TNHH ANH VIỆT
Khởi nghiệp từ tấm lưới rách: là một anh công nhân đan lưới bình lặng với cơng việc như bao cơng nhân
khác. Nhưng ông khác họ ở ý thức thăng tiến nghề nghiệp.
Theo học ngành nuôi trồng thuỷ sản, nhưng Trần Chiến lại có dun với Cơng ty liên doanh gia công lưới
thể thao xuất khẩu. Khởi đầu từ 380.000 đồng vốn chắt chiu, ông quyết định thành lập cơ sở sản xuất
lưới thể thao qui mơ gia đình. Lúc ấy, cơ sở gồm 3 người, trong đó có 2 người làm thợ đan. Biết công ty
cũ hay bán những tấm lưới bị lỗi không đạt yêu cầu xuất khẩu với mức giá hàng phế liệu, ông bèn mua
lại. Khơng ai ngờ rằng có những con người kiên nhẫn khởi đầu sự nghiệp bằng cách tháo gỡ từng mối
dệt của tấm lưới hoàn chỉnh thành những sợi lưới rời rạc. Đó là nguyên liệu dệt thành tấm lưới hồn
chỉnh khác mang tên Anh Việt. “Đó là cách duy nhất duy trì sự tồn tại của cơ sở với số vốn khơng ai
ngờ!”, ơng nói.
Hiện tại, lực lựơng lao động chủ yếu của công ty là những người thương binh và lao động nghèo ở các
phường Vĩnh Nguyên, Phước Long và Vĩnh Trường, Tp.Nha Trang. Trung bình một ngày đan lưới, người
Những người chủ cửa hàng ở Q.1, Tp.HCM thì cho biết khách hàng chuộng lưới Anh Việt bởi nó bền. Lưới
Anh Việt bắt đầu hành trình ra Bắc đựơc Xí nghiệp sản xuất dụng cụ thể thao thuộc Tổng cục Thể dục
Thể thao đặt mua. Hình ảnh tấm lưới thể thao Anh Việt kịp xuất hiện trong Sea Games 22 là niềm khích
lệ lớn đối với ông. Là chủ cơ sở sản xuất ổn định nhưng ơng Chiến thích săn tìm học bổng trên báo chí
để nâng cao nghiệp vụ. Năm 1999, ơng tìm đến học bổng của Hội Kỹ thuật Hải ngoại Nhật Bản trị giá
10.000 USD và “trúng tuyển”. Trong thời gian 3 tháng trau dồi chuyên môn nơi xứ người, ông tìm đến
Trung tâm giao lưu nhân tài Thái Bình Dương để thử sức mình với học bổng trị giá 5.000 USD, tài trợ
nghiên cứu sinh thực tập ở Tokyo một tháng. Đến năm 2003, ông đựơc mời sang tu nghiệp chuyên sâu
về quản lí chất lượng tại Osaka, Nhật Bản. Ngồi việc học, ơng tranh thủ tiếp xúc với nhiều sản phẩm,
cơng nghệ của Nhật có liên quan đến thể thao. Chẳng hạn như cách dệt theo kiểu xương cá tạo những
tấm lưới bền chắc hơn mà ơng đang áp dụng.
Khánh Hồ đón nhận.
Tiếp thu cơng nghệ Pháp, ơng cho ra đời nguyên liệu sợi tổng hợp polyethylene. Theo ông được biết, sợi
polyethylene có ở nước ta nhưng chỉ dùng cho lưới đánh cá, khơng có khả năng chịu ánh nắng mặt trời.
Với cơng nghệ mới, sợi polyethylene có ruột tăng độ bền và khả năng chống bức xạ mặt trời. Ơng cịn
thử sức mình với đại diện của Alibor tại Việt Nam. Bước đầu chỉ 4,5 kg sợi dệt thành tấm lưới chào hàng,
không ngờ được Alibor tại Việt Nam chấp nhận là nơi gia cơng chính thức. Ngồi thị trường trong nước,
qua Cơng ty Alibor, lưới Anh Việt bây giờ có mặt ở thị trường Singapore, Mỹ, Nhật... “Như thế là thành
Câu hỏi:
1. Phân tích bước khởi nghiệp của Cơng ty TNHH Anh Việt?
2. Muốn khởi khởi nghiệp cần có những điều kiện nào?
TH5:Tình huống kinh doanh: ĐỂ KHỞI NGHIỆP THÀNH CƠNG
Sau thành cơng trong lĩnh vực riêng của mình, hai ông Đặng Ngoc Hòa và Trần Quang Hùng hợp tác để
khởi sự một doanh nghiệp mới: Công ty TNHH bao bì Việt, tên giao dịch V-PACK. Chỉ trong một thời gian
ngắn, kinh nghiệm của hai doanh nhân này đã đem lạị sự thành công, đây là một bài học có ích cho
những người đi sau.
V-PACK là một doanh nghiệp trẻ. Đến giữa tháng 4 năm 2005, công ty sản xuất bao bì Carton này mới
trịn 5 tuổi. Ở tuổi thứ 5, V-PACK chẳng những đã xác lập được chỗ đứng trên thương trường, trả xong
số nợ vay trong tổng trị giá đầu tư hơn 2 triệu đơ-la Mỹ, mà cịn phát triển thêm một nhà máy bao bì
mới, cơng suất 18 triệu mét vng màng nhựa mỗi năm với chi phí 2.5 triệu đơ-la Mỹ. Bình quân mỗi
năm mức tăng trưởng của V-PACK trên 35%.
Ông Trần Quang Hùng, Tổng Giám đốc V-PACK, cho biết để thực hiện một dự án đạt kết quả mong đợi,
cần nhiều việc phải giải quyết trước khi quyết định đầu tư. Trước hết phải xác định rõ hướng đầu tư. Việc
định hướng đầu tư không thể dựa trên suy đoán, mà phải căn cứ vào các dữ liệu thị trường và đánh giá
được xu hướng phát triển của sản phẩm. Trong điều kiện Việt Nam, tìm kiếm thông tin thị trường về một
sản phẩm cụ thể nào đó khơng dễ dàng và nếu thơng tin khơng chính xác sẽ có nguy cơ thất bại. Là
người có 15 năm kinh nghiệm trong ngành bao bì, nhưng ông Hùng và các đồng sự cũng phải mất hơn 6
tháng mới thu thập đủ những thông tin cần thiết. Ơng nói: “Thơng tin ở Việt Nam rất tản mạn, phải kiên
trì mới tập hợp được”. Cũng có thể thông qua các công ty nghiên cứu thị trường để tìm kiếm thơng tin.
Nhưng để có thơng tin chất lượng từ những công ty nghiên cứu thị trường có uy tín, doanh nghiệp phải
trả số tiền khơng nhỏ.
Khi đã nắm dữ liệu trong tay, doanh nghiệp còn phải phân tích để từ đó quyết định nên chọn phân khúc
thị trường nào và việc phải làm tiếp theo là tiếp cận với khách hàng theo phân khúc đã chọn để tìm hiểu
yêu cầu của họ. Hiểu khách hàng thì mới biết phải mua loại cơng nghệ, thiết bị nào. Theo ơng Hùng, nếu
khơng tính kỹ việc này, doanh nghiệp có thể đầu tư sai, mua về những thiết bị và công nghệ không đủ
tầm đáp ứng yêu cầu của khách hàng, hoặc đầu tư thiết bị hiện đại quá mức cần thiết so với nhu cầu,
gây lãng phí.
V-PACK chọn phân khúc thị trường bao bì cao cấp. Khách hàng trong mảng thị trường này hầu hết là
những doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Yêu cầu của họ đương nhiên là khó
đáp ứng hơn, nhưng bù lại khối lượng đặt hàng thường lớn và tỷ suất lợi nhuận của sản phẩm cao cấp
bao giờ cũng cao hơn so với những mặt hàng “bình dân”.
thường đến thăm nhà máy để tìm hiểu năng lực sản xuất của công ty. Nếu thấy xưởng lôi thôi, lộn xộn
họ sẽ khơng đánh giá cao, giảm lịng tin và có thể thay đổi ý định”.
Bên cạnh đó doanh nghiệp còn phải xây dựng được đội ngũ nhân viên có phong cách làm việc và trình
độ, đủ sức giao dịch với khách hàng. Ở V-PACK, khách hàng phần lớn là những công ty liên doanh, vốn
quen với tác phong công nghiệp. Nếu cán bộ quản lý và nhân viên không đủ năng lực và suy nghĩ
khơng phù hợp với khách hàng thì có thể trong q trình giao dịch sẽ khiến họ khó chịu, từ đó ảnh
hưởng đến việc thuyết phục khách hàng ký hợp đồng.
Máy móc thiết bị, cơng nghệ là quan trọng, nhưng con người mới là yếu tố quyết định của sự thành cơng
“20% đầu tư cho con người sẽ đóng góp 80% vào hiệu quả của doanh nghiệp. Trong khi đầu tư thiết bị,
công nghệ chiếm tới 80% nhưng chỉ quyết được 20% hiệu quả”. Ông Hùng nhắc lại kinh nghiệm của
những người đi trước đã đúc kết.
Trong yếu tố con người, trứơc hết cần phải nói đến lãnh đạo công ty, từ Chủ tịch Hội đồng thành viên
đến Giám đốc và các Phó Giám đốc. Lãnh đạo không chỉ là những người sáng tạo, dám nghĩ, dám làm
mà cịn phải kiên trì vượt khó. Doanh nghiệp nào cũng phải trải qua những thời khắc khó khăn và nếu ở
Ngoài ra, vấn đề quan trọng đối với lãnh đạo là tạo động lực làm việc cho các nhân viên thơng qua chính
sách quản lý và đãi ngộ. V-PACK hiện đang vận dụng những ưu điểm của cả hai mơ hình quản lý doanh
nghiệp kiểu Nhật và Châu Âu, Mỹ.
Ơng Hùng giải thích, cơng ty khuyến khích chế độ tuyển dụng suốt đời theo kiểu Nhật, coi trọng thâm
niên, kinh nghiệm, người đi trước đào tạo người đi sau. Đồng thời áp dụng chế độ đãi ngộ sòng phẳng
theo năng lực như nhiều công ty Châu Âu, Mỹ thường làm để khuyến khích người giỏi, có năng lực.
Trong mọi vị trí, V-PACK ln tạo ra áp lực cơng việc cho mỗi người, với nguyên tắc chung: “Tất cả được
thả xuống nước, ai đủ sức bơi sẽ được chấp nhận”. Người đi sau được người đi trước hỗ trợ, giúp đỡ
trong công việc nhưng không ai làm thay ai, khơng ơm đồm cơng việc của người khác.
“Mọi tịa nhà, nếu nền móng vững chắc thì có thể tồn tại lâu bền. Trong một doanh nghiệp đội ngũ cán
bộ và nhân viên chính là nền tảng. Nếu nền tảng khơng vững thì cơng ty sẽ sụp đổ”. Ơng Hùng nói.
Câu hỏi:
1. Phân tích bước khởi nghiệp của V- PACK?
2. Tố chất khởi nghiệp trong tình huống này có đặc điểm gì?
TH6:TÌNH HUỐNG KINH DOANH: CƠNG TY THIÊN LONG
Khơng phải tự nhiên mà từ một cơ sở sản xuất nhỏ, sau hơn 20 năm hoạt động, nỗ lực không ngừng,
Công ty sản xuất thương mại Thiên Long đã trở thành một thương hiệu đứng đầu trong ngành văn
phòng phẩm ở Việt Nam, và còn được người tiêu dùng bình chọn là “Thương hiệu số 1” trong 100 thương
hiệu mạnh Hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn trong năm 2005. Đạt được điều
đó bởi Thiên Long đã có những bước đi thật bài bản và vững chắc.
Không ai có thể ngờ rằng, cách đây hơn 20 năm “Thương hiệu số 1” này chỉ là cơ sở gia đình nhỏ với vài
Nhớ lại quá khứ, ông Cô Gia Thọ, Tổng giám đốc Cơng ty Thiên Long, bồi hồi: “Trong q trình hoạt
động, với những kinh nghiệm tích lũy được, chúng tơi đã nhận ra rằng trong kinh doanh ngày nay, nếu
khơng tự làm mới mình cũng đồng nghĩa với việc tự triệt tiêu năng lực cạnh tranh và sụp đổ. Chính áp
lực đó buộc chúng tơi ln phải cố gắng hết sức. Để xứng với tầm hoạt động, song song với việc đầu tư
thêm nhiều trang thiết bị hiện đại với công nghệ tiên tiến để tăng chất lượng sản phẩm, nâng cao năng
lực sản xuất, chúng tôi cũng đã nâng cấp cơ sở Thiên Long lên thành Công ty SX - TM Thiên Long vào
năm 1996. Để tiếp tục phát triển trong quá trình hội nhập, tháng 04/2005 vừa qua, Thiên Long đã chính
thức chuyển sang hoạt động dưới hình thức cơng ty cổ phần với số vốn điều lệ lên tới 180 tỷ đồng”.
Không dừng lại ở mặt hàng bút bi, Thiên Long đã “lấn sân” sang các mặt hàng văn phòng phẩm khác
như giấy, mực... Thiên Long hiện đang sản xuất khoảng 80 chủng loại sản phẩm, tổng sản lượng năm
2005 lên đến 300 triệu đơn vị sản phẩm. Riêng năm 2005, công ty đã nghiên cứu thành công và tung ra
thị trường đến 10 loại sản phẩm mới.
Mặc dù hiện đang được xem là một trong những doanh nghiệp lớn nhất trong ngành sản xuất văn phòng
phẩm của Việt Nam với thị phần riêng cho thương hiệu bút bi chiếm 70% và doanh số xuất khẩu chiếm
khoảng 10% tổng doanh số mỗi năm, nhưng Công ty sản xuất thương mại Thiên Long vẫn không hài
lịng với những gì đã đạt được. Để tiếp tục cạnh tranh khi hội nhập AFTA, 4 năm trước đây công ty đã
bắt đầu chú trọng đến các hoạt động marketing nhằm quảng bá và xây dựng thương hiệu, tạo dấu ấn
sâu đậm trong lòng người tiêu dùng. Thiên Long được coi là doanh nghiệp trong nước khá “chịu chơi” khi
chiếm tới 90% chi phí hoạt động truyền thơng và quảng cáo của ngành văn phịng phẩm ở Việt Nam
(theo số liệu của Công ty nghiên cứu thị trường TNS). Nhiều chương trình tiếp thị đã mang lại hiệu quả
cao cho công ty như chương trình “Tư vấn mùa thi”, “Tiếp sức mùa thi”, “Học bổng Lê Văn Tám”, phim
quảng cáo giới thiệu bút lá tre khá ấn tượng... Nhờ những hoạt động đó mà thương hiệu Thiên Long có
ảnh hưởng sâu rộng trong cộng đồng.
Thiên Long đưa ra mục tiêu cho mình trong thời gian tới là tiếp tục duy trì vị trí hàng đầu trong ngành
văn phịng phẩm Việt Nam và duy trì mức độ tăng trưởng hàng năm là 30%; mở rộng thị trường xuất
khẩu. Dự kiến trong năm 2006, công ty sẽ tung ra khoảng 30 sản phẩm mới phục vụ cho nhu cầu học
CÂU HỎI