Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH xây dựng và thương mại siêu hà đến 2025

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho
Công ty TNHH Xây dựng & Thương mại
Siêu Hà đến 2025
NGUYỄN HUY HOÀNG
Ngành: Quản trị kinh doanh

Giảng viên hướng dẫn: TS. Trần Thủy Bình
Viện:

Kinh tế và Quản lý

HÀ NỘI, 2020


TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho
Công ty TNHH Xây dựng & Thương mại
Siêu Hà đến 2025
NGUYỄN HUY HOÀNG
Ngành: Quản trị kinh doanh

Giảng viên hướng dẫn:

TS. Trần Thủy Bình
Chữ ký của GVHD

Viện:

Kinh tế và Quản lý

HÀ NỘI, 2020


CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

BẢN XÁC NHẬN CHỈNH SỬA LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ và tên tác giả luận văn : Nguyễn Huy Hoàng
Đề tài luận văn: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH
XD&TM Siêu Hà đến 2025
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số SV: CB180222
Tác giả, Người hướng dẫn khoa học và Hội đồng chấm luận văn xác nhận
tác giả đã sửa chữa, bổ sung luận văn theo biên bản họp Hội đồng ngày
17/08/2020 với các nội dung sau:
+ Phạm vi nghiên cứu (Phần mở đầu)
+ Thông tin về công ty TNHH XD&TM Siêu Hà
+ Chỉnh sửa lỗi chính tả
+ Tài liệu tham khảo
Ngày 26 tháng 08 năm 2020
Giáo viên hướng dẫn

Tác giả luận văn

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập, nghiên cứu đề tài “Hoạch định chiến lược kinh
doanh cho công ty TNHH Xây dựng & Thương mại Siêu Hà đến 2025” em
đã nhận được sự giúp đỡ, chỉ bảo nhiệt tình của các thầy, cô giáo đến từ trường
Đại học Bách Khoa Hà Nội để hồn thành luận văn này.
Với tình cảm chân thành, em bày tỏ lòng biết ơn đối với Ban giám hiệu,
phòng Sau Đại học, viện Kinh tế và Quản lý, các thầy giáo, cô giáo dù trực tiếp
hay gián tiếp tham gia quản lý, giảng dạy và giúp đỡ, hỗ trợ em trong suốt quá
trình học tập, nghiên cứu.
Em xin bày tỏ sự biết ơn đặc biệt đến cô giáo đã trực tiếp hướng dẫn em Tiến sỹ Trần Thủy Bình. Cơ khơng chỉ giúp đỡ về kiến thức, tài liệu, phương
pháp để em có thể hồn thành đề tài nghiên cứu khoa học của mình, mà cịn rất
nhiều kinh nghiệm và bài học thực tế quý giá.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong suốt q trình thực hiện đề tài, song có
thể cịn có những mặt hạn chế, thiếu sót. Em rất mong nhận được ý kiến đóng
góp và sự chỉ dẫn của các thầy cơ giáo cùng các bạn đồng nghiệp.
Học viên

Nguyễn Huy Hoàng


MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU ....................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH ...................................... 5
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ............................................................................. 5
1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh .................................................................... 5
1.1.1 Khái niệm, đặc trưng về chiến lược kinh doanh................................. 5
1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh ........................................................ 7
1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp. ................................................................................................ 9
1.2 Nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh ................................................. 11
1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức ...................................... 11
1.2.2 Phân tích đánh giá mơi trường bên ngồi:........................................ 17
1.2.3 Phân tích đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp: .......................... 27
1.2.4 Xây dựng các phương án chiến lược ................................................ 35
1.2.5 Điểm hạn chế của quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh ......... 44
CHƯƠNG 2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY TNHH
XD&TM SIÊU HÀ ĐẾN NĂM 2025.................................................................. 46
2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH XD & TM Siêu Hà......................................... 46
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH XD&TM Siêu
Hà

................................................................................................... 46

2.1.2 Nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh: .............................................. 47
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Công ty ............................... 48
2.1.4 Sản phẩm và năng lực kinh doanh/sản xuất của Công ty ................. 48
2.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty tnhh xd&tm siêu hà đến năm
2025. .................................................................................................................. 48
2.2.1 Xác định sứ mạng, mục tiêu của Cơng ty......................................... 49
2.2.2 Phân tích yếu tố mơi trường bên ngồi............................................. 50
2.2.3 Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp .................................... 70
2.2.4 Xây dựng các phương án chiến lược .............................................. 101
CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA SIÊU HÀ. .................................................................................................. 113
3.1 Các giải pháp để thực hiện chiến lược......................................................... 113
i

3.1.1 Giải pháp cho chiến lược hội nhập dọc về phía trước.................... 113
3.1.2 Giải pháp đa dạng hố đồng tâm: ................................................... 116
3.1.3 Giải pháp phát triển thị trường.: ..................................................... 117
3.1.4 Giải pháp chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:.......... 127
3.2 Kiến nghị ..................................................................................................... 131
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................. 135
PHỤ LỤC .......................................................................................................... 136

ii


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

SXKD :

Sản xuất kinh doanh

DN:

Doanh Nghiệp

Ma trận EFE :

Ma trận các yếu tố bên ngoài

Ma trận IFE :

Ma trận các yếu tố bên trong

Ma trận QSPM :

Ma trận họach định chiến lược có khả năng định

lượng
AS :

Điểm phân lọai

TAS :

Tổng điểm phân lọai

CBCNV :

Cán bộ công nhân viên

iii


DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Mẫu ma trận EFE ................................................................................. 38
Bảng 1.2 Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh ......................................................... 39
Bảng 1.3 Mẫu ma trận SWOT ............................................................................. 42
Bảng 2.1 Mức tăng trưởng GDP cả nước từ năm 2012 - 2018 ............................ 53
Bảng 2.2 Các doanh nghiệp xây dựng lớn ở Việt Nam ....................................... 57
Bảng 2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................. 63
Bảng 2.4 Ma trận EFE của công ty TNHH XD&TM Siêu Hà ............................ 69
Bảng 2.5 Bảng kê lương bình quân người lao động qua các năm ....................... 71
Bảng 2.6 Bảng các chỉ số tài chính của Cơng ty TNHH XD & TM Siêu Hà: .... 87

Bảng 2.7 Bảng kết quả hoạt động kinh doanh năm 2017 – 2019 ........................ 89
Bảng 2.8 Bảng thị phần các sản phẩm của Công ty TNHH XD&TM Siêu Hà ... 90
Bảng 2.9 Tỷ trong doanh thu theo hệ thống phân phối 2018 .............................. 97
Bảng 2.10 Ma trận IFE của công ty TNHH XD & TM Siêu Hà ....................... 100
Bảng 2.11 Ma trận SWOT của công ty TNHH XD & TM Siêu Hà .................. 101
Bảng 2.12 Ma trận QSPM nhóm S-O ................................................................ 105
Bảng 2.13 Ma trận QSPM nhóm S-T ................................................................ 106
Bảng 2.14 Ma trận QSPM nhóm W-O .............................................................. 107
Bảng 2.15 Ma trận QSPM nhóm W-T ............................................................... 108
Bảng 2.16 Lộ trình thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty Siêu Hà đến
năm 2025 ............................................................................................................ 111
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện .................................................. 12
Hình 1.2 Mơ hình 5 tác lực Michael E.Porter, 1979 [5] ...................................... 25
Hình 1.3 Khung hình thành chiến lược ................................................................ 36
Hình 2.1 Các kênh phân phối của công ty Siêu Hà ............................................. 95

iv


LỜI NĨI ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà hội nhập với nền kinh tế trong khu vực
và thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng, song sự
cạnh tranh cũng ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ hội
kinh doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát
triển của các doanh nghiệp.
Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động, bỏ qua các yếu tố ngẫu
nhiên thì vấn đề quyết định ảnh hưởng đến thành cơng của doanh nghiệp là lựa
chọn một hướng đi đúng, xác định được một chiến lược kinh doanh hợp lý.

Đối với ngành bất động sản nói chung, hay những ngành liên quan đến xây
dựng nói riêng đều đang có những sự chuyển biến và cạnh tranh gay gắt. Vừa là
cạnh tranh từ các mặt hàng nhập khẩu ngày càng trở nên phổ biến, vừa là những
mặt hàng sản xuất trong nước dần đạt yêu cầu về chất lượng, đồng thời thị trường
nội địa không quá lớn khiến rất nhiều công ty phải đau đầu. Tuy nhiên, đó cũng
là những thử thách và cơ hội cho các cơng ty có thể chứng minh vị thế của mình
trên thị trường hiện tại. Do đó nếu khơng có đường lối, chiến lược kinh doanh
đúng đắn, các doanh nghiệp sẽ khó có thể đứng vững, tồn tại và phát triển.
Nếu nhìn trên quy mơ rộng lớn hơn thì chúng ta có thể thấy, việc hoạch
định chiến lược cho một cơng ty, một tập đồn có ảnh hưởng sâu sắc và tầm quan
trọng rất lớn. Cho đến nay, hoạch định chiến lược là một chủ đề đã được nhiều
người nghiên cứu:
- Đề tài: “Những phân tích về hoạch định chiến lược kinh doanh đối với
Tổng Công ty Thương mại Xuất nhập khẩu Thanh Lễ” của học viên cao học
Nguyễn Ngọc Như Yến, Trường Đại học Thủ Dầu Một đồng thời là chuyên viên
Tổng Công ty Thương mại Xuất nhập khẩu Thanh Lễ. Đề tài được viết và tiến
hành thực hiện vào năm 2017-2018, sau khi Tổng Công ty Thương mại Xuất
nhập khẩu Thanh Lễ được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt theo phương án cổ
phần hóa. Vì thế, đề tài giúp xây dựng chiến lược kinh doanh là cần thiết nhằm
giúp Tổng Công ty tiếp tục duy trì và phát triển thị trường hiện có. Qua đó nâng
cao hiệu quả sản xuất - kinh doanh tại Tổng Công ty khi trực diện đối với bối
cảnh mới.
1


- Luận án tiến sỹ: “Hoạch định chiến lược thương hiệu của các doanh
nghiệp Logistis Việt Nam” của NCS Nguyễn Trung Hiếu nào năm 2019, trường
Đại học Thương Mại. Với nội dung đưa lại thông tin khách quan về ngành
Logistic tại Việt Nam thời điểm hiện tại cũng như đưa ra những kế hoạch, đề án,
giải pháp chiến lược cho ngành Logistic toàn quốc. Đây là một trong những đề

án có ý nghĩa thực tiễn và ảnh hưởng to lớn đến một trong những ngành có sức
hút mạnh mẽ trong giai đoạn phát triển đất nước.
Luận văn thạc sỹ: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty trách
nhiệm hữu hạn – thương mại Khatoco giai đoạn 2012 – 2020” của học viên Ngô
Duy Hân, trường đại học kinh tế Huế.
Vào cuối năm 2019, website: baodautu.vn còn cung cấp cho độc giả thơng
tin về một trong 3 tập đồn Viễn thông lớn nhất Việt Nam – VNPT đã thuê một
trong top 4 nhà tư vấn chiến lược hàng đầu thế giới để xây dựng tầm nhìn, mục
tiêu cụ thể cho giai đoạn 2016-2020 và tầm nhìn đến 2030 với tham vọng sẽ
chuyển dịch sang cung cấp dịch vụ, giải pháp viễn thông – công nghệ thông tin.
Với nhận thức về tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược kinh
doanh trong doanh nghiệp, vì vậy, em chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh
doanh cho Công ty TNHH Xây dựng & Thương mại Siêu Hà đến 2025” nhằm
đưa các kiến thức lý luận vào thực tiễn kinh doanh và góp phần giúp cho cơng ty
có hướng đi đúng để phát triển mạnh mẽ.
2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích của việc nghiên cứu đề tài là hoạch định, xây dựng chiến lược
kinh doanh của Công ty TNHH XD & TM Siêu Hà và đề xuất các giải pháp thực
hiện chiến lược kinh doanh cho phù hợp với thực tiễn sản xuất và thị trường.
3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện
của Công ty TNHH XD & TM Siêu Hà.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Nghiên cứu cơ sở lý luận của chiến lược kinh doanh.
- Đối chiếu cơ sở lý luận và thực tế của thị trường kinh doanh hiện tại.
- Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH XD & TM Siêu Hà
đến năm 2025.
2

- Đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược.
5. Phương pháp nghiên cứu
Là một đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào một doanh nghiệp
cụ thể, vì vậy các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn gồm:
Phương pháp thống kê; dự báo; phân tích tổng hợp (kết hợp định tính, định
lượng). Cụ thể:
- Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng trong đánh giá môi trường
kinh doanh, và xác định điểm phân loại của các yếu tố trong các ma trận của
khung phân tích hình thành chiến lược
- Phương pháp thống kê, so sánh được áp dụng trong việc thu thập và xử lý
các số liệu, các báo cáo tài chính, các kết quả điều tra được gọi chung là cơ sở dữ
liệu trong việc phân tích mơi trường kinh doanh, phân tích đối thủ cạnh tranh và
phân tích nội bộ.
- Các số liệu thứ cấp được thu thập tại Công ty TNHH XD & TM Siêu Hà
và một số công ty khác là đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Ngoài ra, luận văn còn sử
dụng các số liệu, tài liệu của Tổng Cục Thống Kê, hiệp hội xây dựng Việt Nam.
- Các số liệu sơ cấp được thu thập theo phương pháp xin ý kiến chuyên gia
nhằm: (1) Xác định các yếu tố mơi trường, yếu tố nội bộ có ảnh hưởng đến kết
quả SXKD của doanh nghiệp, các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lực
cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành xây dựng; (2) Xác định điểm mức
độ quan trọng của các yếu tố.
- Nghiên cứu, phân tích các yếu tố ảnh hưởng từ mơi tường vĩ mô, môi
trường vi mô và ma trận SWOT.
6. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Về nội dung nghiên cứu: Đề tài luận văn tập trung nghiên cứu về các hoạt
động sản xuất, kinh doanh của Công ty TNHH XD&TM Siêu Hà cùng một số
doanh nghiệp cùng ngành cạnh tranh trực tiếp trong nhóm ngành xây dựng tại
Việt Nam. Hoạch định chiến lược cho Công ty TNHH XD&TM Siêu Hà đến
năm 2025.
- Về không gian: Đề tài được nghiên cứu tại khu vực miền Bắc và miền

Trung Việt Nam.

3


- Về thời gian: Đề tài được thực hiện nghiên cứu trong 8 tháng, từ tháng 10
năm 2019 đến tháng 6 năm 2020.
7. Bố cục của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận
văn có những nội dung chính sau:
Chương I: Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh
Chương II: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH XD & TM
Siêu Hà đến năm 2025
Chương III: Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh tại Công ty
TNHH XD & TM Siêu Hà

4


CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm, đặc trưng về chiến lược kinh doanh
1.1.1.1. Khái niệm:
Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra
các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể
làm được, cái gì đối phương khơng thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược
kinh doanh ra đời. Theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định các
mục tiêu cơ bản, dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành
động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được

các mục tiêu đã đề ra.
Theo Alfred Chandler [1]: “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài
hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động,
phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo William J. Gluech [1]: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống
nhất, tồn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản
của tổ chức sẽ được thực hiện.
Theo Fred R. David [2]: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu
dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng
hố hoạt động, sở hữu hoá, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm
chi tiêu, thanh lý và liên doanh”.
Theo Michael E. Porter [1]: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế
cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
Như vậy có thể thấy có nhiều định nghĩa và cách hiểu khác nhau về chiến
lược. Nhưng nhìn chung có thể hiểu: Chiến lược là tập hợp các quyết định (mục
tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực…) và phương châm
hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc
phục được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và
vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất.

5


1.1.1.2. Đặc trưng:
Các quan điểm về chiến lược tính đến nay vẫn chưa có sự thống nhất, cùng
với sự vận động của nền kinh tế, tư tưởng chiến lược cũng luôn vận động và thay
đổi nhằm bảo đảm sự phù hợp của nó với mơi trường kinh doanh. Tuy vậy, dù ở
bất cứ góc độ nào, trong bất kỳ giai đoạn nào, chiến lược vẫn có những đặc trưng
chung nhất, nó phản ánh bản chất của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong đó những đặc trưng cơ bản nhất là:

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải
đạt tới trong từng thời kỳ và quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp trong hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá
trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra, điều chỉnh... tình hình
thực hiện các mục tiêu đề ra.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và phát huy tối ưu
việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp (lao động, vốn, kỹ
thuật, công nghệ...), phát huy các lợi thế, nắm bắt các cơ hội để dành ưu thế cạnh
tranh trên thị trường.
- Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương đối
dài (3 năm đến 10 năm), xu hướng rút ngắn xuống tùy thuộc vào đặc thù của
từng ngành hàng.
- Chiến lược kinh doanh xác định rõ phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh tạo lập nên một mối quan hệ tương hỗ đối với các
cơ hội và thách thức bên ngồi cơng ty, điểm mạnh và điểm yếu của cơng ty từ
đó tạo nên thế cạnh tranh của cơng ty.
- Chiến lược kinh doanh là một sự xác định rõ ràng những đóng góp mang
tính kinh tế hay phi kinh tế mà cơng ty có ý định mang lại cho cổ đơng của mình.
Từ những đặc trưng nêu trên phạm trù chiến lược có thể dễ dàng phân biệt
với những khái niệm phạm trù liên quan. Khái niệm gần gũi nhất với chiến lược
là "kế hoạch", trong thực tế nhiều khi người ta nhầm lẫn hai khái niệm này với
nhau.
Theo các tác giả D.Smith, R.Anild, D.Bizrell [3] thì sự khác nhau giữa
chúng là phương pháp xây dựng. Trong khi các kế hoạch dài hạn dựa chủ yếu
6


trên cơ sở phân tích các nguồn lực "có dự đoán tương lai" để đề ra các giải pháp
sử dụng các nguồn lực đó nhằm đạt tới các mục tiêu xác định, thì ngược lại chiến

lược chú trọng tới việc xác định mục tiêu mong muốn sau đó tiến hành sử dụng
các nguồn lực cần thiết để đạt mục tiêu đó.
Đặc điểm này sẽ có giá trị hơn nếu ta xác định được mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp. Vì nếu như những mục tiêu này thay đổi một cách thường xun
thì mục đặc điểm này khơng cịn giá trị.
Khác với kế hoạch, chiến lược khơng chỉ ra việc gì nhất định cần phải làm
và việc gì khơng nên làm trong thời kỳ kế hoạch. Vì kế hoạch thường được xây
dựng trong thời kỳ ngắn hạn, trên những căn cứ chính xác, các số liệu cụ thể và
có thể dự đốn khá chính xác. Cịn chiến lược được xây dựng trong thời kỳ dài,
các dữ liệu rất khó dự đốn, hơn thế nữa trong thời kỳ kinh tế hiện đại, mơi
trường kinh doanh ln biến đổi, việc thực hiện chính xác việc gì phải làm trong
thời gian dài là một việc khơng thể thực hiện. Chính vì vậy, chiến lược ln chỉ
mang tính định hướng. Khi triển khai chiến lược có chủ định và chiến lược phát
khởi trong q trình kinh doanh, giữa mục tiêu chiến lược và mục tiêu tình thế.
Thực hiện chiến lược cần ln phải uyển chuyển không cứng nhắc.
1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh
Chiến lược được phân loại theo nhiều cách khác nhau dựa trên các tiêu chí
khác nhau của từng tác giả:
1.1.2.1. Phân loại chiến lược kinh doanh theo chức năng:
Khi phân loại chiến lược theo chức năng, người ta thường phân chia chiến
lược thành:
- Chiến lược cấp công ty (hay chiến lược tổng quát): Chiến lược cấp công
ty liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được
những kỳ vọng của các cổ đơng. Nó xác định những định hướng của tổ chức
trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng. Ví
dụ chiến lược tập trung tăng trưởng (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường,
phát triển sản phẩm mới); chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau);
chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp); chiến lược
liên doanh… Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai chiến
lược riêng của mình.

7


- Chiến lược cấp kinh doanh: được xây dựng cho một ngành kinh doanh
hay một chủng loại sản phẩm … Chiến lược này nhằm định hướng phát triển
từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hồn thành chiến lược cấp
công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa
ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty. Ví dụ chiến lược tạo sự khác
biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phịng thủ để củng cố thị trường, chiến
lược tấn công để phát triển thị trường. Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh
tranh gay gắt thì chiến lược marketing được xem là chiến lược cốt lõi của cấp
đơn vị kinh doanh, đóng vai trị liên kết với các chiến lược của các bộ phận chức
năng.
- Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược chức năng liên quan tới việc từng
bộ phận chức năng trong tổ chức (R&D, Hậu cần, Sản xuất, Marketing, Tài
chính,…) được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược
ở cấp độ doanh nghiệp và từng SBU trong doanh nghiệp. Chiến lược chức năng
là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn
được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của
các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức. Chiến lược chức năng giải quyết hai
vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng. Thứ nhất là đáp ứng của lĩnh vực
chức năng đối với môi trường tác nghiệp. Thứ hai là việc phối hợp với các chính
sách chức năng khác nhau.
1.1.2.2. Phân loại chiến lược kinh doanh theo nội dung chiến lược:
Căn cứ vào nội dung của các chiến lược, các nhà quản lý người Pháp [4]
cho rằng chiến lược kinh doanh bao gồm các loại:
- Chiến lược thương mại: là chiến lược áp dụng cho toàn bộ các hoạt động
thương mại của công ty từ việc thu mua cung cấp các yếu tố đầu vào đến việc
phân phối tiêu thụ các sản phẩm đầu ra của cơng ty đó.
- Chiến lược công nghệ và kỹ thuật: định hướng cho công tác nghiên cứu

phát triển đổi mới công nghệ, sản phẩm... trong điều kiện khoa học công nghệ
phát triển như hiện nay thì chiến lược cơng nghệ và kỹ thuật đóng vai trị quan
trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp đây chính là cơng cụ hữu ích tạo lợi
thế cạch tranh cho doanh nghiệp.

8


- Chiến lược tài chính: bao gồm các định hướng về quy mơ nguồn hình
thành và hiệu quả hình thành các định hướng đầu tư.
- Chiến lược con người: thể hiện phương hướng, biện pháp huy động và sử
dụng nguồn nhân lực nhằm thực hiện thành công các bộ phận chiến lược trên.
1.1.2.3. Phân loại chiến lược kinh doanh theo quá trình chiến lược:
Chiến lược kinh doanh bao gồm:
- Chiến lược định hướng: đề cập đến những định hướng lớn về mục tiêu của
doanh nghiệp, phương hướng và biện pháp để đạt được các mục tiêu đó. Nó được
xây dựng trên kết quả của việc phân tích mơi trường và phân tích nội bộ doanh
nghiệp. Chiến lược định hướng phương án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp.
- Chiến lược hành động: là các phương án hành động của doanh nghiệp
trong từng tinh huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược. Chiến lược
hành động có thể được lựa chọn từ những chiến lược đã được xây dựng trong khi
xây dựng chiến lược định hướng và cũng có thể được lựa chọn từ chiến lược nổi
lên trong quá trình thực hiện chiến lược định hướng.
1.1.3 Vai trị của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp.
Đặc điểm của mơi trường kinh doanh có ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Nó vừa tạo cơ hội cho các doanh nghiệp nhưng
cũng đặt các doanh nghiệp trước các thử thách mới. Nó buộc các doanh nghiệp
nếu muốn tồn tại phải tìm ra một phương pháp quản lý mới, đó chính là quản trị
chiến lược. Trong đó, chiến lược chính là nền tảng cơ bản của phương pháp quản

lý này. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, chiến lược ngày càng đóng vai trò
quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vai trị đó được thể
hiện:
- Chiến lược là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức,
doanh nghiệp. Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu đích cụ thể mà doanh
nghiệp mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình.
Việc cụ thể hố, văn bản hố các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến
lược sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ
muốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì. Chính điều đó giúp cho các doanh
nghiệp thực hiện được các mục tiêu của mình một cách dễ dàng hơn.
9


- Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dài
hạn. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải vận
động một cách linh hoạt để thích nghi với mơi trường. Tuy nhiên sự vận động có
thể làm lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài. Chính chiến lược với các
mục tiêu chiến lược sẽ đem lại cho các nhà quản trị một định hướng dài hạn. Và
như vậy, việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn khổ của định hướng
dài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp. Các mục tiêu dài
hạn cũng là cơ sở quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn.
- Chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các hoạt
động của doanh nghiệp. Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hướng phân
công lao động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vì vậy các
cơng việc của tổ chức được thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau. Sự chun
mơn hố đó cho phép nâng cao hiệu quả của công việc, tuy nhiên các bộ phận chỉ
quan tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phận mình làm và lại thiếu sự liên kết
tổng thể và thường không đi theo mục tiêu chung của tổ chức. Chính vì thế có
khi các hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại cho mục tiêu của tổ chức, đó là
ngun nhân của tình trạng thiếu một chiến lược của tổ chức. Do đó chiến lược

góp phần cung cấp một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn
đề nảy sinh trong thực tiễn kinh doanh nhằm tạo nên một sức mạnh cộng hưởng
của toàn bộ các bộ phận, các cá nhân trong doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu
duy nhất đó là mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các cơ
hội thị trường và tạo thế cạnh tranh trên thương trường. Thống nhất quá trình
hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp,
và như vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu quả
nhất. Do đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt được nhanh nhất các cơ hội trên
thương trường, tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi thế cạnh tranh
mới.
Những vai trò cơ bản của chiến lược đã khẳng định sự cần thiết khách quan
của chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói
riêng trong một nền kinh tế hiện đại. Vì thế việc tiếp cận và áp dụng chiến lược là
một vấn đề rất cần thiết hiện nay.
10


1.2 Nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh
Như chúng ta đã biết, chiến lược của công ty là một quá trình, được tiến
hành qua nhiều phương thức tách rời nhau xuất phát từ cơ cấu, hành vi và văn
hoá của công ty mà chiến lược được diễn ra. Tuy vậy, có thể rút ra hai khía cạnh
quan trọng nhất của q trình hình thành chiến lược, đó là sự hình thành và sự
triển khai chiến lược. Hai khía cạnh này có mối quan hệ hữu cơ trong thực tế
nhưng lại hồn tồn tách rời trong mục đích phân tích. Việc quyết định xem
chiến lược nên như thế nào có thể được tiếp cận một cách hoàn toàn duy lý. Và
như vậy quá trình hình thành chiến lược bao gồm các hoạt động sau: đó là q
trình phân tích những cơ hội và thách thức trong môi trường hoạt động của công
ty gắn liền với những ước lượng và rủi ro của các cơ hội thay thế có thể xác định.
Trước khi có sự lựa chọn, cần phải phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh

nghiệp trên cơ sở nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp. Bên cạnh đó việc đánh giá
một cách khách quan khả năng của công ty trong việc tiếp cận nhu cầu thị trường
và khả năng đối phó được những rủi ro kèm theo là rất cần thiết. Sự lựa chọn
chiến lược xuất phát từ việc phối hợp cơ hội và khả năng của công ty tại một mức
rủi ro có thể chấp nhận gọi là chiến lược kinh tế (economic strategy).
Cho dù rằng có rất nhiều những quan điểm khác nhau và cách tiếp cận khác
nhau về quá trình hình thành chiến lược nhưng nói tóm lại mơ hình quản trị chiến
lược tồn diện thường được xây dựng theo các bước ở hình 1.1 dưới đây.
1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
Như ta đã biết, rõ ràng rằng trên thực tế các nhà thiết lập chiến lược khi tìm
kiếm các giải pháp và quyết định sự lựa chọn phải dựa trên cơ sở hiểu được rõ
những gì doanh nghiệp dự định làm. Các nhà thiết lập chiến lược phải đối mặt
với rất nhiều đòi hỏi khác nhau mà những người đưa ra những đòi hỏi này tin
rằng sự ra đời của doanh nghiệp là nhằm phục vụ lợi ích của họ. Các địi hỏi này
xuất phát từ phía cổ đơng, người lao động, nhà cung ứng, khách hàng, chính phủ,
và các cộng đồng. Chính vì thế, các địi hỏi này phải được đánh giá, sắp xếp theo
trình tự ưu tiên, vì vậy nó có vai trị định hướng hoạt động quá trình ra quyết định
của tổ chức. Xác định mục tiêu của tổ chức không phải là vấn đề mang tính lý
thuyết đơn thuần, đó là vấn đề mà các nhà lập chiến lược phải đối đầu thường

11


xun. Do đó, việc tìm hiểu về vấn đề này là rất cần thiết cho các nhà thiết lập
chiến lược và cả những người nghiên cứu.

Hình 1.1 Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện
Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, 2006 [4]
1.2.1.1. Xác định sứ mệnh của tổ chức:
Trước khi đi vào nghiên cứu vấn đề này, ta cần đặt ra một câu hỏi đó là: thế

nào là mục tiêu, hay sứ mệnh của tổ chức?
Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để xác định các mục đích
của cơng ty, những lý do để cơng ty đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của nó.
Sứ mệnh của cơng ty chính là bản tun ngơn của cơng ty đó đối với xã hội, nó
chứng minh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xã
hội.
Thực chất bản tuyên bố về sứ mệnh của công ty tập trung chỉ làm sáng tỏ
một vấn đề hết sức quan trọng: "cơng việc kinh doanh của cơng ty nhằm mục
đích gì?". Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mệnh thường liên quan đến sản phẩm,
thị trường khách hàng công nghệ và những triết lý khác mà công ty theo đuổi.
Như vậy có thể nói chính bản tun bố về sứ mệnh cho thấy ý nghĩa tồn tại của

12


một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn
phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động...
Khi đã xác định nội dung của các tuyên bố, chúng ta có thể thấy sứ mệnh là
một trong bộ ba tuyên bố không thể thiếu trong một tổ chức doanh nghiệp nào.
Sứ mệnh phục vụ cho mục tiêu, chương trình nghị sự của doanh nghiệp, nó cũng
nêu rõ mục tiêu là gì. Lý do tại sao các doanh nghiệp sử dụng các tuyên bố sứ
mệnh là để làm rõ những gì họ mong muốn đạt được với tư cách là một tổ chức,
không chỉ cho bản thân họ và nhân viên của họ mà còn cho khách hàng, những
người khác có liên quan đến doanh nghiệp.
Khi một doanh nghiệp phát triển, tuyên bố sứ mệnh của họ cũng vậy. Điều
này để đảm bảo rằng những gì còn lại của doanh nghiệp đi đúng hướng và đảm
bảo rằng các tuyên bố sứ mệnh không bị nhàm chán hay cũ kỹ.
Tại sao một doanh nghiệp cần phải tuyên bố sứ mệnh? Một tuyên bố sứ
mệnh được xây dựng tốt sẽ làm cho sự tập trung kinh doanh cho cả nhân viên và
các đối tượng mục tiêu. Nó phục vụ như một khuôn khổ, cung cấp cho tất cả mọi

người liên quan đến một điểm khởi đầu để xây dựng từ khi thiết lập thương hiệu.
Đối với người tiêu dùng, sứ mệnh đặt doanh nghiệp ra khỏi sự cạnh tranh mà
khơng giới hạn mục đích kinh doanh. Một tun bố sứ mệnh là cơng cụ hữu ích
cho hoạt động kinh doanh tốt.
Một tuyên bố sứ mệnh xác định mục tiêu của doanh nghiệp theo 3 cách:
+ Xác định những gì doanh nghiệp cần phải làm cho khách hàng của mình.
+ Xác định những gì doanh nghiệp cần phải làm cho nhân viên của mình.
+ Xác định những gì doanh nghiệp cần phải làm cho chủ sở hữu DN.
Phần lớn các tuyên bố sứ mệnh chỉ là "sự cường điệu" vơ nghĩa có thể sử
dụng để mơ tả bất kỳ doanh nghiệp nào. Mọi người viết chúng vì một số lý do,
tuy nhiên, hầu hết là tương đồng nhau. Nếu cơng ty có tun bố sứ mệnh, trước
tiên phải tự đặt câu hỏi liệu đối thủ cạnh tranh trực tiếp có thể sử dụng cùng một
tuyên bố sứ mệnh với bạn hay khơng? Sứ mệnh đó đã phân biệt bạn với tất cả các
doanh nghiệp khác ở đâu? Nếu đưa cho khách hàng hoặc nhân viên kiểm tra nội
dung của tun bố sứ mệnh, nếu khơng nói trước đó là sứ mệnh thì họ có xác
định được đó là sứ mệnh của công ty không?

13


Thông thường việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh là một tiến trình liên
tục trải qua sáu bước cơ bản:
Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh.
Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ.
Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mệnh kinh doanh.
Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản sứ mệnh của công ty.
Bước 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mệnh của công ty.
Bước 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mệnh.
Khi xây dựng bản sứ mệnh không những cần xem xét mong muốn của
người chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ý tới các nhân tố bên trong và

bên ngồi cơng ty.
1.2.1.2. Xác định mục tiêu chiến lược:
Mục tiêu chỉ rõ định hướng cần theo đuổi. Nó ảnh hưởng tới các loại hoạt
động của doanh nghiệp. Chẳng hạn tăng 15% thị phần địi hỏi cần có các hành
động khác nhau cần thiết để nâng cao hiệu quả sản xuất. Mục tiêu cũng là một
nguồn kích thích. Đạt doanh thu 1 tỷ vào năm sau có thể là thách thức đối với
doanh nghiệp. Cuối cùng, mục tiêu được sử dụng như một công cụ đánh giá và
kiểm sốt. Nó cho phép kiểm tra xem kết quả đặt ra có phù hợp với những yêu
cầu đưa ra hay khơng (ví dụ: liệu việc giao hàng có thể rút ngắn lại trong vịng 2
tuần được khơng) cho phép đưa ra các hành động thích đáng để đạt được kết quả
mong muốn (chẳng hạn cải thiện hơn nữa sản xuất và lưu kho để giảm thời gian
đặt hàng và giao hàng) củng cố trách nhiệm với công việc. Mục tiêu cũng có vai
trị trung tâm là kết quả của việc so sánh. Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu có
thể là mục tiêu dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn. Các nhà kinh tế giả thiết rằng
doanh nghiệp ấn định mục tiêu của mình trong 8 lĩnh vực chủ yếu.
1/ Vị thế thị trường.
2/ Đổi mới.
3/ Năng suất.
4/ Nguồn tài chính và hậu cần.
5/ Lợi nhuận.
6/ Phát triển và hiệu năng của cán bộ.
7/ Thái độ và hiệu năng của công nhân.
14


8/ Trách nhiệm đối với xã hội.
Nếu thiếu 1 trong 8 lĩnh vực trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêm
trọng cho toàn doanh nghiệp. Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắn hạn không
làm phương hại tới các mục tiêu dài hạn, địi hỏi phải có một sự cân bằng giữa
các mục tiêu này.

Trong doanh nghiệp một mục tiêu ấn định cho một công việc cụ thể có thể
là một ràng buộc với những cơng việc khác. Chẳng hạn, đối với bán hàng, mục
tiêu tối đa hóa bán hàng thì bị ràng buộc bởi năng lực sản xuất, thời gian giao
hàng, số lượng sản phẩm, giá thành sản xuất. Bản thân các nhân tố này là các
mục tiêu có thể ấn định được với sản xuất. Tuy nhiên, việc thực hiện một mục
tiêu có thể mâu thuẫn ràng buộc với mục tiêu mà nó có thể tính tới.
Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hồn tồn giản đơn hay mang
tính chủ quan để có một mục tiêu phù hợp đối với doanh nghiệp mục tiêu phải
thoả mãn một trong các nhân tố sau:
- Tính cụ thể: Mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? Tiến độ
thực hiện như thế nào? Và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng cụ thể
thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó. Tính cụ thể bao gồm cả
việc định lượng các mục tiêu, các mục tiêu cần được xác định dưới dạng các chỉ
tiêu cụ thể.
- Tính khả thi: Một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu
không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng. Do đó, nếu mục tiêu q cao thì người
thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ khơng có tác dụng.
- Tính thống nhất: Các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình
thực hiện một mục tiêu này khơng cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu khác.
Các mục tiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp, do
vậy cần phải phân loại thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu. Tuy nhiên các mục tiêu
không phải hồn tồn nhất qn với nhau, khi đó cần có những giải pháp dung
hòa trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra.
- Tính linh hoạt: Những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho phù
hợp với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và tận dụng
những cơ hội. Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải thận trọng vì

15

sự thay đổi này phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong các chiến lược
liên quan cũng như các kế hoạch hành động.
Xác định mục tiêu cho từng giai đoạn vừa phải căn cứ vào bản tuyên bố sứ
mệnh vừa phải tính đến sự tác động của các yếu tố khách quan khác. Đó là các
yếu tố bên trong và bên ngồi cơng ty.
Các yếu tố bên trong:
- Khả năng của công ty là một yếu tố ảnh hưởng rất lớn tới việc xác định
mục tiêu của tổ chức. Chính những khả năng về nhân tài vật lực là nhân tố quyết
định tính khả thi của mục tiêu lựa chọn. Hệ thống mục tiêu cần được xây dựng
sao cho tận dụng hết được khả năng hiện có nhưng khơng thể vượt q khả năng
hiện có.
- Quan điểm của những người đứng đầu công ty: mục tiêu chiến lược nói
riêng hay hệ thống mục tiêu nói chung bao giờ cũng được xây dựng bởi những
người lãnh đạo công ty. Chính vì thế nhân tố chủ quan trong việc xây dựng
chúng là không thể tránh khỏi.
- Thành quả của công ty trong quá khứ mang lại điều kiện để thực hiện hệ
thống mục tiêu hiện tại, vì thành quả bao giờ cũng đi kèm theo nó là những kinh
nghiệm thực tế hết sức quý báu.
- Người sở hữu công ty hay các nhân viên: Việc hình thành mục tiêu ln bị
chi phối và ảnh hưởng của nhóm người này. Người sở hữu là những người tài trợ
cho hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm về tài sản của công ty, luôn mong
muốn tăng nhanh tài sản của công ty. Cơng nhân viên chính là những người thực
hiện các mục tiêu đó họ ln mong muốn việc thực hiện mục tiêu sẽ góp phần
làm tăng thêm giá trị và chất lượng cuộc sống của họ.
Các nhân tố bên ngồi:
- Mơi trường kinh doanh: tác động tới mọi hoạt động của doanh nghiệp. Vì
vậy nó chi phối việc có thực hiện thành công hay không hệ thống mục tiêu đề ra.
Để hoạt động của doanh nghiệp được thuận lợi thì hệ thống mục tiêu của doanh
nghiệp đề ra phải phù hợp với môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia.
- Khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các đối tượng khác có ảnh hưởng trực

tiếp tới sự tồn tại của công ty. Mục tiêu của công ty là phải thoả mãn nhu cầu của

16


khách hàng, các đối tượng xã hội và hạn chế được sức mạnh của đối thủ cạnh
tranh bằng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội cho chính mình.
Sau khi xác định được sứ mệnh và xác định được mục tiêu chiến lược, cơng
ty cần đi vào phân tích, đánh giá các yếu tố mơi trường bên ngồi và yếu tố môi
trường bên trong để lựa chọn được chiến lược đúng đắn.
1.2.2 Phân tích đánh giá mơi trường bên ngồi:
Mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp bao gồm: Mơi trường vĩ mô và
Môi trường vi mô (Môi trường tổng quát hay Môi trường đặc thù).
1.2.2.1. Môi trường vĩ mô:
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Mức độ và tính chất tác động khác nhau do đó doanh
nghiệp khó kiểm sốt được mơi trường này.
Mơi trường vĩ mơ gồm các yếu tố:
- Yếu tố kinh tế:
* Tăng trưởng kinh tế, phát triển kinh tế:
Tăng trưởng kinh tế là sự tăng thêm (hay gia tăng) về quy mô sản lượng của
nền kinh tế trong một thời kỳ nhất định. Đó là kết quả của tất cả các hoạt động
sản xuất và dịch vụ của nền kinh tế tạo ra. Để biểu thị sự tăng trưởng kinh tế
người ta dùng mức tăng thêm của tổng sản lượng nền kinh tế (tính tồn bộ hay
tính bình qn đầu người) của thời kỳ sau so với thời kỳ trước; Hoặc mức tăng
phần trăm (%) hay tuyệt đối hàng năm, hay bình quân trong một giai đoạn. Sự
tăng trưởng kinh tế chỉ có ý nghĩa khi nó đem lại sự phát triển kinh tế.
Phát triển kinh tế là một quá trình lớn lên (hay tăng tiến) về mọi mặt của
nền kinh tế trong một thời kỳ nhất định. Trong đó bao gồm cả sự tăng thêm về
quy mô sản lượng (tăng trưởng) và sự tiến bộ về cơ cấu kinh tế – xã hội. Phát

triển kinh tế là một khái niệm chung nhất về một sự chuyển biến nền kinh tế từ
trạng thái thấp lên trạng thái cao hơn. Do đó khơng có tiêu chuẩn chung về sự
phát triển, để chỉ trình độ phát triển cao, thấp khác nhau giữa các nền kinh tế
trong mỗi thời kỳ các nhà kinh tế học phân quá trình này thành các nấc thang:
kém phát triển, đang phát triển và phát triển.
Các đại lượng cơ bản đo lường sự tăng trưởng kinh tế hiện nay bao gồm:

17