Đánh giá chiến lược tăng trưởng của Masan Consumer năm 2017

1

Trường Đại học Thương Mại

Bài thảo luận
Môn: Quản trị chiến lược
Đề tài: Đánh giá chiến lược tăng trưởng của Masan Consumer năm 2017
Lớp Học phần: 2026SMGM0111
Nhóm 9:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0

Nguyễn Thị Thùy Trang
Nguyễn Thị Thùy Trang
Nguyễn Thùy Trang
Phạm Huyền Trang
Đào Thị Minh Trung
Trần Đan Trường
Trần Quý Tú
Tạ Thị Tuyến
Hoàng Đức Việt
Nguyễn Văn Vũ

K54A3
K54Q1
K54A5
K54A5
K53Q1
K54A3
K54A2
K54A6
K54A5
K54A2


2


3

Lời mở đầu

Nói đến doanh nghiệp, người ta thường nghĩ doanh nghiệp có thích nghi, có
đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế thị trường khơng? Doanh nghiệp đó đã đạt được
gì, đóng góp được những gì? Do đó để thực hiện điều này ngoài đặc điểm của
ngành và uy tín của doanh nghiệp thì một trong những tiêu chuẩn để xác định vị
thế đó là hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Phân tích hiệu quả hoạt
động kinh doanh là việc làm hết sức cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp, doanh
nghiệp phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá đầy đủ chính xác mọi diễn biến kết
quả hoạt động kinh doanh của mình, tìm ra những mặt mạnh để phát huy và những
mặt còn yếu kém để khắc phục, kết hợp những điểm mạnh với cơ hội để mở rộng
thị trường,...Để có một kết quả hoạt động kinh doanh hiệu quả thì chắc chắn phai

có một chiến lược tăng trưởng hiệu quả.
Nhận thức được tầm quan trọng trên nhóm chúng em đã chọn đề tài: Đánh
giá chiến lược tăng trưởng của Masan Consumer năm 2017.
Đề tài này có thể cho thấy được rõ những điểm mạnh, điểm yếu của Masan,
cùng với đó là các cơ hội mà thị trường đem lại cũng như các thách thức mà doanh
nghiệp phải vượt qua. Căn cứ vào điều đó, doanh nghiệp có thể tìm ra các biện
pháp sát thực để tăng cường các hoạt động kinh tế và quản lý doanh nghiệp, nhằm
huy động mọi khả năng về tiền vốn, lao động, đất đai...vào quá trình sản xuất kinh
doanh, nâng cao kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Bên cạnh đó doanh nghiệp
có dự đốn, dự báo xu thế phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó,
các nhà quản trị sẽ đưa ra những quyết định về chiến lược kinh doanh có hiệu quả
hơn.


4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
1. Các khái niệm cơ bản
1.1: Khái niệm chiến lược
Chiến lược của doanh nghiệp bao gồm phương hướng của doanh nghiệp
trong dài hạn, thị trường và quy mô của doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp, các nguồn lực cần thiết để doanh nghiệp cạnh tranh, các yếu tố môi trường
ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, những giá trị kỳ vọng của
các nhân vật hữu quan.
1.2: Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một tập hợp quyết định và hành động, thể hiện thông
qua kết quả của việc hoạch định thực thi và đánh giá các chiến lược được thiết kế,
nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của tổ chức
2

Vai trị của chiến lược

•

Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ
mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình.

•

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp ln có các chiến lược tốt, thích nghi với
mơi trường.

•

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm
khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong mơi
trường bên ngồi, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ
doanh nghiệp.


5
•

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với không
quản trị.


6

CHƯƠNG 2: CÁC THÔNG TIN CƠ BẢN VỀ MASAN VÀ MASAN

CONSUMER.
1. Giới thiệu chung về Masan

Masan Group được đánh giá là một trong những công ty lớn nhất trong khu
vực kinh tế tư nhân Việt Nam, tập trung hoạt động trong ngành hàng tiêu dùng và
tài nguyên của Việt Nam thành lập năm 1996, đến nay Masan Group đạt được
nhiều thành tích trong xây dựng, mua lại và quản lý các nền tảng hoạt động kinh
doanh có quy mơ lớn nhằm phát triển và khai thác các tiềm năng dài hạn trong lĩnh
vực hàng tiêu dùng và tài nguyên.
Hoạt động kinh doanh của Masan Group được chia thành ba mảnh chính:
cơng nghiệp khai khống -Masan Resources; tài chính- Techcombank; và ngành
hàng tiêu dùng Masan Consumer Holdings. Trong đó Masan Consumer Holdings
là mảng kinh doanh trọng yếu, mang lại xấp xỉ 50% doanh thu cho tập đồn
(Phương Đơng, 2019)
Masan Consumer là một trong những công ty hàng tiêu dùng lớn nhất cả
nước. Công ty sản xuất và kinh doanh các loại thực phẩm và đồ uống bao gồm
nước tương, nước mắm, tương ớt, mì ăn liền, cháo ăn liền, cà phê hịa tan, ngũ cốc
dinh dưỡng và đồ uống đóng chai. Thơng qua hàng loạt các chiến lược đa dạng hóa
sản phẩm, các thương vụ liên kết, sáp nhập và mua lại, hiện Masan Consumer
Holdings chia hoạt động kinh doanh thành 04 SBU:SBU thực phẩm tiện lợi; SBU
gia vị; SBU cà phê và SBU đồ uống.
SBU thực phẩm tiện lợi bao gồm các sản phẩm mì ăn liền, cháo ăn liền, xúc
xích và các thực phẩm ăn nhanh dinh dưỡng. Một số số thương hiệu nổi tiếng ở


7

SBU này như Mì ăn liền Omachi, Kokomi,Sagami …; cháo ăn liền Komi, xúc xích
Cao Bồi...SBU gia vị gồm các sản phẩm nước mắm, nước tương, tương ớt với các
thương hiệu quen thuộc với người tiêu dùng như: Chinsu, Nam Ngư, Tam Thái

Tử ... SBU cà phê là sản phẩm sở hữu từ chiến lược M&A của Masan với công ty
CP đường Biên Hòa với các sản phẩm như café hòa tan Vinacafé; nước tăng lực vị
café Wake Up 247; café Wake-up sữa đặc...SBU đồ uống được phát triển sau khi
Masan hồn thành thương vụ mua lại Cơng ty CP Bia và nước giải khát Phú Yên
và chiến lược liên kết với công ty Vĩnh Hảo và cho ra mắt dịng sản phẩm nước
khống Vĩnh Hảo; nước chứa khống Vivant; nước khoáng chanh muối Lemona;
bia Sư Tử Trắng...
2. Các nhà quản trị chiến lược

2.1. Hội đồng quản trị
Chức vụ

Họ và tên

Chủ tịch hội đồng quản trị

Ông Nguyễn Quang Đăng

Thành viên HĐQT

Bà Nguyễn Hồng Yến

Thành viên HĐQT

Ơng Nguyễn Thiều Nam

Thành viên HĐQT

Ông Woncheol Park

Thành viên HĐQT

Ông Nguyễn Đoan Hùng

Thành viên HĐQT

Ông David Tan Wei Ming

2.2. Giới quản trị cao cấp
Ban giám đốc, kế tốn trưởng:
Họ và tên
Ơng Nguyễn Đăng Quang


8

Ông Nguyễn Anh Nguyên
Ông Michael Hung Nguyen
Nguyễn Thiều Nam
Ông Matthys van der Lely
Ơng Michael Hung Nguyen
Bà Đồn Thị Mỹ Dun
Ban kiểm sốt:

Họ và tên
Ơng Nguyễn Quỳnh Lâm
Ơng Phạm Đình Toại
Bà Phan Thị Thúy Hoa
Vị trí khác:
Chức vụ

Ơng Trần Phương Bắc
3. Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của Masan Consumer

3.1. Sứ mệnh
Sứ mệnh của Masan Consumer là “Hội tụ, ni dưỡng khát vọng và tài năng
để tìm kiếm sự đột phá nhằm nâng cao lợi ích của sản phẩm và dịch vụ cho khách
hàng. Chính vì vậy, khách hàng thưởng chúng ta bằng doanh số, lợi nhuận dẫn đầu
và sự tăng trưởng bền vững.”


9

3.2. Tầm nhìn
‘Được cơng nhận là cơng ty hàng tiêu dùng hàng đầu thành công nhất Châu
Á vào năm 2020.’
3.3. Giá trị cốt lõi
•

Con người là tài sản, là nguồn lực cạnh tranh

•

Tiên phong khai phá với khát vọng chiến thắng

•

Hợp tác cùng phát triển, hài hịa lợi ích với các đối tác

•

Tinh thần dân tộc

4. Triết lý kinh doanh của Masan

“Triết lý kinh doanh của Masan Consumer là hàng ngày chúng ta nâng cao
đời sống vật chất và tinh thần của người tiêu dùng Việt Nam. Chúng tôi luôn xem
triết lý này là kim chỉ nam cho mọi hành động, ln đặt người tiêu dùng làm trọng
tâm. Từ đó, chúng tôi thực hiện giải pháp sáng tạo đột phá nhằm giải quyết nhu cầu
hàng ngày của người tiêu dùng Việt, mang lại các sản phẩm chất lượng và giá cả
hợp lý cho tất cả người tiêu dùng Việt Nam.”
5. Khái quát chiến lược tăng trưởng của Masan năm 2017

Định hướng chiến lược từ 2016-2019 của Masan Consumer là tiếp tục thâm
nhập thị trường nội địa, giữ vững và củng cố vị thế cạnh tranh số 1 trên thị trường
hàng gia vị và giành lại vị thế cạnh tranh số 1 với ngành hàng thực phẩm tiện lợi
(Báo cáo thường niên Masan Group các năm 2015; 2016; 2017).
Với định hướng chiến lược đó, năm 2017, Masan Consumer coi việc chấn
chỉnh và phát triển hai SBU quan trọng là nhiệm vụ ưu tiên hàng đầu. Đây được


10

coi là hai SBU quan trọng nhất, mang lại doanh thu lớn nhất cho Masan Consumer
nói riêng và cho Masan Group nói chung với doanh thu 2016 đạt 13.790 tỷ VNĐ,
tương đương 34,2% tỷ trọng doanh thu của cả Tập đoàn (Báo cáo thường niên
Masan Group, 2016).
Năm 2017, Masan Consumer đã xác định mục tiêu thường niên là:
(1) Tiếp tục nỗ lực để đạt được mức tăng trưởng doanh thu của 2 SBU thực
phẩm tiện lợi và gia vị ở mức thấp, đạt mức doanh thu kỳ vọng là 15.419 tỷ VNĐ;
tương đương mức tăng trưởng doanh thu 4-5% so với 2016;

(2) Giảm lượng hàng tồn kho từ các nhà phân phối và đại lý với mức giảm
yêu cầu là 80% lượng hàng tồn kho từ các nhà phân phối và đại lý này.
*Các chính sách của Masan Consumer
Do vậy, trong năm 2017, Masan đã đồng loạt triển khai hàng loạt các chính
sách kinh doanh để tập trung hồn thành mục tiêu trước đó. Hàng loạt các hoạt
động mà mang sang triển khai trong năm 2017 gồm:
•

Masan cắt giảm chi phí Marketing bằng việc thay vì việc “outsourcing” cơng tác
nghiên cứu thị trường, công ty tiến hành tự thực hiện các hoạt động này. Các hoạt
động khảo sát thị trường được công ty chủ động thực hiện nhằm giúp công ty tiến
gần hơn, hiểu hơn và nắm bắt rõ hơn như yêu cầu khách hàng để từ đó có các định
hướng chiến lược về đa dạng hóa và đổi mới, cải tiến, phát triển sản phẩm trong

những giai đoạn tới.
• Song song với việc tự khảo sát thị trường, trong năm 2017, công ty triển khai nhiều
hơn các hoạt động truyền thông, quảng cáo và PR với truyền thông hướng vào các
sản phẩm có lợi cho sức khỏe, hương vị thơm ngon với mức giá bình dân.
• Để giảm được tới 80% lượng hàng tồn kho từ các nhà phân phối và đại lý, 6 tháng
đầu năm 2017, Masan ngừng tồn bộ các chương trình khuyến mãi, bao gồm chiết
khấu giảm giá cho các nhà phân phối và đại lý. Đồng thời,giảm mạnh lượng hàng
bán ra cho phân phối và đại lý. Yêu cầu các nhà phân phối tập trung đẩy nhanh


11

lượng hàng tồn kho trước khi tiếp tục nhập hàng từ các nhà sản xuất. Việc dừng
toàn bộ các chương trình khuyến mãi cũng đồng nghĩa với việc Masan dừng hoạt
động Marketing đẩy, các nhà phân phối và đại lý cũng sẽ khơng cịn mặn mà việc
nhập hàng để nhận chiết khấu cao mà thay vào đó, sẽ tập trung để lượng hàng tồn

kho để thu hồi vốn.
• Năm 2017 cũng đánh dấu về việc Masan Consumer đồng loạt ứng dụng cơng nghệ
kiểm sốt hàng tồn kho từ nhà phân phối và đại lý. Việc này giúp công ty nắm bắt
chính xác và cụ thể lượng hàng tồn kho từ các nhà phân phối. Trên cơ sở đó, cơng
ty xây dựng, triển khai và điều chỉnh kế hoạch sản xuất cho phù hợp với điều kiện
thực tế.


12

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG NĂM 2017 CỦA
MASAN
1

Mơi trường bên ngồi (Cơ hội và thách thức)
1.1: Thời cơ
1.1.1. Thị trường bán lẻ Việt Nam phát triển:
Sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), thị trường
bán lẻ đã mở cửa hoàn toàn, những thay đổi tích cực của thị trường đã tác động lớn
đến tiêu dùng của người dân cũng như phương thức phân phối sản phẩm của các
nhà sản xuất, cung cấp. Thị trường bán lẻ Việt Nam tăng mạnh với nhiều hình thức
khác nhau, đặc biệt là hình thức bán lẻ hiện đại như các siêu thị, trung tâm mua
sắm, trung tâm thương mại rộng lớn. Bên cạnh đó, các cửa hàng, hộ kinh doanh cá
thể, gánh hàng rong cũng ngày càng phát triển. Năm 2017, cả nước có khoảng 800
siêu thị, trung tâm mua sắm và 150 trung tâm thương mại, gần 9.000 khu chợ và
2,2 triệu hộ kinh doanh bán lẻ trên khắp mọi miền. Các DN trong nước chiếm phần
lớn thị trường bán lẻ Việt Nam như: Hệ thống kinh doanh tổng hợp có Co.op Mart,
Vinmart, Fivimart, SaigonCoop, SatraMart, Hapromart… Ngồi ra, thị trường cịn
có sự tham gia của các nhà bán lẻ nổi tiếng nước ngoài. Trong năm 2016, một số
thương vụ đầu tư lớn vào Việt Nam như: Aeon đầu tư 500 triệu USD xây dựng hệ

thống siêu thị, trung tâm mua sắm; Tập đoàn TCC Holdings của Thái Lan mua lại
Metro Cash và Carry Việt Nam với giá 655 triệu EUR; Tập đoàn Central Group
của Thái Lan mua lại Big C với giá 1,4 tỷ USD. Trong năm 2017, 7 Eleven và một
số nhà phân phối hàng đầu thế giới sẽ mở cửa hàng đầu tiên tại Việt Nam.


13

Theo dự báo của Viện Nghiên cứu Thương mại (Bộ Công Thương), giai
đoạn 2016 - 2020, tốc độ tăng trưởng thương mại bán lẻ của Việt Nam sẽ đạt
11,9%/năm, quy mô thị trường khoảng 179 tỷ USD vào năm 2020, trong đó bán lẻ
hiện đại chiếm trên 45% so với mức 25% của năm 2016. Đến năm 2020, theo quy
hoạch, cả nước sẽ có khoảng 1.200 - 1.500 siêu thị, 180 trung tâm thương mại, 157
trung tâm mua sắm.
Với chiến lược nâng cao năng suất thông qua đổi mới và công nghệ, Masan
Consumer đã xây dựng nền tảng công nghệ tốt nhất để nâng cao hiệu quả của
mạng lưới bán hàng, khả năng tiếp cận các nhà phân phối trên toàn mạng lưới,
cũng như hỗ trợ lực lượng bán hàng hiệu quả hơn. Họ cũng đã triển khai thành
công Hệ thống Quản lý Phân phối (“DMS”) hiện đại đến tất cả các nhà phân phối
của mình, cho phép chúng tơi truy cập dữ liệu thị trường theo thời gian thực, bao
gồm doanh số và hiệu quả điểm bán hàng trên toàn bộ mạng lưới phân phối. Hiện
nay, 98% hộ gia đình Việt đều có ít nhất 1 sản phẩm của Masan Consumer trong
nhà
1.1.2. Cafe hòa tan trở thành xu hướng tiêu dùng của người Việt
Cafe đã trở thành 1 món uống của nhiều người Việt. Tuy nhiên gu uống cafe
của mỗi người mỗi khác, trong đó có khơng ít người trẻ. Khởi đầu một ngày mới
với một tách cà phê đã trở thành một điều không thể thiếu với nhiều người Việt,
trong đó, có khơng ít người trẻ. Gu uống cà phê rang xay bằng phin của người Việt
cũng khá độc đáo, đến mức đã trở thành một nét văn hóa ẩm thực riêng biệt. Với
những người am hiểu và sành cà phê, uống cà phê phin có những cái thú riêng của

nó. Bởi bỏ cà phê vào chiếc phin nhỏ, châm nước sôi rồi nhẩn nha ngồi chờ những
giọt cà phê chậm rãi rơi, nhấm nháp từng ngụp nhỏ, cảm nhận đầy đủ hương vị
đậm đà, đắng nhẹ, thơm nồng là một cảm giác gợi nhiều cảm hứng và dễ gây


14

“nghiện”. Tuy nhiên, với nhịp sống ngày càng hối hả, bận rộn, cà phê phin khó
được giới trẻ lựa chọn, vì cách thưởng thức cần nhiều thời gian, thứ mà người trẻ ở
những thành phố năng động thường xuyên thiếu. Phong cách cà phê thường thấy
của giới trẻ là tạt vào quán, gọi một tách cà phê pha sẵn, nếu vội, thì gọi một ly
"take away" (mang đi) . Dịng cà phê hòa tan ra đời, lấp đầy khoảng trống nhu cầu
có thể thưởng thức cà phê mọi lúc, mọi nơi của những người bận rộn. Các thương
hiệu sản xuất và kinh doanh cà phê trong và ngoài nước đã tung ra rất nhiều sản
phẩm cà phê hòa tan để đáp ứng thị hiếu đa dạng của người tiêu dùng.
Lâu nay, ngành cà phê hòa tan ở Việt Nam là cuộc chơi của ba ông lớn:
Trung Nguyên (thương hiệu G7), Nestlé (Nescafé) và Vinacafé (Vinacafe, Wake
Up). Theo báo cáo của Nielsen, riêng 3 công ty này, từ nhiều năm trước đã chiếm
hơn 80% thị phần của ngành. Trong đó, xét về mặt sản xuất, Vinacafé Biên Hòa
đứng đầu, chiếm 41% thị phần, tiếp theo là Nestle (26% ) và Trung Nguyên (16%),
Trần Quang ( 13%).
Nhận thấy sự phát triển của cafe hịa tan ở thị trường Việt thì Masan
Consumer đã lập ra kế hoạch thâu tóm tồn bộ Cơng ty cổ phần VinaCafe Biên
Hịa ( thành viên của Tổng Cơng ty Cafe Việt Nam ) với kì vọng cà phê và các sản
phẩm từ cà phê sẽ là một trong các nền tảng trụ cột trong chiến lược phát triển
ngành hàng đồ uống và tạo ra “giá trị gia tăng” cao cho ngành cà phê của Việt
Nam”.
1.1.3. Ngành thực phẩm và đồ uống: Tiềm năng ngành thực phẩm và đồ uống ở thị
trường Việt Nam
Năm 2017 được dự báo là 1 năm tăng trưởng “ bùng nổ “ của ngành thực

phẩm và đồ uống ở Việt Nam. Thực tế cho thấy chi tiêu cho thực phẩm và đồ uống
có quan hệ tỷ lệ thuận với đà tăng trưởng của nền kinh tế Việt Nam, do cùng với sự
phục hồi của đà tăng trưởng kinh tế thì sức cầu cho sản phẩm ngành thực phẩm và


15

đồ uống của nền kinh tế nước ta cũng ngày càng tăng lên. Tính chung trong giai
đoạn 2014-2016 tăng trưởng kinh tế đạt trung bình 6,29%/năm, cao rõ rệt hơn mức
tăng trưởng trung bình 5,52%/năm giai đoạn 2012-2014. Mặc dù năm 2016 tăng
trưởng kinh tế không đạt mục tiêu đề ra là mức 6,7% tuy nhiên mức tăng trưởng
6,21% vẫn được ghi nhận như là một thành công khi nền kinh tế Việt Nam phải đối
mặt với tình trạng hạn hán, lũ lụt và sự cố môi trường biển tại miền Trung. Tăng
trưởng kinh tế ổn định là nền tảng cho sự tăng trưởng “bùng nổ” của ngành thực
phẩm và đồ uống khi ngành này chiếm khoảng 15% tổng GDP và đang trong xu
hướng tăng lên trong thời gian tới. Số liệu của Nielsen Việt Nam cho thấy có sự
phục hồi của đà tăng trưởng diễn ra ở mảng thực phẩm (4,7%). Năm 2016, quy mô
thị trường thực phẩm và đồ uống của Việt Nam được đánh giá vào khoảng 30 tỷ
USD.


16

Hình 1: Lợi nhuận sau thuế bình quân của doanh nghiệp ngành thực phẩm và đồ
uống giai đoạn 2011-2015 (Đơn vị: triệu đồng). Nguồn: Vietnam Report
Bên cạnh nền tảng là tăng trưởng kinh tế đang ngày càng ổn định thì quy mô
dân số trẻ với hơn 90 triệu người của Việt Nam cũng làm tăng tính hấp dẫn của
việc tham gia ngành thực phẩm và đồ uống trên thị trường. Tăng trưởng kinh tế đã
giúp nâng mức thu nhập bình quân đầu người năm 2016 lên mức 2200
USD/người/năm dẫn đến chi tiêu của hộ gia đình Việt Nam cho lượng thực thực

phẩm và đồ uống ngày càng tăng cao. Xu hướng tăng trưởng của ngành trong năm
2017 được đánh giá tiếp tục đà tăng trưởng mạnh, đạt tối thiểu khoảng 15%
Tập đoàn Masan thấy được sự tăng trưởng trong ngành thực phẩm và đồ uống trên
thị trường đã lập tức có những kế hoạch và chiến lược để bắt kịp xu thế. Bằng
chứng là việc tập đoàn đã đưa vào hoạt động Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển
sản phẩm đẳng cấp thế giới tại Bình Dương. Với khoản đầu tư gần 3 triệu USD,
Masan tự hào khi có được một trong các Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển sản
phẩm lớn nhất Việt Nam trong lĩnh vực thực phẩm và đồ uống. Trung tâm R&D 3
tầng với phịng thí nghiệm, không những cho phép liên tục thử nghiệm mà còn cải
tiến năng lực sản xuất.
1.2: Thách thức
1.2.1. Áp lực cạnh tranh trong thị trường FMCG (Fast Moving Consumer Goods ngành hàng tiêu dùng nhanh)
Việt Nam với số dân lên đến hơn 90 triệu người, là thị trường đầy tiềm năng
cho ngành hàng tiêu dùng nhanh. FMCG đã góp phần không nhỏ trong việc tạo
công ăn việc làm cho người dân và đáp ứng những nhu cầu thiết yếu của xã hội
hiện đại.Việc thực hiện cam kết của WTO, mở cửa hoàn toàn thị trường bán lẻ đã
tạo nên động lực để các doanh nghiệp bán lẻ trong nước không ngừng thay đổi và
hoàn thiện bản thân, đồng thời mở rộng phạm vi hoạt động từ Bắc chí Nam.


17

Hiện nay, số lượng các công ty hoạt động trong lĩnh vực FMCG khơng phải
là ít. Có thể kể tới các doanh nghiệp thuộc nhóm đồ uống như: Vinamilk, Habeco,
…. hay các doanh nghiệp trong lĩnh vực thực phẩm như: Kido, Tường An, Bibica,
Hải Hà, Hữu Nghị, Vissan, … Cùng với đó là sự đầu tư mạnh tay của các doanh
nghiệp nước ngoài trong mảng thị trường màu mỡ đầy tiềm năng này có thể kể đến
như: Unilever, P&G, Suntory PepsiCo, …
Điều này tạo nên một sự cạnh tranh gay gắt trong ngành FMCG, là một
thách thức lớn cho Masan Consumer.

1.2.2. Sự thay đổi về nhu cầu và kì vọng của khách hàng
Hiện tại, thị trường FMCG đang tăng trưởng chậm hơn so với trước, nguyên
nhân chủ yếu là do người tiêu dùng đã quá bận rộn và ít đi mua sắm dẫn đến các
mặt hàng khó tiếp cận đến người tiêu dùng.
Mơ hình bán lẻ hiện đại (chủ yếu là hệ thống các siêu thị) đang bị cạnh tranh
gay gắt so với siêu thị mini, cửa hàng tiện lợi hay mua hàng online về tốc độ và sự
tiện lợi. Mua sắm hàng tiêu dùng nhanh qua online, dù còn hạn chế nhưng đang có
sự tăng trưởng nhanh chóng, đặc biệt ở nhóm ngành hàng sức khỏe và sắc đẹp, và
có xu hướng liên tục thu hút thêm nhiều người mua mới.
Masan nên đa dạng hóa các kênh mua sắm để tiếp cận người dùng nhiều
hơn, đặc biệt đầu tư vào mảng bách hóa online, mang lại sự tiện dụng cho khách
hàng và tăng doanh số bán hàng cho doanh nghiệp.
1.2.3. Sự đe dọa của gia nhập mới
Năm 2017, Digiworld triển khai thêm 2 ngành hàng mới là chăm sóc sức
khỏe – healthcare và FMCG. Cũng giống như mảng thiết bị điện tử, ngành hàng
mới FMCG sẽ dựa vào thế mạnh cốt lõi về chuỗi 5 dịch vụ của Digiworld: phân


18

tích thị trường, tiếp thị, bán hàng, hậu cần và dịch vụ hậu mãi; nhằm giúp các nhà
sản xuất FMCG thâm nhập, phát triển thị trường nhanh chóng và hiệu quả hơn.
Tốc độ phát triển của Bách Hóa Xanh khá tốt, năm 2017 họ có 283 siêu thị mini,
năm 2018 là 405 và hiện họ đã có trên 500 siêu thị, dự kiến đến cuối năm 2019, sẽ
tăng lên 700 siêu thị trên khắp cả nước. Sở dĩ, Thế Giới Di Động tăng tốc độ mở
cửa hàng trong năm 2019 là bởi họ đã tìm ra mơ hình đúng cho chuỗi Bách Hóa
Xanh.
Saigon Co.op cũng nhảy vào phân khúc này bằng sự hợp tác với Wilmar
International Limited (Wilmar) thành lập liên doanh Công ty TNHH Thực phẩm
Quốc tế Nam Dương, sản xuất các loại nước chấm, gia vị mang nhãn hiệu Nam

Dương.
1.2.4. Cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh
Theo đánh giá của Vietnam Report (2017), hiện dẫn đầu về uy tín trong
ngành thực phẩm tại Việt Nam là Vinamilk, Masan Consumer và Acecook Việt
Nam. Đáng lưu ý, Vinamilk là doanh nghiệp được hầu hết người tiêu dùng và
nhóm chuyên gia tham gia khảo sát lựa chọn giữ vị trí số một về độ nhận biết
thương hiệu, đồng thời cũng là cơng ty có số lượng thơng tin bao phủ và có ảnh
hưởng truyền thơng lớn nhất hiện nay.
Góc độ thị phần, thương hiệu ngoại đang chiếm ưu thế khá lớn trong mặt
hàng gia vị. Cụ thể, Knorr (Unilever), Maggi (Nestlé), Aji-ngon (Ajinomoto) và
Miwon (Đài Loan) hiện chiếm đến 33% trong tổng số mặt hàng gia vị và các
thương hiệu này cũng đang chia nhau “ngôi vương” ở từng phân khúc.Knorr dẫn
đầu thị phần hạt nêm với gần 50% thị phần. Tiếp theo là Aji-ngon. Đứng vị trí thứ
ba là thương hiệu nước mắm Chinsu của Masan (Việt Nam) đang chiếm 80% thị
phần nước mắm và hạt nêm Maggi rớt xuống hàng thứ tư.


19

Trong nhiều năm qua, thị trường cà phê vẫn được nắm giữ bởi 3 ông lớn:
Nestle với sản phẩm chủ đạo là Nescafe 3 in 1 và 2 in 1, Masan với đại diện
Vinacafe và Trung Nguyên với “con cưng” G7. Tổng thị phần 3 cái tên cũ này
đang chia nhau chiếm đến hơn 80%.
Còn đối với thị trường đồ uống, những doanh nghiệp như Vinamilk, Masan,
Sabeco hay Vinacafe hiện nay dù được coi là lớn ở thị trường trong nước nhưng
vẫn còn khoảng cách khá xa so với những tập đoàn đồ uống nổi tiếng trên thế giới
như Heneiken, Nestle hay Coca - Cola... Nguyên nhân chỉ vì việc chậm thay đổi
mẫu mã hàng hóa đã gây bất lợi, khiến các doanh nghiệp Việt giảm sức cạnh tranh.
1.2.5. Thị trường bán lẻ Việt Nam còn nhiều khiếm khuyết, thiếu tính liên kết
Nhà bán lẻ ngoại khơng chỉ tập trung vào các thành phố lớn mà còn hướng

đến những khu vực tiềm năng trong tương lai. Trong khi đó, đa số DN bán lẻ Việt
chỉ tập trung vào các thành phố lớn như Hà Nội và TP. HCM, mà quên đi tiềm
năng tiêu dùng từ những khu vực khác. Sự quên lãng những khu vực tiềm năng
trên thị trường nội địa đang khiến cho thị phần bán lẻ của doanh nghiệp nội rút lại
một cách nhanh chóng.
Đội ngũ quản lý chưa có kinh nghiệm trong việc xử lý những vấn đề phát
sinh mà khách hàng gặp phải, gây mất thời gian và tâm lý không thoải mái cho
khách hàng. Điều này làm mất đi lượng khách hàng lớn vào tay doanh nghiệp bán
lẻ nước ngồi.
Chưa có sự liên kết sâu rộng giữa các doanh nghiệp với nhau, điều này
khiến hiệu quả của liên kết giữa các nhà bán lẻ chưa thật tốt trên thị trường. Mặc
dù, đã có sự thành lập của Công ty Cổ phần Đầu tư & Phát triển hệ thống Phân
phối VN VDA nhưng chỉ mới hoạt động ở một số địa điểm nhỏ trong cả nước.
Hiệp hội bán kẻ VN VAR vẫn chưa phát huy hết được vai trị của mình trong việc


20

giành quyền lợi hợp pháp cho các thành viên, cụ thể là giành quyền ưu đãi vay vốn
với lãi suất thấp từ gói kích cầu của Chính phủ.
1.2.6. Khó khăn trong thị trường cà phê
Một trong những ngành được Masan chú trọng đầu từ đó là ngành cà phê
thơng qua công ty con là Vinacafe, được mua lại 100% cổ phẩn trong năm 2017.
Những cũng trong năm này, ngành cà phê đang đứng trước những thách thức mới:
Diện tích cà phê già cỗi cần tái canh và chuyển đổi trong 5 – 10 năm tới
khoảng 140.000 – 160.000 ha (chiếm trên 20% diện tích cà phê của tồn
vùng).Trong đó diện tích cà phê trên 20 năm tuổi hiện có trên 86.000 ha, chưa kể
khoảng 40.000 ha cà phê dưới 20 tuổi nhưng đã có biểu hiện già cỗi cho năng suất
và chất lượng thấp. Nếu không kịp thời tái canh thì trong một vài năm tới sẽ ảnh
hưởng trực tiếp tới năng suất và chất lượng của cà phê Việt Nam.

Khí hậu biến đổi làm cho sản lượng cà phê thay đổi theo, điều này thách
thức này sẽ là cơ hội để ngành cà phê Việt Nam xác định đâu là chiến lược hợp lý
nhất cho sự phát triển bền vững của cây cà phê, nhất là trong công tác quy hoạch.
Các công ty chế biến cà phê cũng nên thay đổi chiến lược trong tương lai sắp tới.
1.3. Mô thức EFAS
Tổng
Độ

Các cơ
hội

điểm

quan

Xếp

quan

Các nhân tố chiến lược
trọng
Thị trường bán lẻ Việt Nam

loại

trọng

Chú giải
Mở rộng thị

phát triển
Cafe hòa tan trở thành xu

3
3

0.6
0.3

trường
Cần thêm

hướng tiêu dùng của người

0.2
0.1

thời gian


21

Việt
Tiềm năng ngành thực phẩm
và đồ uống ở Việt Nam
0.15
Áp lực cạnh tranh trong thị

4

0.6

Vị thế tốt

trường FMCG
0.2
Sự thay đổi về nhu cầu và kì

3

0.6

Vị thế tốt
Cần thêm

vọng của khách hàng
0.05
Sự đe dọa gia nhập mới
0.1
Cạnh tranh giữa các đối thủ 0.1
Thị trường bán lẻ Việt Nam

2
4
3

0.1
0.4
0.3

thời gian
Vị thế tốt
Vị thế tốt

cịn nhiều khiếm khuyết,
thiếu tính liên kết

Cần thêm

Các

thời gian
Tầm ảnh

thách

hưởng toàn

thức

Thị trường café

Tổng
Đánh giá khái quát:

0.05

0.05
1.0

2

2

0.1

0.1

xã hội

3,1

Nhận thấy tổng điểm quan trọng của công ty đạt 3.1 ở mức tốt, cho thấy mơi
trường bên ngồi hiện tại, cả vĩ mơ và mơi trường ngành, có tác động khơng thức
sự đáng lo ngại, cũng không quá tiêu cực đến công ty. Nói cách khác, cơng ty vận
hành tương đối ổn trong mơi trường bên ngồi hiện tại, trong đó, các yếu tố tác
động tích cực nhất đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty phải kể đến: thị
trường bán lẻ Việt Nam và tiềm năng ngành thực phẩm và đồ uống ở Việt Nam.
Các yếu tố tác động tiêu cực nhất đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
gồm các áp lực lớn từ: sự thay đổi về nhu cầu và kì vọng của khách hàng, thị
trường bán lẻ Việt Nam còn nhiều khiếm khuyết và thị trường cafe đang gặp khó
khăn.


22
2

Môi trường bên trong (điểm mạnh và điểm yếu)

2.1: Điểm mạnh

2.1.1. Thương hiệu
Masan Consumer hay Công ty cổ phần Hàng tiêu dùng Masan là cơng ty
chiếm vị trí thứ 7 trong danh sách Top 50 thương hiệu giá trị nhất Việt Nam 2016
và đứng vị trí thứ 2 trong ngành hàng tiêu dùng. Masan Consumer sản xuất và
phân phối một loạt các sản phẩm thực phẩm và nước giải khát.
Đặc biệt hơn, Tập đồn Masan chính thức được xếp vị trí thứ 5 trong Bảng
xếp hạng VNR500 – Top 500 Doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam năm 2017
do Công ty Cổ phần Báo cáo Đánh giá Việt Nam (Vietnam Report) phối hợp cùng
Báo VietNamNet công bố.
Những chuỗi sản phẩm mà hiện nay Masan đang cung cấp: từ nước mắm
Nam Ngư, nước tương Chin-su, đến gói mì ăn liền Omachi, ly cà phê Vinacafé…
đã quá nổi tiếng với người dân Việt Nam trong và ngoài nước.
Chiến lược xây dựng thương hiệu tốt đã đảm bảo và củng cố lòng tin của
người tiêu dùng, từ đó góp phần khơng nhỏ vào doanh thu bán hàng và giúp Masan
Consumer trở thành một trong những công ty tăng trưởng nhanh nhất trong năm
2017.
2.1.2. Nhà quản trị
Một trong những yếu tố cốt lõi dẫn đến thành công của Masan Consumer là
nhà lãnh đạo của tập đồn này. Ơng Nguyễn Quang Đăng- chủ tịch tập đoàn Masan
đã xây dựng chiến lược phát triển xoay quanh thương hiệu, từ đó đề ra hướng đi
đúng đắn dẫn đến thành công của Masan Consumer sau này.


23

Thời điểm mới thành lập, Ơng Quang đã hướng cơng ty tập trung vào việc
xây dựng một doanh nghiệp bài bản theo chủ trương “một tổ chức, khơng cịn là
một nhóm người”. Họ đầu tư xây dựng nguồn nhân lực và nghiên cứu phát triển
sản phẩm, thương hiệu, giới thiệu thương hiệu nước chấm Chin-su, sau này mở
rộng ra thêm các sản phẩm khác như Omachi, Vinacáfe,…

Vào năm 2017, nhờ tầm nhìn chiến lược và cách chọn hướng đi đúng đắn,
ông Quang đã giúp Masan Consumer vượt lên trở thành một trong những doanh
nghiệp tư nhân được định giá cao nhất Việt Nam, với một chuỗi thương hiệu sản
phẩm được cung ứng khắp cả nước.
Sự tăng trưởng vượt bậc của tập đồn Masan có cơng lớn của những người
lãnh đạo. Thiếu họ, Masan Consumer không thể đạt được thành công và có được vị
thế như ngày hơm nay.
2.1.3. Năng lực sản xuất
Theo trang tin tập đoàn Masan đã thống nhất
thị trường nước mắm bằng cách đưa ngành sản xuất truyền thống này vào quy mô
công nghiệp với một nhà máy chế biến nguyên liệu tại Phú Quốc. Lợi thế quy mô
lớn giúp Masan giảm giá thành, đẩy hàng trăm cơ sở sản xuất nhỏ vào cửa tử. Một
bộ phận thị trường gọi sản phẩm của Masan là “nước mắm cơng nghiệp.”
Quy mơ sản xuất lớn với những máy móc, dây chuyền hiện đại nhất đã đẩy
nhanh quá trình sản xuất sản phẩm, giúp Masan Consumer đạt được doanh thu bán
hàng khổng lồ.
2.1.4. Năng lực cung ứng hàng hóa
Với chuỗi dây chuyền sản xuất quy củ, chuyên nghiệp cùng với những nhà
máy lớn trên khắp cả nước, khả năng cung ứng hàng hóa của tập đồn Masan là vơ


24

cùng lớn. Theo thống kê thì vào cuối năm 2017, Masan đã chiếm lĩnh 65% thị phần
nước mắm, 71% thị phần nước tương, 41% thị phần cà phê hòa tan… và đang trên
đà trở thành công ty thống trị thị trường đạm động vật.
Hoạt động từ năm 2000, Masan Consumer đã phát triển danh mục sản phẩm,
tăng doanh số bán hàng trong nước và mở rộng các kênh phân phối nhiều mặt hàng
thực phẩm, bao gồm nước tương, nước mắm, tương ớt, mì ăn liền với doanh số
khổng lồ.

Khả năng cung ứng và phân phối hàng hóa với quy mơ lớn đã giúp Masan
Consumer thiết lập vị thế hàng đầu trong lĩnh vực thực phẩm có thương hiệu ở Việt
Nam.
2.1.5. Năng lực đổi mới sáng tạo
•

Chiến lược “cao cấp hóa” các sản phầm:
Theo báo cáo tài chính lũy kế 3 quý III/2018, CTCP Hàng Tiêu dùng Masan
(Masan Consumer, UpCom:MCH) ghi nhận kết quả kinh doanh ngoạn mục với
tăng trưởng trên 25% doanh thu và trên 50% lợi nhuận thuần. Riêng quý III/2018,
doanh thu MCH tăng 29,8% so với cùng kỳ năm 2017, nhờ vào việc “cao cấp hóa”
các sản phẩm thực phẩm, và tiếp tục đà tăng trưởng của đồ uống.


25

Ngành gia vị, thực phẩm tiện lợi, đồ uống không cồn và cà phê của MCH đều có
quý kinh doanh tăng trưởng mạnh.
Đáng chú ý, cũng trong lĩnh vực thực phẩm, ngành hàng thực phẩm tiện lợi
tăng 32% do các sản phẩm cao cấp tăng trên 60%, trong đó sản phẩm mì ly
Omachi được tung ra 5 q trước có doanh thu tăng gấp 3 lần.
•

Giảm tồn kho, cải thiện biên lợi nhuận:
Nhờ chiến lược cao cấp hóa các sản phẩm trong ngành ngành hàng gia vị và

thực phẩm tiện lợi, biên lợi nhuận của công ty đã cải thiện. Tăng trưởng này là nhờ
biên lợi nhuận của các sản phẩm gia vị và nước tăng lực tăng cao hơn đã giúp bù
đắp mức tăng giá của nguyên vật liệu đầu vào.
Ngồi ra, Masan Consumer cho biết cơng ty tiếp tục duy trì vị trí nhà thương

hiệu lớn, top 10 các nhà tiêu dùng mạnh tay cho marketing – một bước chuyển để