Khảo sát và so sánh thực trạng hoạt động quản lý nhà cung cấp của một số doanh nghiệp tại việt nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HCM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA


NGUYỄN TRỊNH TRÂM

KHẢO SÁT VÀ SO SÁNH
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG
QUẢN LÝ NHÀ CUNG CẤP
CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP TẠI VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 06 năm 2011


CƠNG TRÌNH ĐƯỢC HỒN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH
Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS. NGUYỄN QUỲNH MAI
Cán bộ chấm nhận xét 1 : TS. LÊ THÀNH LONG
Cán bộ chấm nhận xét 2 : PGS. TS. BÙI NGUYÊN HÙNG
Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Bách Khoa, ĐHQG Tp.HCM
ngày 02 tháng 07 năm 2011
Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:
1. PGS. TS. BÙI NGUYÊN HÙNG
2. TS. NGUYỄN THUÝ QUỲNH LOAN
3. TS. LÊ THÀNH LONG
4. TS. HỒ THỊ BÍCH VÂN
5. TS. TRƯƠNG QUANG ĐƯỢC

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV và Bộ môn quản lý chuyên ngành
sau khi LV đã được sửa chữa (nếu có)
Cán bộ hướng dẫn

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV


ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HCM
CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHIÃ VIỆT NAM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc
------------------oOo--Tp. HCM, ngày 23 tháng 05 năm 2011

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ và tên học viên: Nguyễn Trịnh Trâm

Giới tính: Nữ

Ngày, tháng, năm sinh: 03/06/1984

Nơi sinh: Bình Dương

Chun ngành: Quản trị Doanh nghiệp

MSHV: 01708103

Khố (Năm trúng tuyển): 2008
1- TÊN ĐỀ TÀI:

Khảo sát và so sánh thực trạng hoạt động quản lý nhà cung cấp của một số
doanh nghiệp tại Việt Nam
2- NHIỆM VỤ LUẬN VĂN:

1. Khám phá các nhân tố và tiêu chí đo lường của một số nhân tố đánh
giá công tác quản lý nhà cung cấp tại Việt Nam.
2. Khảo sát việc quản lý nhà cung cấp của một số doanh nghiệp tại Việt
Nam.
3. So sánh thực trạng việc quản lý nhà cung cấp của các doanh nghiệp
thuộc nhóm doanh nghiệp có vốn trong nước và ngoài nước.
3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: ..../12/2010
4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 23/05/ 2011
5- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS. Nguyễn Quỳnh Mai
Nội dung và đề cương Luận văn thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua.
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
(Họ tên và chữ ký)

TS. Nguyễn Quỳnh Mai

KHOA QL CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký)


Để hoàn thành được luận văn này, em trân trọng gửi lời cảm ơn đến giảng viên hướng dẫn của
mình, TS. Nguyễn Quỳnh Mai – giảng viên trường Đại học Quốc Tế, ĐH Quốc Gia Tp. HCM.
Trong một thời gian khá dài hơn một năm rưỡi, Cơ đã kiên trì chỉnh sửa, góp ý để giúp em từng
bước hồn thành luận văn từ giai đoạn xây dựng đề cương nghiên cứu đến phân tích biện luận
kết quả.
Em chân thành cảm ơn các Thầy Cô trong khoa Quản lý Công nghiệp, ĐH Bách Khoa Tp.HCM
đã tận tình truyền đạt kiến thức cho học viên chúng em trong suốt quá trình học tập và hỗ trợ

giải đáp bất kỳ thắc mắc sau đó. Em chân thành cảm ơn các Thầy Cơ ở phịng giáo vụ của khoa
Quản lý Cơng nghiệp đã nhiệt tình hỗ trợ em trong các thủ tục hành chính khi học tập và thực
hiện luận văn tại trường.
Bên cạnh đó, tơi chân thành cảm ơn Mr Giang, Mr Sammy, Mr Kurt Bình, những người sếp,
người bạn đã cung cấp cho tôi những kiến thức quý báu trong lĩnh vực Mua hàng, chuỗi cung
ứng qua quá trình làm việc thực tế. Những kiến thức này giúp ích cho tơi rất nhiều trong quá
trình hình thành bảng khảo sát và biện luận kết quả nghiên cứu.
Tiếp theo, một phần không thể thiếu là 107 anh, chị, bạn bè vừa quen lẫn chưa quen biết đã nhiệt
tình dành thời gian giúp tơi điền bảng thu thập ý kiến, nhất là bạn Mỹ Chi và Thạch Lan đã nhiệt
tình nhờ bạn bè điền giúp tôi bảng thu thập ý kiến, và cảm ơn bạn Lan Phương đã hỗ trợ liên lạc
về thủ tục hành chính trong thời gian vừa qua. Chân thành cảm ơn các anh, chị, các bạn rất
nhiều!
Và… đối với gia đình tơi, lời cảm ơn ln ngượng nghịu khi tơi muốn nói và thực sự đó cũng
chỉ là những thủ tục khách sáo. Tôi biết từ trước đến giờ, ba mẹ luôn âm thầm làm hết sức để
dành hết những điều tốt đẹp nhất cho tôi mà chưa từng một lời than thở, trong thời gian tôi học
và thực hiện luận văn cao học cũng vậy. Mong là ba mẹ sẽ “ăn ngon, ngủ n” hơn khi tơi hồn
thành chương trình học này. Bên cạnh đó, thời gian qua, tơi có thêm một gia đình mới, có thêm
ba mẹ và anh chị quan tâm lo lắng, và có một Quả sung bên cạnh chăm lo cho tôi để tôi tiếp tục
hồn thành luận văn đang dở dang của mình. Tơi muốn ôm thật chặt mọi người bù lại cho những
tiếng cảm ơn không thành lời!
Cuối cùng, em trân trọng gửi lời cảm ơn đến các thầy cô của Hội đồng bảo vệ đã đóng góp
những ý kiến quý báu để góp phần hồn thiện đề tài nghiên cứu này! Kính chúc các thầy cô, anh
chị, các bạn nhiều sức khỏe và nhiều niềm vui trong cuộc sống!
Trân trọng cảm ơn
Nguyễn Trịnh Trâm


TĨM TẮT LUẬN VĂN
Bất kỳ cơng ty nào cũng đều có nhu cầu mua vật liệu, vật tư thiết bị, hoặc dịch vụ
cho các hoạt động của công ty, tuy nhiên công việc mua hàng trước đây phần lớn

chỉ giữ vai trò là hoạt động phụ trong hoạt động vận hành. Gần đây, khi mơi trường
kinh doanh có sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, nhiều công ty nhận thấy việc giảm
chi phí mua hàng có thể làm tăng lợi nhuận một cách đáng kể (Barrat & Whitehead,
2004) và mang lại nhiều lợi thế cạnh tranh tốt hơn các giải pháp cắt giảm các chi
phí khác như sa thải nhân sự, thu hẹp sản xuất... Vấn đề là làm sao giảm chi phí
mua hàng nhưng vẫn đảm bảo được mặt chất lượng hàng hóa thu mua và tính ổn
định của nguồn cung. Bộ phận mua hàng bước sang trang mới, chức năng mua hàng
không chỉ đơn thuần trả giá và mua, mà phát triển ở mức độ cao hơn với việc quản
lý nhà cung cấp.
Tuy nhiên, quá trình cải tiến chức năng quản lý nhà cung cấp trong bộ phận mua
hàng là không hề dễ dàng. Ở những công ty vừa và nhỏ, bộ phận mua hàng phần lớn
vẫn hoạt động khơng có quy củ, quy trình q đơn giản hoặc quá cồng kềnh, không
hiệu quả. Ở Việt Nam, công tác quản lý nguồn cung chưa mang tính hệ thống và
chưa thực sự ứng dụng được các lý thuyết đã được kiểm chứng ở các nước phát
triển vào thực tế (Le & Trinh, 2009). Do vậy, đề tài “Khảo sát và so sánh thực
trạng hoạt động quản lý nhà cung cấp của một số doanh nghiệp tại Việt Nam”
được thực hiện nhằm tìm hiểu cơng việc quản lý nhà cung cấp của các doanh nghiệp
để làm cơ sở cho những nghiên cứu sâu hơn trong lĩnh vực này, phục vụ cho nhu
cầu thông tin tham khảo của các doanh nghiệp hoạt động trong bối cảnh nền kinh tế
và văn hóa của Việt Nam.
Đề tài đã bước đầu xây dựng được bộ tiêu chí đo lường hiện trạng hoạt động quản
lý nhà cung cấp tại Việt Nam qua 2 yếu tố về mặt nhận thức, 3 yếu tố về mặt vận
hành và yếu tố hiệu quả hoạt động. Kết quả khảo sát cho thấy, mặt nhận thức về
quản lý nhà cung cấp ở các doanh nghiệp tại Việt Nam không cao, chỉ ở mức trung
bình. Mức độ thực hiện và cách thức tổ chức quản lý nhà cung cấp chưa cao và
chưa có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động, mức độ ứng dụng cơng nghệ
thơng tin cịn rất thấp. Trong đó, các doanh nghiệp vốn nước ngồi có sự vận hành
tốt hơn so với các doanh nghiệp vốn trong nước, nhưng hiệu quả hoạt động chưa
giữa hai nhóm này khơng có sự khác biệt rõ rệt. Yếu tố “chất lượng sản phẩm”,
“giá”, “giao hàng đúng thời gian, số lượng cam kết” vẫn chiếm 3 vị trí đầu khi đánh

giá nhà cung cấp. Trong đó, tiêu chí “chất lượng hàng hóa” được ưu tiên nhất.


Any company also has demand to purchase raw materials, technical materials, or
services for operating activities; however, the traditional purchasing just plays a
sub-role in all company’s operating system. Nowadays, the business market get
more and more competitive, many companies discover that the decreasing in total
expense can help revenue growing up significantly (Barrat & Whitehead, 2004), and
give them more competitive advantages than other cost-cutting solutions as layoffs,
narrowed production scale… The problem is how to cut down purchasing cost
while keeping the same quality and stability in sourcing. Purchasing department
develops new mission which is not merely bargaining and buying, but advanced
supplier management.
However, it is not simple to execute advanced supplier management in Purchasing
department. Mostly in small and medium enterprises, purchasing activities are not
in conformable conditions. The procedures are too simple or too cumbersome which
lead to inefficient. Supplier management’s best practices which are successfully
executed in developed countries still not work in Vietnam (Le & Trinh, 2009). For
that reason, this research titled “Survey and compare supplier management’s
implementation of businesses in Vietnam” is conducted to explore this function for
more detailed study and serve as references in Vietnamese business culture and
economy.
This research has initially built a set of criteria in measuring supplier management’s
status quo in Vietnam by two factors of perception, three factors of implementation
and factor of performance efficiency. The research result shows that the level of
perception is just at medium. The level of operating is not high and not makes
positive impact to performance. The IT application is still very low. The FDI
(foreign direct investment) businesses have better operation than local businesses,
but the performance efficiency is not quite different between these two groups. The
criteria of “quality”, “price”, and “delivery ability” are still at top of three in

supplier assessment. The “quality” criterion occupies the first rank.


LỜI CAM ĐOAN CỦA TÁC GIẢ
Tôi cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu được thực hiện bởi chính tơi.
Các số liệu, kết quả nghiên cứu của đề tài là trung thực.
Hồ Chí Minh, tháng 06 năm 2011
Tác giả

Nguyễn Trịnh Trâm


i

MỤC LỤC
Danh mục hình
Danh mục bảng
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU
1.1.

Lý do hình thành đề tài .................................................................................... 1

1.2.

Câu hỏi nghiên cứu.......................................................................................... 3

1.3.

Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................ 3

1.4.

Phạm vi nghiên cứu ......................................................................................... 4

1.5.

Ý nghĩa thực tiễn ............................................................................................. 4

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
2.1.

Quản lý nhà cung cấp là gì? ............................................................................ 5

2.2.

Tầm quan trọng của việc quản lý nhà cung cấp .............................................. 7

2.3.

Hiện trạng công việc quản lý nhà cung cấp ở một số nước trên thế giới ........ 9
2.3.1.

Về mặt định hướng chiến lược trong quản lý: xu hướng giảm số
lượng nhà cung cấp trong supplier base ............................................... 9

2.3.2.

Về mặt phối hợp giữa các bộ phận: xu hướng hình thành nhóm đa
bộ phận (cross – function) trong việc đánh giá lựa chọn nhà cung
cấp ....................................................................................................... 11

2.3.3.

Về mặt tổ chức quản lý nhà cung cấp ................................................. 12

2.3.4.

Về mặt nhận thức ................................................................................ 14
Mục lục


ii

2.3.5.

Về mặt phong cách quản lý ................................................................. 15

2.3.6.

Về mặt ứng dụng công nghệ thông tin ................................................ 16

2.4.

Công việc lựa chọn, đánh giá nhà cung cấp .................................................. 16

2.5.

Đánh giá hiệu quả công việc quản lý nhà cung cấp ...................................... 21

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

3.1.

Mơ hình nghiên cứu ...................................................................................... 23
3.1.1.

Mơ tả hiện trạng hoạt động ................................................................. 24

3.1.1.1. Về mặt nhận thức ......................................................................... 24
3.1.1.2

Về mặt vận hành ........................................................................... 25

3.1.1.3

Về mặt hiệu quả hoạt động quản lý nhà cung cấp........................ 29

3.1.2.

Thống kê mức độ ưu tiên của 11 tiêu chí đánh giá nhà cung cấp ....... 29

3.1.3.

So sánh thực trạng hoạt động giữa doanh nghiệp vốn trong nước

và ngồi nước ............................................................................................................ 30
3.2.

Tiêu chí đo lường và đánh giá ..................................................................... 32

3.3.

Phương pháp nghiên cứu ............................................................................. 34

3.4.

3.3.1.

Thiết kế bảng câu hỏi .......................................................................... 34

3.3.2.

Thu thập dữ liệu .................................................................................. 35

3.3.3.

Phương pháp phân tích dữ liệu ........................................................... 35

Quy trình nghiên cứu ................................................................................... 36

Mục lục


iii

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ VÀ BÌNH LUẬN
4.1.
4.2.

Mơ tả mẫu thu thập ...................................................................................... 37
Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) và kiểm định bộ tiêu chí đo

lường ............................................................................................................. 37

4.3.

Đánh giá và so sánh mức độ nhận thức, năng lực vận hành và hiệu quả hoạt
động giữa hai nhóm doanh nghiệp trong nước và ngoài nước....................... 47
4.3.1. Đánh giá hiện trạng hoạt động công việc quản lý nhà cung cấp......... 47
4.3.1.1.

Câu hỏi nghiên cứu số 1 ........................................................ 47

4.3.1.2.

Câu hỏi nghiên cứu số 2 ........................................................ 52

4.3.1.3.

Câu hỏi nghiên cứu số 3 ........................................................ 56

4.3.2. Sự tác động của hiện trạng đến hiệu quả việc quản lý nhà cung cấp .. 58
4.4.

Kết quả thống kê mức độ ưu tiên của 11 tiêu chí đánh giá nhà cung cấp....... 59

4.5.

Đề xuất giải pháp giúp nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý nhà cung cấp tại
các doanh nghiệp Việt Nam ............................................................................ 62

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

5.1.

Kết luận ........................................................................................................... 65
5.1.1. Các tiêu chí đo lường yếu tố nhận thức, vận hành, hiệu quả công việc
quản lý nhà cung cấp ........................................................................... 65
5.1.2. Hiện trạng hoạt động công việc quản lý nhà cung cấp ....................... 65
5.1.3. So sánh hoạt động công việc quản lý nhà cung cấp ............................ 66

Mục lục


iv

5.2.

Giải pháp đề xuất ............................................................................................ 66

5.3.

Kiến nghị cho các nghiên cứu tiếp theo .......................................................... 67

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

Mục lục


v

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: chuỗi cung ứng cơ bản của một doanh nghiệp
Hình 3.1: ma trận phân nhóm vật tư
Hình 3.2: Quy trình nghiên cứu

Danh mục hình


vi

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Tần suất xuất hiện của các yếu tố lựa chọn nhà cung cấp trong nghiên
cứu của Zhang và cộng sự (2004) và Weber và cộng sự (1991)
Bảng 3.1: các nội dung khảo sát và so sánh hiện trạng hoạt động quản lý nhà cung
cấp
Bảng 4.1: Quy ước mã hóa biến trong phân tích EFA

Bảng 4.2: kết quả KMO và Bartlett’s Test của phân tích EFA lần 1
Bảng 4.3: kết quả Rotated Component Matrix của phân tích EFA lần 1
Bảng 4.4: kết quả tính Cronbach Alpha lần 1 theo tiêu chí đo lường lý thuyết
Bảng 4.5: tổng kết kết quả phân tích EFA
Bảng 4.6: kết quả Rotated Component Matrix của phân tích EFA lần 4
Bảng 4.7: kết quả Cronbach Alpha của 4 biến hỏi thuộc yếu tố 1
Bảng 4.8: kết quả Cronbach Alpha của 5 biến hỏi thuộc yếu tố 3
Bảng 4.9: kết quả Cronbach Alpha của 5 biến hỏi thuộc yếu tố 4
Bảng 4.10: kết quả Cronbach Alpha của 3 biến hỏi thuộc yếu tố 5
Bảng 4.11: kết quả Cronbach Alpha của 3 biến hỏi thuộc yếu tố 6
Bảng 4.12: kết quả KMO và Bartlett’s Test của phân tích EFA lần 2
Bảng 4.13: kết quả KMO và Bartlett’s Test của phân tích EFA lần 3
Bảng 4.14: kết quả KMO và Bartlett’s Test của phân tích EFA lần 4
Bảng 4.15: kết quả Cronbach Alpha khi gộp biến vaitro3, vaitro4, mucdo3 trong

một yếu tố
Bảng 4.16: bảng Item – Total statistics của yếu tố 3 sau khi bỏ biến mucdo3
Bảng 4.17: kết quả KMO và Bartlett’s Test của phân tích EFA lần 5
Bảng 4.18: Các tiêu chí đo lường của các yếu tố sau phân tích EFA
Bảng 4.19: Giá trị thống kê của các yếu tố
Bảng 4.20: giá trị thống kê của yếu tố “nhận thức vai trò” và “xu hướng” theo hai
nhóm doanh nghiệp
Bảng 4.21: kết quả Levene’s test của yếu tố “nhận thức vai trò” theo hai nhóm
doanh nghiệp
Danh mục bảng


vii

Bảng 4.22: kết quả Levene’s test của yếu tố “xu hướng” theo hai nhóm doanhh
nghiệp
Bảng 4.23: giá trị thống kê của yếu tố “mức độ quan trọng”, “cách tổ chức” và
“ứng dụng IT” theo hai nhóm doanh nghiệp
Bảng 4.24: kết quả Levene’s test của yếu tố “mức độ quan trọng” theo hai nhóm
doanhh nghiệp
Bảng 4.25: kết quả Levene’s test của yếu tố “cách tổ chức” theo hai nhóm doanhh
nghiệp
Bảng 4.26: kết quả Levene’s test của yếu tố “ứng dụng IT” theo hai nhóm doanhh
nghiệp
Bảng 4.27: giá trị thống kê của yếu tố “hiệu quả theo hai nhóm doanh nghiệp
Bảng 4.28: kết quả Levene’s test của yếu tố “hiệu quả” theo hai nhóm doanh
nghiệp ở độ tin cậy 95%
Bảng 4.29: kết quả Levene’s test của yếu tố “hiệu quả” theo hai nhóm doanh
nghiệp ở độ tin cậy 90%
Bảng 4.30: Kết quả mức độ tương quan giữa các yếu tố hiện trạng hoạt động được

khảo sát
Bảng 4.31: tần suất lựa chọn mức độ ưu tiên của 11 tiêu chí đánh giá nhà cung cấp

Danh mục bảng


1

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU
1.1.

Lý do hình thành đề tài:

Những năm gần đây, môi trường kinh doanh trở nên cạnh tranh hơn ở cả thị trường
nội địa và ngoài nước. Các công ty muốn tăng lợi thế cạnh tranh để tồn tại và phát
triển trong môi trường mới này, cần phải ln tìm kiếm nguồn cung ứng ngun vật
liệu và vật tư sản xuất khơng chỉ với mục đích giảm chi phí mà cịn làm thế nào để
sản phẩm hoặc dịch vụ cung cấp cho khách hàng tốt hơn. Vào những năm 1980,
khái niệm “giảm quy mô” trở thành thịnh hành, các cơng ty cắt giảm chi phí bằng
cách sa thải bớt nhân viên. Điều này thì dễ dàng đưa đến một kết quả giảm chi phí
tức thời, nhưng nhiều cơng ty sau đó đã nhận thấy rằng việc sa thải những nhân viên
đã có kinh nghiệm lâu năm là thiệt hại rất lớn và không thể thuê lại người phù hợp
khi cần thiết. Như vậy, khả năng giảm chi phí bằng cách cắt giảm nhân sự là bị hạn
chế, vì thế nhiều cơng ty phải tìm những phương cách khác để tăng lợi thế cạnh
tranh. Trong số đó, nhiều cơng ty nhận thấy rằng có thể tiết kiệm được chi phí từ
núi chi tiêu to lớn trong khoản mua hàng hóa và dịch vụ. Họ thấy rằng, giảm chi phí
mua hàng có thể làm tăng lợi nhuận một cách đáng kể (Barrat & Whitehead, 2004).
Các chức năng mua hàng ngày càng được quan tâm chú ý để cải tiến các hoạt động
chi tiêu trong công ty. Bộ phận mua hàng bước sang trang mới, khơng chỉ bó buộc
trong các công ty mà lan rộng trên khắp thế giới.

Liên quan chặt chẽ với công việc mua hàng là công việc tìm nguồn cung hoặc là
cơng việc lựa chọn nhà cung cấp. Việc lựa chọn một tập hợp nhà cung cấp tốt là
điều kiện then chốt cho sự thành công của một công ty. Nhiều năm qua, tầm quan
trọng của việc lựa chọn nhà cung cấp từ lâu đã được lưu tâm và nhấn mạnh. Lewis
(1943) đề nghị rằng trong số tất cả các nhiệm vụ của phòng mua hàng, khơng gì
quan trọng bằng cơng việc lựa chọn một nguồn cung hợp lý. England và Leenders
(1975) cũng đồng ý với quan điểm trên. Weber và cộng sự (Weber, Current &
Benton, 1991) viết rằng “Trong môi trường cạnh tranh kinh doanh ngày nay, khơng
thể thực hiện giảm chi phí sản xuất hiệu quả, nâng cao chất lượng sản phẩm mà
Chương 1: Mở đầu


2

khơng có những nhà cung cấp đạt u cầu. Như vậy, một trong những quyết định
mua hàng quan trọng nhất là lựa chọn và duy trì một tập hợp nhà cung cấp tốt. Hơn
nữa, thời gian gần đây, với sự xuất hiện của khái niệm chuỗi cung ứng (SCM), ngày
càng nhiều nhà nghiên cứu và nhà ứng dụng nhận thấy công tác quản lý và lựa chọn
nhà cung cấp là một phương tiện hữu dụng để tăng khả năng cạnh tranh trên toàn
chuỗi (Lee, Ha & Kim, 2001). Việc quản lý và đánh giá hợp lý nhà cung cấp giúp
cho doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh rất lớn, nhất là ở vấn đề giảm chi phí
vật tư sản xuất, nhất là ở những ngành mà chi phí nguyên vật liệu chiếm phần lớn,
và đảm bảo tính ổn định về chất lượng cho các sản phẩm.
Trong bối cảnh hiện nay, công việc mua hàng và quản lý nhà cung cấp tầm quốc tế
mang lại những lợi ích to lớn đối với các cơng ty hàng đầu lẫn bình thường. Điều
này đã được chứng minh ở những câu chuyện kinh doanh thành công nhất như là
Proctor & Gamble, United Technologies, Dell và Chrysler Corp vào đầu những năm
1990. Nếu bạn có thể đưa sản phẩm mới vào thị trường trước đối thủ cạnh tranh, lại
với một chi phí phân phối thấp hơn thì cơng ty bạn chiếm ưu thế cực kỳ lớn. Sự hợp
tác chặt chẽ với nhà cung cấp là một yếu tố then chốt để có thể làm được điều này.

Câu chuyện kinh doanh của Chrysler Viper (sản xuất xe đua) là một ví dụ kinh điển
cho việc mời nhà cung cấp cùng hợp tác và đạt được kết quả khả năng thâm nhập
thị trường mạnh mẽ với chi phí thấp (Rudzki, 2009).
Khi kinh tế thế giới trong giai đoạn khủng hoảng, thì việc quản lý tốt mối quan hệ
với nhà cung cấp đã chứng minh được sự đóng góp to lớn vào kết quả hoạt động
doanh nghiệp. Sự cạnh tranh gay gắt hơn trong giai đoạn khủng hoảng buộc tất cả
các công ty phải nghiên cứu kỹ lưỡng hơn về các nhà cung cấp vì họ xem xét lợi
nhuận hàng q, thậm chí hàng tháng chứ khơng cịn dài kỳ như trước. Các công ty
sản xuất cần những nhà cung cấp đáng tin cậy cùng khẳng định và chứng minh chất
lượng, an toàn thực phẩm ở mỗi khâu vận hành. Những hãng sản xuất ngành thực
phẩm đòi hỏi chất lượng và sự an toàn thực phẩm ngay từ nhà cung cấp để đảm bảo
thành phẩm của họ có chất lượng tốt và thỏa mãn được yêu cầu người tiêu dùng.
Chương 1: Mở đầu


3

Tuy nhiên, quá trình cải tiến chức năng quản lý nhà cung cấp trong bộ phận mua
hàng là không hề dễ dàng. Ở những công ty vừa và nhỏ, bộ phận mua hàng phần lớn
vẫn hoạt động khơng có quy củ, quy trình quá đơn giản hoặc quá cồng kềnh, không
hiệu quả. Ở Việt Nam, công tác quản lý nguồn cung chưa mang tính hệ thống và
chưa thực sự ứng dụng được các lý thuyết đã được kiểm chứng ở các nước phát
triển vào thực tế (Le & Trinh, 2009).
Do vậy, đề tài “Khảo sát và so sánh thực trạng hoạt động quản lý nhà cung cấp
của một số doanh nghiệp tại Việt Nam” được thực hiện nhằm tìm hiểu công việc
quản lý nhà cung cấp của các doanh nghiệp để làm cơ sở cho những nghiên cứu sâu
hơn trong lĩnh vực này, phục vụ cho nhu cầu thông tin tham khảo của các doanh
nghiệp hoạt động trong bối cảnh nền kinh tế và văn hóa của Việt Nam.
1.2.

Câu hỏi nghiên cứu:

1. Các doanh nghiệp ở Việt Nam nhận thức đến mức nào về tầm quan trọng của
việc quản lý nhà cung cấp?
2. Các doanh nghiệp ở Việt Nam thực hiện việc quản lý nhà cung như thế nào?
3. Hiệu quả quản lý nhà cung cấp của các doanh nghiệp ở Việt thuộc nhóm
doanh nghiệp có vốn trong nước và ngoài nước khác nhau như thế nào?
1.3.

Mục tiêu nghiên cứu:

Để trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu trên, đề tài này sẽ tập trung vào các mục tiêu
sau:
1. Khám phá các nhân tố và tiêu chí đo lường của một số nhân tố đánh giá công
tác quản lý nhà cung cấp tại Việt Nam.
2. Khảo sát việc quản lý nhà cung cấp của một số doanh nghiệp tại Việt Nam.
3. So sánh thực trạng việc quản lý nhà cung cấp của các doanh nghiệp thuộc
nhóm doanh nghiệp có vốn trong nước và ngoài nước.

Chương 1: Mở đầu


4

1.4.

Phạm vi nghiên cứu: các cơng ty có hoạt động sản xuất, kinh doanh tại Việt

Nam.
1.5.

Ý nghĩa thực tiễn:

Mô tả, so sánh hiện trạng của công việc quản lý nhà cung của các doanh nghiệp tại
Việt Nam cho những nghiên cứu xa hơn.

Chương 1: Mở đầu


5

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
2.1.

Quản lý nhà cung cấp là gì?

Quản lý nhà cung cấp (supplier management) là một khâu quan trọng của quản lý
chuỗi cung ứng (supply chain management – SCM). Phạm vi của SCM “bắt đầu từ
việc cung ứng vật liệu đến điểm cuối là sự tiêu thụ sản phẩm” (Stevens, 1989).
Hình bên dưới mơ tả cơ bản chuỗi cung ứng của một doanh nghiệp:

Hình 2.1: chuỗi cung ứng cơ bản của một doanh nghiệp
(Nguồn: Tạp chí Quản trị chuỗi cung ứng Việt Nam, số 03/2009, trang 21)
Nói cách khác, SCM là “quản lý những mối quan hệ ngược (upstream) với nhà cung
cấp và xuôi (downstream) với khách hàng để cung cấp cho khách hàng giá trị lớn
với chi phí thấp nhất tính trên tồn chuỗi (Christopher, 1998). Trong đó, quản lý
nhà cung cấp – quản lý mối quan hệ upstream – giữ một vai trò trọng yếu trong hầu
hết các cơng ty sản xuất bởi vì nó tác động đáng kể lên chi phí, chất lượng, sự cải
cách và vị thế cạnh tranh của công ty.
Quản lý nhà cung cấp là một quy trình hoạt động giúp công ty lựa chọn đúng những

đơn vị bán hàng và thương lượng giá tốt nhất cho những mặt hàng và dịch vụ mua
vào. Những nhà quản lý giỏi còn kiểm soát cả chuỗi cung ứng của doanh nghiệp để
đảm bảo những nhà cung cấp quen thuộc với những hoạt động vận hành và quy
trình sản xuất của cơng ty (Marquis, 2010).

Chương 2: Tổng quan lý thuyết


6

Công việc quản lý nhà cung cấp là quản lý supplier base và đáp ứng nhu cầu của
các bộ phận khách hàng nội bộ trong công ty (Walter, 1995). Định nghĩa thuật ngữ
“supplier base”: là tổng số lượng nhà cung cấp được duyệt để giao dịch (Goffin,
Szwejczewski & New, 1997; Monczka, Trent & Handfield, 1998)
Chức năng chính quản lý nhà cung cấp là kiểm sốt tổng chi phí mua hàng theo mục
tiêu chung của công ty. Nhiệm vụ cơ bản của quản lý nhà cung cấp là đảm bảo giao
hàng đúng thời gian, chất lượng ổn định và giá cả phải có tính cạnh tranh, cho dù
mỗi mặt hàng, dịch vụ khác nhau có thể có những đặc điểm khác nhau. Ngày nay,
nhiệm vụ then chốt của công việc quản lý nhà cung cấp trong hoạt động mua hàng
là phát triển và duy trì sự liên kết chiến lược dài hạn với nhà cung cấp (Anderson &
Lee, 1999; Manheim, 1999).
Vai trò hỗ trợ của quản lý nhà cung cấp là tạo thêm giá trị gia tăng đáng kể cho
công ty thông qua việc giảm supplier base và tạo dựng những mối quan hệ lâu dài.
Những hợp đồng dài hạn là cơ sở để xây dựng những mối quan hệ đối tác. Những
hiệp ước chính thức hoặc khơng chính thức hỗ trợ cho nhu cầu và lợi ích của cả hai
cơng ty mua và bán. Những hiệp ước này có thể về cập nhật xu hướng cơng nghệ,
cắt giảm chi phí vận tải và hoạt động chuyên chở, phân tích chi phí những sản phẩm
hiện tại, cải tiến chất lượng hệ thống để giảm sản phẩm lỗi, tái chế sản phẩm vì mơi
trường và những vấn đề khác cần có mối quan hệ hợp tác. Những kỹ năng thương
lượng, kiến thức về thị trường và marketing, kỹ năng thảo hợp đồng, kiến thức về

hệ thống sản xuất và phân phối, tất cả những điều này đều đóng góp giá trị vào
những quyết định của các phòng ban khách hàng nội bộ nhằm đạt được mục tiêu
cuối cùng là chọn đúng nguồn cung cho nhu cầu của công ty.
Một số dạng quan hệ với nhà cung cấp (Le & Trinh, 2009):
Quan hệ giao dịch: là dạng quan hệ đơn giản nhất và phổ biến nhất giữa các cơng
ty. Trong đó, các cơng ty sử dụng các hợp đồng độc lập, quan tâm chủ yếu đến giá
Chương 2: Tổng quan lý thuyết


7

cả, khơng có chia sẻ thơng tin và khơng quan tâm tới lợi ích của cơng ty khác. Mối
quan hệ này tuy đơn giản, khơng cần có sự can thiệp của lãnh đạo cấp cao tuy nhiên
lại gặp các vấn đề như giao hàng không đúng hạn, giao hàng ngắt quãng.
Quan hệ hợp tác: các công ty độc lập ý thức được việc hợp tác có thể giảm chi phí
và gia tăng lợi nhuận cho cả hai bên. Mối quan hệ vận hành tốt khi hai bên tạo ra
được sản phẩm/ dịch vụ có khả năng cạnh tranh trên thị trường. Quan hệ hợp tác
giúp giảm được tổng chi phí, cải thiện chất lượng, thời gian giao hàng, tận dụng
được công nghệ của đối tác, tuy nhiên mối quan hệ này cần nguồn lực để duy trì và
phát triển.
Quan hệ liên minh: tương tự như mối quan hệ hợp tác nhưng ở cấp độ cao hơn. Các
bên tin tưởng lẫn nhau và có thể chia sẻ các thơng tin nhạy cảm như các kế hoạch
chiến lược, các con số dự báo, có thái độ cởi mở về rủi ro và lợi ích của hai bên khi
tham gia vào liên minh. Mối quan hệ này giúp tăng khả năng chuyên môn hóa về tài
sản và con người của cả hai bên. Đây có thể xem như một dạng tích hợp ảo. Quan
hệ liên minh có thể giúp giảm đáng kể tổng chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm,
giảm thời gian đưa sản phẩm ra ngoài thị trường, tăng khả năng cơng nghệ. Tuy
nhiên để duy trì mối quan hệ này, các bên phải đầu tư nhiều thời gian và công sức.
2.2.

Tầm quan trọng của việc quản lý nhà cung cấp

Nhà cung cấp giữ vai trị sống cịn giúp các cơng ty sản xuất đạt được hiệu quả hoạt
động cao và việc quản lý nhà cung cấp ngày càng được nhận thức rộng rãi trong
những năm qua. Ví dụ, khảo sát của Monczka và cộng sự (Monczka, Trent &
Handfield, 1998) cho thấy rằng năm 1995, chỉ có 20% nhà quản lý vật tư và quản lý
mua hàng đánh giá việc quản lý nhà cung cấp là “cực kỳ quan trọng” (“extremely
important”), đến năm 1997, con số này đã tăng lên 65%.
Việc quản lý nhà cung cấp hiệu quả sẽ làm giảm chi phí của chuỗi cung ứng
(Christopher, 1997). Trong nhiều lĩnh vực, việc quản lý nhà cung cấp có thể chiếm
Chương 2: Tổng quan lý thuyết


8

đến 60% - 80% tổng chi phí sản xuất (Amus & Griffin, 1993). Việc quản lý nhà
cung cấp cịn có thể có những lợi ích cho việc cải tiến sản phẩm và chất lượng dịch
vụ liên tục nhờ vào ứng dụng hệ thống giao hàng just-in-time (giao hàng vừa đúng
lúc, không quá sớm, quá muộn) (Christopher, 1998), trao đổi thông tin điện tử
(Wang & Seidmann, 1995) và cải tiến chất lượng (Kolarik, 1995). Hơn nữa, nếu
chọn lọc nhà cung cấp để tham gia vào quá trình phát triển sản phẩm mới cũng làm
cho công việc thiết kế tốt hơn (Ragatz, Handfield & Scannell, 1997). Một số lượng
nhà cung cấp chính tinh gọn cho phép công ty tạo dựng tốt mối quan hệ đối tác.
Những công ty mà phát triển tốt mối quan hệ với nhà cung cấp thường gặt hái được
nhiều kết quả tốt hơn (Leenders & Fearon, 1997). Nếu tổng số nhà cung cấp giao
dịch quá lớn thì sự phối hợp và tương tác làm đội chi phí, tốn nhiều thời gian và
không hiệu quả.
Trong thế giới công nghệ tăng nhanh phức tạp, các nhà cung cấp có thể đưa ra
những kiến thức và ý tưởng để cùng phát triển sản phẩm, tốt hơn bất kỳ ý tưởng của
riêng một cơng ty nào. Bằng cách tích hợp nhà cung cấp vào các hoạt động của

cơng ty, dịng lưu chuyển vật chất và thông tin từ nhà cung cấp đến công ty sẽ hiệu
quả và tin cậy hơn. Hơn nữa, điều này còn đẩy mạnh khả năng phát triển của công
ty và đáp ứng với nhu cầu cạnh tranh ngày càng tăng của thị trường. Điều này sẽ
tăng cường năng lực cạnh tranh của công ty và lợi nhuận của công ty về lâu dài. Kết
quả thường phản ánh qua mức tồn kho giảm đáng kể, thời gian đáp ứng nhanh hơn,
chất lượng tốt hơn và tổng chi phí thấp hơn. Gần đây, nhóm chuyên gia Delphi ở
Đức dự báo rằng nhà cung cấp sẽ phụ trách một phần chính trong hoạt động R&D
vì các hãng sản xuất sẽ bắt đầu tập trung vào các năng lực cốt lõi (Cuhls, Blind &
Grupp, 1998). Như thế, việc quản lý nhà cung cấp càng trở nên quan trọng.
Trong các nghiên cứu trước đây, hiệu quả hoạt động của nhà cung cấp (supplier
performance) được xem là một trong những yếu tố quyết định đến thành công của
hoạt động doanh nghiệp (Monczka, Trent & Callahan, 1983; Baxter, Ferguson,
Macbeth & Neil, 1989; Ellram, 1991; Davis, 1993; Levy, 1997), bởi vì một bộ phận
Chương 2: Tổng quan lý thuyết


9

mua hàng được xem là hoạt động tốt nếu các nhà cung cấp hoạt động tốt (Large &
Konig, 2008).
Choi & Hartley (1996) phát biểu rằng “tầm quan trọng của việc quản lý nhà cung
cấp là do điều này có tác động đồng thời đến các hoạt động khác như quản lý tồn
kho, hoạch định sản xuất và kiểm soát, nhu cầu dòng tiền, chất lượng sản phẩm”.
Benton & Krajewski (1990) đã nghiên cứu ảnh hưởng của hiệu quả hoạt động của
nhà cung cấp đến doanh nghiệp thu mua trong nhiều lĩnh vực sản xuất khác nhau.
Nhìn chung, nhà cung cấp kém năng lực sẽ dẫn đến mức tồn kho cao và sự tồn đọng
đơn hàng quá hạn.
2.3.

Hiện trạng công việc quản lý nhà cung cấp ở một số nước trên thế giới

2.3.1. Về mặt định hướng chiến lược trong quản lý: xu hướng giảm số lượng
nhà cung cấp trong supplier base
Một trong những xu hướng chính trong những năm gần đây của các công ty sản
xuất là giảm số lượng trong supplier base (Goffin, Szwejczewski & New, 1997;
Christopher, 1998; Leverick & Cooper, 1998; Szymankiewicy & Canadine, 1997;
Sheth & Sharma, 1997; Lamming, 1993; Wheatley, New & Sywejczewski, 1998).
Có khá nhiều bằng chứng đã ủng hộ cho phát biểu trên. Ví dụ, Sheth & Sharma
(1997) đã báo cáo một số công ty sản xuất hàng đầu ở Hoa Kỳ đã giảm supplier
base của mình như là Motorol đến 44% và Xerox đến 90%. Tuy nhiên, Sheth &
Sharma đã không chỉ rõ sự giảm số lượng này là từ thời điểm nào so với thời điểm
nào, vào dường như con số đã bị tính nhầm lên gấp đơi (theo Lamming nhận định,
1993).
Các tài liệu minh chứng cho xu thế giảm supplier base này khá ít, những tài liệu tìm
thấy thường thuộc về lĩnh vực máy tự động. Ví dụ, Asmus & Griffin (Amus &
Griffin, 1993) đã báo cáo rằng những hãng sản xuất hàng đầu thế giới trong ngành
máy tự động đã cơ bản giảm supplier base của họ đến 50% và áp dụng chính sách
Chương 2: Tổng quan lý thuyết


10

đơn cung ứng (một mặt hàng chỉ cần một nhà cung cấp). Ngược lại, những công ty
dạng truyền thống lại chỉ giảm rất ít. Tuy nhiên, nghiên cứu này của các tư vấn viên
lại không đề cập đến nguồn dữ liệu và cỡ mẫu. Vì vậy, nghiên cứu này cũng chỉ là
bằng chứng mơ hồ.
Ngược lại, Goffin và cộng sự (Goffin, Szwejczewski & New, 1997) đã khảo sát
thực nghiệm xu hướng giảm supplier base này ngoài ngành máy tự động. Nghiên
cứu này dựa trên một cuộc khảo sát khoảng 200 công ty trong bốn ngành ở Anh
(ngành chế biến, kỹ thuật, điện tử và dân dụng). Họ thấy rằng trong 3 ngành đầu,

supplier base được tinh gọn khoảng 35% năm 1995 so với 1991. Trong khi đó,
ngành dân dụng thì chỉ giảm tương đối ít khoảng 9%.
Thêm nữa, nghiên cứu gần đây của Cousin (1999) ở những công ty vừa và lớn của
Anh quốc thực hiện để xác định các cơng ty có kế hoạch “hợp lý hóa” supplier base
hay không. Nghiên cứu này không kết luận cho bất kỳ ngành cụ thể nào, Cousin chỉ
phát biểu tóm gọn rằng “tất cả những người trả lời đều nói rằng họ đang thực hiện
hoặc sẽ thực hiện quá trình giảm supplier base, tỷ lệ tương ứng là 77% và 23%”.
Vì vậy, tinh gọn supplier base đã trở thành một xu hướng quan trọng trong các
ngành công nghiệp Anh.
Với sự tập trung vào giảm số lượng và phát triển mối quan hệ lâu dài với nhà cung
cấp, thì việc lựa chọn và đánh giá nhà cung cấp trở nên trở nên quan trọng hơn
(Abegglen & Stalk, 1985). Sự thừa nhận những thực tiễn sản xuất just-in-time (JIT)
ngày càng nhiều đã đặt một điểm nhấn mới trong việc giảm bớt số lượng nhà cung
ứng, thành lập những quy trình lựa chọn và đánh giá nhà cung cấp then chốt. Thậm
chí nhiều cơng ty khơng có ứng dụng sản xuất JIT cũng cần thực hiện quy trình tinh
giảm số lượng nhà cung cấp cơ bản (Emshwiller, 1991). Việc giảm số lượng nhà
cung cấp liên quan đến một sự cam kết lâu dài của nhà cung cấp đối với công ty thu
mua. Cam kết này mang lại sự tương tác lớn hơn giữa nhân viên thu mua và nhà
Chương 2: Tổng quan lý thuyết


11

cung cấp, có thể đến cả mức chia sẻ tài nguyên với nhau. Việc chia sẻ tài nguyên
liên quan đến việc huấn luyện và nỗ lực phát triển để cải thiện chất lượng, giảm chi
phí, và cơng tác cải thiện liên tục ở tất cả các điểm tương tác (Watts & Hahn, 1993).
Việc vừa phải tăng áp lực cạnh tranh để cải thiện năng lực giao hàng, chất lượng và
sự đáp ứng, đồng thời giảm chi phí đã buộc nhiều công ty tái thẩm định lại các ưu
tiên chiến lược của họ. Đối với nhiều công ty, điều này đồng nghĩa với việc nhận
biết nhu cầu để tái tập trung vào những năng lực cốt lõi và thuê gia công ngồi

(outsource) những năng lực phụ. Điều này khơng chỉ cho phép công ty giảm quy mô
và tận dụng nguồn lực hiệu quả hơn, nó cịn cho giúp cơng ty làm tăng năng lực và
công nghệ của các nhà cung cấp. Để làm được vậy, họ có thể cải thiện quy trình
phát triển, cải thiện chất lượng sản phẩm, giảm thời gian phát triển sản phẩm, có
nhiều những đột phá cơng nghệ tích hợp với nhà cung cấp nhiều hơn trong sản
phẩm của công ty (Monczka, Trent & Callahan, 1994; Burt & Soukup, 1985;
Ragatz, Handfield & Scannell, 1997). Tuy nhiên, việc mở rộng sử dụng outsource
cho thấy rằng các công ty đang ngày càng phụ thuộc vào nhà cung cấp và phải quản
lý được họ hiệu quả (Prahalad & Hamel, 1990). Đối với một số công ty, điều này
đồng nghĩa với việc giảm và tinh gọn số lượng nhà cung cấp cơ bản để họ có thể
quản lý mối quan hệ với các nhà cung cấp chiến lược tốt hơn (Tully, 1995). Đối với
một số cơng ty khác, điều này có nghĩa là phát triển những mối quan hệ hợp tác với
các nhà cung cấp (Mason, 1996; Copacino, 1996).
2.3.2. Về mặt phối hợp giữa các bộ phận: xu hướng hình thành nhóm đa bộ
phận (cross – function) trong việc đánh giá lựa chọn nhà cung cấp
Boer (1998) biện luận rằng công việc lựa chọn nhà cung cấp mà có liên quan đến
những yếu tố định tính sẽ được quản lý tốt nhất bởi một nhóm nhân viên ra quyết
định. Một nhóm đa bộ phận phụ trách về nguồn cung gồm những nhân viên có
chun mơn ở những lĩnh vực khác nhau (Goffin, Szwejczewski & New, 1997;

Chương 2: Tổng quan lý thuyết