Đánh giá sự hài lòng của nhân viên đối với công ty TNHH tư vấn xây dựng trường sơn

LỜI CẢM ƠN
Cho phép em được bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc nhất đến tất cả các đơn vị và cá
nhân đã quan tâm, tạo điều kiện và giúp đỡ em trong q trình thực hiện khóa luận tốt
nghiệp. Trước hết, em xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành đến ThS. Dương Hải Long đã
tận tình hướng dẫn, đầy trách nhiệm trong suốt quá trình thực hiện bài khóa luận.
Em xin cảm ơn Lãnh đạo trường Đại học Quảng Bình; các Cán bộ giảng viên
Khoa Kinh tế - Du lịch; Ban Lãnh đạo và công nhân viên công ty TNHH tư vấn xây
dựng Trường Sơn đã tạo điều kiện giúp đỡ cho em được làm quen với môi trường kinh
tế, dịch vụ thực tế, đó là yếu tố quan trọng để em thực hiện và hồn thành khóa luận
này.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng, tuy nhiên khơng tránh khỏi những hạn chế nhất
định khi thực hiện bài khóa luận. Kính mong Q Thầy, Cơ giáo đóng góp ý kiến để
kiến thức của em về vấn đề ngày càng được hồn thiện hơn.
Cuối cùng em kính chúc q Thầy, Cô dồi dào sức khỏe và thành công trong sự
nghiệp cao q. Đồng kính chúc các Cơ, Chú, Anh, Chị tại công ty TNHH tư vấn xây
dựng Trường Sơn luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công trong công việc.
Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên thực hiện

Phạm Thị Thủy

3


PHẦN I: MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Thế giới đang bước sang thời kỳ tồn cầu hóa, sự phát triển mạnh mẽ của các
ngành nghề làm cho sự phân cơng lao động ngày càng gay gắt. Chính vì vậy doanh
nghiệp, tổ chức muốn thành công, đứng vững trên thị trường thì yếu tố quan trọng và
cũng là nhân tố quyết định đến sự thành cơng đó là nguồn nhân lực.
Mặt khác, một trong những yếu tố cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, tổ chức

hiện nay là việc đưa ra những chính sách nhằm thu hút nhân tài. Doanh nghiệp, tổ
chức muốn thành công phải luôn mang lại sự hài lịng cho nhân viên, từ đó nó quyết
định đến sự tồn tại và phát triển bền vững. Ở bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức nào cũng
cần địi hỏi có một đội ngũ nhân viên nhiệt tình, năng động, có trách nhiệm trong cơng
việc. Muốn đạt được điều đó doanh nghiệp, tổ chức khơng những phải có một cơ sở hạ
tầng vững mạnh mà bên cạnh đó cần có những chính sách nhân sự tốt nhằm làm tăng
sự hài lòng cho nhân viên. Do đó cơng ty TNHH tư vấn xây dựng Trường Sơn cũng
khơng ngoại lệ, họ ln cần có một đội ngũ nhân viên tích cực, chủ động trong cơng
việc khi mà ngay trên thị trường Tỉnh Quảng Bình có rất nhiều đối thủ cạnh tranh cùng
ngành như: Cơng ty CP tư vấn đầu tư xây dựng Thành Hưng, Công ty TNHH tư vấn
xây dựng Sơn Hà, Công ty CP tư vấn xây dựng giao thơng Quảng Bình… Để đạt được
điều đó, có được sự tin cậy, tín nhiệm của nhân viên làm cho công việc được thực hiện
tốt hơn thì trước hết cơng ty cần có những chính sách nâng cao sự hài lòng cho nhân
viên, mặt khác quan tâm đến những nhu cầu cao hơn như giải trí, vị trí của họ trong xã
hội… Họ cũng có nhiều điều kiện tìm hiểu, tiếp xúc và so sánh để lựa chọn doanh
nghiệp mà mình muốn cống hiến hơn trước kia. Việc thu hút nhân lực đến với doanh
nghiệp đã khó, giữ họ gắn bó lâu dài nay cịn khó hơn. Đây thực sự là một vấn đề đáng
quan tâm và buộc các nhà quản trị phải nhìn nhận, đánh giá, định vị lại hoạt động quản
trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình và chính họ sẽ phải suy nghĩ để tìm ra giải
pháp thích hợp để ứng dụng cho những vấn đề doanh nghiệp đang phải đối mặt.
Xuất phát từ thực tế đó, vận dụng những kiến thức đã được trang bị tại nhà
trường, tôi xác định đề tài “Đánh giá sự hài lòng của nhân viên đối với công ty
TNHH tư vấn xây dựng Trường Sơn” làm khố luận tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về sự hài lòng đối với doanh nghiệp.

3


- Nghiên cứu và đo lường mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty TNHH

tư vấn xây dựng Trường Sơn.
- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự hài lịng của nhân viên, giúp cơng ty
nắm bắt, cải thiện những mặt mà nhân viên chưa hài lịng và điều chỉnh chính sách
quản trị nguồn nhân lực hiện có.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Báo cáo tập trung nghiên cứu sự hài lịng của nhân viên
đối với cơng ty TNHH tư vấn xây dựng Trường Sơn.
- Phạm vi nghiên cứu: Với số liệu thứ cấp, báo cáo sử dụng số liệu thống kê từ
năm 2014 - 2016 để phân tích hiện trạng hoạt động kinh doanh của công ty; đối với số
liệu sơ cấp tiến hành điều tra thu thập trong tháng 2 và tháng 3 năm 2017 về sự hài
lòng của nhân viên đối với công ty TNHH tư vấn xây dựng Trường Sơn.
- Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại công ty TNHH tư vấn xây
dựng Trường Sơn – 101 Hữu Nghị, thành phố Đồng Hới.
- Phạm vi thời gian: Từ ngày 06/2/2016 đến ngày 31/03/2016.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Thiết kế nghiên cứu
4.1.1. Nghiên cứu định tính
- Thảo luận
Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu
khám phá: Nghiên cứu các tài liệu thứ cấp và thảo luận với một số nhân viên tại công
ty TNHH tư vấn xây dựng Trường Sơn để khám phá, điều chỉnh, bổ sung các biến
quan sát, xây dựng thang đo sơ bộ về sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp.
Phương pháp này được thực hiện thông qua việc tiến hành tham khảo ý kiến của
những người có chun mơn như giảng viên hướng dẫn, giám đốc của công ty…
-

Thiết kế bảng hỏi

+ Phần I: Các thông tin cá nhân nhằm phân loại đối tượng phỏng vấn như giới
tính, độ tuổi, trình độ đào tạo, thời gian làm việc tại công ty.

+ Phần II: Bảng hỏi được thực hiện trên cơ sở thang đo được lựa chọn và thảo
luận nhóm về mức độ hài lịng của nhân viên về cơng ty. Mẫu câu hỏi được thiết kế
dưới dạng thang đo Likert với 5 mức đánh giá từ thấp đến cao: Rất không hài lịng,
khơng hài lịng, tạm hài lịng, hài lịng và rất hài lòng.

3


4.1.2. Nghiên cứu định lượng
- Thiết kế bảng hỏi, điều tra thử và tiến hành điều chỉnh bảng câu hỏi nhằm thu
được kết quả để có thể đạt được mục tiêu nghiên cứu.
- Phỏng vấn chính thức: dùng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp, người phỏng vấn giải
thích nội dung bảng hỏi để người trả lời hiểu câu hỏi và trả lời chính xác theo những
đánh giá của họ.
4.2. Phương pháp thu thập số liệu
- Thu thập số liệu thứ cấp: Số liệu thứ cấp được thu thập từ nhiều nguồn khác
nhau:
+ Các số liệu về kết quả hoạt động kinh doanh, lao động… từ phịng Kế hoạch Tài chính của cơng ty.
+ Các tài liệu, giáo trình về quản trị nhân lực, sự hài lòng đối với doanh nghiệp
và sự hài lịng trong cơng việc nhằm lấy cơ sở lý luận cho bài báo cáo.
+ Ngồi ra cịn nghiên cứu sử dụng một số cơng trình lý luận về nhân lực và sự hài
lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp của luận văn sinh viên, thạc sỹ liên quan đến
nguồn nhân lực và sự hài lịng trong cơng việc đã có từ trước.
- Thu thập số liệu sơ cấp:
+ Đối tượng điều tra: Toàn bộ nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH tư vấn
xây dựng Trường Sơn.
+ Phương pháp điều tra: Điều tra trực tiếp bằng bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp.
Câu hỏi phỏng vấn được thiết kế dưới dạng thang điểm Likert từ 1-5 thể hiện sự hài
lịng của nhân viên cơng ty đối với những phát biểu đưa ra theo mức độ từ “Rất khơng
hài lịng” đến “Rất hài lịng”.

- Mẫu nghiên cứu: Sử dụng phương pháp chọn mẫu với số lượng nhân viên của
công ty là 151 người. Theo các nhà nghiên cứu thì mẫu với kích thước n >= 30 hoặc n
=1/10 quy mô tổng thể mẫu đã đủ lớn để phản ánh khá chính xác tổng thể. Vậy nên
mẫu được chọn với n = 151 người (n > 30).
4.3. Phương pháp tổng hợp và phân tích số liệu
- Phương pháp phân tổ thống kê theo các tiêu thức như: Cơ cấu nhân viên theo
giới tính, độ tuổi, trình độ đào tạo, thời gian làm việc tại công ty... Trên cơ sở số liệu
đã được thu thập, tổng hợp, việc phân tích số liệu được vận dụng theo các phương
pháp phân tích thống kê và phân tích kinh tế.

3


- Phương pháp xử lí thơng tin và số liệu: Thực hiện nghiên cứu các vấn đề, hiện
tượng không phải ở trạng thái tĩnh mà ở trạng thái động, được nhìn nhận trong một thể
thống nhất, có quan hệ tác động qua lại và ràng buộc nhau chứ không đơn lẽ và biệt
lập. Các sự vật không chỉ xem xét trong thời điểm cố định mà là một chuỗi thời gian
nhất định để rút ra những nhận xét có tính khách quan.
Sau khi thu thập xong dữ liệu từ nhân viên, tiến hành kiểm tra và loại đi những
bảng hỏi khơng đạt u cầu. Tiếp theo là mã hóa dữ liệu, nhập dữ liệu, làm sạch dữ
liệu bằng Excel. Sau đó tiến hành phân tích dữ liệu với phần mềm SPSS 20 với các
phương pháp sau:
* Phân tích độ tin cậy (hệ số Cronbach’s Alpha) để xem kết quả nhận được đáng
tin cậy ở mức độ nào. Độ tin cậy đạt yêu cầu: >=0,8. Tuy nhiên, theo “Hoàng Trọng
và các đồng nghiệp - 2005” thì Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên cũng có thể sử dụng
được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người
được phỏng vấn trong bối cảnh nghiên cứu (trường hợp của đề tài - nghiên cứu khám
phá) nên khi kiểm định sẽ lấy chuẩn Cronbach’s Alpha >=0,6.
* Phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng để rút gọn tập nhiều biến quan
sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn

chứa đựng hầu hết thông tin của tập biến ban đầu (Hair và các tác giả, 1998).
5. Bố cục của đề tài
Đề tài được bố cục gồm 3 phần với các nội dung như sau:
Phần I - Mở đầu
Phần II - Nội dung và kết quả nghiên cứu
Chương 1: Cơ sở lý luận về sự hài lòng đối với doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng sự hài lòng của nhân viên đối với công ty TNHH tư vấn
xây dựng Trường Sơn.
Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao sự hài lịng của nhân viên
đối với cơng ty TNHH tư vấn xây dựng Trường Sơn.
Phần III - Kết luận

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT

Từ viết tắt

Ý nghĩa

1

CV

Công việc

2

CH

Cơ hội nghề nghiệp

3


3

CP

Cổ phần

4

MT

Môi trường và điều kiện làm việc

5

TL

Tiền lương

6

TV

Triển vọng phát triển của công ty

7

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

8

QH

Quan hệ với cấp trên

PHẦN II : NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sở lý luận về sự hài lòng đối với doanh nghiệp.

3


1.1.1 Vai trò của con người trong hoạt động sản xuất
Xã hội tồn tại và phát triển gắn với sự phát triển của sản xuất. Quá trình sản
xuất là một quá trình kết hợp ba yếu tố sản xuất, tác động vào đối tượng lao động. Con
người bằng sự lao động có ý thức của mình với sự hao phí lực để thông qua tư liệu sản
xuất tác động vào đối tượng lao động để làm ra sản phẩm cho xã hội. Trong mối quan
hệ đó, con người là yếu tố quyết định cho dù tư liệu có hiện đại bao nhiêu đi nữa thì
cũng là sản phẩm do con người làm ra và chỉ có con người thơng qua lao động có ý
thức của mình thì chúng mới phát huy tác dụng.
Ngày nay, với sự phát triển ngày càng cao của khoa học công nghệ, tư liệu sản
xuất ngày càng hiện đại thì lượng lao động của con người kết tinh vào tư liệu lao động
và đối tượng lao động càng nhỏ nên việc sử dụng chúng như thế nào cho đúng đắn, tiết
kiệm, cho đạt hiệu quả cao đó là một bài tốn khó cho các nhà quản lí và các nhà lãnh
đạo.
Hơn nữa trong nền kinh tế thị trường, tính cạnh tranh ngày càng gay gắt và

quyết liệt hơn, cạnh tranh trên mọi phương diện chứ không dừng lại ở một lĩnh vực
nào. Do vậy, muốn tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường đầy biến động này
đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải nhạy bén và năng động vận dụng các chiến lược, sách
lược phù hợp để nâng cao hiệu quả và nâng cao khả năng cạnh tranh. Trong đó, chiến
lược về lao động là đặc biệt quan trọng mà hầu hết các doanh nghiệp đều quan tâm. Họ
đã và đang nghiên cứu để tổ chức lao động trong doanh nghiệp mình sao có đủ về số
lượng, đảm bảo chất lượng, đảm bảo về ngành nghề, hệ thống các phòng ban gọn nhẹ,
biên chế lao động vừa đủ, sử dụng có hiệu quả các chế độ khuyến khích vật chất và
tinh thần cho người lao động nhằm tạo ra tinh thần đoàn kết toàn doanh nghiệp cũng
như sự trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp và tăng được khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
1.1.2. Sự hài lòng của người lao động đối với doanh nghiệp
Có rất nhiều nghiên cứu đo lường về sự hài lòng và các yếu tố ảnh hưởng đến sự
hài lòng của người lao động tại nơi làm việc. Sự hài lòng này được đo lường theo hai
khía cạnh: hài lịng chung đối với doanh nghiệp và hài lòng với các yếu tố thành phần
của cơng việc.
- Sự hài lịng chung với doanh nghiệp: Theo Ellickson và Logsdon (2002) thì sự
hài lịng đối với doanh nghiệp là mức độ người nhân viên hài lòng với công việc hiện

3


tại, cách doanh nghiệp đối xử với sự lao động của họ. Là thái độ dựa trên nhận thức,
phản ứng tích cực hay tiêu cực về cơng việc hay mơi trường làm việc.
- Kreitner và Kinicki (2007) còn cho rằng, sự hài lòng với doanh nghiệp chủ yếu
phản ánh mức độ cá nhân u thích loại hình, danh tiếng của doanh nghiệp, cơng việc
tại doanh nghiệp, đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó.
- Mức độ hài lòng với các yếu tố thành phần của cơng việc: Luddy (2005) cho
rằng sự hài lịng cơng việc là phản ánh về mặt cảm xúc đối với các khía cạnh khác
nhau của cơng việc. Ơng nhấn mạnh các ngun nhân của sự hài lịng cơng việc bao

gồm: Vị trí hay nội dung cơng việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng
nghiệp, sự đãi ngộ và các phần thưởng.
Mặc dù có rất nhiều định nghĩa cũng như quan điểm khác nhau về sự hài lòng với
doanh nghiệp, nhưng nhìn chung có thể định nghĩa theo hai khía cạnh là sự hài lịng
chung đối với doanh nghiệp và sự hài lịng của nhân viên khi thích thú, thoải mái với
các thành phần của công việc.
1.1.3. Lý thuyết về sự hài lòng với doanh nghiệp
1.1.3.1. Thuyết nhu cầu của Maslow
Thuyết nhu cầu của Maslow đã quá phổ biến khi chỉ ra rằng hành vi của con
người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu đó được sắp xếp ưu tiên theo thứ tự từ
thấp đến cao. Theo tầm quan trọng, những nhu cầu đó được sắp xếp thành năm bậc
như sau:

3


Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
- Nhu cầu sinh học: Đây là nhu cầu cơ bản và thấp nhất trong các nhu cầu của
con người. Nó bao gồm các nhu cầu như thức ăn, nước uống, khơng khí để thở, quần
áo…
Maslow cho rằng, những nhu cầu ở cấp bậc cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi
những nhu cầu cơ bản ở mức thấp nhất được thỏa mãn và những nhu cầu này sẽ chế
ngự, hối thúc, giục giã con người hành động khi nhu cầu cơ bản chưa đạt được. Chúng
ta có thể kiểm chứng điều này dễ dàng khi cơ thể con người khơng khỏe mạnh, đói,
khát hoặc bệnh tật, lúc ấy các nhu cầu khác chỉ cịn là thứ yếu.
- Nhu cầu an tồn: Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức là
những nhu cầu này khơng cịn điều khiển suy nghĩ và hành động nữa, khi đó con người
sẽ có nhu cầu an tồn. Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống cịn của mình
khỏi các nguy hiểm. Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp
khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng. Để sinh tồn, hành vi của con người được xây

dựng trên cơ sở nhu cầu an toàn này. Cơ bản nhất là an tồn về sinh mệnh, bên cạnh
đó là an toàn kinh tế, nghề nghiệp, đi lại, sức khỏe và tâm lý…
- Nhu cầu xã hội: Đây là nhu cầu thứ ba trong tháp nhu cầu, nó đã trở nên phong
phú và phức tạp hơn hai nhu cầu trước. Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong
muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào đó, hay nhu cầu về tình cảm, tình
thương. Đặc điểm của nhu cầu này là tùy thuộc vào tính cách, khu vực sống, trình độ
văn hóa hay tính ngưỡng. Nhu cầu xã hội gồm có các vấn đề như sự giao tiếp, sự thân
mật, các mối quan hệ…
Mặc dù Maslow xếp nhu cầu này sau hai nhu cầu phía trên, nhưng ông nhấn
mạnh rằng nếu nhu cầu này không được thỏa mãn, nó có thể gây ra các bệnh về tinh
thần. Để đáp ứng nhu cầu thứ ba này, nhiều doanh nghiệp đã tổ chức cho nhân viên
của mình các buổi cắm trại ngồi trời, cùng chơi các trị chơi tập thể… Kết quả cho
thấy các hoạt động này đem lại kết quả tốt cho tinh thần và hiệu suất công việc được
nâng cao.
- Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu được tơn trọng chia làm hai loại: lịng tự
trọng và được người khác tơn trọng. Lịng tự trọng là các nguyện vọng về lịng tin,
năng lực, thành tích, sự hiểu biết, độc lập, tự biểu hiện bản thân... Nhu cầu được người
khác tôn trọng gồm nguyện vọng được tiếp nhận, quan tâm, có địa vị… Uy tín là một

3


loại sức mạnh vơ hình được người khác thừa nhận, vinh dự là sự đánh giá cao của xã
hội và tôn trọng là được người khác coi trọng, đối xử bình đẳng.
- Nhu cầu tự khẳng định: Mục đích cuối cùng của con người là hoàn thiện bản
thân, phát triển tồn diện tất cả những khả năng vốn có và tiềm ẩn. Đây là nhu cầu cao
nhất của con người. Nội dung cơ bản nhất của nhu cầu này là tự thực hiện bởi ai cũng
muốn tự bản thân làm nên việc gì đó để khẳng định chính mình. Mong muốn, khát
vọng hay cả cảm giác mặc cảm đều sản sinh trên cơ sở nhu cầu muốn được tự khẳng
định mình.

Nhìn chung, con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự
thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lịng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời việc nhu
cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Theo
cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu
cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, người quản lý có thể
điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để
tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với
công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm
vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại, việc không giao nhiệm vụ là cách thức
giảm dần nhiệt huyết của nhân viên.
Dựa trên quan điểm của Maslow thì trong một doanh nghiệp, tháp nhu cầu được
hiểu như sau:

Bảng 1.1: Thuyết nhu cầu của Maslow trong doanh nghiệp
Nhu cầu
Nhu cầu cơ bản
Nhu cầu an tồn
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu được tơn trọng
Nhu cầu tự khẳng định

Thể hiện trong doanh nghiệp
Lương, thưởng và các khoản phúc lợi.
Điều kiện môi trường làm việc thoải mái, an tồn, đảm bảo
sự cơng bằng, tính chất lâu dài của cơng việc.
Làm việc nhóm; giao tiếp tốt với cấp trên, đồng nghiệp,
khách hàng; giao lưu, vui chơi, giải trí.
Các thành tích được ghi nhận, được xem xét cho vị trí cao
hơn.
Cơ hội phát triển thế mạnh của cá nhân. Được đào tạo, phát

triển.
(Nguồn: Trần Kim Dung, 2005)
3


Như vậy, để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà quản lý cần
nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để
đáp ứng nó. Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu
nhập thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho nhân viên này là vấn đề cần được
quan tâm đầu tiên. Đối với nhân viên đã có thâm niên cơng tác, cơng việc đã thuần
thục và có nhiều kinh nghiệm làm việc, tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của
nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong tổ chức. Việc đề bạt chức vụ cơng
tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say và có
hiệu quả hơn.
Thuyết nhu cầu Maslow có một hàm ý quan trọng đối với các nhà quản trị, muốn
lãnh đạo nhân viên mình tốt thì cần phải hiểu được họ đang ở cấp độ nào trong tháp
nhu cầu. Từ đó sẽ giúp nhà quản trị đưa ra được giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng
của nhân viên với doanh nghiệp một cách tốt nhất.
1.1.3.2. Thuyết về nhu cầu của David Mc.Clelland
David Mc.Clelland cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu,
nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.
- Nhu cầu thành tựu: Là con người có nhu cầu ln muốn theo đuổi, giải quyết
công việc tốt hơn. Muốn vượt qua khó khăn trở ngại, họ muốn cảm nhận thấy thành
cơng hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ. Họ thích cơng
việc mang tính thách thức, những người này được động viên sẽ làm việc tốt hơn.
- Nhu cầu liên minh: là những người thích cơng việc mà qua đó tạo ra sự thân
thiện và có quan hệ xã hội rộng giống với nhu cầu xã hội của A.Maslow. Do vậy nhà
quản trị cần sắp xếp những công việc phù hợp với khả năng để động viên họ làm việc
tốt hơn đạt được kết quả cao trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức.
- Nhu cầu quyền lực: Người có động cơ cao về quyền lực thì thích đảm nhận

trách nhiệm, thường cố gắng tác động đến người khác, thích được ở vào địa vị có tính
cạnh tranh và được coi trọng. Họ quan tâm nhiều đến ảnh hưởng của mình lên người
khác.
1.1.3.3. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Về căn bản, thuyết kỳ vọng cho rằng mức độ hành động và động lực của một cá
nhân phụ thuộc vào:

3


- Mức độ mà cá nhân kỳ vọng vào kết quả đạt được khi nỗ lực cống hiến cho
doanh nghiệp.
- Mối liên hệ giữa kết quả đạt được và phần thưởng của doanh nghiệp cho kết quả
đó.
- Tính hấp dẫn của phần thưởng đó đối với cá nhân.

Mục tiêu

Nỗ lực

Hành động

Phần thưởng

Sơ đồ 1.1: Mơ hình kỳ vọng của Victor Vroom
Mơ hình gồm ba mối quan hệ có thể được hiểu như sau:
- Mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả: Là khả năng mà một cá nhân nhận thức
được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả. Nếu cá nhân bỏ ra ít nỗ lực
thì cá nhân này kỳ vọng đạt được kết quả ở mức khiêm tốn. Ngược lại, bỏ ra nhiều nỗ
lực hơn thì tức là họ kỳ vọng đạt được kết quả cao.

- Mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng: Là mức độ cá nhân tin rằng kết quả
làm việc ở mức độ cụ thể nào đó sẽ được tổ chức đền đáp xứng đáng. Tức là khi đạt
được kết quả tốt thì cá nhân biết rằng họ sẽ nhận được gì từ doanh nghiệp: lương,
thưởng, sự tin tưởng, cơ hội thăng tiến…
- Tính hấp dẫn của phần thưởng: Là giá trị mà cá nhân gán cho phần thưởng của
doanh nghiệp sẽ trao khi đạt được kết quả tốt trong công việc mà doanh nghiệp giao cho
họ.
1.1.3.4. Thuyết động cơ thúc đẩy của L.W.Porter và E.F.Lawler
Động cơ thúc đẩy được hiểu là những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngồi của một
con người, có tác dụng khơi dậy lịng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức
hành động đã xác định.
Mơ hình động cơ thúc đẩy của L.W.Porter và E.F. Lawler là một mô hình động cơ
thúc đẩy hồn hảo hơn mà phần lớn được xây dựng trên thuyết kỳ vọng . Theo tác giả
thì sự thỏa mãn trong cơng việc tại một doanh nghiệp là hệ quả hơn là nguyên nhân
của thành tích. Với những mức độ khác nhau về thành tích thì dẫn đến những phần
thưởng khác nhau. Sơ đồ cho thấy tồn bộ mơ hình thể hiện cùng lúc những đặc điểm

3


của con người, công việc và doanh nghiệp nhằm lý giải về quá trình thúc đẩy của nhân
viên.
Giá trị phần thưởng
Phần thưởng hợp
lý theo nhận thức

Phần thưởng
nội tại

Năng lực

bản thân
Động cơ
thúc đẩy

Sự
thỏa
mãn

Kết quả

Nhận thức về
nhiệm vụ

Phần thưởng
bên ngoài

Khả năng được
nhận thưởng
Sơ đồ 1.2: Mơ hình động cơ thúc đẩy của L.W.Porter và E.F. Lawler
Như mơ hình cho thấy, tồn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ thúc đẩy
tùy thuộc vào giá trị của phaần thưởng và xác suất hay khả năng nhận được phần
thưởng đó. Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởi động cơ thúc đẩy,
khả năng làm việc của con người (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức về nhiệm vụ
cần thiết. Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại (tiền bạc,
hiện vật) và phần thưởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị). Những phần thưởng
này cùng với phần thưởng hợp lý theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân nhận thức về
tính hợp lý và sự cơng bằng đối với sự tương thưởng) sẽ dẫn đến sự hài lòng. Như vậy
sự hài lòng là kết quả tổng hợp của nhiều phần thưởng.
1.2 Các thuyết động viên
1.2.1. Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg

Frederick Herzberg vào năm 1966 đã phát triển một danh sách các nhân tố được
dựa trên tháp nhu cầu của Maslow, chỉ có điều các quan điểm, giải thích của ơng có
liên quan mật thiết và tập trung chủ yếu đến môi trường làm việc.

3


Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận
thức thơng thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối nghịch với thỏa mãn là
bất mãn và ngược lại. Mà F.herzberg cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải thỏa
mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thỏa mãn không phải là bất mãn mà là
không thỏa mãn.
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với cơng tác cịn được goi là nhân tố
động viên. Các nhân tố liên quan đến bất mãn còn được gọi là các nhân tố duy trì hay
lưỡng tính.
Đối với các nhân tố động viên, nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ
đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu khơng được
giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng khơng thỏa mãn chứ chưa chắc bất mãn. Trong khi
đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết khơng tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, cịn nếu
giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng khơng bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thỏa mãn.

Cáckê
nhân
ảnhtốhưởng
Frederick Herzberg liệt
các tố
nhân
duy trì và động viên như sau:
Nhân tố duy trì
Điều kiện làm việc

Chính sách và cung cách quản trị
Lương và bổng lộc
Sự giám
Cácsát
nhân tố duy trì
Cuộc sống cá nhân
Cấp bậc
Đúng
Sai
Cảm giác có
cơng việc ổn định
Đồng nghiệp

Nhân tố động viên
Được ghi nhận đóng góp
Sự thành đạt
Sự thăng tiến
SựCác
trưởng
nhânthành
tố động viên
Trách nhiệm
Đúng

Sai

CON NGƯỜI
Kết quả
Khơng có
sự bất mãn

Khơng
động viên

Kết quả

Kết quả

Kết quả

Bất mãn

Thỏa mãn

Khơng
thỏa mãn

Ảnh
hưởng tiêu
cực

Động viên
tích cực

Khơng có
bất mãn

3


Sơ đồ 1.3 : Ảnh hưởng của các nhân tố trong thuyết Herzberg

Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg có những kinh nghiệm quan trọng giúp nhà
quản trị:
- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự
bất mãn. Vì vậy nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động
bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời hai
nhóm nhân tố duy trì và động viên. Trách nhiệm của nhà quản trị là phải loại trừ sự bất
mãn tạo ra sự thỏa mãn.
1.2.2. Thuyết mong đợi
Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom chỉ ra rằng một cá nhân sẽ hành động dựa
trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá
nhân. Điều đó được biểu thị bằng cơng thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
Trong đó:
Hấp lực (Phần thưởng) = Sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó.
Mong đợi (Chất lượng thực hiện công việc) = Cường độ niềm tin của nhân viên
rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành.
Phương tiện (Niềm tin) = Niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp
khi hoàn thành nhiệm vụ.

3


Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Nó có thể được ví như là một sức
mạnh mà nhà lãnh đạo sẽ sử dụng nhằm chèo lái tập thể hồn thành mục tiêu đề ra. Ví
dụ, nếu một nhân viên muốn thăng tiến trong cơng việc, thì việc thăng chức có hấp lực
cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được
mọi người đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân
viên tin rằng công ty sẽ đi tuyển người từ bên ngồi để điền vào vị trí trống chứ khơng
đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, tức là nhân viên này có mức phương tiện

thấp, thì sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Vì vậy, khi động viên người lao động nhà quản trị cần quan tâm đến nhận thức và
mong đợi của cá nhân về các mặt: tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện theo
cách mà sẽ đạt đến phần thưởng, sự bảo đảm là phần thưởng được trả.
Tuy nhiên nhà quản trị phải biết gắn mong đợi cá nhân với mục ti êu của tổ chức.
Triển vọng và sự phát triển của công ty là một nhân tố quan trọng tạo ra sự gắn kết
doanh nghiệp với người lao động và có thể lý giải rằng các động cơ của một cá nhân
được hướng tới mục đích chung là những khát vọng cống hiến, gắn bó với tổ chức.
1.2.3. Nghiên cứu động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc.
Khái niệm về động cơ
Động cơ có thể được mơ tả như là một lực lượng bên trong thúc đẩy hành vi của
chúng ta. Động cơ được tạo bởi những nhu cầu chưa được thỏa mãn khi chúng ta trở
nên căng thẳng. Có nghĩa là, trong một thời điểm nào đó ở chúng ta có thể tồn tại
nhiều nhu cầu, nhưng nhu cầu mạnh sẽ đóng vai trò động cơ thúc đẩy.
Động cơ thúc đẩy là thuật ngữ chung áp dụng cho tồn bộ nhóm các xu hướng,
mơ ước, nhu cầu, nguyện vọng và những thôi thúc tương tự. Chúng ta có thể xem xét
động cơ thúc đẩy như là một phản ứng nối tiếp: bắt đầu từ sự cảm thấy có nhu cầu, dẫn
đến những mong muốn và các mục tiêu cần tìm đưa tới trạng thái căng thẳng thơi thúc
và tiếp đó dẫn đến hành động để đạt được mục tiêu và cuối cùng thỏa mãn được điều
mong muốn.
Như vậy cái tạo ra động lực thúc đẩy chính là nhu cầu. Nhu cầu là cái tất yếu, tự
nhiên, là thuộc tính tâm lý của con người, là những đòi hỏi cần được thỏa mãn để tồn
tại và phát triển. Nhu cầu thường xuất hiện trong ý thức của con người ở 3 cấp độ khác
nhau, đó là ý tưởng, ý muốn và khát vọng. Khi nhu cầu đạt tới khác vọng thì nó biến
thành động cơ thúc đẩy hành động.

3


Thuyết X và thuyết Y

Cơng trình Mayo, Douglas McGreagor đã phát triển một quan điểm triết học về
con người với Thuyết X và Thuyết Y. Hai thuyết này là hai luận điểm đối lập về việc
mọi người nhìn nhận như thế nào về hành vi con người trong công việc và đời sống
cơng ty:
Thuyết X
- Cá nhân khơng thích làm việc
- Cá nhân có khuynh hướng chỉ làm khi bị ép buộc và bị kiểm soát chặt chẽ
- Cá nhân muốn được hướng dẫn, chỉ bảo, không muốn nhận trách nhiệm ln đặt sự
an tồn và ổn định trong cơng việc lên trên hết
Với các giả định tại Thuyết X, vai trò quản lý là để thúc ép và kiểm sốt nhân viên.
Thuyết Y
- Cá nhân có thể tự tìm thấy u thích cơng việc
- Cá nhân tự nguyện làm để đạt được các mục đích của cơng ty, tổ chức.
- Cá nhân làm và tự chịu trách nhiệm.
- Cá nhân có tính sáng tạo cao, đầu óc cầu thị, ham học hỏi, lăn xả với công việc.
Với Thuyết Y, vai trò quản lý là để thúc đẩy và phát triển các tiềm năng của
nhân viên và giúp họ khai triển chúng nhằm hoàn thành các mục tiêu chung.
Thuyết X là thể hiện quan điểm quản lý theo truyền thống đối với lực lượng lao
động. Nhiều công ty hiện nay có xu hướng nghiêng về thuyết Y hơn. Cũng cần lưu ý
rằng các học thuyết của Maslow, Herzberg v à McGreagor đều có mối quan hệ gắn bó
với nhau:
Thuyết của Herzberg là hình ảnh thu nhỏ của tháp nhu cầu Maslow (tập trung
vào môi trường làm việc).
Thuyết X của McGreagor dựa trên các nhân viên ở cấp độ thấp (từ 1 đến 3)
trong tháp nhu cầu của Maslow trong khi thuyết Y là dành cho những nhân viên đã ở
cấp độ lớn hơn mức 3.
Thuyết X của McGreagor dựa trên những nhân viên thuộc nhóm khơng thoả
mãn trong cơng việc theo các nhân tố vệ sinh của thuyết Herzberg, trong khi thuyết Y
được dựa trên những nhân viên ở trong nhóm có động cơ thúc đẩy và thoả mãn.)

3


1.3. Các nghiên cứu có liên quan đến sự hài lòng của nhân viên
Qua các cơ sở lý thuyết phân tích trên ta thấy rằng: nhân viên gắn bó với cơng
ty vì nhiều lí do khác nhau, bao gồm lương bổng thỏa đáng, sự an tồn trong cơng
việc, văn hóa công ty, tầm quan trọng của sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, sự
công nhận công việc được thực hiện tốt, giờ giấc làm việc linh động, quan hệ đồng
nghiệp, cơ hội nghề nghiệp… Những lí do này thay đổi nhiều ở từng quốc gia và từng
lĩnh vực kinh doanh khác nhau.
1.3.1. Một số cơng trình nghiên cứu ở nước ngồi
- Mơ hình nghiên cứu của McKinsey và Company
Trong những nghiên cứu gần đây và đặc biệt là trong “Khảo sát cuộc chiến nhân
tài năm 2000”, McKinsey và Company đã đưa ra mơ hình các nhân tố ảnh hưởng đến
mức độ gắn bó của nhân viên đối với cơng ty.

Mơi trường điều kiện làm
việc
Chính sách lương thưởng
Cơ hội thăng tiến
Văn hóa tổ chức

Ý thức tổ chức

Mức độ
gắn bó của
nhân viên
đối với
Công ty

Ý thức làm việc linh động
Mối quan hệ với cấp trên

Sự cân bằng giữa cuộc sống
và công việc

3


Nguồn: (McKinsey và Company, 2000, trích Phạm Thị Kim Phượng)
Sơ đồ 1.4: Mơ hình nghiên cứu của McKinsey và Company
1.3.2. Một số cơng trình nghiên cứu trong nước
- Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005)
Ở Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ
hài lịng cơng việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng Chỉ số mô tả công
việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp. Tuy nhiên, ngoài năm nhân tố được đề nghị
trong JDI, tác giả đã đưa thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi công ty và điều kiện làm
việc để phù hợp với tình hình Việt Nam. Sau khi kiểm định, còn lại 4 yếu tố làm nhân
viên hài lịng với cơng việc bao gồm: tiền lương, đồng nghiệp, lãnh đạo và cơ hội
thăng tiến.
-

Nghiên cứu của Nguyễn Vũ Duy Nhất (2009)

Tại Việt Nam có Nguyễn Vũ Duy Nhất (2009) cũng đã sử dụng thang đo 10 yếu
tố theo cách tiếp cận của Foreman Facts (Viện quan hệ lao động New York, 1946) khi
đo lường sự ảnh hưởng của mức độ hài lòng đến sự nỗ lực, lòng trung thành của nhân
viên trong ngành dịch vụ viễn thơng. Trong đó, đối với yếu tố “Sự trung thành cá nhân
đối với cấp trên” được điều chỉnh kết hợp với yếu tố “Lãnh đạo” (do Trần Kim Dung –
2005 đề nghị) thành yếu tố “Mối quan hệ công việc với cấp trên”. Sau kiểm định thu

được kết quả như sau: Sự hài lòng của các yếu tố “kỷ luật khéo léo, được chia sẻ và
tương tác trong công việc, công việc thú vị và tâm lý yên tâm khi làm việc” ảnh hưởng
đến sự nỗ lực của nhân viên. Sự hài lòng của các yếu tố “thu nhập, kỷ luật khéo léo,

3


được tương tác và chia sẻ thông tin trong công việc, cơng việc thú vị” ảnh hưởng đến
lịng trung thành của nhân viên.
-

Nghiên cứu của Nguyễn Khắc Hoàn (2010)

Ở Việt Nam, Nguyễn Khắc Hoàn (Đại học Kinh tế, Đại học Huế) đã tiến hành
nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Nghiên cứu
trường hợp tại ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu, chi nhánh Huế”. Kết quả
nghiên cứu cho thấy có 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, đó
là: Mơi trường làm việc, lương bổng và phúc lợi, cách thức bố trí cơng việc, sự hứng
thú trong công việc và triển vọng phát triển. Nghiên cứu tại ngân hàng thương mại cổ
phần Á Châu chi nhánh Huế cho thấy 5 yếu tố trên đều có ảnh hưởng mạnh đến động
lực làm việc của nhân viên.
-

Nghiên cứu của Phan Thị Minh Lý (2011)

Tại Việt Nam có Phan Thị Minh Lý (Đại học Kinh tế, Đại học Huế) đã tiến hành
nghiên cứu đề tài “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lịng về cơng việc của
nhân viên trong các ngân hàng thương mại trên địa bàn Thừa Thiên Huế”. Kết quả
nghiên cứu chỉ ra rằng nhân viên tương đối hài lịng với cơng việc hiện tại của họ,
đồng thời xác định, đo lường 6 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lịng về cơng việc của

nhân viên, bao gồm: Tính chất và áp lực cơng việc, thu nhập và các chế độ đãi ngộ,
quan hệ và đối xử, triển vọng phát triển của ngân hàng và năng lực lãnh đạo, điều kiện
làm việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến.
1.4. Mơ hình nghiên cứu và các giả thuyết
1.4.1. Mơ hình nghiên cứu
Trên cơ sở các lý thuyết và một số mơ hình nghiên cứu thực tế về người lao động
cho thấy người lao động quan tâm sâu Công
sắc đến
các điều kiện như: tiền lương, thưởng,
Công việc
việc
Triển
vọng
và
Triển
vọng
và cơ hội
môi trường,
điều kiện làm việc, cơ hội đào tạo, cơ hội thăng tiến,
sự ổn
định,
Tiền
Tiền lương
lương và
và
sự
sự phát
phát triển
triển của
của

học hỏi,các
giao
chế
độ
các
chếlưu,
độ mối quan hệ với cấp trên, quan hệ đồng nghiệp, thời gian làm việc,
Cơng
Cơng ty
ty
chế độ chính
nghỉ
sách
chínhngơi,
sách vui chơi, giải trí… Và qua q trình nghiên cứu định tính nhân viên
Sự
Sự hài
hài lịng
lịng
của Trường Sơn, nghiên cứu này đã
đang làm việc tại Cơng ty TNHH Tư
vấn
xây của
dựng
nhân viên
đối
với
đốity
với
tìm thấy những yếu tố mà nhân viênnhân

trongviên
Cơng
quan tâm đó là:
cơng
ty
TVXD
cơng
ty
TVXD
Mối
Mối quan
quan hệ
hệ
Môi
Môi trường
trường
Trường
Trường Sơn
Sơn
với
với cấp
cấp trên
trên
vá
vá điều
điều kiện
kiện
làm
làm việc
việc

Cơ hội nghề
nghiệp

3


Sơ đồ 1.5: Mơ hình nghiên cứu đề nghị
1.4.2. Giải thích các khái niệm trong mơ hình
Mơi trường và điều kiện làm việc
Môi trường và điều kiện làm việc trong công ty được hiểu là tổng thể các yếu tố
của mơi trường sản xuất có ảnh hưởng đối với người lao động. môi trường làm việc tốt
sẽ tạo cho người lao động có cảm giác an tồn, thoải mái, thuận lợi, khơng buồn
chán… từ đó họ có thể phát huy hết khả năng làm việc của mình, đặc biệt là khả năng
phán đốn và sáng tạo trong cơng việc. Do vậy, khi môi trường và điều kiện việc làm
được cải thiện sẽ góp phần nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí.
Nhân tố Mơi trường và điều kiện được giải thích bởi 06 biến quan sát sau:
MT1: Khơng khí làm việc thoải mái, hịa đồng
MT2: Tơi thường được đồng nghiệp có kinh nghiệm giúp đỡ
MT3: Đồng nghiệp thân thiện với tôi
MT4: Tôi được cung cấp đầy đủ các trang thiết bị, máy móc nơi làm việc.
MT5: . Tơi được trang bị đầy đủ các thiết bị an toàn và bảo hộ lao động khi làm
việc.
MT6: Tôi được cung cấp đầy đủ thơng tin để hồn thành cơng việc.
Tiền lương và các chế độ chính sách
Tiền lương là hình thức thỏa mãn nhu cầu vật chất và khuyến khích tinh thần
đối với người lao động. Tiền lương gắn chặt với quy luật nâng cao năng suất lao động
và tiết kiệm thời gian lao động, bởi tăng năng suất lao động là cơ sở để tăng tiền
lương.
Cùng với tiền lương, tiền thưởng cũng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho

người lao động, ở chừng mực nào đó có tác dụng khuyến khích về mặt tinh thần.
Nhân tố Tiền lương và các chế độ chính sách được giải thích bởi 06 biến quan sát sau:
TL1: . Tôi được trả lương tương xứng với công việc tôi đang làm
TL2: Tôi được cơng ty trả thưởng cho các đóng góp cá nhân.
TL3: Lương tơi được trả khơng thua kém gì các cơng ty khác tại Quảng Bình
TL4: Tơi hiểu về các chính sách trợ cấp của công ty.

3


TL5: Tơi hài lịng với các khoản trợ cấp của cơng ty.
TL6: Tiền thưởng của cơng ty là hợp lí.
Cơng việc
Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc cũng chính là nhu cầu về sự thành
tựu. Khi nhân viên cảm thấy mình được trao trách nhiệm và được cơng nhận những
thành quả đã làm được thì đó là nguồn động viên rất lớn. Theo Herzberg: trả lương
cao, điều kiện làm việc hợp lý có thể sẽ xóa được bất mãn. Nhưng chưa tạo được sự
“thỏa mãn trong công việc” cho nhân viên, tức là chưa tạo được “động lực thúc đẩy”!
Ban quản lý phải hình thành được một mơi trường trong đó “nhân viên hài lịng với
cơng việc” thì mới động viên được nhân viên.
Thật vậy, con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó
theo sở thích và chỉ khi cơng việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lịng. Vì
thế, người quản lý phải chú ý hơn đến việc phác họa công việc, mô tả công việc và làm
cho nó trở nên phong phú và có ý nghĩa, đó là phương pháp để nâng cao sự hài lịng,
tạo động cơ làm tăng năng suất của nhân viên.
Kiến thức và kỹ năng cho công việc cũng là một nhân tố quyết định đến thành
tích cơng việc. Do vậy việc đào tạo cung cấp các kiến thức và kỹ năng làm việc cho
nhân viên cũng là một yếu tố động viên. Động cơ làm việc của một nhân viên được
đào tạo tốt sẽ khác với người không được đào tạo, chính vì vậy thành tích cơng việc
của họ cũng có thể sẽ khác nhau.

Hiểu rõ yêu cầu của công việc sẽ giúp cho người lao động làm việc hiệu quả
hơn. Công việc không chỉ đem lại cho con người tiền bạc, mà còn cho họ cơ hội để
học hỏi kinh nghiệm, nâng cao năng lực bản thân, tạo dựng các mối quan hệ xã hội và
quan trọng nhất là đem lại cảm giác sống có ích.
Nhân tố Cơng việc được giải thích bởi 06 biến quan sát sau:
CV1: Tơi hiểu rõ u cầu cơng việc của mình.
CV2: Cơng việc của tơi địi hỏi chun mơn cao
CV3: Tơi ít gặp khó khăn khi trao đổi thông tin về công việc .
CV4: Tôi cảm thấy thoải mái khi làm việc.
CV5: Tôi yêu thích cơng việc hiện tại của mình
CV6: Với tơi cơng việc là cơ hội.
Cơ hội nghề nghiệp

3


Cơ hội nghề nghiệp bao gồm cơ hội đào tạo và cơ hội phát triển. Việc đào tạo
ngày càng trở nên phổ biến như là một phương tiện để gia tăng nhân viên và kết quả
quản lý trong tổ chức. Các nhân viên được đào tạo sẽ khơng chỉ có giá trị hơn đối với
công ty mà bản thân họ còn kiếm được số tiền nhiều hơn so với những người không hề
được đào tạo này. Sự phát triển của nhân viên đem lại lợi ích hoặc trực tiếp hoặc gián
tiếp cho cơng ty. Những nhân viên có năng lực, thơng thạo cơng việc có ảnh hưởng
trực tiếp đến khả năng của công ty trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, giải quyết
các vấn đề và thích nghi với điều kiện thị trường luôn biến động.
Nhân tố Cơ hội nghề nghiệp được giải thích bởi 06 biến quan sát sau:
CH1: Công ty tạo cơ hội để nhân viên phát triển nghề nghiệp.
CH2: Cơ hội thăng tiến là công bằng.
CH3: Công việc hiện tại tạo cho tôi nhiều cơ hội thăng tiến sau này
CH4: Tôi lạc quan về cơ hội phát triển nghề nghiệp của mình.
CH5: Cơng ty thường tổ chức các khóa huấn luyện nâng cao trình độ nghiệp vụ

cho nhân viên.
CH6: Tơi thường tham gia các khóa huấn luyện nâng cao trình độ nghiệp vụ do
cơng ty tổ chức.
Quan hệ với cấp trên
Mối quan hệ của nhân viên đối với cấp trên trực tiếp là rất quan trọng. Cấp trên
là nguồn động viên lớn của mỗi nhân viên, nhân viên sẽ làm việc lâu dài với công ty
nếu họ có một cấp trên đáng kính trọng và tin tưởng.
Hai nhà nghiên cứu Marcus Buckingham và Curt Cofman đã nhận định: “Các
nhà quản lý và cấp trên trực tiếp đóng vai trị quan trọng, là qn bài chủ của công ty.
Không phải những sáng kiến tập trung vào nhân viên là khơng quan trọng, nhưng
chính người quản lý trực tiếp của bạn cịn quan trọng hơn, người đó xác định và chi
phối môi trường làm việc của bạn... Nếu mối quan hệ cấp trên bị đỗ vỡ thì chẳng cịn
ưu đãi gì trong cơng ty có thể thuyết phục được bạn ở lại và làm việc. Thà làm việc
cho một nhà quản lý giỏi trong một công ty thủ cựu còn hơn là làm việc cho một nhà
quản lý tồi trong một công ty tân tiến”.
Nhân tố Quan hệ với cấp trên được giải thích bởi 06 biến quan sát sau:
QH1: Cấp trên quan tâm đến sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên.
QH2: Cấp trên biết lắng nghe ý kiến của nhân viên.

3


QH3: Cấp trên đối xử công bằng với nhân viên.
QH4: Cấp trên tin tưởng vào nhân viên khi giao việc.
QH5: Cấp trên quan tâm đến đời sống của nhân viên
QH6: Tôi luôn tôn trọng cấp trên.
Triển vọng và sự phát triển của công ty
Triển vọng và sự phát triển của công ty cũng là những yếu tố được nhân viên
đặt biệt quan tâm. Uy tín, chất lượng và sự thành công của công ty không chỉ là giá trị
khẳng định sự tồn tại, phát triển của cơng ty mà cịn thể hiện giá trị, niềm tự hào của

mỗi nhân viên đang làm việc tại công ty.
Nhân tố Triển vọng và sự phát triển của cơng ty được giải thích bởi 05 biến quan sát
sau:
TV1: Ban Lãnh Đạo của công ty có năng lực.
TV2: Đội ngũ cơng nhân viên trong cơng ty có chất lượng.
TV3: Cơng ty cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ có chất
lượng.
TV4: Doanh thu của công ty tăng qua các năm
TV5: Công ty là nơi tơi có thể làm việc lâu dài.
Biến phụ thuộc: Mức độ hài lòng
Để đo lường mức độ hài lịng của nhân viên đối với cơng ty trên tất cả các lĩnh
vực như: môi trường và điều kiện làm việc, tiền lương và các chế độ chính sách, cơng
việc, mối quan hệ với cấp trên, triển vọng và sự phát triển của Công ty, nghiên cứu đã
sử dụng thang đo Likert gồm 06 phát biểu:
MT: Tơi hài lịng với môi trường và điều kiện làm việc tại công ty.
TL: Tơi hài lịng với tiền lương và các chế độ chính sách của cơng ty.
CV: Tơi hài lịng với cơng việc hiện tại tơi đang làm.
CH: Tơi hài lịng với cơ hội nghề nghiệp mà công ty mang lại.
QH: Tôi hài lịng trong mối quan hệ với cấp trên
TV: Tơi tin tưởng vào triển vọng và sự phát triển của Công ty.
1.1.5.2. Giả thuyết nghiên cứu
H1: Môi trường điều kiện làm việc ảnh hưởng tích cực đến mức độ hài lịng của
nhân viên đối với cơng ty.

3


H2: Tiền lương và các chế độ chính sách ảnh hưởng tích cực đến mức độ hài
lịng của nhân viên đối với cơng ty.
H3: Cơng việc ảnh hưởng tích cực đến mức độ hài lịng của nhân viên đối với

cơng ty.
H4: Cơ hội nghề nghiệp ảnh hưởng tích cực đến mức độ hài lịng của nhân viên
đối với cơng ty.
H5: Mối quan hệ với cấp trên ảnh hưởng tích cực đến mức độ hài lịng của nhân
viên đối với cơng ty.
H6: Triển vọng và sự phát triển của Công ty ảnh hưởng tích cực đến mức độ hài
lịng của nhân viên đối với công ty.
1.5. Cơ sở thực tiễn
1.5.1. Thực trạng ngành xây dựng tại Việt Nam
Ngành xây dựng là ngành học nghiên cứu về các lĩnh vực thiết kế, thi cơng và
quản lý các cơng trình nhà xưởng, các cơng trình cơng cộng và cơng nghiệp.

3