Khóa luận tốt nghiệp: Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Thanh Hùng

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

HỒN THIỆN CƠNG TÁC HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THANH HÙNG

SINH VIÊN THỰC HIỆN : BÙI ANH THƯ
MÃ SINH VIÊN

: A16170

CHUYÊN NGÀNH

: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI-2014


BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

HỒN THIỆN CƠNG TÁC HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THANH HÙNG

Giảng viên hướng dẫn

: ThS.Trịnh Thị Thu Hằng

Sinh viên thực hiện

: Bùi Anh Thư

Mã sinh viên

: A16170

Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

HÀ NỘI-2014

Thang Long University Library


LỜI CẢM ƠN
Em xin gửi lời cảm ơn tới các thầy cô của trường Đại học Thăng long đã tận tình
chỉ bảo, dạy dỗ em trong những năm qua để em có được nền tảng kiến thức ngày hơm
nay. Đặc biệt, em xin chân thành cảm ơn Giảng viên-ThS.Trịnh Thị Thu Hằng,

người đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ em trong q trình hồn thành khóa luận tốt
nghiệp này.
Nhân dịp này, tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của các cán bộ
nhân viên trong Cơng ty TNHH Thanh Hùng, đặc biệt là Phòng Kinh doanh đã cung
cấp tài liệu và hướng dẫn tôi vận dụng những kiến thức đã được học vào bài viết.
Tuy đã có nhiều cố gắng nhưng do thời gian có hạn và thiếu kinh nghiệm thực tế
nên bài luận này không tránh khỏi thiếu sót. Vì vậy em rất mong nhận được sự sự góp
ý của các Thầy cơ để em có điều kiện hồn thiện hơn nữa kiến thức của mình.
Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên thực hiện
Bùi Anh Thư


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan Khóa luận tốt nghiệp này là do tự bản thân thực hiện có sự hỗ
trợ từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các cơng trình nghiên cứu của người
khác. Các dữ liệu thơng tin thứ cấp sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc và được
trích dẫn rõ ràng.
Tơi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!
Sinh viên
Bùi Anh Thư

Thang Long University Library


MỤC LỤC
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1
1.1 Một số khái niệm cơ bản ................................................................................. 1
1.1.1 Chiến lược kinh doanh .............................................................................. 1

1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh ................................................................ 4
1.1.3 Các cấp độ chiến lược kinh doanh ............................................................ 5
1.1.4 Hoạch định chiến lược kinh doanh............................................................ 6
1.1.4.1 Khái niệm của hoạch định chiến lược kinh doanh ............................... 6
1.1.4.2 Mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh ................................. 6
1.1.4.3 Nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh ................................ 7
1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh ................... 10
1.2.1 Mơi trường vĩ mơ .................................................................................... 10
1.2.1.1 Yếu tố chính trị- pháp luật ................................................................ 10
1.2.1.2 Yếu tố kinh tế ................................................................................... 11
1.2.1.3 Yếu tố văn hoá - xã hội..................................................................... 12
1.2.1.4 Yếu tố tự nhiên ................................................................................. 13
1.2.1.5 Yếu tố công nghệ ............................................................................. 13
1.2.2 Môi trường vi mô .................................................................................... 14
1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh ............................................................................ 14
1.2.2.2 Nhà cung ứng ................................................................................... 15
1.2.2.3 Khách hàng ...................................................................................... 15
1.2.3 Môi trường nội tại doanh nghiệp ............................................................ 16
1.2.3.1 Nguồn nhân lực ................................................................................ 16
1.2.3.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp ............................................... 16
1.2.3.3 Tình hình tài chính ........................................................................... 17
1.2.3.4 Marketing ......................................................................................... 17
1.3 Một số mơ hình trong hoạch định chiến lược kinh doanh ........................... 18
1.3.1 Mơ hình PEST ........................................................................................ 18
1.3.2 Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh Michael Porter .......................................... 20
1.3.3 Mơ hình SWOT ....................................................................................... 21
1.3.4 Bản đồ chiến lược ( Strategy Map) ......................................................... 23


1.4 Sự cần thiết của hoạch định chiến lược kinh doanh .................................... 24

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH THANH HÙNG ...................................... 26
2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH Thanh Hùng ................................. 26
2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển và lĩnh vực kinh doanh ......................... 26
2.1.1.1 Khái quát chung ............................................................................... 26
2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển .................................................... 27
2.1.1.3 Lĩnh vực kinh doanh chính: .............................................................. 27
2.1.2 Mơ hình tổ chức cơ cấu quản lý của Công ty TNHH Thanh Hùng ........... 28
2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh .................................................. 31
2.1.3.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011-2013 ........... 31
2.1.3.2 Một số chỉ tiêu tài chính căn bản ...................................................... 33
2.2 Thực trạng mơi trường kinh doanh ............................................................. 35
2.2.1 Mơi trường vĩ mơ (Mơ hình PEST) .......................................................... 35
2.2.1.1 Yếu tố Chính trị - luật pháp(P) ......................................................... 36
2.2.1.2 Yếu tố Kinh tế( E) ............................................................................ 38
2.2.1.3 Yếu tố Văn hóa - xã hội(S) ............................................................... 40
2.2.1.4 Yếu tố Cơng nghệ(T) ........................................................................ 40
2.2.2 Mơi trường vi mơ (Mơ hình 05 lực lượng cạnh tranh của PORTER.) ...... 41
2.2.2.1 Môi trường ngành ............................................................................. 41
2.2.2.2 Khách hàng ...................................................................................... 42
2.2.2.3 Nhà cung cấp .................................................................................... 43
2.2.2.4 Đối thủ cạnh tranh ............................................................................ 44
2.2.2.5 Công nghệ ........................................................................................ 44
2.2.3 Môi trường nội tại doanh nghiệp ............................................................ 46
2.2.3.1 Nguồn nhân lực ................................................................................ 46
2.2.3.2 Hoạt động quảng bá thương hiệu ...................................................... 48
2.2.4 Mơ hình SWOT của doanh nghiệp .......................................................... 51
2.3 Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Cơng ty TNHH Thanh Hùng
...................................................................................................................... 52
2.3.1 Tình hình chung ...................................................................................... 52

2.3.2 Thực trạng công tác hoạch định chiến lược ............................................ 54

Thang Long University Library


2.3.3 Đề xuất xây dựng Bản đồ chiến lược của Công ty TNHH Thanh Hùng. .. 58
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH THANH HÙNG............ 62
3.1 Định hướng phát triển .................................................................................. 62
3.2 Giải pháp hồn thiện cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công
ty TNHH Thanh Hùng ................................................................................ 63
3.3 Một số giải pháp chiến lược cho Công ty TNHH Thanh Hùng ................... 64
3.3.1 Giải pháp đẩy mạnh xuất khẩu ............................................................... 64
3.3.2 Giải pháp mở rộng thị trường trong nước ............................................... 64
3.3.3 Giải pháp nâng cao năng lực tài chính ................................................... 65
3.3.4 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực ...................................................... 67
3.3.5 Giải pháp về marketing........................................................................... 68
3.4 Kiến nghị ....................................................................................................... 69
3.4.1 Kiến nghị đối với Nhà nước .................................................................... 69
3.4.2 Đối với Hiệp hội ngành may ................................................................... 69


DANH MỤC VIẾT TẮT
WTO

Tổ chức thương mại thế giới

TPP

Hiệp định đối tác chiến lược xuyên Thái Bình Dương

FTA

Hiệp định thương mại tự do

EU

Liên minh Châu Âu

ASEAN

Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

HHDM

Hiệp hội dệt may

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

KQKD

Kết quả kinh doanh

R&D

Nghiên cứu và phát triển

SBU

Đơn vị kinh doanh chiến lược

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Hình 1.2 Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter.......................................... 20
Hình 1.3 Mơ hình ma trận SWOT .............................................................................. 21
Hình 1.4 Bản đồ chiến lược ....................................................................................... 23
Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy cơ cấu tổ chức Công ty Thanh Hùng ..................................... 28
Bảng 2.1 Kết quả hoạt đông sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011-2013 ...................... 31
Bảng 2.2 Chỉ tiêu tài chính cơ bản Cơng ty Thanh Hùng............................................ 33
Hình 2.2 Mơ hình phân tích 5 nguồn lực ngành dệt may ............................................ 45
Bảng 2.3 Bảng thống kê số lượng nguồn nhân lực Công ty TNHH Thanh Hùng ........ 46
Bảng 2.4. Bảng lương Công ty TNHH Thanh Hùng năm 2011-2013 ......................... 48
Bảng 2.5 SWOT của Công ty TNHH Thanh Hùng..................................................... 52
Hình 2.3 Bản đồ chiến lược của Cơng ty TNHH Thanh Hùng.................................... 55
Hình 2.4 Bản đồ chiến lược đề xuất cho Công ty TNHH Thanh Hùng ....................... 60

Thang Long University Library


LỜI MỞ ĐẦU
Trong những năm qua, ngành dệt may Việt Nam đã luôn là một trong những
ngành mũi nhọn của quốc gia và đã có những đóng góp quan trọng vào quá trình phát
triển của đất nước. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, ngành dệt may Việt Nam đã
vươn tầm ra thế giới và được đánh giá cao. Tuy nhiên, quá trình cải cách và hội nhập
sẽ làm cho mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn, nhất là cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp dệt may Việt Nam với các doanh nghiệp dệt may nước ngoài.
Để thành cơng trong mơi trường kinh doanh có nhiều biến động và giành thế chủ
động trong tiến trình hội nhập, các doanh nghiệp dệt may Việt Nam cần hoạch định
cho mình một chiến lược kinh doanh và thực hiện có hiệu quả chiến lược đó để có thể

phát triển một cách bền vững. Mặc dù vậy, trong những năm vừa qua vẫn có rất nhiều
doanh nghiệp rơi vào tình trạng phá sản hoặc biến mất trên thị trường. Có rất nhiều lý
do, nhưng một trong số đó là họ thiếu một tư duy chiến lược, bắt đầu bằng việc thiếu
khả năng hoạch định một chiến lược và kết thúc bằng thất bại trong việc phát triển một
hệ thống kiểm soát nhằm duy trì hiệu quả kinh doanh. Vì vậy, vai trò của chiến lược
kinh doanh là rất quan trọng nhưng chú trọng đến công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh cũng là hoạt động rất mới của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam. Nhận thức
được tầm quan trọng này nên em đã chọn đề tài: “Hồn thiện cơng tác hoạch định
chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Thanh Hùng” làm nội dung nghiên cứu cho
khoá luận tốt nghiệp của mình.
Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu là vận dụng các vấn đề lý luận cơ bản về công tác hoạch
định chiến lược kinh doanh nói chung, để từ đó xem xét vấn đề sử dụng hiệu quả chiến
lược của Cơng ty TNHH Thanh Hùng, trên cơ sở đó đưa ra các ý kiến nhằm hồn thiện
cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty trong thời gian tới.
Đối tượng nghiên cứu
Hoạt động hoạch định chiến lược tại các tổ chức nói chung và các doanh nghiệp
dệt may nói riêng là vấn đề lớn và hết sức phức tạp. Khố luận tập trung nghiên cứu
đánh giá cơng tác hoạch định chiến lược tại Công ty TNHH Thanh Hùng.
Phương pháp nghiên cứu
Khoá luận sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu: Duy vật biện chứng, duy
vật lịch sử, thống kê, phân tích tổng hợp, các bảng biểu, số liệu thực tế để chứng minh.


Nội dung khoá luận bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh
Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công
ty TNHH Thanh Hùng
Chương 3: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác hoạch định chiến lược kinh
doanh tại Công ty TNHH Thanh Hùng

Thang Long University Library


CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Chiến lược kinh doanh
Trong kinh doanh, chiến lược là một vấn đề cấp thiết do sự ganh đua quyết liệt
giữa các chủ thể kinh doanh để tồn tại và phát triển. Vấn đề này được nhiều nhà
nghiên cứu phát biểu dưới nhiều hình thức khác nhau.
Theo Raymond Alain – ThiéTart: “Chiến lược là tổng thể các quyết định, các
hành động liên quan đến việc lựa chọn và phân bổ nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu
nhất định.”1
Theo Henry Mintzbegs: “Chiến lược là tiến trình đề ra các quyết định và hành
động một cách liên tục.”2
Theo William.J. Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính
thống nhất, tính tồn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục
tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.”3
Theo Arthur A. Thompson, Jr. và A.J. Strickland III thì “Chiến lược kinh doanh
là một chuỗi những hoạt động cạnh tranh và phương thức quản lý tiếp cận trong kinh
doanh để đạt được kết quả kinh doanh thành công. Chiến lược kinh doanh thực sự là
kế hoạch của nhà quản lý nhằm cũng cố vị trí của tổ chức, thoả mãn nhu cầu của
khách hàng và đạt được những mục tiêu kinh doanh mong muốn.”4
Năm 1996, Michael E. Porter - giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của
trường đại học Harvard, đã phát biểu quan niệm về chiến lược qua bài báo “ Chiến
lược là gì? ”. M.E. Porter cho rằng:
Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các
hoạt động khác biệt. Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc chọn lựa các hoạt
động khác với các nhà cạnh tranh (sự khác biệt này có thể là những hoạt động khác
biệt so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động tương tự nhưng với những cách thức

thực hiện khác biệt).
Thứ hai, chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. Điểm cốt lõi là
chọn những gì cần thực hiện và những gì khơng thực hiện.
1

Nguyễn Khoa Khơi- Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê

2

Fredr.David- Khái luận về Quản trị chiến lược, NXB Lao Động

3

PGS.TS Lê Thế Giới- Quản trị chiến lược, NXB Thống kê

4

TS.Phạm Thị Thu Phương - Quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu, NXB Khoa học&Kỹ thuật

1


Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của Công
ty. Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự
hội nhập, hợp nhất của chúng.
Qua các khái niệm trên có thể hiểu: “Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là
chiến lược tổng quát của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh. Nó đề cập đến
những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh
nghiệp. Chiến lược kinh doanh bao gồm các chiến lược chung và chiến lược bộ phân
có liên kết hữu cơ với nhau tạo thành chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh bao trùm mọi

hoạt động của doanh nghiệp.”
Đầu tiên, theo định nghĩa này thì chiến lược kinh doanh liên quan tới các mục
tiêu của doanh nghiệp. Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm. Những
chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào
đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc xác định, xây
dựng và quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó địi hỏi
mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng tới mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là
cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó.
Thứ hai, chiến lược kinh doanh khơng phải là những hành động riêng lẻ, đơn
giản. Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động
liên quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung
giải quyết một vấn đề cụ thể của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Như
vậy, hiệu quả hoạt động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn hơn nếu như chỉ hoạt
động đơn lẻ thông thường. Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành
động khơng đâu khác chính là mục tiêu của doanh nghiệp.
Thứ ba, chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm mạnh, điểm
yếu của doanh nghiệp kết hợp với những thời cơ và thách thức từ mơi trường. Điều đó
sẽ giúp cho các nhà quản trị của doanh nghiệp tìm được nhưng ưu thế cạnh tranh và
khai thác được những cơ hội nhằm đưa doanh nghiệp chiếm được vị thế chắc chắn trên
thị trường trước những đối thủ cạnh tranh.
Cuối cùng, chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây dựng
theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược địi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác
nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy các nhà quản trị
phải xây dựng thật chính xác các chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn
cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của mơi trường kinh doanh.
Bởi đó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn.

2

Thang Long University Library

Một chiến lược kinh doanh phải có bốn yếu tố: mục tiêu chiến lược, phạm vi
chiến lược, lợi thế cạnh tranh và các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi. Bốn yếu
tố này đòi hỏi một sự nhất quán và ăn khớp với nhau.
 Mục tiêu chiến lược
Thực tế, nhiều doanh nghiệp có xu hướng nhầm lẫn giữa mục tiêu với sứ mệnh
của doanh nghiệp. Sứ mệnh của doanh nghiệp chỉ ra mục đích hay lý do tồn tại của
doanh nghiệp vì vậy thường mang tính khái qt cao. Ngược lại, mục tiêu chiến lược
cần đảm bảo cụ thể, định lượng và có thời hạn rõ ràng. Một chiến lược cần đề ra
những mục tiêu rõ ràng. Các mục tiêu chiến lược sẽ đóng vai trị định hướng cho các
hoạt động của doanh nghiệp trong một số năm.
Việc lựa chọn mục tiêu có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp. Với mỗi mục
tiêu được đặt ra, doanh nghiệp sẽ có những định hướng hoạch định chiến lược khác
nhau, sao cho phù hợp và đạt được mục tiêu một cách hiệu quả nhất.
 Phạm vi chiến lược
Việc lựa chọn phạm vi phải dựa trên nguyên tắc thị trường có nhu cầu thực sự và
doanh nghiệp thực sự am hiểu cũng như có thể đáp ứng được nhu cầu đó. Doanh
nghiệp cũng cần tránh đối đầu với các đối thủ cạnh tranh mạnh hoặc đang đáp ứng tốt
nhu cầu của khách hàng.
 Lợi thế cạnh tranh
Việc xác định và tạo dựng lợi thế cạnh tranh là vấn đề trung tâm của chiến
lược. Để giành được phần thắng trong cạnh tranh trên phân khúc thị trường đã chọn,
sản phẩm/ dịch vụ của doanh nghiệp phải có lợi thế duy nhất hoặc vượt trội so với sản
phẩm của đối thủ cạnh tranh.
 Hệ thống các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi
Năng lực cốt lõi chính là khả năng triển khai các hoạt động với sự vượt trội so
với đối thủ cạnh tranh về chất lượng hoặc hiệu suất, nó thường là khả năng liên kết và
điều phối một nhóm hoạt động hoặc chức năng chính của một doanh nghiệp và ít khi
nằm trong một chức năng cụ thể. Năng lực này có thể cho phép doanh nghiệp cạnh

tranh hiệu quả và đa dạng hóa sản phẩm. Trong hệ thống hoạt động, doanh nghiệp phải
xác định được đâu là năng lực cốt lõi trực tiếp đóng góp vào việc tạo ra lợi thế cạnh
tranh bền vững đã xác định.
Sau khi xác định được lợi thế cạnh tranh phù hợp với khách hàng mục tiêu, chiến
lược cần giải đáp câu hỏi: “Làm thế nào doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh

3


tranh?” Nói cách khác, doanh nghiệp phải xác định được cách thức cung cấp những
giá trị khác biệt đến tay khách hàng.
1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh
Quản trị chiến lược kinh doanh là khoa học và nghệ thuật về chiến lược nhằm
xây dựng phương hướng và mục tiêu kinh doanh, triển khai, thực hiện kế hoạch ngắn
hạn và dài hạn trên cơ sở nguồn lực hiện có nhằm giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt
được các mục tiêu dài hạn của nó.
Theo nghĩa rộng nhất, quản trị chiến lược là quá trình thực hiện “các quyết định
chiến lược” – đó là các quyết định trả lời được những câu hỏi phía trên. Trên thực tế,
q trình quản trị chiến lược hoàn chỉnh bao gồm 3 phần sau:
 Phân tích chiến lược
Phân tích chiến lược là phân tích về điểm mạnh về vị thế của doanh nghiệp và
hiểu được những nhân tố bên ngồi quan trọng có thể ảnh hưởng tới vị thế đó. Q
trình phân tích chiến lược có thể được trợ giúp bằng những một số cơng cụ bao gồm:
 Phân tích PEST - kỹ thuật hiểu mơi trường trong đó doanh nghiệp đang
hoạt động.
 Lập kế hoạch bao gồm nhiều phương án chọn - kỹ thuật xây dựng nhiều
viễn cảnh khác nhau có thể xảy ra trong tương lai cho doanh nghiệp.
 Phân tích 5 lực lượng - kỹ thuật xác định các lực lượng có thể ảnh hưởng
đến mức độ cạnh tranh trong một ngành.
 Phân đoạn thị trường - kỹ thuật tìm kiếm cách xác định sự giống và khác

nhau giữa các nhóm khách hàng hoặc người sử dụng. Ma trận chính sách
định hướng - kỹ thuật tóm tắt lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp trên
những thị trường cụ thể.
 Phân tích đối thủ cạnh tranh - hàng loạt kỹ thuật và phân tích để tìm ra vị
thế cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp.
 Phân tích nhân tố thành cơng then chốt - kỹ thuật nhằm xác định những khu
vực mà môt doanh nghiệp cần phải làm tốt hơn để cạnh tranh thành cơng.
 Phân tích mơ hình SWOT - một kỹ thuật ngắn gọn hữu ích để tóm tắt những
vấn đề then chốt ngảy sinh từ việc đánh giá môi trường bên trong tác động
của mơi trường bên ngồi đối với doanh nghiệp.

4

Thang Long University Library


 Lựa chọn chiến lược
Quá trình này liên quan tới việc hiểu rõ bản chất các kỳ vọng của những nhà góp
vốn (nguyên tắc cơ bản) để xác định được các tuỳ chọn chiến lược, sau đó đánh giá và
chọn lựa các tuỳ chọn chiến lược.
 Thực hiện chiến lược
Đây thường là phần khó nhất. Khi một chiến lược đã được phân tích và lựa chọn,
nhiệm vụ sau đó là chuyển nó thành hành động trong tổ chức.
1.1.3 Các cấp độ chiến lược kinh doanh
Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau. Tuy
nhiên, chiến lược kinh doanh chủ yếu được phân theo 3 cấp độ:
 Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp: Ở cấp này, việc hoạch định phải đưa ra
được các danh mục đầu tư tổng thể của một tổ chức và điều quan trọng nhất là
việc xây dựng và duy trì một danh mục các ngành kinh doanh có hiệu quả cao.
Nhìn chung, nó bao gồm những quyết định về thông báo sứ mệnh của Công

ty; đưa ra các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn; xác định chiến lược nhằm nâng
cao hiệu quả của mỗi SBU; xác định chiến lược để điều phối hiệu quả các
SBU có liên quan với nhau; phân phối lại các nguồn lực; các quyết định chiến
lược thiết lập và duy trì các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh; quyết định
chiến lược phát triển Công ty..
 Chiến lược các đơn vị kinh doanh (SBU): Một đơn vị kinh doanh chiến lược
có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm hay một khu
vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa một cách độc lập. Ở cấp độ
đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối kết hợp giữa
các đơn vị tác nghệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi
thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý. Chiến lược đơn vị
kinh doanh liên quan đến :
 Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh;
 Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và
điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này;
 Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thơng qua các hoạt động
chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thơng qua các hoạt động
chính trị.

5


 Chiến lược bộ phận chức năng: Ở cấp này, chiến lược bao gồm tất cả các hoạt
động chức năng của tổ chức (sản xuất, tài chính, marketing, R&D, nguồn nhân
lực). Chiến lược tập trung vào việc phát triển các chức năng và bộ phận nhằm
hỗ trợ cho hoạch định chiến lược cấp SBU.
1.1.4 Hoạch định chiến lược kinh doanh
1.1.4.1 Khái niệm của hoạch định chiến lược kinh doanh
Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh trong doanh nghiệp của các tác giả như:

Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục
tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu,về sử dụng các nguồn lực
để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và
sắp xếp các nguồn lực.”5
Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong
tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm - thị trường, khả năng sinh lợi,
quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và cơng việc kinh
doanh.” 6
Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhau nhưng xét trên
mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một. Và nó được hiểu
một cách đơn giản như sau: “Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các
mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực hiên các mục
tiêu đó”.
1.1.4.2 Mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh
 Mục tiêu dài hạn
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt dộng kinh doanh luôn nghĩ tới
một tương lai tồn tại và phát triển lâu dài. Vì vậy các chính sách và chiến lược trong
dài hạn là điều rất cần thiết. Các phân tích và đánh giá về môi trường kinh doanh, về
các nguồn lực khi xây dựng một chiến lược kinh doanh ln được tính đến trong một
khoảng thời gian dài hạn cho phép (ít nhất là 5 năm). Đó là khoảng thời gian mà doanh
nghiệp có đủ điều kiện để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của mình cũng như khai
thác các yếu tố có lợi từ môi trường.

5

Phạm Lan Anh- Quản trị chiến lược, NXB Khoa học & Kỹ thuật

6

Nguyễn Ngọc Tiến- Quản trị chiến lược, NXB Lao động

6

Thang Long University Library


 Mục tiêu ngắn hạn
Hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng cùng phối
hợp hành động với nhau để hướng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp. Để có thể đạt
được mục tiêu chung không phải chỉ trải qua một bước đơn thuần mà cần thực hiện tập
hợp các bước, các giai đoạn. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh là giải quyết tốt từng
bước, từng giai đoạn dựa trên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phận chức năng này. Do
vậy mục đích ngắn hạn của hoạch định chiến lược kinh doanh là tạo ra những kết quả tốt
đẹp ở từng giai đoạn trên cơ sở giải quyết các nhiệm vụ của từng giai đoạn đó.
1.1.4.3 Nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được xem xét như một yếu tố tác động
quan trọng tới các hoạt động của doanh nghiệp mà doanh nghiệp không thể tránh khỏi
khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Chúng ta có thể hiểu được điều tất
yếu đó nếu nhận thức được doanh nghiệp như là một hệ thống mở. Doanh nghiệp là
nơi qui trình sản xuất diễn ra với việc biến đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm đầu
ra. Ngồi ra, doanh nghiệp cịn bị chi phối bởi các yếu tố bên ngoài như: môi trường
luật pháp, môi trường kinh tế … Hệ thống sẽ tiếp nhận những yếu tố đầu vào và qua
quá trình xử lý sẽ cho sản sinh các yếu tố đầu ra. Như vậy giữa doanh nghiệp và mơi
trường có sự tác động qua lại. Nếu hiểu rõ nắm bắt chắc chắn những đặc tính và những
biến đổi của mơi trường kinh doanh thì các nhà quản trị sẽ khai thác được những thời
cơ và thuận lợi đem lại. Đồng thời khơng chỉ có một doanh nghiệp tham gia khai thác
những tiềm năng từ mơi trường mà cịn rất nhiều doanh nghiệp khác có cùng mối quan
tâm. Chính điều đó tạo nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau về các
nguồn lực từ môi trường.
Yêu cầu của công tác hoạch định chiến lược

 Về thông tin: Việc thu thập và xử lý thơng tin phải đảm bảo tính đầy đủ, chính
xác và cập nhật. Thơng tin càng chính xác thì chiến lược càng đáng tin cậy, có
tính khả thi cao;
 Cơng cụ phân tích và dự báo phải thống nhất, bổ sung cho nhau đối với cùng
một đối tượng nghiên cứu và trong cùng một điều kiện hoàn cảnh phân tích,
khơng sử dụng đan xen, chồng chéo, trùng lặp;
 Về con người: Những người tham gia quá trình phân tích, hoạch định chến
lược phải là người am hiểu, có trình đột hực sự, có khả năng thu thập và xử lý
thơng tin một cách linh hoạt, có khả năng khái quát và tổng hợp cao. Từ đó sẽ
có sản phẩm – chiến lược kinh doanh có độ tin cậy cao;

7


 Tính bí mật và tập trung dân chủ: Việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho
một Công ty không thể để lộ ra ngoài, đây là nguyên tắc quán triệt triệt để
trong nền kinh tế thị trường. Mặt khác, do việc hoạch định chiến lược là tập
trung vào ban lãnh đạo cao nhất của Công ty hay người đứng đầu Công ty nên
cần đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ trong tổ chức kinh doanh theo cơ
chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước.
Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Có nhiều quan điểm và cách làm khác nhau về các bước hoạch định chiến lược
kinh doanh trong một doanh nghiệp trên thế giới. Nhưng với điều kiện và hoàn cảnh
kinh doanh của các doanh nghiệp nước ta hiện nay, nên áp dụng quy trình 8 bước
được tổng kết từ kinh nghiệm của các Công ty kinh doanh Nhật Bản, và được khái
quát như sau:
 Bước 1: Phân tích và dự báo về mơi trường kinh doanh, trong đó quan trọng
nhất là phân tích và dự báo thị trường. Mục đích của phân tích và dự báo môi
trường kinh doanh là trả lờic ho câu hỏi: Doanh nghiệp đang hoạt động trong
môi trường nào? Thuận lợi hay khó khăn? Có triển vọng hay khơng? Cách

cách thức của môi trường kinh doanh đối với doanh nghiệp là gì?
Về nội dung cần phân tích và dự báo sự biến động của các yêu tố môi
trường như: Kinh tế, chính trị, xã hội, văn hóa, luật pháp, tự nhiên, cơng
nghệ,... Phân tích và dự báo mơi trường kinh doanh là cơng việc phức tạp địi
hỏi phải áp dụng nhiều phương pháp nghiệp vụ và công cụ kỹ thuật phân tích
như mơ hình 5 áp lực cạnh tranh, hay mơ hình PEST,...
 Bước 2: Tổng hợp các kết quả phân tích và dự báo mơi trường kinh doanh.
Căn cứ vào kết quả phân tích và dự báo về mơi trường kinh doanh trong bước
1 cần có đánh giá và tổng hợp thông tin môi trường để định hướng các mục
tiêu kinh doanh chiến lược. Từ đó xác định được:
 Các cơ hội, thách thức, trên thị trường;
 Các rủi ro, bất lợi có thể xảy ra.
 Bước 3: Phân tích thực trạng của doanh nghiệp để xác định: Doanh nghiệp có
khả năng đi đến đâu? Doanh nghiệp cần tránh những yếu tố nào trong thời kì
chiến lược? Việc phân tích tiến hành một cách tồn diện, trong đó đặc biệt cần
chú trọng nội dung sau:
 Phân tích thực trạng tài chính doanh nghiệp, tiềm năng về vốn, hiệu quả sử
dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính cơ bản,...;

8

Thang Long University Library


 Phân tích về mơ hình tổ chức quản lý của doanh nghiệp và khả năng thích
ứng của mơ hình đó với biến động của thị trường;
 Phân tích thực trạng đội ngũ lao động của doanh nghiệp: số lượng, cơ cấu,
chất lượng lao động,...
 Bước 4: Tổng hợp phân tích kết quả và đánh giá thực trạng doanh nghiệp theo
hai hướng:

 Xác định các điểm mạnh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với đối
thủ cạnh tranh trên thị trường để triệt để khai thác khi xác định mục tiêu
chiến lược;
 Xác định điểm yếu, bất lợi của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh, để
giữ kín và che chắn trong q trình kinh doanh.
 Bước 5: Nghiên cứu các quan điểm kinh doanh, các ý chí và nguyện vọng của
những người đứng đầu doanh nghiệp. Có thể nói, các ý chí, quan điểm của
những người này có ý nghĩa chi phối q trình xây dựng, lựa chọn và tổ chức
thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
 Bước 6: Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh dựa trên cơ sở phân
tích và tổng hợp các yếu tố môi trường kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp.
Phương pháp thường được sử dụng nhiều nhất là ma trận SWOT.
 Bước 7: So sánh, đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh tối
ưu, nội dung này cần lưu ý hai vấn đề:
 Việc đánh giá lựa chọn tiến hành trên cơ sở sử dụng nhiều tiêu chuẩn, nhiều
chỉ tiêu đánh giá gắn với đặc điểm loại hình kinh doanh. Phương án tối ưu
là phương án đáp ứng được nhiều chỉ tiêu đánh giá và chú trọng đến mức
chi tiêu ưu tiên;
 Phương án chiến lược chỉ tối ưu trong điều kiện và bối cảnh lựa chọn. Vì
vậy, sau khi lựa chọn cần tiếp tục nghiên cứu sự biến động của môi trường
và điều kiện kinh doanh để có các điều chỉnh hợp lý
 Bước 8: Xác định các nhiệm vụ nhằm thực thi chiến lược kinh doanh, các
nhiệm vụ thường đi theo hai hướng sau:
 Xây dựng các chương trình, phương án kinh doanh và dự án khả thi gắn với
chiến lược kinh doanh đã lựa chọn (Bước 7);
 Xây dựng các chính sách kinh doanh và giải pháp quản trị, nhằm đưa chiến
lược được thực hiện trong thực tế.

9

Phân loại hoạch định chiến lược
Hoạch định thường được phân loại theo nhiều cách khác nhau.
 Theo thời gian:
 Hoạch định dài hạn: là những hoạch định có thời gian dài, thường trên 3 năm.
 Hoạch định trung hạn: Thời gian hoạch định từ 1-3 năm.
 Hoạch định ngắn hạn: Thời gian hoạch định ngắn, thường dưới 1 năm.
 Theo mức độ hoạt động:
 Hoạch định chiến lược: hoạch định cho một thời kì dài, do các nhà quản trị
cấp cao xây dựng, mang tính khái quát cao và linh hoạt.
 Hoạch định chiến thuật: là kết quả triển khai hoạch định chiến lược, ít mang
tính tập trung hơn và ít linh hoạt hơn.
 Hoạch định tác nghiệp: hoạch định chi tiết cho thời gian ngắn, do các nhà
quản trị điều hành và ít thay đổi.
 Theo phạm vi lập kế hoạch:
 Hoạch định tổng thể.
 Hoạch định bộ phận.
1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.1 Mơi trường vĩ mơ
1.2.1.1 Yếu tố chính trị- pháp luật
 Chính trị
Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp
quan tâm, phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia,
các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư. Các yếu
tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu
vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu
là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên
các khu vực thị trường thuộc phạm vi quốc gia hay quốc tế. Yếu tố chính trị là yếu tố
rất phức tạp, tuỳ theo điều kiện cụ thể yếu tố này sẽ tác động đến sự phát triển kinh tế
trong phạm vi quốc gia hay quốc tế. Các nhà quản trị chiến lược muốn phát triển thị

trường cần phải nhạy cảm với tình hình chính trị ở mỗi khu vực địa lý, dự báo diễn
biến chính trị trên phạm vi quốc gia, khu vực, thế giới để có các quyết định chiến lược
thích hợp và kịp thời.

10

Thang Long University Library


 Luật pháp
Pháp luật đưa ra những quy định cho phép, khơng cho phép hoặc những địi hỏi
buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ. Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống luật
pháp như thuế, đầu tư ... sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp
và chấp hành tốt những quy định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ
hội từ các điều khoản của pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trước những
nguy cơ có thể đến từ những quy định pháp luật tránh được các thiệt hại do sự thiếu
hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh.
 Chính phủ
Chính phủ có vai trị to lớn trong việc điều tiết vĩ mơ nền kinh tế thơng qua các
chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình. Trong mối
quan hệ với các doanh nghiệp chính phủ vừa đóng vai trị là người kiểm sốt, khuyến
khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế vừa đóng vai trị khách hàng quan trọng đối
với doanh nghiệp (trong chương trình chi tiêu của chính phủ) và sau cùng chính phủ
đóng vai trị là nhà cung cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp như cung cấp thông tin vĩ
mô, các dịch vụ công cộng khác. Để tận dụng được cơ hội, giảm thiểu nguy cơ các
doanh nghiệp phải nắm bắt cho được những quan điểm, những quy định, ưu tiên
những chương trình chi tiêu của chính phủ và cũng phải thiết lập một quan hệ tốt đẹp,
thậm chí có thể thực hiện sự vận động hành lang khi cần thiết nhằm tạo ra 1 môi
trường thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp.

1.2.1.2 Yếu tố kinh tế
Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị .
Sự tác động của các yếu tố của môi trường này có tính chất trực tiếp và năng động hơn
so với một số các yếu tố khác của môi trường tổng quát. Những diễn biến của môi
trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với từng
doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng đến các chiến lược của
doanh nghiệp.
 Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng
trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp, ngược lại khi nền kinh tế sa sút sẽ dẫn đến giảm chi
phí tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lượng cạnh tranh. Thông thường sẽ gây
nên chiến tranh giá cả trong ngành.

11


 Lãi suất và xu hướng của lãi xuất trong nền kinh tế: Lãi suất và xu hướng của
lãi xuất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và
đầu tư và do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp. Lãi xuất tăng
sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh,
ảnh hưởng tới mức lời của các doanh nghiệp. Đồng thời khi lãi xuất tăng cũng
sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn và do vậy làm
cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống.
 Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đối: Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đối cũng
có thể tạo vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là nguy cơ cho sự
phát triển của doanh nghiệp đặc biệt nó tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập
khẩu. Thơng thường chính phủ sử dụng công cụ này để điều chỉnh quan hệ
xuất nhập khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế.
 Lạm phát: Lạm phát cũng là 1 nhân tố quan trọng cần phải xem xét và phân
tích. Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế.

Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro
lớn cho sự đầu tư cuả các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút
và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Trái lại, thiểu phát cũng làm cho nền kinh
tế bị trì trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích
đầu tư vào nền kinh tế , kích thích thị trường tăng trưởng .
 Hệ thống thuế và mức thuế: Các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các
ngành được cụ thể hố thơng qua luật thuế. Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc
mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì
nó làm cho mức chi phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi.
1.2.1.3 Yếu tố văn hố - xã hội
Yếu tố văn hóa xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực
và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ
thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu
đài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố
khác. Mặt khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn hố xã hội thường rất rộng: "nó
xác định cách thức người ta sống làm việc, sản xuất, và tiêu thụ các sản phẩm và dịch
vụ". Như vậy những hiểu biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng
cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp. Các khía
cạnh hình thành mơi trường văn hố xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động
kinh doanh như:

12

Thang Long University Library


 Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp;
 Những phong tục, tập quán, truyền thống;
 Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của
xã hội...

 Những thay đổi trong môi trường dân số như:
 Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số;
 Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc nghề
nghiệp, và phân phối thu nhập;
 Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên;
 Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng...
1.2.1.4 Yếu tố tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai,
sơng biển, các nguồn tài ngun khống sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự
trong sạch của mơi trường, nước và khơng khí,... Có thể nói các điều kiện tự nhiên
luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người (đặc biệt là các yếu
tố của mơi trường sinh thái), mặt khác nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan
trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch,
vận tải. Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố
rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.
Một số nhân tố trong môi trường tự nhiên mà nhà quản trị cần quan tâm: Sự khan
hiếm của nhiên liệu, Mức tăng của chi phí năng lượng, Các quy định về bảo vệ tài
nguyên thiên nhiên, Mức độ tăng của ô nhiễm môi trường,..
1.2.1.5 Yếu tố công nghệ
Yếu tố công nghệ là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ
hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp:
 Những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ có thể là:
 Sự ra đời của cơng nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh
của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành
hiện hữu.
 Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và
tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng
cường khả năng cạnh tranh.

13

 Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người
xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu
trong ngành.
 Bên cạnh những đe doạ này thì những cơ hội có thể đến từ mơi trường cơng
nghệ đối với các doanh nghiệp có thể là:
 Cơng nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất
lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Thường
thì các doanh nghiệp đến sau có nhiều ưu thế để tận dụng được cơ hội này
hơn là các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.
 Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng
hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và
dịch vụ của Công ty.
1.2.2 Môi trường vi mô
Các lực lượng tác dụng trong môi trường vi mô của Công ty bao gồm: đối thủ
cạnh tranh, nhà cung ứng, khách hàng, chính phủ và các nhóm áp lực. Những nhà quản
trị khơng thể tự giới hạn mình trong những nhu cầu của thị trường mục tiêu. Họ phải
chú ý đến tất cả những yếu tố của môi trường vi mô.
1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh
Trong nhóm đối thủ cạnh tranh có thể kể đến ba nhóm: Đối thủ cạnh tranh trực
tiếp, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp
Tất cả các Công ty lớn hay nhỏ cho tới các Cơng ty độc quyền đều có rất nhiều
đối thủ cạnh tranh. Không một nhà quản trị nào có thể coi thường mơi trường cạnh
tranh. Khi họ bỏ qua sự cạnh tranh, họ phải trả một giá rất đắt.
Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh về mục tiêu tương lai, nhận
định của họ đối với bản thân và với chúng ta, chiến lược họ đang thực hiện, tiềm năng của
họ để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể có.
 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong
muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Cần lưu ý là việc mua lại các cơ
sở khác trong ngành với ý định xây dựng thị trường thường là biểu hiện của sự xuất
hiện đối thủ mới xâm nhập.

14

Thang Long University Library


 Sản phẩm thay thế
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do
mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn,
doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Phần lớn sản phẩm thay thế là
kết quả của sự phát triển công nghệ. Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần
chú ý và dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
1.2.2.2 Nhà cung ứng
Khi nói đến các nhà cung ứng, chúng ta nghĩ ngay đến các Công ty, xí nghiệp
cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp như: nguồn vốn, nguồn lao động,
nguồn nguyên vật liệu.
 Nguồn vốn: Trong những giai đoạn nhất định, doanh nghiệp cần đến hỗ trợ
vay vốn từ các tổ chức tài chính. Nếu nguồn vốn vay được ổn định, các tổ
chức tài chính tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp vay vốn sẽ giúp doanh
nghiệp dễ dàng hơn trong việc sản xuất kinh doanh và sử dụng vốn.
 Nguồn nhân lực: Lực lượng lao động là một phần quan trọng của mỗi doanh
nghiệp. Đầu vào nhân lực tốt, có năng lực cao, nhiều kinh nghiệm sẽ giúp
doanh nghiệp nâng cao khả năng sản xuất. Bộ máy doanh nghiệp khi được
điều hành bởi những người có trình độ cao sẽ dễ dàng đưa ra những hoạch
định hợp lý, chính xác cho doanh nghiệp.

 Nguồn nguyên vật liệu: Doanh nghiệp cần lựa chọn những nhà cung ứng
nguyên vật liệu uy tín, chất lượng đồng thời phải đảm bảo đều đặn, với giá
thành hợp lý để giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí sản xuất, tăng lợi nhuận.
Các nhà cung ứng có thể tăng thêm lợi nhuận bằng cách nâng giá, giảm chất
lượng hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm. Yếu tố làm tăng thế mạnh của các nhà cung
ứng tương tự như các yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản phẩm là số người
cung ứng ít, khơng có mặt hàng thay thế và khơng có các nhà cung ứng nào chào bán
các sản phẩm có tính khác biệt.
1.2.2.3 Khách hàng
Khách hàng của một tổ chức là một tập hợp những cá nhân, nhóm người, doanh
nghiệp… có nhu cầu sử dụng sản phẩm của Công ty và mong muốn được thỏa mãn
nhu cầu đó. Trong nền kinh tế thị trường khách hàng có vị trí rất quan trọng: “Khách
hàng là thượng đế”. Đó là tài sản quan trọng nhất mặc dù giá trị của họ khơng có ghi
trong sổ sách Công ty. Tuy vậy các Công ty phải xem khách hàng như là nguồn
vốn cần được quản lý và phát huy như bất kỳ nguồn vốn nào khác.

15