Hoàn thiện công tác quản trị chiến lược kinh doanh của công ty nhựa bình minh

HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THƠNG
----------------------------------

LẠI HUY CƯỜNG

HỒN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY NHỰA BÌNH MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
(Theo định hướng ứng dụng)

HÀ NỘI – 2019


HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THƠNG
----------------------------------

LẠI HUY CƯỜNG

HỒN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY NHỰA BÌNH MINH

CHUYÊN NGÀNH :
MÃ SỐ:

QUẢN TRỊ KINH DOANH
8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
(Theo định hướng ứng dụng)

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. TRẦN ĐỨC LAI

HÀ NỘI – 2019


i

LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan cơng trình nghiên cứu này của tôi là sản phẩm nghiên cứu
khoa học độc lập của tôi. Mọi chi tiết và số liệu trong nghiên cứu của tơi là tuyệt đối
trung thực và có trích nguồn cụ thể. Kết quả nghiên cứu trong luận văn hồn tồn
mới và chưa được cơng bố trong bất kỳ cơng trình nghiên cứu nào khác, dưới sự
hướng dẫn của T.S Trần Đức Lai.
Hà Nội, ngày ……tháng…….năm 2019
Tác giả luận văn

Lại Huy Cường


ii

LỜI CÁM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cơ Học Viện Cơng Nghệ Bưu Chính
Viễn Thơng đã tận tâm giảng dạy và truyền đạt cho tôi kiến thức và kinh nghiệm
quý báu trong thời gian tôi tham gia học tập tại trường. Trên hết, tôi chân thành cảm
ơn T.S Trần Đức Lai đã dành thời gian hướng dẫn và chỉ bảo cho tơi hồn thành
luận văn này.
Đồng thời tơi cũng xin tỏ lịng biết ơn Ban giám đốc và Cán bộ Công nhân
viên thuộc Công Ty Cổ Phần Nhựa Bình Minh đã góp một phần khơng nhỏ trong

q trình tơi thực hiện nghiên cứu về xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty.
Những chia sẻ và thông tin các đồng nghiệp cung cấp là tài liệu hết sức q báu
giúp tơi hồn thành luận văn này.


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
LỜI CÁM ƠN ........................................................................................................... ii
MỤC LỤC ................................................................................................................ iii
DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU VIẾT TẮT ................................................................v
DANH MỤC BẢNG ............................................................................................... vii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ............................................................................... viii
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................1
CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ...........................................................................8
1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ...................................8
1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh ..................................8
1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh.................................................................9
1.1.3. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh ......................................................10
1.1.4. Vai trò và nội dung của chiến lược kinh doanh .......................................12
1.2. Quản trị chiến lược .........................................................................................13
1.2.1. Khái niệm về quản trị chiến lược.............................................................13
1.2.2. Các giai đoạn của quản trị chiến lược......................................................14
1.2.3. Mơ hình quản trị chiến lược ....................................................................14
1.2.4. Nội dung và vai trò của quản trị chiến lược ............................................18
1.2.5. Chức năng của quản trị chiến lược ..........................................................22
CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA CƠNG TY NHỰA BÌNH MINH ..................................................24

2.1. Tổng quan về cơng ty Nhựa Bình Minh .........................................................24
2.1.1. Giới thiệu chung ......................................................................................24
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển ...........................................................25
2.1.3 Triết lí kinh doanh ....................................................................................28
2.1.4. Cơ cấu quản lí ..........................................................................................28
2.2. Thực trạng quản trị chiến lược kinh doanh của công ty Nhựa Bình Minh ....28
2.2.1 Xác định tầm nhìn và sứ mệnh .................................................................28


iv

2.2.2 Phân tích mơi trường bên ngồi của Nhựa Bình Minh .............................28
2.2.3. Phân tích mơi trường bên trong ...............................................................42
2.3. Đánh giá về hoạt động quản trị chiến lược kinh doanh của cơng ty Nhựa Bình
Minh ......................................................................................................................52
2.3.1. Đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị chiến lược kinh doanh của công ty
Nhựa Bình Minh ................................................................................................52
2.3.2. Những thành tích đạt được ......................................................................55
2.3.3. Một số hạn chế .........................................................................................57
CHƯƠNG 3 : CÁC GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CƠNG TY NHỰA BÌNH MINH ĐẾN
NĂM 2025 ................................................................................................................60
3.1. Định hướng và phát triển của cơng ty Nhựa Bình Minh đến năm 2025 ........60
3.1.1. Định hướng và phát triển .........................................................................60
3.1.2. Mục tiêu phát triển của công ty đến năm 2025........................................60
3.2.3. Nhiệm vụ chiến lược................................................................................61
3.2. Các giải pháp để hồn thiện cơng tác quản trị chiến lược kinh doanh cho
công ty ...................................................................................................................62
3.2.2. Giải pháp xây dựng và phát triển nguồn nhân lực ...................................63
3.2.3. Giải pháp nghiên cứu và phát triển ..........................................................66

3.2.4. Giải pháp marketing ................................................................................66
3.2.5. Giải pháp về kỹ thuật công nghệ .............................................................68
3.2.6. Giải pháp về kinh tế - tài chính ................................................................69
3.2.7. Nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho CBCNV ................................71
KẾT LUẬN ..............................................................................................................73
DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO .....................................................74


v

DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU VIẾT TẮT
Nguyên nghĩa

Ký hiệu
BĐS

Bất động sản

BMP

Cơng ty cổ phần Nhựa Bình Minh

CBCNV

Cán bộ cơng nhân viên

CNH-HĐH

Cơng nghiệp hóa hiện đại hóa

CP

Cổ phần

CTCP

Cơng ty cổ phần

ĐHĐCĐ

Đại hội đồng cổ đông

DN

Doanh nghiệp

FTA

Hiệp định thương mại tự do

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

GNP

Tổng sản phẩm quốc dân

HĐQT

Hội đồng quản trị

KH

Khách hàng

M&A

Mua bán và sát nhập

MTV

Một thành viên

NHNN

Ngân hàng Nhà nước

NLĐ

Người lao động

NTP

Công ty Nhựa Tiền Phong

PE

Nguyên liệu Nhựa

PP

Nguyên liệu Nhựa

R&D

Nghiên cứu và phát triển

RCEP

Hiệp định Đối tác kinh tế toàn diện khu vực

SBU

Đơn vị kinh doanh chiến lược

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TCNS

Tổ chức nhân sự


vi

TGĐ

Tổng giám đốc

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

TP HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

TPCP

Trái phiếu chính phủ

TTP

Hiệp định đối tác xun Thái Bình Dương

YOY

Tăng trưởng so với cùng kì năm trước


vii

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Quá trình hình thành và phát triển Nhựa Bình Minh ................................25
Bảng 2.2. Các cơng ty liên kết của Nhựa Bình Minh ...............................................26
Bảng 2.3. Cơ cấu cổ đơng của Nhựa Bình Minh ......................................................27
Bảng 2.4. Danh sách các doanh nghiệp ngành nhựa tiêu biểu tại Việt Nam ............37
Bảng 2.5. Ma trận SWOT của Công ty Cổ phần Nhựa Bình Minh ..........................53

viii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mơ hình quản trị chiến lược ......................................................................15
Hình 2.1. Mơ hình quản trị của Nhựa Bình Minh .....................................................26
Hình 2.2. Cơ cấu bộ máy quản lí của Nhựa Bình Minh............................................27
Hình 2.3. Tỷ lệ lạm phát qua các năm ......................................................................30
Hình 2.4. Doanh thu thuần và lợi nhuận trước thuế Nhựa Bình Minh .....................42
Hình 2.5. Tổng tài sản và tốc độ tăng trưởng tổng tài sản 2012 – 2016 ...................44
Hình 2.6. Biểu đồ nhân sự qua các năm của Nhựa Bình Minh .................................47
Hình 2.7. Biểu đồ nhân sự theo độ tuổi của Nhựa Bình Minh..................................48
Hình 2.8. Biểu đồ nhân sự theo trình độ qua các năm của Nhựa Bình Minh ...........48


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Với một thị trường toàn cầu như hiện nay tất cả các doanh nghiệp đều nằm
trong một ch̃i cung ứng liên hồn và có sự cạnh tranh quyết liệt giữa các doanh
nghiệp để chiếm lĩnh và tồn tại trong chuỗi cung ứng đó. Chính vì vậy để thích nghi
được trong bối cảnh có nhiều biến động của mơi trường kinh doanh, đảm bảo sự
phát triển bền vững thì mọi doanh nghiệp đều phải có chiến lược riêng cho tương
lai. Có thể nói, chiến lược kinh doanh vừa là khoa học vừa là nghệ thuật đã và đang
đóng vai trị vơ cùng quan trọng, đem lại thành công cho nhiều doanh nghiệp trên
thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng. Việc có được một chiến lược hợp lý sẽ
mang lại cho doanh nghiệp một kế hoạch hành động để phát triển và tạo ra lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ khác trên thị trường.

Trên thế giới cũng như ở Việt Nam, ngành cơng nghiệp Nhựa dù cịn non trẻ
so với các ngành công nghiệp lâu đời khác như cơ khí, điện - điện tử, hố chất, dệt
may… nhưng đã có sự phát triển mạnh mẽ trong những năm gần đây. Ngành Nhựa
giai đoạn 2010 – 2016, là một trong những ngành cơng nghiệp có tăng trưởng cao
nhất Việt Nam với mức tăng hàng năm từ 16% – 18%/năm (chỉ sau ngành viễn
thông và dệt may) sẽ tạo ra nền tảng tốt cho sự phát triển của ngành nhựa Việt Nam
trong giai đoạn 2016 - 2025. Sự tăng trưởng đó xuất phát từ thị trường rộng, tiềm
năng lớn và đặc biệt là vì ngành nhựa Việt Nam mới chỉ ở bước đầu của sự phát
triển so với thế giới và sản phẩm nhựa được phát huy sử dụng trong tất cả các lĩnh
vực của đời sống bao gồm sản phẩm bao bì nhựa, sản phẩm nhựa vật liệu xây dựng,
sản phẩm nhựa gia dụng và sản phẩm nhựa kỹ thuật cao…Các doanh nghiệp ngành
nhựa của Việt Nam cũng đang đứng trước cơ hội lớn để giành lại lợi thế trên sân
nhà khi các hiệp định thương mại tự do giữa Việt Nam và Liên minh châu Âu
(EVFTA), Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP) và Hiệp định Đối tác
kinh tế tồn diện khu vực (RCEP) có hiệu lực.
Sự tăng mạnh của kim ngạch xuất khẩu cho thấy các sản phẩm nhựa của Việt
Nam đang được nhiều nước trên thế giới sử dụng và từng bước khẳng định vị trí


2

quan trọng của ngành Nhựa trong sự phát triển chung của tồn ngành cơng nghiệp.
Tại thị trường nước ngồi, sản phẩm nhựa của Việt Nam được đánh giá là có khả
năng cạnh tranh cao do công nghệ sản xuất đã tiếp cận với công nghệ hiện đại của
thế giới và được thị trường chấp nhận.Thị trường xuất khẩu truyền thống của các
doanh nghiệp nhựa Việt Nam là Nhật Bản, Mỹ cùng một số nước thuộc khu vực
Châu Âu (Đức, Hà Lan...) và ASEAN (Campuchia, Indonesia, Philippine …) hay
gần đây, Hàn Quốc đã trở thành một thị trường xuất khẩu lớn mới của các nhà xuất
khẩu nhựa Việt Nam.
Nằm trong bối cảnh chung đó, Nhựa Bình Minh là một trong những doanh

nghiệp sản xuất kinh doanh hàng đầu tại Việt Nam về các sản phẩm ống nhựa và
phụ kiện ống nhựa các loại phục vụ cho ngành cấp thoát nước, bưu chính viễn
thơng, điện lực, xây dựng cơng nghiệp và dân dụng tại Việt Nam… vẫn chưa hồn
tồn có thể lạc quan vì vẫn phải đối đầu với rất nhiều thách thức, nhất là trong thời
gian tới khi hàng rào thuế quan dỡ bỏ, sản phẩm nhập khẩu, áp lực lại tăng cao. Khó
khăn lớn nhất đó là sự cạnh tranh trong ngành vốn đã gay gắt càng trở nên khốc liệt
hơn từ những doanh nghiệp ngoại với tiềm lực tài chính lớn, cơng nghệ hiện đại,
mẫu mã sản phẩm đa dạng, chất lượng tốt và giá cả phù hợp tiêu biểu như Srithai
Superware PLC (Thái Lan), tập đoàn Inataba (Nhật Bản) Nine Dragons Paper
(Trung Quốc), tập đoàn Reifenhauser (Đức)…hay những công ty nhựa lớn mạnh
trong nước như Nhựa Tiền Phong, Nhựa Minh Thái, Nhựa Đơng Á…
Trong xu thế tồn cầu hóa hiện nay, cơ hội tại thị trường nội địa và xuất khẩu
đều rất rộng mở, nhưng dù vươn ra biển lớn hay tìm cơ hội phát triển tại thị trường
nội địa thì chỉ có những doanh nghiệp sở hữu công nghệ cao, xây dựng được vùng
nguyên liệu ổn định và hướng đến những giá trị tiêu chuẩn mới, phù hợp với thông
lệ quốc tế, quan trọng hơn cả là có chiến lược sản xuất-kinh doanh chuyên nghiệp
mới đủ sức cạnh tranh và trở thành những doanh nghiệp dẫn đầu. Chính vì thế, tơi
chọn đề tài “Hồn thiện cơng tác quản trị chiến lược kinh doanh của công ty cổ
phần Nhựa Bình Minh” làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình.


3

2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Hồn thiện cơng tác quản trị và quản trị chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả
là vấn đề mà hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh đều hết sức quan tâm.Vấn đề này
không những được các nhà quản lý quan tâm mà còn thu hút rất nhiều tâm huyết
của các nhà nghiên cứu. Đã có một số nghiên cứu khác nhau về công tác quản trị
chiến lược kinh doanh trong cũng như ngồi nước đã được cơng bố ở các góc độ
tiếp cận khác nhau như :

-

Các cơng trình nghiên cứu ở nước ngoài
Thứ nhất, Michael Porter (1980), trong tác phẩm tiên phong xuất bản năm

1980 “Chiến lược cạnh tranh” của bộ ba cuốn sách: Chiến lược cạnh tranh, Lợi thế
cạnh tranh và Lợi thế cạnh tranh quốc gia, đã chỉ ra phương pháp định nghĩa lợi thế
cạnh tranh theo chi phí và giá tương đối và trình bày một góc nhìn hoàn toàn mới về
cách thức tạo và phân chia lợi nhuận. Đặc biệt ông đã giới thiệu ba chiến lược cạnh
tranh phổ qt là: chi phí thấp, khác biệt hóa và tập trung, chính điều đó đã biến
định vị chiến lược trở thành một hoạt động có cấu trúc.
Trong tác phẩm Lợi thế cạnh tranh (Competitive advantage), Porter đã bổ sung cho
tác phẩm tiên phong “Chiến lược cạnh tranh” nói trên. Trong cuốn sách này,
Michael E. Porter đã nghiên cứu và khám phá những cơ sở cốt lõi của lợi thế cạnh
tranh của từng doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh biến chiến lược từ một tầm nhìn
mang tính vĩ mơ trở thành một cấu trúc nhất quán của những hoạt động bên trong một phần quan trọng của tư tưởng kinh doanh quốc tế hiện nay. Cấu trúc đó cung
cấp những công cụ hữu hiệu để hiểu được ảnh hưởng của chi phí và vị thế tương đối
về chi phí của công ty. Chuỗi giá trị của Porter giúp các nhà quản lý phân biệt được
những nguồn lực tiềm ẩn của giá trị khách hàng. Đó là điều có thể giúp chúng ta
đưa ra một mức giá cao, và đó cũng là lý do tại sao sản phẩm hay dịch vụ này lại có
thể thay thế cho sản phẩm, dịch vụ khác.
Thứ hai, Fred David (2011) trong “Khái luận về quản trị chiến lược” cho
rằng: Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh
giá các quyết định đan chéo nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những


4

mục tiêu đề ra. Về thực chất, quản trị chiến lược là phương thức, cách thức mà
doanh nghiệp tổ chức triển khai chiến lược, bao gồm: Phân tích tình thế hiện tại;

Đánh giá các quyết định nhằm đưa chiến lược vào triển khai; Đánh giá hiệu quả
thực thi; Điều chỉnh hoặc phát triển chiến lược khi cần thiết. Quản trị chiến lược
bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản trị như: hoạch định, tổ chức, chỉ đạo
và kiểm soát.
Thứ ba, Frederick W.Gluck và cộng sự (1980) trong “Strategic Management
for Competitive Advantage” đã đưa ra các so sánh và mơ tả tiến trình phát triển của
việc lập chiến lược đối với một tổ chức, doanh nghiệp. Các tác giả gọi giai đoạn
phát triển đầu tiên là lập kế hoạch tài chính sơ đẳng. Ở giai đoạn này, mối quan tâm
đầu tiên là giải quyết các hạn hẹp về tài chính thơng qua việc kiểm tra tác nghiệp
chặt chẽ, lập phân bổ ngân sách hàng năm, tập trung chú ý đến các chức năng hoạt
động, tài chính v.v...
Các cơng trình nghiên cứu trên đã làm sáng tỏ các vấn đề liên quan đến khái niệm
về chiến lược, về quy trình xây dựng chiến lược của một tổ chức, nội dung cơ bản
của một chiến lược, các công cụ giúp phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố mơi
trường, quá trình xây dựng các phương án chiến lược, chọn lựa chiến lược phù hợp
và cách thức triển khai có hiệu quả, chính xác chiến lược. Các nghiên cứu đã cung
cấp hệ thống lý thuyết cũng như các tình hưống trong xây dựng và thực hiện chiến
lược kinh doanh tại các doanh nghiệp, là những cơ sở vững chắc về lý thuyết cũng
như thực tế cho luận văn này tham khảo trong q trình thực hiện.
-

Các cơng trình nghiên cứu ở Việt Nam
“Báo cáo ngành nhựa Việt Nam” của công ty Chứng Khoán Vietcombank

năm 2016 đưa ra 3 vấn đề: Tổng quan ngành nhựa Việt Nam 2016, triển vọng
ngành nhựa 2017 và các doanh nghiệp triển vọng. Trong báo cáo này, tác giả nhận
định ngành nhựa Việt Nam còn khá non trẻ so với các ngành công nghiệp khác
nhưng đã có sự phát triển mạnh mẽ trong những năm gần đây với tốc độ tăng
trưởng trung bình 15-18%/năm. Về đánh giá chi tiết cụ thể doanh nghiệp Nhựa
Bình Minh, nhóm tác giả cho rằng Nhựa Bình Minh là một trong hai doanh nghiệp

5

dẫn đầu ngành nhựa với nền tảng hoạt động sản xuất kinh doanh vững chắc, hệ
thống phân phối rộng khắp và đã xây dựng được một thương hiệu uy tín trong suốt
hơn 38 năm hoạt động. Trong lịch sử hoạt động, Nhựa Bình Minh duy trì mức tăng
trưởng ổn định, sản lượng tiêu thụ ln đảm bảo tốt và chính sách chiết khấu cho
đại lý hợp lý cùng với chế độ chăm sóc khách hàng tốt.
Trong “Báo cáo phân tích cơng ty cổ phần Nhựa Bình Minh” của cơng ty
Maritime Securities năm 2016, nhóm tác giả đưa ra những khó khăn của ngành
nhựa Việt Nam và tổng quan về công ty Nhựa Bình Minh. Hơn nữa, nhóm tác giả
cũng so sánh giữa hai doanh nghiệp nhựa có thị phần lớn nhất nước là Nhựa Bình
Minh và Nhựa Tiền Phong và các cơng ty khác trong khu vực để có cái nhìn tốt
nhất về vị thế của Nhựa Bình Minh hiện tại, từ đó đưa ra triển vọng phát triển, chiến
lược kinh doanh trong ngành của công ty.
Việc đề ra chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp là một công đoạn khá
quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đó. Ở Việt Nam chúng
ta có thể tìm thấy một số đồ án, luận văn, luận án phân tích về chiến lược kinh
doanh nói chung và về ngành nhựa nói riêng của một số tác giả như :
+ Nguyễn Thị Phương Thảo với luận văn thạc sĩ “Chiến lược kinh doanh cho công
ty liên doanh thiết bị viễn thông” chuyên ngành quản trị kinh doanh (Học Viện
Công Nghệ Bưu Chính Viễn Thơng- 2011)
+

Dương Đại Lâm với luận văn thạc sĩ “Hồn Thiện Cơng Tác Quản Trị Chiến

lược Tại Viễn Thông Bắc Giang” chuyên ngành quản trị kinh doanh (Học Viện
Cơng Nghệ Bưu Chính Viễn Thơng- 2012 )
+ Nguyễn Thị Thu Hường với luận văn thạc sĩ “Giải Pháp Hồn Thiện Cơng tác

Quản Trị Chiến Lược Kinh Doanh Tại Ngân Hàng Công Thương Việt Nam” (Học
Viện Công Nghệ Bưu Chính Viễn Thơng- 2012 )
Qua q trính tìm hiểu, tham khảo các đề tài, bài báo có liên quan đến xây
dựng chiến lược cho doanh nghiệp ngành nhựa, tôi thấy rằng đã có nhiều sự dày
cơng nghiên cứu và có mức độ liên quan khác nhau. Cho đến nay, chưa có đề tài đi
sâu vào nghiên cứu quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ngành nhựa


6

nói chung và cơng ty TNHH Nhựa Bình Minh nói riêng. Chính vì thế mà việc
nghiên cứu đề tài này là điều cần thiết phải thực hiện. Đề tài này của tôi là một
trong những đề tài tiên phong về công tác quản trị chiến lược kinh doanh dành cho
một trong những doanh nghiệp nhựa lớn nước ta trong gian đoạn 2017 – 2025. Hy
vọng đây là một tài liệu cần thiết giúp hồn thiện cơng tác quản trị chiến lược cho
cơng ty Nhựa Bình Minh cũng như các cơng ty ngành nhựa nói chung ở Việt Nam.

3. Mục tiêu của luận văn
Hồn thiện cơng tác quản trị chiến lược kinh doanh cho cơng ty cổ phần Nhựa
Bình Minh đến năm 2025, đồng thời đưa ra các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến
lược đã chọn, nhằm giúp công ty đưa ra các lợi thế cạnh tranh và sự ứng biến với
môi trường kinh doanh, đảm bảo sự tăng trưởng và phát triển bền vững.Các mục
tiêu cụ thể:
- Hệ thống hố cơ sở lí luận, lí thuyết về chiến lược kinh doanh.
- Đánh giá môi trường bên trong, môi trường bên ngoài, các điểm mạnh và các điểm
yếu của cơng ty Nhựa Bình Minh.
- Đề xuất giải pháp hồn thiện công tác quản trị chiến lược kinh doanh cho cơng ty
Nhựa Bình Minh trong giai đoạn 2017-2025.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Nghiên cứu hồn thiện cơng tác quản trị chiến lược công ty từ nay đến 2025
- Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến quản trị chiến lược của cơng ty
Nhựa Bình Minh
- Phạm vi nghiên cứu
+ Luận văn tập trung vào nghiên cứu bối cảnh và thực trạng của công ty Nhựa Bình
Minh, bên cạnh đó phân tích các yếu tố cạnh tranh trong ngành nhựa để làm căn cứ
hồn thiện cơng tác quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Các số liệu phục vụ cho đề tài tập trung chủ yếu từ năm 2014 đến 2016.

5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp: Phương pháp phân tích tổng hợp, thống
kê, so sánh, điều tra, khảo sát….


7

6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn kết cấu thành 3 chương :
Chương 1 - Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chương 2 - Thực trạng công tác quản trị chiến lược kinh doanh của cơng ty
Nhựa Bình Minh
Chương 3 - Các giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị chiến lược kinh doanh
của cơng ty Nhựa Bình Minh đến năm 2025
Kết luận


8

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh
a. Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ “chiến lược” đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân sự. Dần
dần, chiến lược được sử dụng trong những lĩnh vực khác nhau của đời sống kinh tế
- xã hội. Thuật ngữ “chiến lược” là sự kết hợp của từ chiến, nghĩa là chiến đấu,
tranh giành và từ lược, nghĩa là mưu, tính. Như vậy, theo nghĩa gốc, chiến lược là
những mưu tính nhằm chiến đấu và quan trọng hơn là để giành chiến thắng.
Theo Alfred Chandler (2008) “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản
dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động,
phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. [1]
Theo William J. Gluech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tồn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ
chức sẽ được thực hiện. [5]
Theo Michael E. Porter (1993) ”Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị
độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là
việc chọn lựa các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh (sự khác biệt này có thể là
những hoạt động khác biệt so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động tương tự
nhưng với cách thức thực hiện khác biệt”. [5]
Mặc dù có nhiều cách hiểu khác nhau về chiến lược, nhưng tác giả sử dụng
khái niệm chiến lược của Alfred Chandler (2008) “Chiến lược bao gồm những mục
tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình
hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Theo đó nội
dung chủ yếu của chiến lược của một tổ chức bao gồm 3 bước cơ bản như sau:
(1) Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức.
(2) Đề xuất những phương án để thực hiện mục tiêu.


9

(3) Lựa chọn phương án khả thi, triển khai phương án và phân bổ nguồn lực
để thực hiện mục tiêu đó.
b. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Từ những năm 50-60 của thế kỷ XX, khái niệm chiến lược được sử dụng
sang lĩnh vực kinh tế, xã hội. Và không phải ngẫu nhiên mà khái niệm chiến lược
được chuyển nhanh từ quân sự, chính trị sang kinh tể, xã hội. Trong bất kỳ lĩnh vực
nào chúng ta đều có thể thấy chiến lược là một công cụ hữu hiệu trong cơng tác
quản trị. Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh.
Tuỳ theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau
mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược.
Theo Fred R.David (2006): chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định mục
tiêu dài hạn, lựa chọn phương tiện đạt tới các mục tiêu đó. [4]
Theo Micheal Porter (2009): chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng
các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phịng thủ. [8]
Như vậy có thể thấy có nhiều cách hiểu khác nhau về chiến lược kinh doanh,
nhưng nhìn chung có thể hiểu: chiến lược kinh doanh là hệ thống các mục tiêu dài hạn,
các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải quyết
nhân tố con người nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên một bước mới về chất.

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh
Theo M. Porter có 3 loại chiến lược cạnh tranh tổng quát là: chiến lược dẫn
đầu nhờ phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung. Các chiến lược
này được gọi là tổng quát vì tất cả các doanh nghiệp ở mọi ngành đều có thể sử
dụng, khơng kể là ngành sản xuất, kinh doanh hay dịch vụ và được hình thành dựa
trên lợi thế cạnh tranh và phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp. [8]
Chiến lược dẫn đầu nhờ phí thấp: là chiến lược mà doanh nghiệp cạnh
tranh trên phạm vi rộng bằng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp và sử
dụng chi phí thấp để định giá dưới mức giá của các đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút
số đông khách hàng nhạy cảm với giá cả để gia tăng lợi nhuận.
Chiến lược khác biệt hóa: là chiến lược mà doanh nghiệp cạnh tranh trên

10

phạm vi rộng bằng cách tạo ra sản phẩm dịch vụ độc đáo, riêng có và các chương
trình Marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng.
Chiến lược tập trung: là chiến lược mà doanh nghiệp cạnh tranh trên một
phạm vi hẹp (một hoặc một số phân khúc thị trường mà họ có lợi thế nhất) dựa vào
bất kỳ năng lực cạnh tranh nào mà họ có. Như vậy, trong chiến lược tập trung
doanh nghiệp cũng có thể chọn chiến lược tập trung dựa vào chi phí thấp hoặc khác
biệt hóa, tùy theo năng lực cạnh tranh của mình.
Khi thực hiện các chiến lược trên, doanh nghiệp luôn phải cảnh giác với
những rủi ro của từng chiến lược.
Rủi ro của chiến lược dẫn đầu nhờ phí thấp: Thay đổi cơng nghệ làm vơ hiệu
hố việc giảm chi phí hiện tại, các doanh nghiệp khác sao chép, khơng có khả năng
nhìn thấy những sự thay đổi của thị trường vì quá tập trung vào chi phí, lạm phát
làm mất đi ưu thế về khoản chi phí giảm.
Rủi ro của chiến lược khác biệt hố: Chi phí để tạo sự khác biệt quá lớn và
những sự khác biệt mà doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ khơng cịn giá trị trong
tương lai, sự bắt chước sao chép của đối thủ.
Rủi ro của chiến lược tập trung: Sự khác biệt về sản phẩm hay dịch vụ bị thu
hẹp, các đối thủ khác có thể tìm kiếm và tập trung tốt hơn vào thị trường nhỏ bên
trong của thị trường tập trung của doanh nghiệp.

1.1.3. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Các quan điểm về chiến lược tính đến nay vẫn chưa có sự thống nhất, cùng
với sự vận động của nền kinh tế, tư tưởng chiến lược cũng luôn vận động và thay
đổi nhằm bảo đảm sự phù hợp của nó với mơi trường kinh doanh. Tuy vậy, dù ở bất
cứ góc độ nào, trong bất kỳ giai đoạn nào, chiến lược vẫn có những đặc trưng chung
nhất, nó phản ánh bản chất của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Trong đó

những đặc trưng cơ bản nhất là :
Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt
tới trong từng thời kỳ và quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp trong hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.


11

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình
liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra, điều chỉnh... tình hình thực
hiện các mục tiêu đề ra.
Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và phát huy tối ưu việc
khai thác và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp (lao động, vốn, kỹ thuật,
công nghệ...), phát huy các lợi thế, nắm bắt các cơ hội để dành ưu thế cạnh tranh
trên thị trường.
Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương đối dài,
xu hướng rút ngắn xuống tùy thuộc vào đặc thù của từng ngành hàng.
Chiến lược kinh doanh xác định rõ phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh tạo lập nên một mối quan hệ tương hỗ đối với các cơ
hội và thách thức bên ngồi cơng ty, điểm mạnh và điểm yếu của cơng ty từ đó tạo
nên thế cạnh tranh của công ty.
Chiến lược kinh doanh là một sự xác định rõ ràng những đóng góp mang tính
kinh tế hay phi kinh tế mà cơng ty có ý định mang lại cho cổ đơng của mình.
Từ những đặc trưng nêu trên phạm trù chiến lược có thể dễ dàng phân biệt với
những khái niệm phạm trù liên quan. Khái niệm gần gũi nhất với chiến lược là "kế
hoạch", trong thực tế nhiều khi người ta nhầm lẫn hai khái niệm này với nhau.
Theo các tác giả D.Smith, R.anild, D.Bizrell thì sự khác nhau giữa chúng là
phương pháp xây dựng. Trong khi các kế hoạch dài hạn dựa chủ yếu trên cơ sở
phân tích các nguồn lực "có dự đoán tương lai" để đề ra các giải pháp sử dụng các
nguồn lực đó nhằm đạt tới các mục tiêu xác định, thì ngược lại chiến lược chú trọng

tới việc xác định mục tiêu mong muốn sau đó tiến hành sử dụng các nguồn lực cần
thiết để đạt mục tiêu đó .
Đặc điểm này sẽ có giá trị hơn nếu ta xác định được mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp. Vì nếu như những mục tiêu này thay đổi một cách thường xun thì
mục đặc điểm này khơng cịn giá trị.
Khác với kế hoạch, chiến lược không chỉ ra việc gì nhất định cần phải làm và
việc gì khơng nên làm trong thời kỳ kế hoạch. Vì kế hoạch thường được xây dựng


12

trong thời kỳ ngắn hạn, trên những căn cứ chính xác, các số liệu cụ thể và có thể dự
đốn khá chính xác. Cịn chiến lược được xây dựng trong thời kỳ dài, các dữ liệu rất
khó dự đốn, hơn thế nữa trong thời kỳ kinh tế hiện đại, môi trường kinh doanh
ln biến đổi, việc thực hiện chính xác việc gì phải làm trong thời gian dài là một
việc khơng thể thực hiện. Chính vì vậy, chiến lược ln chỉ mang tính định hướng.
Khi triển khai chiến lược có chủ định và chiến lược phát khởi trong quá trình kinh
doanh, giữa mục tiêu chiến lược và mục tiêu tình thế. Thực hiện chiến lược cần luôn
phải uyển chuyển không cứng nhắc.

1.1.4. Vai trò và nội dung của chiến lược kinh doanh
 Về vai trò :
Giúp các doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của đơn vị trong tương lai, nhận
thức được những thời cơ, cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra, nhằm giúp các doanh
nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với môi trường đảm bảo cho hoạt
động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.
Giúp các doanh nghiệp tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua
việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết và tăng sự
gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và

tăng hiệu quả quản trị, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phịng ngừa,
ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp.
 Về nội dung :
Chiến lược kinh doanh của công ty là một quá trình, được tiến hành qua nhiều
phương thức tách rời nhau xuất phát từ cơ cấu, hành vi và văn hố của cơng ty mà
chiến lược được diễn ra. Tuy vậy, có thể rút ra hai khía cạnh quan trọng nhất của
q trình hình thành chiến lược, đó là sự hình thành và sự triển khai chiến lược. Hai
khía cạnh này có mối quan hệ hữu cơ trong thực tế nhưng lại hồn tồn tách rời
trong mục đích phân tích. Việc quyết định xem chiến lược nên như thế nào có thể
được tiếp cận một cách hồn tồn duy lý. Và như vậy quá trình hình thành chiến
lược bao gồm các hoạt động sau: đó là q trình phân tích những cơ hội và thách


13

thức trong môi trường hoạt động của công ty gắn liền với những ước lượng và rủi ro
của các cơ hội thay thế có thể xác định. Trước khi có sự lựa chọn, cần phải phân
tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trên cơ sở nguồn lực sẵn có của
doanh nghiệp. Bên cạnh đó việc đánh giá một cách khách quan khả năng của công
ty trong việc tiếp cận nhu cầu thị trường và khả năng đối phó được những rủi ro
kèm theo là rất cần thiết. Sự lựa chọn chiến lược xuất phát từ việc phối hợp cơ hội
và khả năng của công ty tại một mức rủi ro có thể chấp nhận gọi là chiến lược kinh
tế (economic strategy).

1.2. Quản trị chiến lược
1.2.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
Chiến lược kinh doanh có tầm quan trọng đặc biệt trong hoạt động sản xuất
kinh doanh đối với một doanh nghiệp.
Theo Fred R. David (2006): “quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa
học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho

phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”. [4]
Theo Alfred Chandler, đại học Harvard thì: “Chiến lược bao gồm những mục
tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình
hành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. [1]
Nhìn chung, những định nghĩa chiến lược kinh doanh tuy có sự khác nhau về
cách thức diễn đạt nhưng vẫn bao hàm ba nội dung chính sau:
Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vươn tới trong dài hạn.
Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt các mục tiêu.
Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
Do vậy, chiến lược phải vạch ra một tập hợp các kế hoạch, sơ đồ tác nghiệp
tổng quát nhằm định hướng cho công ty đi đến các mục tiêu đã đặt ra.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng
quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược khơng
nhằm vạch ra một cách chính xác làm thế nào để đạt được những mục tiêu đó, vì đó
là nhiệm vụ của vơ số các chương trình hỡ trợ, các chiến lược chức năng khác.


14

Chiến lược chỉ tạo ra cái khung để định hướng tư duy và hành động.

1.2.2. Các giai đoạn của quản trị chiến lược
Trong nền kinh tế thị trường nhiều biến động hiện nay, chiến lược làm tăng
sức cạnh tranh, đảm bảo ưu thế vững mạnh của doanh nghiệp. Thực tế đã chỉ ra hầu
hết các thất bại trong kinh doanh đều do thiếu một chiến lược hoặc do một chiến
lược sai lầm. Quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: Hình thành chiến lược, thực
hiện chiến lược và đánh giá chiến lược
Hình thành chiến lược: Là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trị
hết sức quang trọng trong tồn bộ q trình quản trị chiến lược. Trong giai đoạn
này, cần xác định tầm nhìn, sứ mạng và các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Trên

cơ sở đó thiết lập chiến lược, chính sách kinh doanh, quyết định nghành kinh doanh
(thị trường, mặt hàng,…) mới nào tham gia, ngành nào nên rút ra hay thu hẹp phạm
vi kinh doanh,… Trong giai đoạn này cần tập trung phân tích các yếu tố của mơi
trường bên ngồi và bên trong, xác định chính xác các cơ hội, nguy cơ, điểm yếu,
trên cơ sở đó kết hợp và lựa chọn được những chiến lược thích hợp.
Thực hiện chiến lược: Là giai đoạn biến chiến lược thành hành động để đạt
được các mục tiêu đã định. Trong quá trình Quản trị chiến lược giai đoạn này cũng
rất quan trọng, bởi một chiến lược dù có được hoạch định hết sức khoa học cũng sẽ
trở nên vô nghĩa nếu không được thực hiện tốt. Trong giai đoạn này cần huy động
các nhà quản trị và toàn thể nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra.
Đánh giá chiến lược: Là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản tri chiến
lược. Trong giai đoạn này cần thực hiện các công việc sau: Xem xét lại các yếu tố là
cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động
điều chỉnh. Cũng như đánh giá được khả năng cạnh tranh của tổ chức và đối thủ
cạnh tranh

1.2.3. Mơ hình quản trị chiến lược
Dưới đây là mơ hình mang tính bao qt hơn cả. Mơ hình này chia tồn bộ
chu kỳ quản trị chiến lược thành 9 bước cụ thể như sau:


15

Hình 1.1: Mơ hình quản trị chiến lược

(Nguồn: Fred R. David, 2006)
Bước 1: Nghiên cứu triết lí kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của doanh
nghiệp.
Bước này thực hiện việc nghiên cứu lại triết lí kinh doanh, các mục tiêu và
các nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp. Mặt khác, nhiều nhà quản trị học cho rằng

bên cạnh việc nghiên cứu triết lí kinh doanh của doanh nghiệp cịn phải thực hiện
nhiệm vụ hết sức quan trọng nữa là nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng như những
mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp ở thời kỳ kinh doanh chiến lược.
Bước 2: Phân tích mơi trường bên ngồi.
Mục tiêu của bước này là xác định được mọi cơ hội và đe doạ có thể xuất hiện
trong thời kì kinh doanh chiến lược. Muốn vậy, doanh nghiệp phải sử dụng các
công cụ, phương tiện, kĩ thuật phân tích và dự báo thích hợp. Việc xác định cơ hội,
đe doạ có chuẩn xác hay không sẽ là một trong các nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến
chất lượng của bước lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.