Khóa luận tốt nghiệp: Chiến lược đào tạo nhân sự tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng và phát triển và phát triển đô thị Lilama

T R Ư Ờ N G ĐẠI HỌC NGOẠI T H Ư Ơ N G
•

•

•

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
C H U Y Ê N N G À N H KINH DOANH QUỐC T Ể

K H Ĩ A LN TỐT NGHIÊP
Dí tài:

CHIÊN LƯỢC DÀO TẠO NHÂN sự TẠI CONG TY co PHAN
•

•

•

•

ĐẦU Tư XÂY DƯNG VÀ PHÁT TRIỂN ĐƠ THỊ LILAMA
T H Ư VIÊN

NGOAI- T H Ư Ơ N G

LV.
Z0i2

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Phương Huyền

Lớp

Anh 2

Khóa

LT4

Giáo viên hướng dẫn

T S K H . Nguyễn V ă n Minh

H à Nội, tháng 3 n ă m 2010


MỤC LỤC
L Ờ I M Ở ĐẦU

1

C H Ư Ơ N G ì: NHỮNG VẤN ĐÈ CHUNG VÊ CHIÊN L Ư Ợ C

3

Đ À O TẠO N H Â N sự TRONG DOANH NGHIỆP

3

N G À N H X Â Y DỰNG

3

1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CHIÊN
•

Lược Đ À O

•

TẠO N H Â N sự

3

•

LU. Nguồn nhân lực trong ngành xây dựng
1.1.2. Chiến lược đào tạo nhân sự

3
7

1.2. NHỮNG TIÊU CHÍ Đ Ẻ Đ Á N H GIÁ CHIÊN L Ư Ợ C Đ À O TẠO
N H Â N Sự TẠI MỘT DOANH NGHIỆP N G À N H X Â Y D Ư N G
•

•

•

•

9

•

1.2.1. Yêu cầu đặt ra khi đánh giá chiến lược đào tạo nhân sự trong doa
nghiệp xây dựng.
9
7.2.2. Đánh giá chiên lược đào tạo nhân sự theo nhu câu đào tạo

li

1.2.3. Đánh giá chiến lược đào tạo nhân sự theo mục tiêu đào tạo

13

1.2.4. Đánh giá chiên lược đào tạo nhân sự theo đôi tượng đào tạo

14

1.2.5. Đánh giả chiến lược đào tạo nhân sự theo nội dung đào tạo và lựa
chọn phương pháp đào tạo

16

w

1.2.6. Đánh giá chiên lược đào tạo nhân sự theo việc lựa chọn và đào tạ
< 7

•

•

ĩ

•

•

•

ã

giảng viên
20
1.2.7Đánh giá chiên lược đào tạo nhân sự theo chi phỉ đào tạo

21

1.2.8. Đánh giá chiên lược đào tạo nhân sự theo két quả của chương trìn
đào tạo

23

1.3. NHỮNG ĐIỀU KIỆN Đ Ả M BẢO THỰC HIỆN CHIẾN

•

•

•

Lược
•

Đ À O TẠO N H Â N sự TRONG DOANH NGHIỆP
26
7.5.7. Cơ sở vật chát, quản ly và con người cho kinh doanh đào tạo nhãn
lực

26

1.3.2. Đào tạo v
i vân đê quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.4. C Á C N H Â N TỐ ẢNH H Ư Ở N G TỚI CHIẾN L ư ợ c Đ À O TẠO
N H Â N Sự

28

27


1.4.1. Các nhân tố thuộc mơi trường bên ngồi doanh nghiệp

28

1.4.2. Các nhân tổ thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp

29

C H Ư Ơ N G li: Đ Á N H GIÁ CHIẾN Lược Đ À O TẠO N H Â N sự TẠI
C Ô N G TY C Ổ PHẦN ĐẦU TƯ X Â Y D Ư N G V À PHÁT TRIỀN Đ Ồ THỊ
LILAMA

32

2.1. GIỚI THIỆU KHÁI Q U Á T VÈ C Ô N G TY C Ỏ PHẦN ĐẦU T ư
XÂY D Ư N G V À PHÁT TRIỀN Đ Ô THỊ LILAMA

32

2.1.1. Sơ lược q trình hình thành và phát triên của cơng ty

32

2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của công ty

33

2.1.3. Những đặc diêm của công ty ảnh hưởng đen chiên lược đào tạo nhân
36

sự

2.2. Đ Á N H GIÁ CHIẾN L Ư Ợ C Đ À O TẠO N H Â N sự TẠI C Ơ N G TY
•

•

•

•

CỎ PHẦN ĐẦU T ư X Â Y D Ư N G V À PHÁT TRIỂN Đ Ô THỊ LILAMA44
>

f

2.2.1. Yêu câu đặt ra khi đánh giá chiên lược đào tạo nhân sự trong doanh
44
nghiệp
2.2.2. Đánh giá chiên lược đào tạo nhân sự theo nhu câu đào tạo

45

r

2.2.3. Đánh giả chiên lược đào tạo nhân sự theo mục tiêu đào tạo
r

48

ĩ

2.2.4. Đánh giả chiên lược đào tạo nhân sự theo đôi tượng đào tạo

49

2.2.5. Đánh giá chiên lược đào tạo nhân sự theo nội dung đào tạo và lựa
chọn phương pháp đào tạo

52

2.2.6. Đánh giả chiên lược đào tạo nhân sự theo việc lựa chọn và đào tạo
giảng viên

56
r

2.2.7. Đánh giá chiên lược đào tạo nhân sự theo ch
phí đào tạo

56

2.2.8. Đảnh giả chiên lược đào tạo theo két quả của chương trình đào tạo58

2.3. Đ Á N H GIÁ CHUNG VỀ VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN Lược Đ À O
TẠO N H Â N Sự TẠI C Ô N G TY C Ồ PHẦN ĐẦU T Ư X Â Y D Ư N G V À
PHÁT TRIỂN Đ Ô THỊ LILAMA
2.3.1. Những

61

kết quả đạt được trong việc thực hiện chiến lược đào tạo

nhân sự.

61
>

r

23.2. Những tôn tại trong việc thực hiện chiên lược đào tạo nhân sự

62


C H Ư Ơ N G HI: M Ộ T

so GIẢI P H Á P NHẰM H O À N THIỆN C Ô N G

T Á C THỰC HIỆN CHIÊN L Ư Ợ C Đ À O TẠO N H Â N sự TẠI C Ơ N G
•

•

•

•

•

•

TY C Ổ PHẦN Đ Ầ U T ư X Â Y D Ư N G V À
64

3.1 ĐỊNH H Ư Ớ N G P H Á T TRIỀN SẢN XUẤT KINH DOANH V À
CHIẾN L Ư Ợ C Đ À O TẠO N H Â N sự TẠI C Ô N G TY TRONG N H Ữ N G
N Ă M TỚI

64

3.1.1. Định hướng phát triển kinh doanh

64

3.1.2. Định hướng đào tạo nhân lực trong thời gian tới

65

3.2. MỘT SỐ GIẢI P H Á P NHẰM H O À N THIỆN C Ô N G T Á C T H Ự C
HIỆN CHIÊN L Ư Ợ C Đ À O TẠO N H Â N sự TẠI C Ô N G TY C Ồ PHẦN
•

•

•

•

•

ĐẦU T ư X Â Y DỰNG V À P H Á T TRIộN Đ Ô THỊ LILAMA
5.2.7. Hoàn thiện cách xác định nhu cầu đào tạo nhân sự.

65

65

3.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo rõ ràng

66

3.2.3. Hoàn thiện cách xác định đúng đối tượng đào tạo

67

3.2.4. Hoàn thiện công tác xác định nội dung đào tạo

68

3.2.5. Phát triển đa dạng hơn nữa các hình thức đào tạo

69

3.2.6. Hoàn thiện việc lựa chọn vã đào tạo giảng viên

70

3.2.7. Lấp và quản lý tôi nguồn kinh phỉ cho đào tạo

71

r

3.2.8. Hồn thiện cơng tác đảnh giá chương trình và két quả đào tạo
3.2.9. Một số đề xuất khác

72
74

K É T LUẬN

76

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

78

PHỤ L Ụ C Ì : Một sô bảng đánh giá chát lượng nhân viên sau đào tạo ..80
PHỤ L Ụ C 2: Một số dự án đã và đang triển khai của

85

công ty Cô phân đâu tư xây dựng và phát triên đô thị Liỉama

85


DANH M Ú C BANG
•

Bảng 1: Đánh giả chiến lược đào tạo nhân sự theo đối tượng đào tạo
16
Bảng 2: Đánh giá chiến lược đào tạo nhân sự theo việc lựa chọn và đào tạo
21
giang viên

Bảng 3: Đánh giá chiến lược đào tạo nhân sự theo chi phí đào tạo
23
Bảng 4 : Đánh giá chiến lược đào tạo theo kết quả chương trình đào tạo ....25
jLỈ

Bảng 5: sổ năm kỉnh nghiệm của cơng ty tính tới năm 2009

34

Bảng 6: Một số dự án đã và đang thực hiện của công ty tính tới năm 2009.. 35
Bảng 7: Kết quả hoạt động kỉnh doanh của công ty giai đoạn 2007-2009 ....38
Bảng 8: Cơ cấu lao động chi tiết của công ty (tới năm 2009)

40

Bảng 10: Nhu cầu đào tạo của các tổ chức theo các hình thức đào tạo

47

Bảng li: Tình hình đào tạo đối với các loại hình đào tạo của công ty năm
2009

48

Bảng 12: Đối tượng đào tạo thực tế của công ty năm 2009

50

Bảng 13: Chiên lược đào tạo nhân lực đảnh giá theo đôi tượng đào tạo

51

Bảng 14: Nội dung đào tạo theo tững đổi tượng đào tạo của công ty năm
2009

52
Ị

Bảng 15 : Phương pháp đào tạo theo tững đôi tượng đào tạo công ty năm
2009

54

Bảng 16: Chiến lược đào tạo nhân lực đánh giá theo chất lượng giảng viên
của công ty năm 2009

56

Bảng 17: Chi phỉ đào tạo nhân sự của công ty năm 2009

57

Bảng 18: Chiến lược đào tạo nhân sự của công ty được đánh giả theo chi phí
đào tạo năm 2009

58

Bảng 19 : Chất lượng học tập của các học viên sau khi đào tạo năm 2009...58
Bảng 20 : Sự phù hợp giữa ngành nghê đào tạo với yêu câu của công việc của
công ty năm 2009

59

Bảng 21 : Khả năng làm việc sau khoa đào tạo, bôi dưỡng

60

Bảng 22 : Chiến lược đào tạo nhân sự đánh giá theo kết quả chương trình
đào tạo nhân sự cùa cơng ty năm 2009

60


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình Ì : Quy trình chương trình đào tạo nhân sự

ỉỉ

Hình 2: Mơ hình đánh giá hiệu quả chương trình của Mỹ

23

Hình 3: Mơ hình đánh giá chương trình đào tạo nhân lực

24

Hình 4: Sơ đồ tổ chức cơng ty năm 2009

36

Hình 5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động của công ty năm 2009 (%) ..41
Hình 6: Cơ cấu lao động theo giới tỉnh cơng ty năm 2009(%)

42

Hình 7: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn của lao động năm 2009

43

Hình 8 : Nhu cầu đào tạo nhân sự của công ty theo các hình thức đào tạo...47
năm 2009 (%)

47


LỜI M Ở ĐẦU
1. Lý do chọn đê tài
r

r

\

'

t

Nhân sự là một trong những yêu tô đâu vào quan trọng quyêt định đèn sự
thành công hay thất bại của doanh nghiệp trên thương trường. Chất lượng nhân sự
ảnh hưởng ừực tiêp đèn hiệu quả sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy việc tiên hành

thực hiện một chiến lược đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp là một việc hết sức
quan trọng và cỹn thiết nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động và phát triển
nguôn tài nguyên nhân sự, đảm bảo khả năng cạnh tranh lâu dài và bên vững cho
doanh nghiệp. Hiện nay khi khoa học kỹ thuật không ngừng cải tiến, công nghệ sản
r

i

r

xuât kinh doanh thay đơi nhanh chóng thì chiên lược đào tạo nhân sự lại càng trở
>

ì

nên quan trọng nhăm đáp ứng kịp thời với sự thay đôi của môi trường kinh doanh.
Tuy nhiên ở nước ta do nhiêu nguyên nhân khác nhau m à hâu hét các doanh nghiệp
chưa thực sự chú ừọng t ớ i công tác này, gây ra những ảnh hưởng không nhỏ t ớ i
r

r

hiệu quả sử dụng lao động và két quả hoạt động sản xuât kinh doanh. Ngày nay, các
ngành kinh tế nói chung đặc biệt ngành xây dựng nói riêng đang phát ừiển và nó đã
trở thành một trong số những ngành mũi nhọn của nền kinh tế. Vì thế nguồn nhân
lực cho ngành này ngày một tăng cao, cả về số lượng cũng như chất lượng. Các
doanh nghiệp trong nước đang thu hút lượng lao động cỹn thiết để đáp ứng yêu cỹu
t

\

r

r

của mình. Đ ê có được ngn nhân viên chát lượng tót các doanh nghiệp giờ đây chú
trọng hơn nhiêu đèn công tác đào tạo nguôn nhân lực. Tông công t y Láp m á y
Lilama là công ty lớn Ương lĩnh vực xây dựng, công ty cổ phỹn đỹu tư xây dựng và
phát triển đô thị Lilama là công ty thành viên của công ty này luôn coi việc thực
hiện chiến lược đào tạo nhân sự là một yếu tố cơ bản dẫn đến thành công. Nhận
thức những điều trên đây em chọn đề tài luận văn tốt nghiệp: "Chiến lược đào tạo
nhăn sự tại công ty co phần đầu tư xây dựng và phát triển đơ thị Lilama

2. Mục đích nghiên cứu
Thơng qua việc nghiên cứu, phân tích đánh giá chiến lược đào tạo nhân sự
tại công ty cổ phỹn đỹu tư xây dựng và phát triển đô thị Lilama luận văn nhằm mục

Ì


y

r

r

t

t

y

đích đê xt một sơ giải pháp đê góp phân thực hiện chiên lược đào tạo nhân sự của
công ty một cách đúng đắn và hiệu quả hơn.
3, Đôi tượng nghiên c ứ u và p h ạ m v i nghiên c ứ u
r

r

t

\

>

Đôi tượng nghiên cứu: Chiên lược đào tạo nhân sự tại công ty C ô phân đâu
tư xây dựng và phát triển đơ thị Lilama.
ì

\

\

ì

Phạm v i nghiên cứu: Tại công ty cô phân đâu tư xây dựng và phát triên đô
thị Lilama năm 2009.
4. N h i ệ m vụ nghiên c ứ u
Luận văn đưa ra được lý thuyết chung về chiến lược đào tạo nhân sự trong
doanh nghiệp, và đưa ra bộ tiêu chí đánh giá chiến lược đào tạo nhân sự. Đ ồ n g thời

phân tích và đánh giá chiến lược đào tạo nhân sự tại Công ty c ổ phọn đọu tư xây
dựng và phát triển đơ thị Lilama, tị đó đề xuất những giải pháp hồn thiện hơn
chiến lược đào tạo nhân sự tại công ty.
5. Phương pháp nghiên c ứ u
5

t

r

i

,

Luận văn được thực hiện băng các phương pháp chủ u là thơng kê, điêu tra,
phân tích tổng họp. Thông tin và số liệu thu thập dựa trên hệ số lưu trữ hồ sơ của
công ty. Sô liệu từ nhiêu nguôn như: điêu tra trực tiêp, tham khảo ý kiên các chuyên
gia và người có kinh nghiệm.
r

r

6. Két câu của l u ậ n văn
Ngoài lời m ờ đọu và kết luận, và các danh mục bảng biểu hình, phụ lục, luận
văn gồm 3 chương chính như sau:
Chương ì: Những vấn đề chung về chiến lược đào tạo nhân sự trong
doanh nghiệp ngành xây dựng.
Chương l i : Đánh giá chiến lược đào tạo nhân sự tại công ty c ổ phọn
đọu tư xây dựng và phát triển đô thị Lilama.
Chương H I : M ộ t số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược đào tạo nhân

sự tại công ty Cô phân đâu tư xây dựng và phát triên đô thị Lilama.

2


CHƯƠNG ì: NHỮNG VÁN ĐÈ CHƯNG VỀ CHIẾN LƯỢC
ĐÀO TẠO NHÂN sự TRONG DOANH NGHIỆP
•

•

•

NGÀNH XÂY DƯNG
•

1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CHIÊN LƯỢC ĐÀO TẠO NHÂN sự
1.1.1. Nguồn nhân lực trong ngành xây dựng
Trước hết ta tìm hiểu đơi nét về ngành xây dựng - Công nghiệp xây dựng Thị trường xây dựng.
Ngành xây dựng (construction sector) là bộ phận của nền kinh tế quốc dân, là
một ngành sản xuất, được xếp loại thứ 5 theo "Tiêu chuẩn phân loại ngành nghề"
của Liên Hầp Quốc (ngành bất động sản xếp loại 8).
Công nghiệp xây dựng là những hoạt động tạo ra sản phẩm như các cơng
trình nhà ở, xưởng máy, trường hầc, cầu đường V . V " Công nghiệp này cũng bao
gơm cả việc bảo trì, sửa chữa, nâng cáp các cơng trình đó. Theo B ộ Lao động Mỹ,
thì cơng nghiệp xây dựng chia ra thành ba bộ phận chủ yếu: các nhà thầu xây dựng
chung xây dựng các cơng trình dân dụng và cơng nghiệp; các nhà thầu xây dựng
nặng và cơng trình kỳ thuật (heavy and civil engineering construction conừactors)
và các nhà thâu chuyên m ô n hóa (specialty trade conừactors) như mộc, kính, sơn,
r

Ì

,

điện nước v.v... Đi liên v ớ i công nghiệp xây dựng là công nghiệp thiêt kê (design
industry), một bộ phận của công nghiệp tư vấn (consulting industry).
Thị trường xây dựng (construction market) là tổng hòa các giao dịch đặt
hàng của các chủ đầu tư dự án xây dựng v ớ i bên sản xuất sản phẩm xây dựng (nhà
thầu).

(1)

Sự vận hành của thị trường xây dựng phụ thuộc rất nhiều vào hệ thống thị
r

r

r

\

r

trường yêu tô sản xuât, bao gôm thị trường vịn, thị trường cơng nghệ, thị trường vật
tư, thị trường máy xây dựng và thị trường lao động.
Những năm trước ngành xây dựng chưa phát triển, nhưng sau cuộc khủng
hoảng kinh tế năm 2008 nhất là trong năm 2009, ngành xây dựng phát triển mạnh.

1

12/1/2010, />
3


Hàng loạt các dự án nhà cao tâng làm văn phòng cho thuê, hay làm chung cư cao
cấp được triển khai dưới sự tài ừợ của các công ty nước ngồi, hay doanh nghiệp
nhà nước đã làm nóng lên thị trường xây dựng những năm gần đây. Theo IMF, Việt
Nam đang thể hiện sức mạnh trong các lĩnh vực xây dựng và tiêu thụ nội địa và sẽ
là một ương những nền kinh tế có tồc độ tăng trường cao nhất ừong năm 2009.
Chính tình hình khả quan Ương lĩnh vực xây dựng và tiêu thụ nội địa hỗ ừợ các hoạt
động kinh tế của Việt Nam. Do sự phát triển mạnh của ngành xây dựng nên nhu cầu
nguồn nhân lực trong ngành tăng cao, vì thế việc đào tạo nhân sự trong cơng ty góp
một phần quan trọng trong quá trình phát triển và duy trì ổn định của doanh nghiệp.
Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu về nguồn nhân lực trong ngành xây dựng.
t

\

•>

r

r

ì

Đê hiêu rõ nguồn nhân lực ngành xây dựng như thê nào trước hét ta có thê
hiểu ' 'nguồn nhân lực nói chung gồm tất cả các cá nhân tham gia bất cứ hoạt động
nào của một tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì. Cơ quan tơ chức có thê là một

hãng sản xuất, một công ty bảo hiểm, một cơ quan của nhà nước,.... Tơ chức có thê
lớn hay nhỏ đơn giản hay phức tạp. Ngày nay tổ chức có thế là một tơ chức chính
trị hay một tổ chức vận động tranh cử".
Có thể nói, ngành xây dựng là một bộ phận quan ừọng của nền kinh tế quồc
ì

r

ì

dân, có nhiệm vụ đi trước mở đường trong công cuộc phát triên đát nước, đê hồn
thành trọng trách của mình, cân tăng cường vê mọi mặt, trước hét là nguồn nhân lực
theo hướng hiện đại hóa và hội nhập quồc tế, nâng cao mức thu nhập của người lao
động, đổi mới việc cung ứng nhân lực cho phù họp với các nguyên tắc của thị
trường lao động. Công tác đào tạo nhân lực cần sát họp với nhu cầu của thị trường
xây dựng. Ngành xây dựng tạo ra nhiều việc làm, nhưng cũng như các ngành kinh
r

r

r

tê khác trong cơ chê thị trường, sô lượng việc làm dao động khá lớn theo các giai
ì

r

r

>

đoạn trong chu kỳ phát triên của kinh tê quồc dân. Cơng nhân xây dựng có tiên
lương giờ tương đồi cao và thường làm việc trên 40 giờ mồi tuần, một bộ phận thậm
chí cịn làm hơn 45 giờ mỗi tuần. Tiền lương phụ thuộc vào trình độ và kinh nghiệm
loại hình cơng việc, mức độ phức tạp của dự án và điêu kiện địa lý. Tiên lương còn

2

Nguyễn Hữu Thân (2008), Quàn trị nhân sự, Nhà xuất bàn lao động xã hội, trang 17

4


biến động theo tình hình thời tiết và tiến độ thi công của công việc do bộ phận khác
làm trước trong dây chuyền thi cơng. Tuy an tồn lao động được tổ chức tốt nhưng
số tai nạn trong ngành xây dựng vẫn tương đối cao hơn nhiều ngành khác. Chính vì
ngành xây dựng đóng góp một phần quan trọng trong nền kinh tế nên nó thu hút
một lượng lớn nguồn nhân lực quốc gia. Trên thực tế, ngành xây dựng gồm

công

nghiệp xây dựng, công nghiệp tư vỉn thiết kế. Trong đó cơng nghiệp xây dựng có
ì

ba loại nhân lực chính: cán bộ quản lý, công nhân kỳ thuật và lao động phô thông.
Thứ nhát, cán bộ quản lý (Contruction managers) gôm chỉ huy các cáp trên
công trường, các nhân viên kỹ thuật và nhân viên nghiệp vụ, tùy theo chức trách
được giao m à có chức danh khác nhau. Trách nhiệm của họ là đảm bảo cho các hoạt
động xây dựng trên công trường thực hiện đúng thiết kế, đúng tiến độ, đúng quy
ứình quy phạm, đúng quy tắc an tồn và đúng dự tốn nhưng lại trong bối cảnh dễ

có nhiều biến động về thiết kế, về thời tiết, về cung ứng, về giá cả và các rủi ro khác.
Cán bộ quản lý thường có trình độ trung cỉp, cao đẳng và đại học.
Thứ hai, công nhân kỹ thuật xây dựng (construction trade workers) chia
thành ba nhóm chính: cơng nhân kết cỉu (structural workers) cơng nhân hồn thiện
5

(íìnishing workers) và công nhân cơ điện (electro - mechanical workers). Tùy theo
chuyên m ô n m à công nhân kỹ thuật có tên gọi khác nhau như thợ nề, thợ mộc, t h ợ
sắt, thợ bê tông, thợ hàn, thợ điện, thợ máy v.v... M ộ t số khâu thi công có máy
^

r

r

móc phức tạp hay cân kỳ thuật cao (trong láp máy) thì có cả kỳ sư trực tiêp tham gia
lao động (operating engineers). Công nhân kỳ thuật phải qua đào tạo tại các trường
dạy nghề sơ cỉp, trung cỉp... và được cỉp chứng chỉ.
Thứ ba, công nhân lao động phổ thông (construction laborers) làm các lao
động nặng nhọc như bốc vác, vận chuyển, đào đắp, phá dỡ, thu dọn v.v... M ộ t số
làm thợ phụ (helpers) cho công nhân kỳ thuật. Công nhân lao động chỉ cần được
huỉn luyện ít ngày về an tồn lao động, phịng chống cháy nổ và kỷ luật lao động.
Ngoài các loại nhân lực nói trên, trên cơng trường cịn có một số nhân lực khác như
vận tải, bảo dưỡng trang thiết bị và xe cộ, bảo vệ, giữ kho...
Nhân lực xây dựng phân lớn làm việc cho các nhà thâu xây dựng chuyên
ừách, một phân làm cho nhà thâu xây dựng nhà cửa, chỉ một sơ ít làm việc cho các

5

^

r

nhà thâu xây dựng nặng và cơng trình kỹ thuật. Ngồi ra cịn có một sơ lượng khá
lớn gọi là công nhân t ự do (self-employed workers) và công nhân gia đình (family
workers) làm việc trực tiếp cho những người có nhu cầu xây dựng và sửa chừa nhỏ.
Cơng nhân gia đình là cơng nhân thuộc một gia đình, gia đình nhận tiên của người
thuê làm đở chi chung chứ không trả lương cho từng người, (ở Mỹ, năm 2004 có 1,9
triệu cơng nhân xây dựng thuộc loại này, so v ớ i 7 triệu công nhân làm cho các
doanh nghiệp).

3

Ngồi cơng nghiệp xây dựng, cơng nghiệp tư vấn thiết kế đóng vai trị quan
trọng, và ngày nay nó rất đa dạng. C ó liên quan tới ngành xây dựng là một số dạng
tư vấn thiết kế chủ yếu như tư vấn chính sách v ớ i khách hàng là chính phủ và các
cấp chính quyền, có nhiệm vụ đề xuất các chính sách cơng, các quy hoạch - chương
trình - đề án phát triởn, nghiên cứu các đề tài phát triền hoặc giải pháp x ử lý khủng
r

\

khoảng v.v...; tư vân d ự án v ớ i khách hàng là doanh nghiệp, chính qun và tư
nhân, có nhiệm vụ lập các báo cáo tiên khả thi, tô chức đâu thâu, khảo sát đo đạc,
thiết kế cơng trình, quản lý dự án (project management) và quản lý xây dựng
(construction management), thẩm định hồ sơ dự án, đánh giá kết quả d ự án; tư vấn
công nghệ v ớ i khách hàng chủ yếu là các doanh nghiệp, có nhiệm vụ đưa các tiến
bộ khoa học và công nghệ vào sản xuất và dịch vụ, thiết kế dây chuyền công nghệ
cho các cơng trình sản xuất và dịch vụ; một dạng cịn lại là tư vấn chun m ơ n v ớ i

khách hàng là doanh nghiệp, tư nhân và chính quyền, v ớ i trách nhiệm cung cấp các
thông tin vê một chuyên m ô n hẹp hoặc đưa ra những lời khun, những giải pháp
mang tính chun m ơ n như pháp luật, đánh giá tác động môi trường, điều tra xã hội
học, điều tra thị trường, định giá, kiởm toán, quản lý doanh nghiệp, quản lý nguồn
nhân lực v.v...
Nhăn lực trong một doanh nghiệp cụ thể liên quan tới ngành xây dựng: M ồ i
doanh nghiệp liên quan tới từng mảng trong lĩnh vực xây dựng thì có nguồn nhân
lực khác nhau. Nhưng nói chung nguồn nhân lực trong doanh nghiệp liên quan t ớ i
ngành xây dựng thì thường gồm có: ban lãnh đạo cấp trên quản lý toàn bộ hoạt
động của doanh nghiệp (gồm giám đốc, các trưởng phịng, phó phịng), các đội cơng
17/1/2010, />
3

6


trình xây dựng chun thi cơng các cơng trình (cán bộ quản lý cơng trình, cơng
nhân lao động phổ thơng, và công nhân lao động kĩ thuật), nhân sự trong các phòng
ban như phòng ban phát triển d ự án, phòng tư vấn thiết kế (gồm các kiến trúc sư),
phòng kinh tế kĩ thuật, ngoài ra giống như các doanh nghiệp khác thì cịn có phịng
tài chính kế tốn, phịng hành chính tổng họp....
1.1.2. Chiến lược đào tạo nhân sự
•

•

•

Đ ể hiểu chiến lược đào tạo nhân sự là gì ? Chúng ta nghiên cứu trước hết
chiến lược là gì ? và Đào tạo nhân sự là gì ? Theo McKinsey (1978) "Chiến lược là

một tập họp của các chuồi hoạt động được thiết kế nhỉm tạo ra lợi thế cạnh ừanh
bền vững."

(4)

Hay theo Cynthia A. Montgomery "Chiến lược không chỉ là một kế

họach, cũng không chỉ là một ý tưởng, chiến lược là triết lý sống của một công
ty."

(4)

Vậy "chiến lược là phương hướng và phạm vi hành động của một tổ chức về
t

\

r

dài hạn đê nhăm mục tiêu đạt được lợi thê kinh doanh thông qua việc xác định
nguồn lực hiện có thể sử dụng trong mơi trường kinh doanh xác định để nhằm thấa
mãn nhu cầu của thị trường và đảm bảo lợi ích cho tất cả các Tác nhản liên
quan"! * M ộ t cách cụ thể hơn chiến lược nhỉm đạt được mục tiêu của doanh
5

nghiệp vê dài hạn (kinh doanh &

trách nhiệm xã hội) một cách bên vững

(sustainable); thị trường hoặc phân khúc thị trường m à công l y sẽ kinh doanh,

những chiến thuật kinh doanh sẽ được áp dụng. Đ ồ n g thời, doanh nghiệp làm sao để
r

r

r

r

chiêm ưu thê so v ớ i đơi thủ trong những thị trường đó v ớ i những đôi tượng khách
hàng cụ thê? V à cân dùng những ngn lực gì (con người, kỳ năng, tài sản, tài
chính, bí quyết cơng nghệ,..) để có thể đạt được mục tiêu đó. M ộ t mục tiêu nữa là
những nguy cơ tiềm ẩn từ bên ngoài có thể ảnh hưởng đến sự thực thi chiến lược:
mơi trường, cạnh tranh, chính trị, tài nguyên,., cả kế hoạch phòng ngừa rủi ro? Cuối
cùng là những giá trị m à doanh nghiệp sẽ mang đến cho chủ sở hữu và xã hội m à
doanh nghiệp là thành viên. Còn "Đào tạo nhân sự là quá trình giảng dạy hướng dẫn
và bồi dưỡng kiến thức nhỉm nâng cao trình độ chuyên m ô n tay nghề kỹ năng của

4

Phạm Lan Anh (2008), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bàn Khoa học kĩ tht trang 8.
Đào Cơng Bình (2008), Triển khai chiến lược kinh doanh, Nhà xuất bản Trẻ trang 13.

7


người lao động, chuẩn bị cho họ theo kịp với nhưng thay đổi của cơ cấu tổ chức và
của bản thân công v i ệ c . "

(6)

T ừ việc hiểu chiến lược và đào tạo nhân sụ ta có thể hiểu "Chiến lược đào
tạo nhân lục của doanh nghiệp chính là các hệ chuẩn mục, hệ giá trị nhằm tạo ra
hành lang tiêu chuẩn của m ọ i hoạt động đầu tư cho con người. Hệ chuẩn mục đó sẽ
định vị người lao động hướng vào các mục tiêu, nhiệm vụ đào tạo một cách có
ương tâm. T ừ đó họ chủ động tham gia vào q trình đào tạo m à doanh nghiệp tô
chức. Đây là một nhân tố quan trọng góp phần làm nên thành cơng cho m ỗ i chương
trình đào tạo và phát triển nhân lục của doanh nghiệp". M ộ t chiến lược đào tạo nhân
lục rõ ràng và có tầm nhìn sẽ giúp cho doanh nghiệp chủ động trong việc xây dụng
kế hoạch đầu tư và đào tạo nhân lục được thuận lợi. Doanh nghiệp sẽ có đủ căn cứ
để quyết định lụa chọn chương trình đào tạo phù họp v ớ i nhu cầu và mục tiêu của
mình. Đồng thời, qua đây doanh nghiệp cũng cho người lao động thấy rõ một chính
sách đào tạo nhân lục ồn định chứ khơng chỉ là những ngẫu hứng nhất thời của nhà
quản trị.
Xây dụng chiến lược đào tạo nhân lục ngành xây dụng nói chung và các
doanh nghiệp xây dụng nói riêng là điều rất quan trọng đối v ớ i m ồ i quốc gia. Vì thế
xây dụng chiến lược đào tạo nhân lục ngành xây dụng phải dụa vào các chủ trương
>

f

Ị

f

chính sách của Nhà nước, đông thời phải gân v ớ i tình hình thục tê của đát nước và
của doanh nghiệp. T ừ đó các doanh nghiệp dần đổi mới nguồn nhân lục theo thị
trường xây dụng thế giới, mạng lưới đào tạo và dạy nghề xây dụng có gắn v ớ i thị
trường xây dụng. M ỗ i doanh nghiệp trong lĩnh vục này tuy từng lĩnh vục m à có
những chiến lược đào tạo nhân lục khác nhau sao cho phù họp nhất v ớ i lĩnh vục

hoạt động của cơng ty cũng như tình hình kinh doanh của doanh nghiệp. M ỗ i chiến
lược đều phải phục vụ mục tiêu đào tạo và kinh doanh của doanh nghiệp. Đ ẻ đánh
giá chiến lược đào tạo nhân sụ trong doanh nghiệp thì có rất nhiều tiêu chí để đánh
giá. Sau đây chúng ta hãy nghiên cửu một vài tiêu chí để đánh giá chiến lược đào
tạo nhân sụ Ương doanh nghiệp.

6

Biên dịch : Hương Huy (2008), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản giao thông vận tải, trang 63.

8


1.2. NHỮNG TIÊU CHÍ Đ Ê Đ Á N H GIÁ CHIẾN L Ư Ợ C Đ À O TẠO N H Â N sự
TẠI M Ộ T DOANH NGHIỆP N G À N H X Â Y D Ư N G
•

•

•

•

1.2.1. Yêu cầu đặt ra khi đánh giá chiến lược đào tạo nhân sự trong
doanh nghiệp xây dựng
Đào tạo nguôn nhân lực doanh nghiệp thực chát là hoạt động đâu tư nhăm
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Song hoạt động này địi
hơi nhiều chi phí, thời gian và cơng sức. Cho nên để có được một chiến lược đào tạo
nhân sự tốt thì doanh nghiệp phải từng bước tiến hành các vấn đề liên quan t ớ i đào
tạo nhân lực một cách có kế hoạch, có trọng điểm, khơng thể thực hiện một cách

ừàn lan và khơng có kế hoạch phương pháp. B ờ i vậy để thực hiện được chiến lược
đào tạo nhân lực tốt, doanh nghiệp cẩn đảm bảo các yêu cẩu sau :
Trước hết, "chiến lược đào tạo nhân sự phải dựa trên cơ sở chiến lược sản
xuất kinh doanh cùa doanh nghiệp ". Chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh
(7)

nghiệp cho biết doanh nghiệp đang hướng tới những mục tiêu: nâng cao doanh thu,
lợi nhuận, giảm thiểu chi phí và giá thành sản phẩm, tăng thị phẩn chiếm lĩnh. Đ ể
đạt được các mục tiêu đó doanh nghiệp phải sử dụng và kết họp hiệu quả ba nhân
tố : vốn, cơ sở vật chất và lao động. Việc đề ra và thực hiện một chiến lược đào tạo
nhân sự theo hướng đúng đan và thành công sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện được
một số những mục tiêu đề ra. Doanh nghiệp k h i đó sẽ nắm được tình hình lao động
một cách chi tiết về số lượng, chất lượng lao động hiện tại, cơ cấu ngành nghề và
trình độ chun m ơ n sẽ biên động trong tương lai. Trên cơ sở đó đê ra các giải pháp
nhằm đáp ứng nhu cẩu nhân sự phục vụ cho các mục tiêu sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp, hay tạo ra những lợi thê vê nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khác
biệt hẳn so v ớ i những doanh nghiệp khác. Đ ẻ xây dựng và thực hiện một chiến lược
đào tạo nguồn nhân lực doanh nghiệp cẩn thu thập một sổ chỉ tiêu: số lượng người
được cử đi đào tạo, chi phí và thời gian đào tạo, chương trình đào tạo, mục tiêu đào
tạo, chất lượng lao động cẩn đạt được sau đào tạo.

7

Business Edge (2007), Đào tạo nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Trẻ, ừang 15.

9


T h ứ hai, "chiến lược đào tạo nhân lực cần đảm bảo tính khả thi về tài chỉnh,
thời gian và nhân sự".

Đào tạo nguồn nhân lực là một hoạt động địi hỏi phải tốn

kém nhiêu vê tài chính, thời gian và con người. Vì vậy khi thực hiện chiên lược đào
tạo này thì cần phải dự tính chi phí, thời gian thực hiện và nhân sự sao cho phù họp
với tình hình sản xuất kinh doanh, khả năng tài chính, cổa doanh nghiệp. Bên cạnh
đó, việc xem xét vấn đề khả thi về tài chính, tức là để thực hiện chiến lược đào tạo
nhân lực doanh nghiệp phải xem xét nguồn chi phí dành cho hoạt động này phải
nằm trong khn khổ quỳ đào tạo cổa doanh nghiệp mình. Khả thi về tài chính cịn
ì

ĩ

*

thê hiện việc dự tính chi phí cho chương trình đào tạo trong mơi quan hệ v ớ i tâm
quan ừọng cổa các mục tiêu và lợi ích cổa chương trình đào tạo đó. Tài chính cho
đào tạo nguồn nhân lực g ơ m các khoản: lương cho ban quản lý đê ra chiên lược
giám sát thực hiện chiến lược, lương cho giáo viên và những người cộng tác, chi phí
trang thiêt bị học tập... Ngồi ra là tính khả thi vê thời gian, một chiên lược thường
được kéo dài ừong bao lâu, chiến lược mang tính dài hạn nhưng khơng có nghĩa là
dù khơng tốt vẫn thực hiện theo chiến lược đó. V ớ i kết quả thực hiện chiến lược
r

l

í

t

khơng tót các nhà quản trị phải tìm cách đê thay đơi chiên lược theo tình hình kinh
doanh cổa doanh nghiệp, theo mục tiêu chung cổa doanh nghiệp. Cuối cùng là tính
khả thi về nhân sự, người đề ra chiến lược trong doanh nghiệp cần có số lượng đổ
để có thể phát triển và định hướng chiến lược theo hướng tốt nhất. Ngoài ra, doanh
nghiệp cần phải dự tính số học viên, đối tượng được đào tạo m à không làm ảnh
hưởng tới hoạt động bình thường cổa doanh nghiệp. Trong đó, tỷ lệ học viên được
cử đi học chỉ được chiếm một tỉ lệ nhất định trong tổng số nhân viên cùa doanh
nghiệp, đảm bảo tính họp lí và khơng làm xáo trộn hoạt động bình thường cổa tổ
chức. Đồng thời những người được cử đi đào tạo b ồ i dưỡng phải được đánh giá
năng lực trước khoa học để xem họ có khả năng tiếp nhận được n ộ i dung cổa
chương trinh đào tạo hay không. M ộ t chương ừình đào tạo được xây dựng theo
trình tự như sau (xem hình 1 ) :

Business Edge (2007), Đào tạo nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Trẻ, trang 19.

10


Hình Ì: Quy trình chương trình đào tạo nhân sự
Xác định nhu cầu đào tạo

Xác đinh múc tiêu đào tao
CA

'S
Xi
g
'ti

Lựa chọn đối tượng đào tạo

ầ 3

tì «u
'<ẽg

'-P

CL

Ù

5
'So o

-cữ

Xác định chương trình đào tạo và
phương pháp đào tạo

pC -cứ

c
22
o
5-

2
y
5

-6
-cứ -6
'5b J2
c tơ
-4—»

ÉT

ƠQ
•ÉT
rt>>>

Lưa chon và đào tao G. Viên

c
ọ

5
ÉT

n>>">

Tính tốn chi phí đào tạo

>>

cr
o
u

Thiết lập quy trình đánh giá

1.2.2. Đánh giá chiến lược đào tạo nhân sự theo n h u cầu đào tạo
Đ ể có thể xây dựng các chương trình đào tạo nhân sự đúng đắn và hợp lí thì
điều quan trọng là phải xác định được nhu cầu đào tạo nhân lực ừong các doanh
nghiệp nói chung và trong doanh nghiệp xây dựng nói riêng. Tuy thuộc vào mục
tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thẻi kỳ m à doanh
nghiệp xác định nhu cầu đào tạo v ớ i từng đối tượng lao động cho phù họp. Đ ẻ có
thể xác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác các doanh nghiệp phải nghiên cứu,
thu thập thông tin dựa trên các căn cứ sau:
N h u cầu về nhân sự trong tương lai tức là dựa trên cơ sở mục tiêu, chiến lược
phát triển của doanh nghiệp Ương tương lai cũng như chiến lược đào tạo nhân sự,
doanh nghiệp sẽ đề ra những yêu cầu về số lượng, chất lượng lao động cần có để
TS Trần Kim Dung (2008), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bàn Lao động xã hội, trang 286.

li


thực hiện được các mục tiêu chiến lược đó. T ừ đó doanh nghiệp sẽ tiến hành so
sánh giữa tình trạng lao động hiện có với những địi hỏi về lao động trong tương lai
ì

r

\

r

\

t

đê thây được những mặt cân khác phục, những nội dung cân phải bô sung, trên cơ
sở đó sẽ xây dựng kế hoạch đào tạo nhân sự.
Hoặc có thể thơng qua một số chỉ tiêu thống kê về lao động tầc là phân tích
tổ chầc. Doanh nghiệp có thể nắm bắt nhu cầu đào tạo thơng qua việc thu thập số
liệu thống kê về hành vi lao động như mầc độ sản phẩm lỗi hỏng; năng suất lao
ẹ

Ị

\

động bình qn, các sự cơ máy móc, sơ tai nạn lao động, các chỉ tiêu vê doanh thu,
chi phí, lợi nhuận, và so sánh chúng với các tiêu chuẩn đặt ra từ đó sẽ thấy được
•\

r

\

r

ì

những mặt tơn tại, yêu kém cân phải có các biện pháp khác phục, đây sẽ là cơ sở đê
doanh nghiệp đề ra kế hoạch đào tạo nhân sự trong tương lai.
Phân tích công việc và khả năng của nhân viên khi mà doanh nghiệp tiên
hành phân tích cơng việc và kiểm tra trình độ chun mơn nghiệp vụ của nhân viên
^

>

ì

>

r

thì nhu câu đào tạo bôi dưỡng và phát triền nguồn nhân lực được phát sinh. Két hợp
với nó là phân tích điểm mạnh cũng như điểm yếu của người lao động trên cơ sở
bản mô tả công việc và yêu cầu cơng việc với người thực hiện.
Một phương pháp nữa đó là thơng qua những mong muốn của nhân viên để
có thê xác định nhu câu nhân sự tương lai cho doanh nghiệp. Cán bộ công nhân viên
là những người trực tiếp tham gia vào quá trình đào tạo vì vậy những mong muốn
nguyện vọng của họ cần phải được xem xét, đánh giá đúng mầc để có thể có những
định hướng đào tạo phù họp với mồi cá nhân. Có như vậy thì việc thực hiện chiến
lược đào tạo mới thực sự có ích cho người học và đem lại hiệu quả cao cho doanh
nghiệp. Thông qua những phương pháp điều tra cơ bản như phòng vấn, phiếu điều
tra, bảng câu hỏi được phát rộng rãi cho những người có liên quan doanh nghiệp có
thể nắm bắt nhanh chóng các nhu cầu, mong muốn của cán bộ công nhân viên, làm
cơ sờ quan trọng cho việc xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực trước mắt cũng
như lâu dài của doanh nghiệp. Thông qua công thầc sau doanh nghiệp có thể dự báo
nhu cầu tương lai của doanh nghiệp:

12


N h u cầu

=

bổ sung

N h u cầu cần

-

s ố đã có năm

có năm kế hoạch

báo cáo

(10)

Nếu như nhu cầu đào tạo nhân lực trong m ỗ i thời điểm cần thiết doanh
nghiệp xác định được vừa đủ, doanh nghiệp sẽ có thể d ự tính chi phí đào tạo một
cách họp lý phù họp với tình hình kinh doanh của cơng ty, từ đó xác định phương
pháp, chương trình đào tạo sát v ớ i trình độ của nguữn nhân sự muốn đào tạo. Theo
đó, doanh nghiệp sẽ coi là thực hiện chiến lược đào tạo nhân lực tốt. N ế u doanh
t

\

í

t

nghiệp ước lượng nhu câu đào tạo khơng chn xác có thê thừa hoặc thiêu so v ớ i

lượng nhân lực thực tế đang muốn được đào tạo, thì khi đó chiến lược đào tạo nhân
sự chưa tốt. Vì như vậy doanh nghiệp có thể phạm những sai lầm hoặc chi tiền một
cách khơng cần thiết.
>

r

\

r

/

T ó m lại, ước lượng nhu câu vừa đủ đúng v ớ i thực tê thì đê ra quyêt định tiên
hành đào tạo theo hướng đúng, họp lý v ớ i thực tế nghĩa là chiến lược đào tạo nhân
lực của doanh nghiệp tốt. Ư ớ c lượng nhu cầu sai so v ớ i thực tế nhiều thì chiến lược
đào tạo nhân lực doanh nghiệp chưa tốt. Sau k h i ước lượng nhu cầu nhân lực, doanh
nghiệp tiến hành chuyển việc đánh giá nhu cầu đào tạo đó thành mục tiêu đào tạo.

1.2.3. Đánh giá chiên lược đào tạo nhân sự theo mục tiêu đào tạo
~

•

•

•

•

•

Trong tiến trình đào tạo, bước tiếp theo của việc đánh giá nhu cầu đào tạo là
chuyển nhu cầu đó thành mục tiêu đào tạo. Mục tiêu đào tạo m ô tả kết quả m à bạn
muốn cho những người được đào tạo có khả năng thể hiện. Những mục tiêu đào tạo
hướng dẫn những người được đào tạo bằng cách xác định rõ người ta mong đợi gì
khi kết thúc khoa đào tạo: như sau khi cán bộ quản lý cơng trình được đào tạo thì
năng lực làm việc tốt hon ở mức độ nào, đáp ứng nhiều hơn yêu cầu v ớ i những
cơng việc khó; hay như v ớ i cơng nhân lao động kĩ thuật như thợ hàn, thợ cắt...sau
khi được đào tạo trình độ tay nghề đạt hiệu quả hơn đến đâu.. .Trên cơ sở đó doanh
nghiệp sẽ xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhàm đạt được các mục tiêu đã
đê ra. Các mục tiêu được thiêt lập dựa ừên cơ sở những địi hơi vê nhân sự của
doanh nghiệp. Chính vì vậy khi đánh giá chiến lược đào tạo nhân sự theo mục tiêu
đào tạo, ta sẽ biết được chương trình đào tạo nhân lực sẽ thực hiện đến đâu? Những
10

Vũ Thị Việt Hằng (2008), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Thống kê.

13


mục tiêu đào tạo đề ra có đạt được v ớ i mong muốn của doanh nghiệp hay không?
mức độ đạt được đến đâu? N ế u thực sự những mục tiêu của doanh nghiệp đề ra m à
quá trình đào tạo của doanh nghiệp đạt được thì chứng tỏ việc thực hiện chiến lược
đào tạo nhân lực đã thành công. Sau khi đã xác định được các mục tiêu cần đạt
được, doanh nghiệp sẽ tiến hành lập kế hoạch đào tạo nhân sự. Vì có xây dựng kế
hoạch đào tạo họp lý phù họp v ớ i mục tiêu đã đề ra thì chương trình đào tạo m ớ i có
thỗ thực hiện có hiệu quả. Việc xác định nhu cầu chuẩn xác là điều kiện đỗ có được
mục tiêu đào tạo cụ thỗ, rõ ràng, lập kế hoạch đào tạo một cách hợp lý. H ơ n nữa v ớ i
mỗi đối tượng đào tạo, doanh nghiệp cần có mục tiêu đào tạo cụ thỗ và riêng biệt.

Từ đó m ỗ i đối tượng sẽ biết mục tiêu cái đích mình hướng tới khi mình được đào
tạo xong là gì. Nội dung của mục tiêu đào tạo thường bao gồm kỹ năng cụ thể cần
đào tạo và trình độ người được đào tạo có được sau đào tạo, số lượng và cơ cấu
học viên, thời gian đào tạo.

Đè đánh giá chiến lược đào tạo nhân lực chúng ta có thỗ dựa vào phương
pháp định tính sau: nếu mục tiêu đào tạo không rõ ràng tức là việc lập kế hoạch đào
tạo khơng họp lý, kéo theo đó là chương trình đào tạo khơng sát v ớ i năng lực nhân
viên, từ đó cho thấy chiến lược đào tạo nhân lực khơng đúng hướng (chưa tốt). Cịn
ngược lại nếu mục tiêu đào tạo cụ thỗ thì việc lập kế hoạch đào tạo nhân lực hợp lý
do đó chương trình đào tạo sát v ớ i tình hình nhân viên, từ đó cho thấy chiến lược
đào tạo nhân lực theo đúng hướng (tót).

1.2.4. Đánh giá chiến lược đào tạo nhân sự theo đối tượng đào tạo
Việc lựa chọn đúng đối tượng đỗ đào tạo và phát ừiỗn ảnh hưởng không nhị
tới kết quả của q trình đào tạo nhân lực và ảnh hưởng trực tiếp t ớ i việc hoàn
thành các mục tiêu đã đề ra. Nếu người được cừ đi đào tạo có các phẩm chất cần
thiết cho vị trí m à họ đảm nhận sau này và chương trình đào tạo, phát triỗn đáp ứng
được nguyện vọng của họ thì khoa học sẽ rất bổ ích cho họ và sẽ phát huy được
hiệu quả. Ngược lại nếu người được cử đi đào tạo khơng đúng thì sẽ dẫn đến tình
trạng lãng phí về thời gian và tiền bạc m à hiệu quả mang lại thì thấp. Trong doanh
nghiệp xây dựng thường có những đối tượng đào tạo sau:
11

Trần Thị Kim Dung (2008), Quàn trị nhân sự, Nhà xuất bản Thống kê.

14


r

y

r

Thứ nhát, ban lãnh đạo gôm cán bộ quản lý giám dóc, các trưởng phịng, phó
phịng (khơng chỉ là các cán bộ quản lý các phòng ban, còn quản lý các đội thi cơng
xây dựng, quản lý phịng ban tư vấn thiết kế,

).

Thứ hai, đội ngũ tư vấn thiết kế gồm các kiến trúc sư chuyên tư vấn thiết kế
các cơng trình thuộc mảng kinh doanh của cơng t y ví dụ như: cơng t y chun xây
dựng các dự án nhà chung cư, văn phịng cho th; cơng t y chun xây dựng các
cơng trình cơng cộng như cơng viên, khu v u i chơi giải trí, đường xá công cộng....,
hay như công t y chuyên xây dựng các cơng trình tư nhân biệt thự, chung cư cao cấp.
Thứ ba, đội ngũ thi công xây dựng làm việc trực tiếp tại các cơng trình dưới
sự giám sát của các quản lý cơng trình. Đ ộ i ngũ này gơm có các cơng nhân kĩ thuật
ì

*

xây dựng, các cơng nhân lao động phơ thơng, và ngồi ra cịn nhiêu nhân lực khác
hô trợ vận tải, bảo dưẻng trang thiêt bị vận tải....Ngồi ra có các bộ phận văn phịng
làm chức năng hồ trợ: tài chính kế tốn, lễ tân,...
Đ ẻ lựa chọn đối tượng đào tạo doanh nghiệp có thế tiến hành theo các bước sau:
^

r

Bước Ì: Xác định vị trí cơng việc cân giải qut trong tương lai.
t

y

A

Bước 2: Tiên hành điêu tra tình hình nhân sự trong doanh nghiệp nhăm tìm
ra những người có phẩm chất năng lực phù hợp.
Bước 3: Tiến hành kiểm tra để lựa chọn những ứng cử viên phù hợp.

12

Trong doanh nghiệp, tuy từng đối tượng đào tạo ta cần có những phương
pháp m ơ hình đào tạo phù hợp để đối tượng đó có thể đáp ứng u cầu trong cơng
ì

A

t

việc của tơ chức, đông thời giúp việc thực hiện chiên lược đào tạo nhân lực của
doanh nghiệp đi đúng hướng. Đ e đánh giá chiến lược đào tạo nhân lực theo đối
tượng đào tạo chủng ta xét bảng Ì sau đây:

12

Phạm Đức Thành (2007), Giảo trình Quản trị nhân lực, Trường đại học kinh tế quốc dân.

15

Bảng 1: Đánh giá chiến lược đào tạo nhân sự theo đối tượng đào tạo

Đôi tượng đào tạo

Đáp ứng mục tiêu đào tạo

Chiên lược đào tạo

Và Kĩ năng người được đào

doanh nghiệp

nhân Iưc

(đơi vói cơng việc đó) ( % )

của doanh nghiệp

Phù hợp

75-100%

Tót

Phù họp

25-75%

Khá

Khơng phù hợp

0-25%

Trung bình

tao có thể đát đươc.
•

•

•

•

r

1.2.5. Đánh giá chiên lược đào tạo nhân sự theo n ộ i d u n g đào tạo và l ự a
chọn phương pháp đào tạo
Sau khi đã xác định được nhu câu mục tiêu, và đôi tượng cân được đào tạo,
thì những người phụ trách về cơng việc này cần phải lựa chọn ra một chương trình
đào tạo phù hợp, chương trình này phải đảm bảo được mục tiêu đặt ra, về nội dung
phải phù họp về thời gian phải họp lý về phương pháp đào tạo phải phù họp v ố i đặc
điểm kinh tế kỳ thuật trong ngành của đối tượng được đào tạo. Sự lựa chọn đúng
phương pháp đào tạo có một vai trị rất quan trọng đối v ố i hiệu quả của việc thực
hiện chiến lược đào tạo nhân lực, cũng như đối v ố i công việc của người được đào
tạo sau khi đào tạo. V ố i m ồ i doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp xây dựng nói
riêng khi lên kế hoạch thực hiện đào tạo nhân lực, vối m ỗ i đối tượng đào tạo khác

nhau thì cần phải có các phương pháp đào tạo và nội dung các chương trình đào tạo
khác nhau đồng thời phù họp vối kinh phí của tổ chức.
Đ ố i v ố i cán bộ chuyên m ô n quản lý và chun viên Ương doanh nghiệp thì
họ có một vai trị quan trọng, nó là nhân tố quyết định sự thành cơng hay thất bại
của doanh nghiệp, trình độ khả năng của đội ngũ này có ảnh hường trực tiếp đến
hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy chúng ta phải
thường xuyên đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ này để nâng cao trình độ, chuyên m ô n
nghiệp vụ giúp họ đề ra những

quyết định quản trị có hàm lượng chất xám cao.

M ộ t số phương pháp đào tạo chúng ta có thể sử dụng để đào tạo đối v ố i cán bộ
quản lý và chuyên viên như sau:

16


Thứ nhát, "phương pháp dạy kèm, là phương pháp đào tạo tại cho đê phát
triển cấp quản trị trẽn cơ sở người học viên được giáo viên là các cán bộ chun
m ơ n giỏi kèm cặp." Ngồi cơ hội quan sát họ cũng được chỉ định một số việc
13

quan trọng địi hơi các kữ năng ra quyết định. Đ ể đạt được kết quả, các cấp quản trị
dạy kèm phải có một kiên thức tồn diện vê cơng việc liên hệ với các mục tiêu ẹuắị
'

'ị

V/ENT^
'

~ ị

doanh nghiệp. H ọ phải là những người mong muốn chia sẻ thông tin với carkdựợi
UI

Hi

ị
ì rị j-'jỊ- j
r

và sẵn lịng mất thời gian đáng kể để thực hiện công việc huấn luyện này. M ố i quan
hệ này phải dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau.
. "
Thứ hai, doanh nghiệp có thể "tổ chức các trò chơi quản trị hay trò chơi JCÌJÉLM2
doanh phương pháp này m ơ phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành được lựa
chọn theo một m ô hình, một yếu tố nào đó trong thực t ế . "

13

Các m ô phỏng này cố

gang lặp lại các yếu tố được lựa chọn theo một m ơ hình, một tình huống nào đó,
phương pháp này địi hỏi các học viên phải suy nghĩ cân nhắc và ra quyết định cụ
thể với các tình huống. Cuối cùng các nhóm sẽ tranh luận và giáo viên chấm.
Thứ ba, phương pháp hội nghị hội thảo - một phương pháp được sử dụng
t

r

rộng rãi, trong đó các học viên tham gia vào một cuộc thảo luận đê giải quyêt một
vấn đề xác đinh. Thơng thường có một người chủ trì thường là một cán bộ quản lý,
người này sẽ chủ trì và điều khiển cuộc thảo luận diễn ra sôi nổi trôi chảy và không
bị lạc đề.
Thứ tư, phương pháp luân phiên công việc tức là phương pháp chuyển cán
bộ quản lý và nhân viên trong công ty từ công việc này sang cơng việc khác nhàm
mục đích cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn, người học sẽ tìm k i ế m các
chức năng khác nhau của doanh nghiệp, đặc biệt tạo cho người lao động sự hứng
thú trong công việc, tránh sự nhàm chán trong công việc cho người lao động k h i
f

r

\

r

ì

làm một cơng việc cả đời. Kiên thức thu được qua quá trình này rát cân thiêt đê cho
họ sau này đảm nhận những công việc cao hơn. Ngồi ra nó cịn giúp cán bộ công
nhân viên ư ở thành người đa năng, đa dụng để đối phó v ớ i m ọ i tình huống xảy ra
sau này. Đ ồ n g thời nó giúp các nhà quản trị kiểm Ưa phát hiện ra các điểm mạnh và

13

Biên dịch: Hương Huy (2008), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Giao thông vận tải.

17

i


ì

'

r

t

•%

y

diêm u của các học viên mình từ đó có kê hoạch đâu tư phát ừiên nghê nghiệp
phù họp.
Thứ năm, phương pháp mơ hình ứng xử. Phương pháp này sử dụng băng
video ghi lại các tình huống điển hình đã được cấp quản trị giải quyết một cách cụ
thể. Các học viên theo dõi và liên hệ với thái độ ứng xử đối với cơng việc của mình.
S

r

I

Đây là phương pháp nhăm phát triên kỉ năng ứng xử và giao tiêp của các học viên.
Ngoài ra, một phương pháp nữa chúng ta có thể tham khảo đó là phương pháp đề
bạt tạm thời. Mọi người thường được giao nhiệm vụ là người có "quyền" quản lý.

Ví dụ như khi người quản lý đương chức nghỉ phép bị ốm, hay đi cơng tác dài ngày,
thậm chí cả khi vị ừí bị khuyết. Như vậy việc đề bạt tạm thời là một biện pháp phát
triển cũng như một cách làm quen thuộc với doanh nghiệp.
Còn đối với bộ phận tư vấn thiết kế: cơng nghiệp tư vấn có uy tín cao trong
r

^

ĩ

xã hội nên có sức hút mạnh mẽ đơi v ớ i những người tót nghiệp đại học, vì vậy vê
f

ì

r

í

t

mặt sơ lượng thì các trường đại học có thê đáp ứng. Thê nhưng đê có thê làm việc
độc lập thì những người mới vào nghề phải trải qua thời kỳ thực tập khoảng vài năm,
sau đó làm ừợ lý cho các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm để rèn luyện kỳ năng,
mặt khác phải học bổ túc thêm một số nội dung kiến thức có liên quan đến lĩnh vực
làm tư vấn. Sau thời kỳ thực tập nếu đạt được tiêu chuẩn sẽ được làm kỳ sư chuyên
nghiệp (professional engineer), đủ tư cách hành nghề độc lập. Ngày nay, không chỉ
khoa học công nghệ ngày nay tiến bộ rất nhanh, mà cả kinh tế và xã hội cũng
thường xuyên đôi mới, như phát triên bên vừng, công băng xã hội, xóa đói giảm
nghèo, giảm nhẹ thiên tai, vì vậy các chuyên gia tư vấn phải thường xuyên theo dõi

cập nhật thơng tin vê nghê hoặc do chính doanh nghiệp mờ và cáp chứng chỉ. Việc
mở các lóp chuyên đề trên mạng cũng rất bổ ích.
Đối với cơng nhân kĩ thuật xây dựng, cơng nhân lao động phổ thơng có thể
r

\

được đào tạo thông qua các kênh giáo dục và đào tạo khác nhau. Nêu ngn nhân
lực này chưa tót nghiệp các trường đại học và cao đăng thì cơng nhân vào nghê như
những người lao động phổ thông, thợ phụ hoặc học việc. Sau một số năm vừa học
vừa làm thì nhiều người ứở thành cơng nhân kỉ thuật. Thợ một số nghề như mộc,
nề, cơ điện v.v... thì đều phải tốt nghiệp trường dậy nghề. Tất cả công nhân đều

18