chiến lược đào tạo nhân sự tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng và phát triển và phát triển đô thị lilama

TRƯỜNG
ĐẠI
HỌC NGOẠI
THƯƠNG
•
• •
KHOA
QUẢN
TRỊ
KINH
DOANH
CHUYÊN NGÀNH
KINH
DOANH
QUỐC TỂ
KHÓA LUÂN
TỐT
NGHIÊP
Dí
tài:
CHIÊN
LƯỢC
DÀO TẠO NHÂN
sự
TẠI
CONG
TY
co PHAN
•
• • •

ĐẦU Tư XÂY DƯNG VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ
LILAMA
THƯ VIÊN
NGOAI-
THƯƠNG
LV.
Z0i2
Sinh
viên
thực
hiện
Lớp
Khóa
Giáo viên hướng dẫn
Nguyễn
Phương Huyền
Anh
2
LT4
TSKH.
Nguyễn
Văn
Minh
Hà
Nội,
tháng
3 năm 2010
MỤC LỤC
LỜI
MỞ

ĐẦU
1
CHƯƠNG
ì:
NHỮNG
VẤN ĐÈ
CHUNG
VÊ CHIÊN
LƯỢC
3
ĐÀO TẠO NHÂN sự
TRONG DOANH
NGHIỆP
3
NGÀNH XÂY
DỰNG 3
1.1.
MỘT
SỐ KHÁI
NIỆM
CHIÊN
Lược
ĐÀO
TẠO
NHÂN sự
3
•
• •
LU. Nguồn
nhân lực trong ngành xây dựng

3
1.1.2. Chiến lược đào tạo nhân
sự
7
1.2.
NHỮNG
TIÊU CHÍ
ĐẺ
ĐÁNH
GIÁ
CHIÊN
LƯỢC
ĐÀO TẠO
NHÂN Sự
TẠI
MỘT DOANH
NGHIỆP
NGÀNH XÂY DƯNG
9
•
• • • •
1.2.1. Yêu cầu đặt ra khi đánh giá chiến lược đào tạo nhân sự trong doanh
nghiệp xây dựng.
9
7.2.2.
Đánh
giá chiên lược đào tạo nhân sự theo
nhu
câu đào tạo
li

1.2.3.
Đánh
giá chiến lược đào tạo nhân sự theo
mục
tiêu đào tạo
13
1.2.4.
Đánh
giá chiên lược đào tạo nhân sự theo đôi tượng đào tạo
14
1.2.5.
Đánh
giả chiến lược đào tạo
nhân sự
theo nội
dung
đào tạo và lựa
chọn
phương
pháp đào tạo
16
w
1.2.6.
Đánh
giá chiên lược đào tạo
nhân sự
theo việc lựa chọn và đào tạo
<
7
• • ĩ • • • ã

giảng viên
20
1.2.7Đánh giá chiên lược đào tạo nhân sự theo
chi
phỉ đào tạo
21
1.2.8.
Đánh
giá chiên lược đào tạo
nhân
sự theo két quả của chương trình
đào tạo
23
1.3.
NHỮNG
ĐIỀU KIỆN
ĐẢM BẢO
THỰC
HIỆN
CHIẾN
Lược
•
• • •
ĐÀO TẠO NHÂN
sự TRONG DOANH
NGHIỆP
26
7.5.7.
Cơ
sở vật chát, quản ly và con người cho kinh doanh đào tạo

nhãn
lực
26
1.3.2.
Đào
tạo vi vân đê quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
27
1.4.
CÁC
NHÂN
TỐ ẢNH
HƯỞNG
TỚI
CHIẾN
Lược
ĐÀO TẠO
NHÂN
Sự 28
1.4.1.
Các nhân
tố
thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp
28
1.4.2.
Các nhân
tổ
thuộc
môi
trường bên
trong

doanh nghiệp
29
CHƯƠNG
li:
ĐÁNH
GIÁ
CHIẾN
Lược
ĐÀO TẠO
NHÂN
sự TẠI
CÔNG
TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ
XÂY DƯNG
VÀ
PHÁT TRIỀN
ĐỒ THỊ
LILAMA
32
2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT
VÈ
CÔNG
TY CỎ PHẦN ĐẦU Tư
XÂY DƯNG
VÀ
PHÁT TRIỀN
ĐÔ
THỊ
LILAMA
32

2.1.1.
Sơ
lược
quá
trình
hình thành
và
phát
triên
của công
ty
32
2.1.2.
Chức năng nhiệm vụ của công
ty
33
2.1.3.
Những đặc diêm của công
ty
ảnh hưởng đen
chiên
lược đào
tạo
nhân
sự
36
2.2.
ĐÁNH
GIÁ
CHIẾN

LƯỢC
ĐÀO TẠO
NHÂN
sự
TẠI CÔNG
TY
•
• • •
CỎ
PHẦN ĐẦU Tư
XÂY DƯNG
VÀ
PHÁT TRIỂN
ĐÔ
THỊ
LILAMA44
>
f
2.2.1.
Yêu câu
đặt
ra
khi
đánh giá
chiên
lược đào
tạo
nhân
sự
trong

doanh
nghiệp
44
2.2.2.
Đánh
giá chiên lược
đào
tạo
nhân
sự
theo
nhu
câu đào
tạo
45
r
2.2.3.
Đánh
giả chiên lược
đào
tạo
nhân
sự
theo
mục
tiêu
đào
tạo
48
r

ĩ
2.2.4.
Đánh
giả chiên lược
đào
tạo
nhân
sự
theo đôi
tượng đào
tạo
49
2.2.5.
Đánh giá
chiên
lược
đào
tạo
nhân
sự
theo
nội dung
đào
tạo
và
lựa
chọn phương pháp đào
tạo
52
2.2.6.

Đánh giả
chiên
lược đào
tạo
nhân
sự
theo việc
lựa chọn và
đào
tạo
giảng
viên
56
r
2.2.7.
Đánh
giá chiên
lược đào
tạo
nhân
sự
theo
ch phí đào
tạo
56
2.2.8.
Đảnh
giả chiên lược
đào
tạo theo két

quả của chương
trình
đào
tạo58
2.3.
ĐÁNH
GIÁ
CHUNG
VỀ
VIỆC
THỰC
HIỆN
CHIẾN
Lược
ĐÀO
TẠO NHÂN
Sự
TẠI CÔNG
TY CỒ PHẦN ĐẦU TƯ
XÂY DƯNG
VÀ
PHÁT TRIỂN
ĐÔ
THỊ
LILAMA
61
2.3.1.
Những kết
quả
đạt được trong

việc
thực hiện chiến lược
đào
tạo
nhân
sự.
61
>
r
23.2.
Những
tôn tại trong việc
thực
hiện chiên
lược đào
tạo
nhân
sự 62
CHƯƠNG HI: MỘT so GIẢI PHÁP
NHẰM
HOÀN
THIỆN
CÔNG
TÁC
THỰC
HIỆN
CHIÊN
LƯỢC
ĐÀO TẠO NHÂN sự TẠI CÔNG
• • • • • •

TY CỔ
PHẦN
ĐẦU Tư XÂY DƯNG VÀ 64
3.1
ĐỊNH
HƯỚNG
PHÁT TRIỀN SẢN
XUẤT
KINH
DOANH
VÀ
CHIẾN
LƯỢC
ĐÀO TẠO NHÂN sự TẠI CÔNG TY
TRONG
NHỮNG
NĂM TỚI 64
3.1.1.
Định hướng phát
triển
kinh doanh 64
3.1.2.
Định hướng đào
tạo
nhân
lực trong thời gian tới
65
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP
NHẰM
HOÀN

THIỆN
CÔNG TÁC
THỰC
HIỆN
CHIÊN
LƯỢC
ĐÀO TẠO NHÂN sự TẠI CÔNG TY CỒ
PHẦN
• • • • •
ĐẦU Tư XÂY
DỰNG
VÀ PHÁT TRIộN ĐÔ THỊ
LILAMA
65
5.2.7.
Hoàn
thiện cách
xác
định
nhu cầu đào
tạo
nhân
sự.
65
3.2.2.
Xác
định
mục
tiêu
đào

tạo
rõ ràng 66
3.2.3.
Hoàn
thiện cách
xác
định
đúng
đối
tượng đào
tạo
67
3.2.4.
Hoàn
thiện
công
tác
xác
định nội
dung đào
tạo
68
3.2.5.
Phát
triển
đa dạng hơn nữa
các
hình thức đào
tạo
69

3.2.6.
Hoàn
thiện việc lựa
chọn vã đào
tạo
giảng
viên
70
3.2.7.
Lấp và quản
lý tôi
nguồn
kinh
phỉ cho đào
tạo
71
r
3.2.8.
Hoàn
thiện
công
tác
đảnh
giá
chương
trình
và
két
quả đào
tạo

72
3.2.9.
Một
số đề xuất
khác 74
KÉT
LUẬN
76
DANH
MỤC TÀI
LIỆU
THAM
KHẢO
78
PHỤ LỤC
Ì :
Một
sô
bảng đánh giá chát lượng nhân viên
sau
đào
tạo
80
PHỤ LỤC
2:
Một
số
dự án đã và đang
triển
khai

của
85
công
ty
Cô phân đâu tư xây dựng và phát
triên
đô
thị
Liỉama 85
DANH
MÚC
BANG
•
Bảng
1:
Đánh
giả chiến lược
đào
tạo nhân
sự
theo đối tượng đào tạo
16
Bảng
2:
Đánh
giá chiến lược
đào
tạo
nhân sự
theo việc lựa chọn

và đào
tạo
21
giang viên
jLỈ
Bảng
3:
Đánh
giá chiến lược đào tạo nhân
sự
theo
chi
phí đào tạo
23
Bảng 4
:
Đánh
giá chiến lược
đào
tạo theo kết quả chương trình
đào
tạo 25
Bảng
5:
sổ năm
kỉnh nghiệm của công ty tính tới
năm 2009 34
Bảng
6:
Một

số
dự
án
đã
và
đang
thực hiện của công ty tính tới
năm
2009 35
Bảng
7: Kết quả hoạt động kỉnh doanh của công ty giai đoạn 2007-2009 38
Bảng
8:
Cơ
cấu lao động chi tiết của công ty (tới
năm
2009)
40
Bảng
10:
Nhu
cầu đào tạo của các tổ chức theo các hình thức
đào
tạo
47
Bảng
li: Tình hình
đào
tạo đối với các loại hình
đào

tạo
của công
ty
năm
2009 48
Bảng
12:
Đối
tượng đào tạo thực tế của công ty
năm 2009 50
Bảng
13: Chiên lược đào tạo nhân lực đảnh giá theo đôi tượng đào tạo
51
Bảng
14:
Nội dung đào
tạo theo tững đổi tượng
đào
tạo
của công
ty
năm
2009 52
Ị
Bảng 15
:
Phương pháp đào
tạo theo tững đôi tượng
đào
tạo

công
ty
năm
2009 54
Bảng
16: Chiến lược
đào
tạo
nhân
lực
đánh
giá theo chất lượng giảng viên
của công ty
năm
2009
56
Bảng
17: Chi phỉ đào tạo nhân
sự
của công ty
năm 2009 57
Bảng
18: Chiến lược
đào
tạo nhân
sự
của công ty
được
đánh giả theo chi phí
đào

tạo
năm 2009 58
Bảng 19
: Chất lượng học tập của các học viên sau khi đào tạo
năm
2009 58
Bảng 20
:
Sự phù
hợp giữa ngành nghê đào tạo với yêu câu của công việc
của
công ty
năm 2009 59
Bảng
21 :
Khả năng
làm việc sau khoa
đào
tạo, bôi
dưỡng 60
Bảng 22
: Chiến lược
đào
tạo
nhân sự đánh
giá theo kết
quả chương
trình
đào
tạo nhân

sự
cùa công ty
năm 2009 60
DANH
MỤC CÁC HÌNH
Hình Ì
:
Quy
trình chương trình
đào
tạo nhân
sự
ỉ ỉ
Hình 2:
Mô
hình đánh giá hiệu
quả
chương trình của
Mỹ 23
Hình
3:
Mô
hình đánh giá chương trình
đào
tạo nhân lực
24
Hình
4:
Sơ
đồ tổ chức công ty

năm 2009 36
Hình 5:
Cơ
cấu lao
động
theo
độ
tuổi lao
động
của công ty
năm 2009
(%) 41
Hình
6:
Cơ
cấu lao
động
theo giới tỉnh công ty
năm
2009(%)
42
Hình
7:
Cơ
cấu lao
động
theo trình
độ
học vấn của lao
động năm 2009 43

Hình
8
:
Nhu
cầu đào tạo nhân
sự
của công ty theo các hình thức
đào
tạo 47
năm 2009
(%)
47
LỜI
MỞ ĐẦU
1.
Lý do
chọn
đê tài
r r \ ' t
Nhân sự là một
trong
những
yêu tô đâu vào
quan
trọng
quyêt định đèn sự
thành công hay
thất
bại
của

doanh
nghiệp
trên thương
trường.
Chất
lượng
nhân sự
ảnh
hưởng
ừực tiêp đèn
hiệu
quả
sản xuất kinh
doanh.
Chính vì vậy
việc
tiên hành
thực
hiện
một
chiến
lược đào
tạo
nhân sự
trong
doanh
nghiệp
là một
việc hết
sức

quan
trọng
và cỹn
thiết
nhằm nâng cao
chất
lượng
đội
ngũ
lao
động và phát
triển
nguôn tài nguyên nhân
sự,
đảm bảo khả năng
cạnh
tranh
lâu dài và bên
vững
cho
doanh
nghiệp.
Hiện
nay
khi
khoa
học kỹ
thuật
không
ngừng

cải
tiến,
công
nghệ
sản
ri r
xuât
kinh
doanh
thay
đôi
nhanh
chóng thì chiên lược đào
tạo
nhân sự
lại
càng
trở
> ì
nên
quan
trọng
nhăm đáp ứng
kịp
thời
với
sự
thay
đôi của môi trường
kinh

doanh.
Tuy
nhiên ở nước
ta
do nhiêu nguyên nhân khác
nhau
mà hâu hét các
doanh
nghiệp
chưa
thực
sự chú
ừọng
tới
công tác này, gây
ra
những
ảnh
hưởng
không nhỏ
tới
r r
hiệu
quả sử
dụng
lao
động và két quả
hoạt
động
sản

xuât
kinh
doanh.
Ngày
nay,
các
ngành
kinh tế
nói
chung
đặc
biệt
ngành xây
dựng
nói riêng đang phát
ừiển
và nó đã
trở
thành một
trong
số
những
ngành mũi
nhọn
của nền
kinh
tế.
Vì
thế
nguồn

nhân
lực
cho ngành này ngày một tăng
cao,
cả về số
lượng
cũng
như
chất
lượng.
Các
doanh
nghiệp
trong
nước đang
thu
hút
lượng
lao
động cỹn
thiết
để đáp ứng yêu cỹu
t \ r r
của
mình.
Đê có được nguôn nhân viên chát
lượng
tót
các
doanh

nghiệp
giờ
đây chú
trọng
hơn nhiêu đèn công tác đào tạo nguôn nhân
lực.
Tông công ty Láp máy
Lilama
là
công
ty lớn
Ương
lĩnh
vực xây
dựng,
công
ty
cổ
phỹn
đỹu tư xây
dựng
và
phát
triển
đô
thị
Lilama
là công
ty
thành viên của công

ty
này luôn
coi việc
thực
hiện chiến
lược đào
tạo
nhân sự là một yếu
tố
cơ bản dẫn đến thành công. Nhận
thức
những
điều
trên đây em
chọn
đề tài
luận
văn
tốt
nghiệp:
"Chiến lược đào tạo
nhăn sự
tại
công
ty
co phần đầu
tư
xây dựng và phát
triển
đô

thị
Lilama
2.
Mục đích nghiên cứu
Thông qua
việc
nghiên
cứu,
phân tích đánh giá
chiến
lược đào
tạo
nhân sự
tại
công
ty
cổ
phỹn
đỹu tư xây
dựng
và phát
triển
đô
thị
Lilama
luận
văn nhằm mục
Ì
y
r r

ty
t
đích
đê
xuât một
sô
giải
pháp
đê góp
phân
thực hiện
chiên lược
đào
tạo
nhân sự của
công
ty
một cách đúng đắn
và
hiệu
quả hơn.
3,
Đôi
tượng
nghiên cứu và phạm
vi
nghiên cứu
r
r t \ >
Đôi

tượng
nghiên
cứu:
Chiên lược
đào
tạo
nhân sự
tại
công
ty
Cô
phân
đâu
tư xây
dựng
và
phát
triển
đô
thị Lilama.
ì
\ \ ì
Phạm
vi
nghiên
cứu: Tại
công
ty
cô
phân

đâu tư xây
dựng
và
phát triên
đô
thị
Lilama
năm
2009.
4. Nhiệm
vụ nghiên cứu
Luận
văn đưa
ra
được
lý
thuyết
chung
về
chiến
lược
đào
tạo
nhân
sự
trong
doanh
nghiệp,
và đưa
ra

bộ
tiêu chí đánh giá
chiến
lược
đào
tạo
nhân
sự.
Đồng
thời
phân tích
và
đánh
giá
chiến
lược
đào
tạo
nhân
sự
tại
Công
ty
cổ
phọn
đọu tư xây
dựng
và
phát
triển

đô
thị Lilama,
tò đó đề
xuất
những
giải
pháp hoàn
thiện
hơn
chiến
lược đào
tạo
nhân sự
tại
công
ty.
5.
Phương pháp nghiên cứu
5
tri,
Luận
văn
được
thực hiện
băng các phương pháp
chủ
yêu
là
thông
kê,

điêu
tra,
phân tích
tổng họp.
Thông
tin
và
số
liệu
thu thập
dựa trên
hệ số lưu
trữ
hồ sơ
của
công
ty.
Sô
liệu
từ
nhiêu nguôn
như:
điêu
tra
trực
tiêp,
tham
khảo
ý
kiên các chuyên

gia
và
người
có
kinh
nghiệm.
r
r
6. Két câu của
luận
văn
Ngoài
lời
mờ
đọu
và
kết luận,
và
các
danh
mục
bảng
biểu
hình,
phụ
lục,
luận
văn
gồm 3
chương chính

như
sau:
Chương
ì:
Những vấn đề
chung
về
chiến
lược đào
tạo
nhân sự
trong
doanh
nghiệp
ngành xây
dựng.
Chương
li:
Đánh giá
chiến
lược đào
tạo
nhân sự
tại
công
ty
cổ
phọn
đọu
tư xây

dựng
và phát
triển
đô
thị
Lilama.
Chương
HI:
Một
số
giải
pháp nhằm hoàn
thiện
chiến
lược đào
tạo
nhân
sự
tại
công
ty
Cô phân đâu tư xây
dựng
và phát triên đô
thị
Lilama.
2
CHƯƠNG
ì:
NHỮNG

VÁN ĐÈ CHƯNG VỀ
CHIẾN
LƯỢC
ĐÀO TẠO NHÂN sự
TRONG
DOANH
NGHIỆP
•
• •
NGÀNH XÂY DƯNG
•
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CHIÊN LƯỢC ĐÀO TẠO NHÂN sự
1.1.1.
Nguồn
nhân
lực
trong
ngành xây dựng
Trước
hết ta
tìm
hiểu
đôi nét về ngành xây
dựng
- Công
nghiệp
xây
dựng
-
Thị

trường xây
dựng.
Ngành xây dựng
(construction
sector)
là
bộ
phận
của nền
kinh
tế
quốc
dân,
là
một
ngành sản
xuất,
được xếp
loại
thứ
5
theo
"Tiêu
chuẩn
phân
loại
ngành
nghề"
của
Liên Hầp Quốc (ngành

bất
động
sản
xếp
loại
8).
Công
nghiệp
xây dựng là
những
hoạt
động
tạo
ra sản phẩm
như
các công
trình nhà ở, xưởng máy, trường
hầc,
cầu đường V.V" Công
nghiệp
này
cũng
bao
gôm cả
việc
bảo
trì,
sửa
chữa,
nâng cáp các công trình

đó.
Theo
Bộ
Lao động
Mỹ,
thì công
nghiệp
xây
dựng
chia
ra
thành ba bộ
phận
chủ
yếu:
các nhà
thầu
xây
dựng
chung
xây
dựng
các công trình dân
dụng
và
công
nghiệp;
các nhà
thầu
xây

dựng
nặng
và công trình kỳ
thuật
(heavy
and
civil
engineering
construction
conừactors)
và các nhà thâu chuyên môn hóa
(specialty
trade conừactors)
như mộc,
kính,
sơn,
Ì r ,
điện
nước
v.v
Đi
liên
với
công
nghiệp
xây
dựng
là công
nghiệp
thiêt kê

(design
industry),
một bộ
phận
của
công
nghiệp
tư
vấn
(consulting
industry).
Thị trường xây dựng
(construction
market)
là
tổng
hòa các
giao
dịch
đặt
hàng của các chủ đầu tư dự án xây
dựng
với
bên sản
xuất sản
phẩm xây
dựng
(nhà
thầu).
(1)

Sự
vận hành
của thị
trường xây
dựng
phụ
thuộc
rất
nhiều
vào hệ
thống thị
r
r r \ r
trường
yêu tô
sản
xuât,
bao gôm
thị
trường
vòn, thị
trường công
nghệ,
thị
trường
vật
tư,
thị
trường máy xây
dựng

và
thị
trường
lao
động.
Những
năm
trước ngành xây
dựng
chưa phát
triển,
nhưng sau
cuộc
khủng
hoảng
kinh
tế
năm
2008
nhất
là
trong
năm
2009,
ngành xây
dựng
phát
triển
mạnh.
1

12/1/2010,
3
Hàng
loạt
các dự án nhà cao tâng làm văn phòng cho
thuê,
hay làm
chung
cư cao
cấp được
triển
khai
dưới
sự tài ừợ của các công ty nước ngoài, hay
doanh
nghiệp
nhà nước đã làm nóng lên thị trường xây
dựng
những
năm gần đây.
Theo
IMF,
Việt
Nam đang thể
hiện
sức
mạnh
trong
các
lĩnh

vực xây
dựng
và tiêu thụ nội địa và sẽ
là một ương những nền kinh tế có tồc độ tăng trường cao nhất ừong năm 2009.
Chính tình hình khả quan Ương lĩnh vực xây dựng và tiêu thụ nội địa hỗ ừợ các hoạt
động
kinh
tế của
Việt
Nam. Do sự phát
triển
mạnh
của ngành xây
dựng
nên nhu cầu
nguồn
nhân lực
trong
ngành tăng cao, vì thế
việc
đào tạo nhân sự
trong
công ty góp
một
phần
quan
trọng trong
quá trình phát
triển
và duy trì ổn định của

doanh
nghiệp.
Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu về
nguồn
nhân lực
trong
ngành xây
dựng.
t
•>
\ r r ì
Đê hiêu rõ
nguồn
nhân
lực
ngành xây
dựng
như thê nào trước hét
ta
có thê
hiểu ' 'nguồn nhân lực nói chung gồm tất cả các cá nhân tham gia bất cứ hoạt động
nào của một tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì. Cơ quan tô chức có thê là một
hãng sản xuất, một công ty bảo hiểm, một cơ quan của nhà nước, Tô chức có thê
lớn hay nhỏ đơn giản hay phức tạp. Ngày nay tổ chức có thế là một tô chức chính
trị hay một tổ chức vận động tranh cử".
Có thể nói, ngành xây dựng là một bộ phận quan ừọng của nền kinh tế quồc
ì r ì
dân,
có
nhiệm

vụ đi trước mở
đường
trong
công
cuộc
phát triên đát
nước,
đê hoàn
thành trọng trách của mình, cân tăng cường vê mọi mặt, trước hét là nguồn nhân lực
theo hướng hiện đại hóa và hội nhập quồc tế, nâng cao mức thu nhập của người lao
động,
đổi mới
việc
cung
ứng nhân lực cho phù họp với các nguyên tắc của thị
trường lao động. Công tác đào tạo nhân lực cần sát họp với nhu cầu của thị trường
xây
dựng.
Ngành xây
dựng
tạo ra
nhiều
việc
làm, nhưng
cũng
như các ngành
kinh
r r r
tê khác
trong

cơ chê
thị
trường,
sô
lượng
việc
làm dao động khá
lớn
theo
các
giai
ì r r >
đoạn
trong
chu kỳ phát triên của
kinh
tê
quồc
dân. Công nhân xây
dựng
có tiên
lương giờ tương đồi cao và thường làm
việc
trên 40 giờ mồi
tuần,
một bộ
phận
thậm
chí còn làm hơn 45 giờ mỗi tuần. Tiền lương phụ thuộc vào trình độ và kinh nghiệm
loại

hình công
việc,
mức độ
phức
tạp của dự án và điêu
kiện
địa lý. Tiên lương còn
2
Nguyễn
Hữu Thân
(2008),
Quàn trị nhân sự, Nhà
xuất
bàn lao động xã hội,
trang
17
4
biến
động
theo
tình hình
thời
tiết
và
tiến
độ
thi
công của công
việc
do bộ

phận
khác
làm trước
trong
dây
chuyền
thi
công. Tuy an toàn
lao
động được
tổ
chức
tốt
nhưng
số
tai
nạn
trong
ngành xây
dựng
vẫn tương
đối
cao hơn
nhiều
ngành
khác.
Chính vì
ngành xây
dựng
đóng góp một

phần quan
trọng trong
nền
kinh
tế
nên nó
thu
hút
một
lượng
lớn
nguồn
nhân
lực
quốc
gia.
Trên
thực
tế,
ngành xây
dựng
gồm công
nghiệp
xây
dựng,
công
nghiệp
tư vỉn
thiết
kế.

Trong
đó công
nghiệp
xây
dựng
có
ì
ba
loại
nhân
lực
chính:
cán bộ
quản
lý,
công nhân kỳ
thuật
và
lao
động phô thông.
Thứ
nhát,
cán bộ
quản
lý
(Contruction
managers)
gôm
chỉ
huy các cáp trên

công
trường,
các nhân viên kỹ
thuật
và nhân viên
nghiệp
vụ,
tùy
theo
chức
trách
được
giao
mà có
chức danh
khác
nhau.
Trách
nhiệm của
họ
là
đảm bảo cho các
hoạt
động
xây
dựng
trên công trường
thực
hiện
đúng

thiết
kế,
đúng
tiến
độ, đúng quy
ứình quy phạm, đúng quy
tắc
an toàn và đúng dự toán nhưng
lại
trong bối
cảnh
dễ
có
nhiều
biến
động về
thiết
kế,
về
thời
tiết,
về
cung ứng,
về giá cả và các
rủi
ro
khác.
Cán bộ
quản
lý thường có trình độ

trung cỉp,
cao
đẳng và
đại
học.
Thứ
hai,
công nhân kỹ
thuật
xây
dựng
(construction trade
workers)
chia
thành ba nhóm
chính:
công nhân
kết
cỉu
(structural
workers)
5
công nhân hoàn
thiện
(íìnishing
workers)
và công nhân cơ
điện
(electro
-

mechanical
workers).
Tùy
theo
chuyên môn mà công nhân kỹ
thuật
có tên
gọi
khác
nhau
như
thợ nề, thợ
mộc,
thợ
sắt,
thợ
bê
tông,
thợ hàn, thợ điện, thợ
máy
v.v
Một số khâu
thi
công có máy
^ r r
móc
phức
tạp
hay cân kỳ
thuật

cao
(trong
láp máy)
thì
có cả kỳ sư
trực
tiêp
tham
gia
lao
động
(operating engineers).
Công nhân kỳ
thuật
phải
qua đào
tạo
tại
các trường
dạy
nghề
sơ
cỉp, trung
cỉp
và được cỉp
chứng chỉ.
Thứ ba,
công nhân
lao
động phổ thông

(construction laborers)
làm các
lao
động
nặng nhọc
như bốc
vác,
vận
chuyển,
đào
đắp,
phá
dỡ, thu
dọn
v.v
Một số
làm
thợ
phụ
(helpers)
cho công nhân kỳ
thuật.
Công nhân
lao
động chỉ cần được
huỉn
luyện ít
ngày về an toàn
lao
động,

phòng
chống
cháy nổ và kỷ
luật
lao
động.
Ngoài các
loại
nhân
lực
nói
trên,
trên công trường còn có một số nhân
lực
khác như
vận
tải,
bảo
dưỡng
trang
thiết
bị
và xe
cộ,
bảo
vệ, giữ
kho
Nhân
lực
xây

dựng
phân
lớn
làm
việc
cho các nhà thâu xây
dựng
chuyên
ừách, một phân làm cho nhà thâu xây
dựng
nhà
cửa,
chỉ
một sô
ít
làm
việc
cho các
5
^
r
nhà thâu xây
dựng nặng
và công trình kỹ
thuật.
Ngoài
ra
còn có một sô
lượng
khá

lớn
gọi
là công nhân
tự
do
(self-employed workers)
và công nhân
gia
đình
(family
workers)
làm
việc trực
tiếp
cho
những người
có nhu
cầu
xây
dựng
và sửa
chừa nhỏ.
Công nhân
gia
đình là công nhân
thuộc
một
gia
đình,
gia

đình
nhận
tiên của
người
thuê làm đở
chi
chung
chứ không
trả
lương cho
từng người,
(ở
Mỹ, năm
2004
có 1,9
triệu
công nhân xây
dựng
thuộc
loại
này, so
với
7
triệu
công nhân làm cho các
doanh
nghiệp).
3
Ngoài công
nghiệp

xây
dựng,
công
nghiệp
tư vấn
thiết
kế đóng
vai
trò
quan
trọng,
và ngày nay nó
rất
đa
dạng.
Có liên
quan
tới
ngành xây
dựng
là một số
dạng
tư vấn
thiết
kế chủ
yếu
như tư vấn chính sách
với
khách hàng là chính phủ và các
cấp

chính
quyền,
có
nhiệm
vụ đề
xuất
các chính sách
công,
các quy
hoạch -
chương
trình
-
đề án phát
triởn,
nghiên cứu các đề
tài
phát
triền
hoặc
giải
pháp xử lý
khủng
r
\
khoảng
v.v ;
tư vân dự án
với
khách hàng là

doanh
nghiệp,
chính quyên và tư
nhân,
có
nhiệm
vụ
lập
các báo cáo tiên khả
thi,
tô
chức
đâu
thâu,
khảo
sát đo đạc,
thiết
kế công trình,
quản
lý dự án
(project
management) và
quản
lý xây
dựng
(construction
management), thẩm
định hồ sơ dự
án,
đánh giá

kết
quả dự
án;
tư vấn
công
nghệ
với
khách hàng chủ yếu là các
doanh
nghiệp,
có
nhiệm
vụ đưa các
tiến
bộ khoa
học và công
nghệ
vào sản
xuất
và
dịch
vụ,
thiết
kế dây
chuyền
công
nghệ
cho
các công trình sản
xuất

và
dịch
vụ;
một
dạng
còn
lại
là
tư vấn chuyên môn
với
khách hàng là
doanh
nghiệp,
tư nhân và chính
quyền,
với
trách
nhiệm cung
cấp các
thông
tin
vê một chuyên môn hẹp
hoặc
đưa
ra
những
lời
khuyên,
những
giải

pháp
mang tính chuyên môn như pháp
luật,
đánh giá tác động môi
trường,
điều
tra
xã
hội
học,
điều
tra
thị
trường,
định
giá,
kiởm
toán,
quản
lý
doanh
nghiệp,
quản
lý
nguồn
nhân
lực v.v
Nhăn
lực
trong

một doanh
nghiệp
cụ
thể
liên
quan
tới
ngành xây dựng: Mồi
doanh
nghiệp
liên
quan
tới
từng
mảng
trong
lĩnh
vực xây
dựng
thì có
nguồn
nhân
lực
khác
nhau.
Nhưng nói
chung nguồn
nhân
lực
trong

doanh
nghiệp
liên
quan
tới
ngành xây
dựng
thì thường gồm có: ban lãnh đạo cấp trên
quản
lý toàn bộ
hoạt
động
của doanh
nghiệp
(gồm giám
đốc,
các trưởng
phòng,
phó
phòng),
các
đội
công
3
17/1/2010,
6
trình xây
dựng
chuyên
thi

công các công trình (cán bộ
quản
lý công
trình,
công
nhân
lao
động phổ
thông,
và công nhân
lao
động
kĩ
thuật),
nhân sự
trong
các phòng
ban
như phòng ban phát
triển
dự
án,
phòng tư vấn
thiết
kế (gồm các
kiến
trúc
sư),
phòng
kinh

tế
kĩ
thuật,
ngoài
ra giống
như các
doanh
nghiệp
khác thì còn có phòng
tài
chính kế
toán,
phòng hành chính
tổng
họp
1.1.2.
Chiến
lược đào tạo nhân sự
• • •
Để
hiểu chiến
lược đào
tạo
nhân sự là gì ? Chúng
ta
nghiên cứu trước hết
chiến
lược là gì ? và Đào
tạo
nhân sự

là gì
?
Theo
McKinsey
(1978)
"Chiến
lược là
một
tập
họp của các
chuồi hoạt
động được
thiết
kế nhỉm
tạo ra
lợi
thế
cạnh
ừanh
bền
vững."
(4)
Hay
theo Cynthia
A.
Montgomery
"Chiến
lược không chỉ là một kế
họach,
cũng

không chỉ là một ý
tưởng,
chiến
lược là
triết
lý
sống
của một công
ty."
(4)
Vậy
"chiến lược
là
phương hướng
và
phạm
vi
hành động của một
tổ
chức về
t \ r
dài hạn đê nhăm mục
tiêu
đạt được
lợi
thê kinh doanh thông qua
việc
xác định
nguồn
lực

hiện
có
thể
sử dụng
trong
môi
trường kinh
doanh xác
định
để nhằm thấa
mãn nhu cầu của
thị
trường và đảm bảo
lợi
ích cho
tất
cả các Tác nhản
liên
quan"!
5
* Một cách cụ
thể
hơn
chiến
lược nhỉm đạt được mục tiêu của
doanh
nghiệp
vê dài hạn
(kinh
doanh

& trách
nhiệm
xã
hội)
một cách bên
vững
(sustainable);
thị
trường
hoặc
phân khúc
thị
trường mà công
ly
sẽ
kinh
doanh,
những
chiến
thuật
kinh
doanh sẽ
được áp
dụng.
Đồng
thời,
doanh
nghiệp
làm
sao

để
r r r r
chiêm ưu thê so
với
đôi
thủ
trong
những
thị
trường đó
với
những
đôi
tượng
khách
hàng cụ thê? Và cân dùng
những
nguôn
lực
gì
(con
người,
kỳ năng, tài
sản,
tài
chính,
bí
quyết
công
nghệ, )

để có
thể
đạt
được mục tiêu
đó.
Một mục tiêu nữa là
những
nguy
cơ
tiềm
ẩn
từ
bên ngoài có
thể
ảnh
hưởng
đến sự
thực
thi
chiến
lược:
môi
trường,
cạnh
tranh,
chính
trị,
tài
nguyên,.,
cả kế

hoạch
phòng
ngừa
rủi
ro?
Cuối
cùng là
những
giá
trị
mà
doanh
nghiệp
sẽ
mang
đến cho chủ sở hữu và xã
hội
mà
doanh
nghiệp
là
thành
viên.
Còn "Đào
tạo
nhân sự là quá trình
giảng
dạy
hướng
dẫn

và
bồi
dưỡng
kiến
thức
nhỉm nâng cao trình độ chuyên môn
tay
nghề
kỹ năng của
4
Phạm
Lan
Anh
(2008),
Quản
trị
chiến lược,
Nhà
xuất
bàn Khoa
học
kĩ
thuât
trang
8.
Đào Công Bình
(2008),
Triển khai chiến lược kinh doanh,
Nhà
xuất

bản Trẻ
trang
13.
7
người
lao
động,
chuẩn
bị cho họ
theo
kịp
với
nhưng
thay đổi
của cơ
cấu
tổ
chức
và
của
bản thân công
việc."
(6)
Từ
việc
hiểu chiến
lược và đào
tạo
nhân sụ
ta

có
thể hiểu
"Chiến
lược đào
tạo
nhân
lục
của
doanh
nghiệp
chính là các hệ
chuẩn
mục, hệ giá
trị
nhằm
tạo
ra
hành
lang
tiêu
chuẩn của
mọi
hoạt
động đầu tư cho con
người.
Hệ
chuẩn
mục đó sẽ
định
vị

người
lao
động hướng vào các mục
tiêu,
nhiệm
vụ đào
tạo
một cách có
ương tâm. Từ đó họ chủ động
tham
gia
vào quá trình đào
tạo
mà
doanh
nghiệp
tô
chức.
Đây
là
một nhân
tố
quan
trọng
góp
phần
làm nên thành công cho mỗi chương
trình đào
tạo
và phát

triển
nhân
lục
của doanh
nghiệp".
Một
chiến
lược đào
tạo
nhân
lục
rõ ràng và có tầm nhìn sẽ giúp cho
doanh
nghiệp
chủ động
trong
việc
xây
dụng
kế hoạch
đầu tư và đào
tạo
nhân
lục
được
thuận
lợi.
Doanh
nghiệp
sẽ có đủ căn cứ

để
quyết
định
lụa
chọn
chương trình đào
tạo
phù họp
với
nhu cầu và mục tiêu của
mình.
Đồng
thời,
qua đây
doanh
nghiệp
cũng
cho
người
lao
động
thấy
rõ một chính
sách đào
tạo
nhân
lục
ồn định chứ không
chỉ là những ngẫu hứng
nhất

thời
của
nhà
quản
trị.
Xây
dụng
chiến
lược đào
tạo
nhân
lục
ngành xây
dụng
nói
chung
và các
doanh
nghiệp
xây
dụng
nói riêng
là điều
rất
quan
trọng
đối với
mồi
quốc
gia.

Vì
thế
xây
dụng
chiến
lược đào
tạo
nhân
lục
ngành xây
dụng
phải
dụa vào các chủ trương
> f Ị f
chính sách
của
Nhà
nước,
đông
thời
phải
gân
với
tình hình
thục
tê của đát nước và
của
doanh
nghiệp.
Từ đó các

doanh
nghiệp
dần
đổi
mới
nguồn
nhân
lục
theo
thị
trường
xây
dụng
thế
giới,
mạng
lưới
đào
tạo
và dạy
nghề
xây
dụng
có gắn
với
thị
trường
xây
dụng.
Mỗi

doanh
nghiệp
trong
lĩnh
vục này
tuy
từng lĩnh
vục mà có
những
chiến
lược đào
tạo
nhân
lục
khác
nhau
sao cho phù họp
nhất với lĩnh
vục
hoạt
động của công
ty
cũng
như tình hình
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp.
Mỗi

chiến
lược
đều
phải
phục
vụ mục tiêu đào
tạo
và
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp.
Đẻ đánh
giá
chiến
lược đào
tạo
nhân sụ
trong
doanh
nghiệp
thì có
rất
nhiều
tiêu chí để đánh
giá.
Sau đây chúng
ta
hãy nghiên cửu một vài tiêu chí để đánh giá

chiến
lược đào
tạo
nhân sụ Ương
doanh
nghiệp.
6
Biên
dịch
:
Hương Huy
(2008),
Quản
trị
nguồn
nhân
lực,
Nhà
xuất
bản
giao
thông
vận
tải,
trang
63.
8
1.2.
NHỮNG
TIÊU CHÍ ĐÊ ĐÁNH GIÁ

CHIẾN
LƯỢC
ĐÀO
TẠO
NHÂN
sự
TẠI
MỘT DOANH
NGHIỆP
NGÀNH XÂY DƯNG
•
• • •
1.2.1.
Yêu
cầu đặt ra khi đánh giá
chiến
lược đào tạo nhân
sự
trong
doanh
nghiệp
xây dựng
Đào
tạo
nguôn nhân
lực doanh
nghiệp thực
chát là
hoạt
động đâu tư nhăm

nâng cao
hiệu
quả sản
xuất
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp.
Song
hoạt
động này đòi
hôi
nhiều
chi
phí,
thời
gian
và công
sức.
Cho nên để có được một
chiến
lược đào
tạo
nhân sự
tốt
thì doanh
nghiệp phải từng
bước
tiến

hành các vấn đề liên
quan
tới
đào
tạo
nhân
lực
một cách có kế
hoạch,
có
trọng
điểm,
không
thể thực hiện
một cách
ừàn
lan
và không có kế
hoạch
phương
pháp.
Bời
vậy để
thực hiện
được
chiến
lược
đào
tạo
nhân

lực
tốt,
doanh
nghiệp
cẩn
đảm bảo các yêu
cẩu sau
:
Trước
hết,
"chiến lược
đào
tạo
nhân sự
phải
dựa
trên
cơ sở
chiến
lược sản
xuất kinh
doanh cùa doanh
nghiệp
".
(7)
Chiến
lược sản
xuất
kinh
doanh

của
doanh
nghiệp
cho
biết
doanh
nghiệp
đang hướng
tới
những
mục
tiêu:
nâng cao
doanh
thu,
lợi
nhuận,
giảm
thiểu
chi
phí và giá thành sản phẩm, tăng
thị
phẩn
chiếm
lĩnh.
Để
đạt
được các
mục
tiêu đó

doanh
nghiệp phải
sử
dụng
và
kết
họp
hiệu
quả ba nhân
tố :
vốn,
cơ sở
vật chất
và
lao
động.
Việc
đề
ra
và
thực hiện
một
chiến
lược đào
tạo
nhân sự
theo
hướng đúng đan và thành công sẽ giúp
doanh
nghiệp thực hiện

được
một
số
những
mục tiêu đề
ra.
Doanh
nghiệp khi
đó sẽ nắm được tình hình
lao
động
một
cách
chi
tiết
về số
lượng,
chất
lượng
lao
động
hiện
tại,
cơ
cấu ngành
nghề
và
trình độ chuyên môn
sẽ
biên động

trong
tương
lai.
Trên cơ sở đó đê
ra
các
giải
pháp
nhằm đáp ứng nhu cẩu nhân sự
phục
vụ cho các mục tiêu sản
xuất
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp,
hay
tạo ra
những
lợi
thê vê
nguồn
nhân
lực
trong
doanh
nghiệp
khác
biệt

hẳn so
với
những doanh
nghiệp
khác.
Đẻ xây
dựng
và
thực hiện
một
chiến
lược
đào
tạo
nguồn
nhân
lực
doanh
nghiệp
cẩn
thu thập
một sổ
chỉ
tiêu:
số lượng
người
được
cử
đi
đào

tạo,
chi
phí và
thời
gian
đào
tạo,
chương trình đào
tạo,
mục tiêu đào
tạo,
chất
lượng
lao
động
cẩn
đạt
được
sau
đào
tạo.
7
Business
Edge
(2007),
Đào
tạo
nguồn
nhân
lực,

Nhà
xuất
bản
Trẻ,
ừang
15.
9
Thứ
hai,
"chiến lược
đào
tạo
nhân
lực
cần đảm bảo
tính
khả
thi
về
tài
chỉnh,
thời gian
và nhân
sự".
Đào
tạo
nguồn
nhân
lực
là một

hoạt
động đòi
hỏi phải
tốn
kém nhiêu vê
tài
chính,
thời
gian
và con
người.
Vì vậy
khi thực hiện
chiên lược đào
tạo
này
thì cần
phải
dự tính
chi
phí,
thời
gian thực hiện
và nhân sự sao cho phù họp
với
tình hình sản
xuất kinh
doanh,
khả năng
tài

chính,
cổa
doanh
nghiệp.
Bên
cạnh
đó,
việc
xem xét
vấn
đề khả
thi
về
tài
chính,
tức
là để
thực hiện chiến
lược đào
tạo
nhân
lực doanh
nghiệp phải
xem xét
nguồn
chi
phí dành cho
hoạt
động này
phải

nằm
trong
khuôn khổ quỳ đào
tạo
cổa doanh
nghiệp
mình. Khả
thi
về
tài
chính còn
ì
ĩ *
thê
hiện việc
dự tính
chi
phí cho chương trình đào
tạo
trong
môi
quan
hệ
với
tâm
quan
ừọng
cổa các mục tiêu và
lợi
ích cổa chương trình đào

tạo
đó.
Tài chính cho
đào
tạo nguồn
nhân
lực
gôm các
khoản:
lương cho ban
quản
lý đê ra chiên lược
giám
sát
thực hiện chiến
lược,
lương cho giáo viên và
những
người
cộng
tác, chi
phí
trang
thiêt
bị
học
tập
Ngoài
ra
là

tính
khả
thi
vê
thời
gian,
một chiên lược thường
được
kéo dài
ừong
bao
lâu,
chiến
lược
mang
tính dài hạn nhưng không có
nghĩa
là
dù không
tốt
vẫn
thực hiện theo chiến
lược đó. Với
kết
quả
thực hiện chiến
lược
r lít
không tót các nhà
quản

trị
phải
tìm cách đê
thay
đôi chiên lược
theo
tình hình
kinh
doanh
cổa
doanh
nghiệp, theo
mục tiêu
chung
cổa
doanh
nghiệp.
Cuối
cùng là tính
khả
thi
về nhân
sự,
người
đề
ra
chiến
lược
trong
doanh

nghiệp
cần có số lượng đổ
để có
thể
phát
triển
và định hướng
chiến
lược
theo
hướng
tốt
nhất.
Ngoài
ra,
doanh
nghiệp
cần
phải
dự tính số học
viên,
đối
tượng được đào
tạo
mà không làm ảnh
hưởng
tới
hoạt
động bình thường cổa
doanh

nghiệp.
Trong
đó, tỷ
lệ
học viên được
cử
đi học chỉ được
chiếm
một
tỉ lệ nhất
định
trong tổng
số nhân viên cùa
doanh
nghiệp,
đảm bảo tính họp
lí
và không làm xáo
trộn
hoạt
động bình thường cổa
tổ
chức.
Đồng
thời
những
người
được cử đi đào
tạo bồi
dưỡng

phải
được đánh giá
năng
lực
trước
khoa
học để xem họ có khả năng
tiếp
nhận
được
nội dung
cổa
chương
trinh
đào
tạo
hay không. Một chương ừình đào
tạo
được xây
dựng
theo
trình
tự
như
sau
(xem hình
1):
Business
Edge
(2007),

Đào
tạo
nguồn nhân
lực,
Nhà
xuất
bản
Trẻ, trang
19.
10
Hình Ì: Quy
trình
chương
trình
đào
tạo
nhân sự
Xác định nhu
cầu
đào
tạo
CA
'S
Xi
g
'ti
ầ 3
tì «u
'<ẽg '-P
CL Ù

-cữ
5
'So o
pC -cứ
c
2
22 y
o 5
5- -6
-cứ
-6
'5b
J2
c
tơ
-4—»
>>
cr
o
u
Xác đinh múc
tiêu
đào
tao
Lựa
chọn
đối
tượng
đào
tạo

Xác định chương trình đào
tạo
và
phương pháp đào
tạo
Lưa
chon
và đào
tao
G. Viên
Tính toán
chi
phí đào
tạo
Thiết
lập
quy trình đánh giá
ÉT
ƠQ
•ÉT
rt>>>
c
ọ
5
ÉT
n>>">
1.2.2.
Đánh giá
chiến
lược đào

tạo
nhân sự
theo
nhu cầu đào
tạo
Để
có
thể
xây
dựng
các chương trình đào
tạo
nhân sự đúng đắn và hợp
lí
thì
điều
quan
trọng
là
phải
xác định được nhu cầu đào
tạo
nhân
lực
ừong
các
doanh
nghiệp
nói
chung

và
trong
doanh
nghiệp
xây
dựng
nói riêng. Tuy
thuộc
vào mục
tiêu và
chiến
lược
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp
trong
từng
thẻi
kỳ mà
doanh
nghiệp
xác định nhu cầu đào
tạo với từng đối
tượng
lao
động cho phù
họp.
Đẻ có

thể
xác định nhu
cầu
đào
tạo
một cách chính xác các
doanh
nghiệp phải
nghiên cứu,
thu
thập
thông
tin
dựa trên các căn cứ
sau:
Nhu
cầu
về nhân sự
trong
tương
lai
tức là
dựa trên cơ sở mục
tiêu,
chiến
lược
phát
triển
của
doanh

nghiệp
Ương tương
lai
cũng
như
chiến
lược đào
tạo
nhân sự,
doanh
nghiệp
sẽ đề
ra
những
yêu cầu về số
lượng,
chất
lượng
lao
động cần có để
TS
Trần
Kim Dung
(2008),
Quản
trị
nguồn nhân
lực,
Nhà
xuất

bàn Lao động xã
hội,
trang
286.
li
thực hiện
được các mục tiêu
chiến
lược đó. Từ đó
doanh
nghiệp
sẽ
tiến
hành so
sánh
giữa
tình
trạng
lao động
hiện
có với
những
đòi hỏi về lao động
trong
tương lai
ì r \ r \ t
đê thây được
những
mặt cân khác
phục,

những
nội
dung
cân
phải
bô
sung,
trên cơ
sở đó sẽ xây dựng kế hoạch đào tạo nhân sự.
Hoặc có thể thông qua một số chỉ tiêu thống kê về lao động tầc là phân tích
tổ
chầc.
Doanh
nghiệp
có thể nắm bắt nhu cầu đào tạo thông qua
việc
thu
thập
số
liệu
thống
kê về hành vi lao động như mầc độ sản phẩm lỗi
hỏng;
năng
suất
lao
ẹ Ị \
động
bình
quân,

các sự cô máy móc, sô
tai
nạn
lao
động,
các
chỉ
tiêu vê
doanh
thu,
chi phí, lợi nhuận, và so sánh chúng với các tiêu chuẩn đặt ra từ đó sẽ thấy được
•\ r \ r ì
những
mặt tôn
tại,
yêu kém cân
phải
có các
biện
pháp khác
phục,
đây sẽ
là
cơ sở đê
doanh
nghiệp
đề ra kế
hoạch
đào tạo nhân sự
trong

tương lai.
Phân tích công
việc
và khả năng của nhân viên khi mà
doanh
nghiệp
tiên
hành phân tích công
việc
và
kiểm
tra trình độ chuyên môn
nghiệp
vụ của nhân viên
^ > ì > r
thì
nhu câu đào
tạo
bôi dưỡng và phát
triền
nguồn
nhân
lực
được phát
sinh.
Két hợp
với nó là phân tích điểm mạnh cũng như điểm yếu của người lao động trên cơ sở
bản mô tả công
việc
và yêu cầu công

việc
với
người
thực hiện.
Một phương pháp nữa đó là thông qua những mong muốn của nhân viên để
có thê xác định nhu câu nhân sự tương lai cho doanh nghiệp. Cán bộ công nhân viên
là
những
người
trực
tiếp
tham
gia vào quá trình đào tạo vì vậy
những
mong
muốn
nguyện vọng của họ cần phải được xem xét, đánh giá đúng mầc để có thể có những
định hướng đào tạo phù họp với mồi cá nhân. Có như vậy thì việc thực hiện chiến
lược đào tạo mới thực sự có ích cho người học và đem lại hiệu quả cao cho doanh
nghiệp. Thông qua những phương pháp điều tra cơ bản như phòng vấn, phiếu điều
tra, bảng câu hỏi được phát rộng rãi cho những người có liên quan doanh nghiệp có
thể nắm bắt nhanh chóng các nhu cầu, mong muốn của cán bộ công nhân viên, làm
cơ sờ
quan
trọng
cho
việc
xác định nhu cầu đào tạo
nguồn
nhân lực trước mắt

cũng
như lâu dài của doanh nghiệp. Thông qua công thầc sau doanh nghiệp có thể dự báo
nhu cầu tương lai của doanh nghiệp:
12
Nhu
cầu
= Nhu
cầu cần
- số đã có năm
bổ
sung
có năm kế
hoạch
báo cáo
(10)
Nếu như nhu cầu đào
tạo
nhân
lực
trong
mỗi
thời
điểm
cần
thiết
doanh
nghiệp
xác định được vừa
đủ,
doanh

nghiệp
sẽ có
thể
dự tính
chi
phí đào
tạo
một
cách họp lý phù họp
với
tình hình
kinh
doanh
của công
ty,
từ
đó xác định phương
pháp,
chương trình đào
tạo
sát
với
trình độ của
nguữn
nhân sự
muốn
đào
tạo.
Theo
đó,

doanh
nghiệp
sẽ
coi
là
thực hiện chiến
lược đào
tạo
nhân
lực
tốt.
Nếu
doanh
\ tít
nghiệp
ước lượng nhu câu đào
tạo
không chuân xác có thê
thừa
hoặc
thiêu so
với
lượng
nhân
lực thực tế
đang
muốn
được đào
tạo,
thì

khi
đó
chiến
lược đào
tạo
nhân
sự
chưa
tốt.
Vì như
vậy
doanh
nghiệp
có
thể
phạm
những
sai
lầm
hoặc
chi
tiền
một
cách không
cần
thiết.
> r \ r /
Tóm
lại,
ước lượng nhu câu vừa đủ đúng

với thực tê thì
đê
ra
quyêt định tiên
hành đào
tạo theo
hướng
đúng,
họp lý
với thực tế
nghĩa
là
chiến
lược đào
tạo
nhân
lực
của
doanh
nghiệp
tốt.
Ước lượng nhu
cầu
sai
so
với thực tế nhiều thì chiến
lược
đào
tạo
nhân

lực
doanh
nghiệp
chưa
tốt.
Sau
khi
ước lượng nhu
cầu
nhân
lực,
doanh
nghiệp
tiến
hành
chuyển
việc
đánh giá nhu
cầu
đào
tạo
đó thành mục tiêu đào
tạo.
1.2.3.
Đánh giá chiên lược đào
tạo
nhân sự
theo
mục tiêu đào
tạo

~ • • • • •
Trong
tiến
trình đào
tạo,
bước
tiếp
theo của
việc
đánh giá nhu
cầu
đào
tạo
là
chuyển
nhu cầu đó thành mục tiêu đào
tạo.
Mục tiêu đào
tạo
mô
tả kết
quả mà bạn
muốn
cho
những
người
được đào
tạo
có
khả

năng
thể
hiện.
Những mục tiêu đào
tạo
hướng
dẫn
những
người
được đào
tạo
bằng
cách xác định rõ
người
ta
mong
đợi
gì
khi
kết
thúc
khoa
đào
tạo:
như sau
khi
cán bộ
quản
lý công trình được đào
tạo

thì
năng
lực
làm
việc
tốt
hon ở mức độ nào, đáp ứng
nhiều
hơn yêu cầu
với
những
công
việc
khó;
hay như
với
công nhân
lao
động
kĩ
thuật
như
thợ hàn, thợ cắt sau
khi
được đào
tạo
trình độ
tay
nghề
đạt hiệu

quả hơn đến
đâu
.Trên
cơ sở đó
doanh
nghiệp
sẽ xây
dựng
kế
hoạch
đào
tạo
và phát
triển
nhàm
đạt
được các mục tiêu đã
đê
ra.
Các mục tiêu được thiêt
lập
dựa ừên cơ sở
những
đòi hôi vê nhân sự của
doanh
nghiệp.
Chính vì vậy
khi
đánh giá
chiến

lược đào
tạo
nhân sự
theo
mục tiêu
đào
tạo,
ta sẽ
biết
được chương trình đào
tạo
nhân
lực sẽ thực hiện
đến đâu? Những
10
Vũ
Thị
Việt
Hằng
(2008),
Quản
trị
nhân
sự,
Nhà
xuất bản
Thống kê.
13
mục tiêu đào
tạo

đề
ra
có
đạt
được
với
mong muốn của
doanh
nghiệp
hay không?
mức độ
đạt
được đến đâu? Nếu
thực
sự
những
mục tiêu của
doanh
nghiệp
đề
ra
mà
quá trình đào
tạo
của
doanh
nghiệp đạt
được
thì
chứng

tỏ việc thực hiện chiến
lược
đào
tạo
nhân
lực
đã thành công. Sau
khi
đã xác định được các mục tiêu cần đạt
được,
doanh
nghiệp
sẽ
tiến
hành
lập
kế
hoạch
đào
tạo
nhân
sự.
Vì có xây
dựng
kế
hoạch
đào
tạo
họp lý phù họp
với

mục tiêu đã đề
ra thì
chương trình đào
tạo
mới có
thỗ
thực hiện
có
hiệu quả. Việc
xác định nhu cầu
chuẩn
xác
là
điều
kiện
đỗ có được
mục tiêu đào
tạo
cụ
thỗ,
rõ
ràng,
lập
kế
hoạch
đào
tạo
một cách hợp
lý.
Hơn nữa

với
mỗi đối
tượng đào
tạo,
doanh
nghiệp
cần có mục tiêu đào
tạo
cụ
thỗ
và riêng
biệt.
Từ đó mỗi
đối
tượng sẽ
biết
mục tiêu cái đích mình hướng
tới
khi
mình được đào
tạo
xong là
gì.
Nội dung của mục
tiêu
đào tạo thường bao gồm kỹ năng cụ thể cần
đào tạo và
trình
độ người được đào tạo có được sau đào
tạo,

số lượng và cơ cấu
học
viên, thời
gian đào
tạo.
Đè đánh giá
chiến
lược đào
tạo
nhân
lực
chúng
ta
có
thỗ
dựa vào phương
pháp định tính
sau:
nếu mục tiêu đào
tạo
không rõ ràng
tức là việc lập
kế
hoạch
đào
tạo
không họp
lý,
kéo
theo

đó là chương trình đào
tạo
không sát
với
năng
lực
nhân
viên,
từ
đó cho
thấy chiến
lược đào
tạo
nhân
lực
không đúng hướng (chưa
tốt).
Còn
ngược
lại
nếu mục tiêu đào
tạo
cụ
thỗ thì việc lập
kế
hoạch
đào
tạo
nhân
lực

hợp lý
do
đó chương trình đào
tạo
sát
với
tình hình nhân
viên,
từ
đó cho
thấy chiến
lược
đào
tạo
nhân
lực theo
đúng hướng
(tót).
1.2.4.
Đánh giá
chiến
lược đào
tạo
nhân sự
theo đối
tượng đào
tạo
Việc lựa
chọn
đúng

đối
tượng đỗ đào
tạo
và phát
ừiỗn
ảnh hưởng không nhò
tới
kết
quả của quá trình đào
tạo
nhân
lực
và ảnh hưởng
trực
tiếp
tới việc
hoàn
thành các mục tiêu đã đề
ra.
Nếu
người
được cừ đi đào
tạo
có các phẩm
chất
cần
thiết
cho
vị trí
mà họ đảm

nhận
sau
này và chương trình đào
tạo,
phát
triỗn
đáp ứng
được
nguyện
vọng
của họ thì
khoa
học sẽ
rất
bổ ích cho họ và sẽ phát huy được
hiệu
quả.
Ngược
lại
nếu
người
được cử đi đào
tạo
không đúng thì sẽ dẫn đến tình
trạng
lãng phí về
thời
gian
và
tiền

bạc mà
hiệu
quả mang
lại
thì
thấp.
Trong
doanh
nghiệp
xây
dựng
thường có
những
đối
tượng đào
tạo sau:
11
Trần
Thị
Kim Dung
(2008),
Quàn
trị nhân
sự,
Nhà
xuất bản
Thống
kê.
14
r y r

Thứ
nhát,
ban lãnh đạo gôm cán bộ
quản
lý giám
dóc,
các trưởng
phòng,
phó
phòng (không
chỉ là
các cán bộ
quản
lý các phòng
ban,
còn
quản
lý các
đội
thi
công
xây
dựng, quản
lý phòng ban tư
vấn
thiết
kế,
).
Thứ
hai,

đội
ngũ tư
vấn
thiết
kế gồm các
kiến
trúc sư chuyên tư vấn
thiết
kế
các công trình
thuộc
mảng
kinh
doanh
của công
ty
ví dụ như: công
ty
chuyên xây
dựng
các dự án nhà
chung
cư, văn phòng cho
thuê;
công
ty
chuyên xây
dựng
các
công trình công

cộng
như công
viên,
khu
vui
chơi
giải
trí,
đường
xá công
cộng ,
hay
như công
ty
chuyên xây
dựng
các công trình tư nhân
biệt
thự,
chung
cư cao
cấp.
Thứ
ba, đội
ngũ
thi
công xây
dựng
làm
việc

trực
tiếp tại
các công trình
dưới
sự
giám sát của các
quản
lý công
trình.
Đội
ngũ này gôm có các công nhân
kĩ
thuật
ì *
xây
dựng,
các công nhân
lao
động phô
thông,
và ngoài
ra
còn nhiêu nhân
lực
khác
hô
trợ
vận
tải,
bảo

dưẻng
trang
thiêt
bị vận tải Ngoài
ra
có các bộ
phận
văn phòng
làm
chức
năng hồ
trợ:
tài
chính kế
toán,
lễ
tân,
Đẻ
lựa
chọn
đối
tượng
đào
tạo
doanh
nghiệp
có
thế
tiến
hành

theo
các bước
sau:
^ r
Bước
Ì:
Xác định
vị trí
công
việc
cân
giải
quyêt
trong
tương
lai.
ty A
Bước
2:
Tiên hành điêu
tra
tình hình nhân sự
trong
doanh
nghiệp
nhăm tìm
ra
những
người
có phẩm

chất
năng
lực
phù hợp.
Bước
3:
Tiến
hành
kiểm
tra
để
lựa
chọn những
ứng cử viên phù
hợp.
12
Trong
doanh
nghiệp,
tuy
từng
đối
tượng
đào
tạo ta
cần có
những
phương
pháp mô hình đào
tạo

phù hợp để
đối
tượng
đó có
thể
đáp ứng yêu cầu
trong
công
ì A t
việc
của tô
chức,
đông
thời
giúp
việc
thực hiện
chiên lược đào
tạo
nhân
lực
của
doanh
nghiệp
đi đúng
hướng.
Đe đánh giá
chiến
lược đào
tạo

nhân
lực
theo
đối
tượng
đào
tạo
chủng
ta
xét
bảng Ì sau
đây:
12
Phạm
Đức Thành
(2007),
Giảo trình
Quản
trị
nhân
lực,
Trường
đại
học
kinh tế
quốc
dân.
15
Bảng
1:

Đánh
giá
chiến
lược đào
tạo
nhân sự
theo
đối
tượng đào
tạo
Đôi tượng đào
tạo
Và Kĩ năng
người
được đào
tao
có
thể
đát đươc.
• • •
Đáp ứng mục
tiêu
đào
tạo
doanh
nghiệp
(đôi
vói công
việc
đó)

(%)
Chiên lược đào
tạo
nhân Iưc
•
của
doanh
nghiệp
Phù hợp
75-100%
Tót
Phù họp
25-75%
Khá
Không phù hợp
0-25%
Trung
bình
r
1.2.5.
Đánh giá chiên lược đào
tạo
nhân sự
theo
nội
dung
đào
tạo
và
lựa

chọn
phương pháp đào
tạo
Sau
khi
đã xác định được nhu câu mục
tiêu,
và đôi tượng cân được đào
tạo,
thì
những
người
phụ trách về công
việc
này
cần
phải lựa
chọn
ra
một chương trình
đào
tạo
phù
hợp,
chương trình này
phải
đảm bảo được mục tiêu
đặt
ra,
về

nội
dung
phải
phù họp về
thời
gian phải
họp lý về phương pháp đào
tạo phải
phù họp
vối
đặc
điểm
kinh
tế
kỳ
thuật trong
ngành của
đối
tượng được đào
tạo.
Sự
lựa
chọn
đúng
phương pháp đào
tạo
có một
vai
trò
rất

quan
trọng đối vối hiệu
quả của
việc thực
hiện chiến
lược đào
tạo
nhân
lực,
cũng
như
đối vối
công
việc
của
người
được đào
tạo
sau
khi
đào
tạo.
Vối
mồi
doanh
nghiệp
nói
chung
và
doanh

nghiệp
xây
dựng
nói
riêng
khi
lên kế
hoạch
thực hiện
đào
tạo
nhân
lực, vối
mỗi
đối
tượng đào
tạo
khác
nhau thì cần
phải
có các phương pháp đào
tạo
và
nội
dung
các chương trình đào
tạo
khác
nhau
đồng

thời
phù họp
vối kinh
phí
của
tổ
chức.
Đối
vối
cán bộ chuyên môn
quản
lý và chuyên viên Ương
doanh
nghiệp
thì
họ
có một
vai
trò
quan
trọng,
nó là nhân
tố
quyết
định sự thành công hay
thất
bại
của
doanh
nghiệp,

trình độ khả năng của
đội
ngũ này có ảnh hường
trực
tiếp
đến
hiệu
quả
hoạt
động sản
xuất kinh
doanh
của
doanh
nghiệp.
Vì vậy chúng
ta
phải
thường
xuyên đào
tạo
và
bồi
dưỡng
đội
ngũ này để nâng cao trình
độ,
chuyên môn
nghiệp
vụ giúp họ đề

ra những
quyết
định
quản
trị
có hàm lượng
chất
xám cao.
Một
số phương pháp đào
tạo
chúng
ta
có
thể
sử
dụng
để đào
tạo đối
vối
cán bộ
quản
lý và chuyên viên như
sau:
16
Thứ
nhát,
"phương pháp dạy kèm, là phương pháp đào
tạo
tại

cho đê phát
triển
cấp
quản
trị
trẽn
cơ sở
người
học viên được giáo viên là các cán bộ chuyên
môn
giỏi
kèm
cặp."
13
Ngoài cơ
hội
quan
sát họ
cũng
được chỉ định một số
việc
quan
trọng
đòi hôi các kữ năng
ra
quyết
định.
Để
đạt
được

kết quả,
các cấp
quản
trị
dạy
kèm
phải
có một kiên
thức
toàn
diện
vê công
việc
liên hệ
với
các mục tiêu
ẹuắị
V/ENT^
' ' ị ' ~ ị
doanh
nghiệp.
Họ
phải
là
những người
mong
muốn
chia
sẻ thông
tin

với
carkdựợi
ị
UI Hi ì rị j-'jỊ-
r
j
và
sẵn
lòng mất
thời
gian
đáng kể để
thực
hiện
công
việc
huấn
luyện
này.
Mối
quan
hệ
này
phải
dựa
trên
sự
tin
tưởng
lẫn

nhau.
. "
Thứ
hai,
doanh
nghiệp
có
thể "tổ
chức
các trò chơi
quản
trị
hay trò chơi
JCÌJÉLM2
i
doanh
phương pháp này mô
phỏng
các tình
huống
kinh
doanh
hiện
hành được
lựa
chọn
theo
một mô
hình,
một yếu

tố
nào đó
trong
thực
tế."
13
Các mô
phỏng
này cố
gang lặp
lại
các yếu
tố
được
lựa
chọn
theo
một mô
hình,
một tình
huống
nào đó,
phương pháp này đòi
hỏi
các học viên
phải
suy
nghĩ
cân
nhắc

và
ra
quyết
định cụ
thể với
các tình
huống.
Cuối
cùng các nhóm
sẽ
tranh luận
và giáo viên chấm.
Thứ ba,
phương pháp
hội
nghị
hội
thảo
- một phương pháp được sử
dụng
t r
rộng
rãi, trong
đó các học viên
tham
gia
vào một
cuộc
thảo
luận

đê
giải
quyêt một
vấn
đề xác
đinh.
Thông thường có một
người
chủ
trì
thường là một cán bộ
quản
lý,
người
này sẽ
chủ
trì
và
điều
khiển
cuộc
thảo
luận diễn ra
sôi
nổi
trôi
chảy
và không
bị
lạc

đề.
Thứ tư,
phương pháp luân phiên công
việc
tức
là phương pháp
chuyển
cán
bộ quản
lý và nhân viên
trong
công
ty
từ
công
việc
này
sang
công
việc
khác nhàm
mục đích
cung
cấp cho họ
những
kinh
nghiệm
rộng
hơn, người
học

sẽ
tìm
kiếm
các
chức
năng khác
nhau
của
doanh
nghiệp,
đặc
biệt
tạo
cho
người
lao
động sự
hứng
thú
trong
công
việc,
tránh sự nhàm chán
trong
công
việc
cho
người lao
động
khi

f r \ r ì
làm một công
việc
cả
đời.
Kiên
thức
thu
được qua quá trình này rát cân thiêt đê cho
họ
sau này đảm
nhận những
công
việc
cao
hơn.
Ngoài
ra
nó còn giúp cán bộ công
nhân viên ưở thành
người
đa
năng,
đa
dụng
để
đối
phó
với
mọi tình

huống
xảy ra
sau
này. Đồng
thời
nó giúp các nhà
quản
trị
kiểm
Ưa phát
hiện ra
các
điểm
mạnh
và
13
Biên
dịch:
Hương Huy
(2008),
Quản
trị nguồn
nhân
lực,
Nhà
xuất
bản Giao
thông
vận
tải.

17
ì ' r
•%
t y
diêm yêu của các học viên mình
từ
đó có kê
hoạch
đâu tư phát ừiên nghê
nghiệp
phù họp.
Thứ năm, phương pháp mô hình ứng xử. Phương pháp này sử dụng băng
video
ghi lại các tình
huống
điển
hình đã được cấp
quản
trị
giải
quyết
một cách cụ
thể. Các học viên
theo
dõi và liên hệ với thái độ ứng xử đối với công
việc
của mình.
SI
r
Đây

là
phương pháp nhăm phát triên kỉ năng ứng xử và
giao
tiêp của các học viên.
Ngoài ra, một phương pháp nữa chúng ta có thể tham khảo đó là phương pháp đề
bạt tạm
thời.
Mọi
người
thường được
giao
nhiệm
vụ là
người
có
"quyền"
quản
lý.
Ví dụ như khi người quản lý đương chức nghỉ phép bị ốm, hay đi công tác dài ngày,
thậm
chí cả khi vị ừí bị
khuyết.
Như vậy
việc
đề bạt tạm
thời
là một
biện
pháp phát
triển

cũng
như một cách làm
quen
thuộc
với
doanh
nghiệp.
Còn đối với bộ
phận
tư vấn
thiết
kế: công
nghiệp
tư vấn có uy tín cao
trong
rĩ
^
xã
hội
nên có sức hút
mạnh
mẽ đôi
với
những
người
tót
nghiệp đại học,
vì vậy vê
f ì
rít

mặt
sô
lượng
thì
các trường
đại
học có thê đáp
ứng.
Thê nhưng đê có thê làm
việc
độc lập thì
những
người
mới vào
nghề
phải
trải
qua
thời
kỳ
thực
tập
khoảng
vài năm,
sau đó làm ừợ lý cho các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm để rèn luyện kỳ năng,
mặt khác
phải
học bổ túc thêm một số nội
dung
kiến

thức
có liên
quan
đến
lĩnh
vực
làm tư vấn. Sau
thời
kỳ
thực
tập nếu đạt được tiêu
chuẩn
sẽ được làm kỳ sư chuyên
nghiệp
(professional
engineer),
đủ tư cách hành
nghề
độc lập. Ngày nay, không chỉ
khoa
học công
nghệ
ngày nay
tiến
bộ rất
nhanh,
mà cả
kinh
tế và xã hội
cũng

thường xuyên đôi mới, như phát triên bên vừng, công băng xã hội, xóa đói giảm
nghèo, giảm nhẹ thiên tai, vì vậy các chuyên gia tư vấn phải thường xuyên theo dõi
cập nhật thông tin vê nghê hoặc do chính doanh nghiệp mờ và cáp chứng chỉ. Việc
mở các lóp chuyên đề trên mạng cũng rất bổ ích.
Đối với công nhân kĩ thuật xây dựng, công nhân lao động phổ thông có thể
r \
được
đào
tạo
thông qua các kênh giáo dục và đào
tạo
khác
nhau.
Nêu nguôn nhân
lực này chưa tót nghiệp các trường đại học và cao đăng thì công nhân vào nghê như
những
người
lao động phổ thông, thợ phụ
hoặc
học
việc.
Sau một số năm vừa học
vừa làm thì
nhiều
người
ứở thành công nhân kỉ
thuật.
Thợ một số
nghề
như mộc,

nề, cơ điện v.v thì đều phải tốt nghiệp trường dậy nghề. Tất cả công nhân đều
18