Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Trung tâm Điều độ hệ thống điện Quốc gia Tập đoàn Điện lực Việt Nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.55 MB, 111 trang )
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị
nguồn nhân lực cho Trung tâm Điều độ
hệ thống điện Quốc gia – Tập đồn Điện lực
Việt Nam
NGUYỄN ĐÌNH CHIẾN
Ngành Quản trị kinh doanh
Giảng viên hướng dẫn:
PGS.TS. Bùi Xuân Hồi
Viện:
Kinh tế và Quản lý
HÀ NỘI, 2020
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị
nguồn nhân lực cho Trung tâm Điều độ
hệ thống điện Quốc gia – Tập đồn Điện lực
Việt Nam
NGUYỄN ĐÌNH CHIẾN
Ngành Quản trị kinh doanh
Giảng viên hướng dẫn:
PGS.TS. Bùi Xuân Hồi
Chữ ký của GVHD
Viện:
Kinh tế và Quản lý
HÀ NỘI, 2020
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
BẢN XÁC NHẬN CHỈNH SỬA LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ và tên tác giả luận văn: Nguyễn Đình Chiến
Đề tài luận văn: Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực
cho Trung tâm Điều độ hệ thống điện Quốc gia – Tập đoàn Điện lực
Việt Nam
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số SV: CA190239
Tác giả, Người hướng dẫn khoa học và Hội đồng chấm luận văn xác
nhận tác giả đã sửa chữa, bổ sung luận văn theo biên bản họp Hội đồng
ngày 31/10/2020 với các nội dung sau:
- Bổ sung các tiêu chí đánh giá công tác quản trị nhân lực
- Bổ sung các số liệu thực tế lại nội dung Chương 2 để làm căn cứ
cho các nhận định
- Cần chỉnh sửa các số liệu theo một khung thời gian cố định
- Chỉnh sửa cách trình bày của luận văn để phù hợp với yêu cầu luận
văn thạc sĩ
- Bổ sung căn cứ về đặc điểm
Ngày
Giáo viên hướng dẫn
PGS.TS. Bùi Xuân Hồi
tháng năm 2020
Tác giả luận văn
Nguyễn Đình Chiến
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG
LỜI CẢM ƠN
Để hồn thành chương trình Luận văn Thạc sĩ của mình, em xin gửi lời cảm ơn
chân thành tới Ban giám hiệu, Phòng đào tạo, Viện Kinh tế và Quản lý, và các
Giảng viên trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã nhiệt tình truyền đạt những kiến
thức quý báu cho em trong suốt quá trình học tập và hoàn thành Luận văn Thạc sĩ.
Em chân thành cảm ơn sự chỉ bảo tận tình của các giảng viên trong khoa và nhà
trường, đặc biệt là sự hướng dẫn nhiệt tình, tận tụy và chân thành của thầy giáo
hướng dẫn PGS.TS. Bùi Xuân Hồi.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn các đồng nghiệp trong Phòng Tổ chức và
các cùng các phòng ban chức năng, bạn bè, đồng nghiệp tại Trung tâm điều độ hệ
thống điện quốc gia - Tập đoàn Điện lực Việt Nam đã tạo điều kiện thuận lợi giúp
tơi hồn thành luận văn này.
Mặc dù tơi đã có nhiều cố giắng hồn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt tình
và năng lực của minh, tuy nhiên khơng thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong
nhận được những đóng góp q báu của q thầy cơ và các bạn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày
tháng
Tác giả
năm 2020
Nguyễn Đình Chiến
MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH VẼ ...................................................................................... iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ................................................................................. iv
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT............................................................................... v
LỜI MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ............ 13
1.1 Các khái niệm cơ bản về quản trị nguồn nhân lực ................................... 13
1.2 Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực .................................. 15
Chức năng thu hút nguồn nhân lực ........................................... 15
Chức năng đào tào và phát triển nguồn nhân lực .................... 16
Chức năng duy trì nguồn nhân lực ........................................... 16
1.3 Các nội dung công tác quản trị nhân lực .................................................. 17
Nội dung thuộc chức năng thu hút nguồn nhân lực .................. 17
Nội dung thuộc chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 21
Nội dung thuộc chức năng duy trì nguồn nhân lực .................. 25
1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực ................. 29
Các yếu tố môi trường bên ngồi .............................................. 29
Các yếu tố mơi trường bên trong .............................................. 31
1.5 Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu .............................................. 32
Các dữ liệu cần thu thập phục vụ phân tích ............................. 32
Phương pháp phân tích dữ liệu ................................................. 32
1.6 Kết luận Chương 1 ................................................................................... 34
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM ĐIỀU ĐỘ HỆ THỐNG ĐIỆN
QUỐC GIA ......................................................................................................... 36
2.1 Tổng quan về quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm Điều độ hệ
thống điện Quốc gia ............................................................................................. 36
Tên gọi và trụ sở ....................................................................... 36
Quá trình hình thành và phát triển ........................................... 36
Mục tiêu hoạt động và ngành, nghề kinh doanh ....................... 38
2.2 Hiện trạng mơ hình tổ chức hiện tại ......................................................... 40
Mơ hình tổ chức quản lý ........................................................... 40
Nhân sự ..................................................................................... 42
2.3 Tình hình hoạt động ................................................................................. 45
Cơng tác điều độ hệ thống điện ................................................ 45
Công tác điều hành thị trường điện .......................................... 47
Hạ tầng công nghệ thông tin và SCADA .................................. 49
Tài sản và nguồn vốn ................................................................ 50
Công tác đầu tư xây dựng ......................................................... 53
Tình hình sử dụng nhà xưởng – đất đai .................................... 54
Những thuận lợi và khó khăn trong hoạt động ......................... 55
2.4 Phân tích thực trạng nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực
tại EVNNLDC ..................................................................................................... 58
Các nội dung thuộc chức năng thu hút nguồn nhân lực tại
EVNNLDC .................................................................................................. 58
Các nội dung thuộc chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại EVNNLDC ........................................................................................ 67
Công tác duy trì nguồn nhân lực tại EVNNLDC ...................... 75
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến cơng tác quản trị nguồn nhân
lực của Trung tâm ........................................................................................ 81
2.5 Kết luận Chương 2 ................................................................................... 84
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM ĐIỀU ĐỘ HỆ THỐNG
ĐIỆN QUỐC GIA .............................................................................................. 85
3.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển của Trung tâm Điều độ hệ thống điện
Quốc gia ............................................................................................................... 85
Tên gọi và trụ sở. ...................................................................... 85
Mục tiêu hoạt động, tư cách pháp nhân và ngành – nghề kinh
doanh.
.................................................................................................. 86
3.2 Định hướng phát triển công tác quản trị nguồn nhân lực ........................ 89
Định hướng thu hút nguồn nhân lực trong tương lai ............... 89
Định hướng công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực trong
tương lai .................................................................................................. 89
Định hướng cơng tác duy trì nguồn nhân lực trong tương lai . 90
3.3 Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại
Trung tâm Điều độ hệ thống điện Quốc gia......................................................... 91
Hồn thiện cơng tác thu hút nguồn nhân lực tại EVNNLDC. .. 91
Hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
EVNNLDC. .................................................................................................. 93
Hồn thiện cơng tác duy trì nguồn nhân lực tại EVNNLDC. ... 96
KẾT LUẬN ....................................................................................................... 100
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 101
ii
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần chức năng của quản trị nhân lực
.............................................................................................................................. 17
Hình 1.2 Sơ đồ các bước tuyển dụng ................................................................... 18
Hình 1.3 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực ......................................................... 23
Hình 2.1 Mơ hình tổ chức quản lý của EVNNLDC ............................................. 40
Hình 2.2 Mơ hình hạch tốn tại EVNNLDC ....................................................... 51
Hình 2.3 Sơ đồ phân cấp hệ thống điện Quốc gia ................................................ 57
Hình 2.4 Mơ tả bảng dữ liệu xác định nhu cầu định biên .................................... 58
Hình 2.5. Thơng báo tuyển dụng của EVNNLDC ............................................... 59
Hình 2.6 Sơ đồ quá trình tuyển dụng tại EVNNLDC .......................................... 64
Hình 2.7. Văn bản của EVN về việc kế hoạch tuyển dụng lao động năm 2015 của
Trung tâm Điều độ Hệ thống điện Quốc gia ........................................................ 65
Hình 2.8. Mức lương Kỹ sư CNTT mới ra trường tại Viettel.............................. 66
Hình 2.9. Mục tiêu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm ................. 67
Hình 2.10. Phân bổ ngân sách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2015 2019 ...................................................................................................................... 73
Hình 2.11. Sự thay đổi về số lượng CBNV trong giai đoạn 2015 – 2020 tại A0. 81
Hình 3.1 Mơ hình Cơng ty TNHH MTV Vận hành hệ thống điện và thị trường điện
Quốc gia ............................................................................................................... 88
Hình 3.2 Mơ hình các Trung tâm điều độ hệ thống điện miền – trực thuộc
EVNNSMO .......................................................................................................... 89
iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1 Tình hình phát triển hệ thống điện Việt Nam qua các giai đoạn.......... 38
Bảng 2.2 Cơ cấu lao động Cơ quan A0 đến 31/12/2019 ..................................... 40
Bảng 2.3 Cơ cấu lao động các đơn vị điều độ miền đến 31/12/2019 .................. 41
Bảng 2.4 Chỉ tiêu lực lượng lao động trong EVNNLDC .................................... 42
Bảng 2.5 Biến động quỹ lương và năng suất lao động ........................................ 43
Bảng 2.6 Cơ cấu lao động hiện tại ....................................................................... 44
Bảng 2.7 Giá trị vốn và tài sản............................................................................. 51
Bảng 2.8 Tổng hợp kết quả thực hiện các chi phí hoạt động 2016 – 2019 ......... 52
Bảng 2.9 Các chỉ tiêu trong công tác đầu tư xây dựng ........................................ 53
Bảng 2.10 Các dự án đang thực hiện tại EVNNLDC .......................................... 54
Bảng 2.11. Thống kê ngày ra văn bản phê duyệt chỉ tiêu tuyển dụng của EVN . 65
Bảng 2.12. Số liệu về tuyển dụng của Trung tâm giai đoạn 2015 - 2019............ 66
Bảng 2.13. Quy trình thực hiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm
.............................................................................................................................. 68
Bảng 2.14. Kết quả khám sức khỏa của CBNV Trung tâm giai đoạn 2015 - 2019
.............................................................................................................................. 74
Bảng 3.1 Đơn giá tiền lương trong 03 năm 2020 – 2022 .................................... 90
iv
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Thuật ngữ
Giải thích
và từ viết tắt
A1
Trung tâm Điều độ hệ thống điện miền Bắc
A2
Trung tâm Điều độ hệ thống điện miền Nam
A3
Trung tâm Điều độ hệ thống điện miền Trung
BCVH
Báo cáo vận hành
CBNV/CBVNV
Cán bộ nhân viên
CNTT
Công nghệ thông tin
CSDL
Cơ sở dữ liệu
ĐD
Đường dây
EMS
Energy Management System
ERAV
Cục Điều tiết Điện lực
EVN
Tập đoàn Điện lực Việt Nam
EVNNLDC/A0
Trung tâm Điều độ hệ thống điện quốc gia
HTCNTT
Hạ tầng công nghệ thông tin
HTĐ
Hệ thống điện
LAN
Local Area Network (Mạng nội bộ)
MBA
Máy biến áp
MO
Market Operator (Đơn vị vận hành thị trường điện)
NNL
Nguồn nhân lực
SCADA
Supervisory Control And Data Acquisition
SMO
Đơn vị vận hành hệ thống điện và thị trường điện
SO
System Operator (Đơn vị vận hành hệ thống điện)
TC&NS
Phịng Tổ chức và Nhân sự
TCTĐL
Tổng Cơng ty Điện lực
TH
Phòng Tổng hợp
TTĐ
Thị trường điện
VCGM
Thị trường phát điện cạnh tranh
VWEM
Thị trường bán buôn điện cạnh tranh
v
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Sau 14 năm gia nhập WTO, vị thế của Việt Nam đã được khẳng định vị thế
trên trường quốc tế, triển khai có hiệu quả đường lối đối ngoại độc lập, tự chủ, đa
dạng hóa, đa phương hóa. Trong giai đoạn đẩy mạnh cơng cuộc cơng nghiệp hóa,
hiện đại hóa đất nước, từng bước hội nhập với nền kinh tế thế giới, đòi hỏi các
thành phần kinh tế trong nước cần có những cải tiến tích cực trong mọi hoạt động
sản xuất và đây thật sự là thách thức to lớn đối với các tổ chức thành phần kinh tế
trong nước hiện nay.
Mặc dù chúng ta khơng phủ nhận vai trị quan trọng của các lĩnh vực khác như
quản trị tài chính, sản xuất, marketing, hành chính,…. nhưng rõ ràng quản trị nguồn
nhân lực có thể xem là đóng vai trị quan trọng nhất trong mọi tổ chức vì con người
ln ln là yếu tố hàng đầu. Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực phức tạp,
tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, địi hỏi cả tính khoa học cũng như tính
nghệ thuật - nghệ thuật quản trị. Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm lý, sinh lý, xã
hội, triết học, đạo đức học, và thậm chí cả dân tộc học.
Sau nhiều năm thực hiện đổi mới, về cơ bản đã có nhiều thay đổi diễn ra trong
thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam. Tuy nhiên, hiện nay sự biến đổi
mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu đáp
ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang
tạo sức ép lớn, đòi hỏi các quản trị gia Việt Nam ngày càng phải lĩnh hội được
những phương pháp về quản trị con người.
Điện là ngành công nghiệp mũi nhọn then chốt, đóng vai trị quan trọng trong
việc phát triển kinh tế của đất nước. Trong thời gian qua nhu cầu dùng điện bình
quân hàng năm tăng khoảng 15,4%, cao gần gấp đôi tốc độ tăng trưởng về GDP
của cả nước. Là một ngành kinh tế độc quyền nhà nước, song hiện nay ngành điện
đang phải đối mặt với rất nhiều thách thức từ sự thay đổi về chính sách quản lý vĩ
mô, như là đề án tái cơ cấu ngành điện, chuyển hóa ngành điện sang kinh tế thị
trường. Cách mạng công nghệ 4.0 làm thay đổi phương thức sản xuất dẫn đến thay
đổi phương thức quản trị nhân lực của các ngành sản xuất nói chung trong đó có
ngành điện. Cách mạng công nghệ 4.0 tăng tốc độ tự động hóa, kết nối các cơng
cụ tự động thay thế sức người, chia sẻ dữ liệu thông tin minh bạch, hỗ trợ con
người trong việc xử lý vấn đề và ra quyết định, tạo ra con người có khả năng chủ
động độc lập và đưa ra các quyết định đơn giản để thục hiện. Sự biến đổi nhanh
1
chóng của nền kinh tế thế giới, của cơng nghệ điện lực, các định chế tài chính và
đón nhận hàng loạt các tiến trình hội nhập kinh tế như việc Việt Nam gia nhập
AFTA, WTO… Do vậy, đòi hỏi ngành điện cần phải có những nổ lực lớn lao trong
việc thu hút đầu tư, đổi mới công nghệ, đặc biệt quan trọng là vấn đề quản trị nguồn
nhân lực phải được quan tâm và đầu tư đúng mức tiềm năng của ngành.
Trung tâm Điều độ Hệ thống điện Quốc gia có các đơn vị thành viên là các
Trung tâm Điều độ Hệ thống điện miền Bắc, miền Trung và miền Nam. Từ một
đơn vị nhỏ với số CBCNV khoảng 80 người, đến nay, tổng số CBCNV trong Trung
tâm là gần 400 người, đảm bảo nhiệm vụ điều hành trực tiếp HTĐ bao gồm các
nhà máy điện có cơng suất ≥ 30 MW, hệ thống truyền tải từ cấp điện áp 66 – 500
kV và chỉ huy điều độ vận hành lưới điện phân phối của các điện lực tỉnh, thành
phố. Cùng với nhiệm vụ chính là chỉ huy điều hành sản xuất, những năm qua, Ao
còn được EVN giao thực hiện một số dự án quan trọng và phức tạp như: Dự án
SCADA/EMS của Điều độ Quốc gia giai đoạn 2; Dự án nâng cao năng lực của các
trung tâm điều độ lưới điện truyền tải; Dự án hệ thống SCADA/EMS Trung tâm
Điều độ hệ thống điện miền Bắc, Trung, Nam do các công ty điện lực làm chủ đầu
tư… Các dự án này đều được hoàn thành đạt chất lượng cao và tiết kiệm cho Tập
đồn nhờ khơng phải thuê chuyên gia tư vấn nước ngoài. Thời gian tới, với dự báo
nhu cầu phụ tải gia tăng với tốc độ lớn, hệ thống điện ngày càng mở rộng, công tác
điều hành, chỉ huy hệ thống điện sẽ trở nên phức tạp, khó khăn gấp bội. Cùng với
đó là nhiệm vụ điều phối thị trường điện – một loại hình hoạt động rất mới mẻ, lần
đầu tiên được triển khai tại Việt Nam. Đó là những thách thức khơng nhỏ, đòi hỏi
sự nỗ lực rất lớn của đội ngũ cán bộ, kỹ sư Trung tâm Điều độ Hệ thống điện Quốc
gia nhằm đạt được mục tiêu cao nhất là vận hành hệ thống điện an toàn, liên tục,
tin cậy và kinh tế. Công nghệ phát điện mới như năng lượng tái tạo, điện hạt nhân
cũng sẽ lần lượt ra đời, đòi hỏi các cán bộ kỹ sư của Trung tâm phải đủ trình độ để
có thể điều hành hệ thống một cách an toàn.
Thời điểm hiện tại, cơ cấu lao động của Trung tâm với độ tuổi từ 30 trở lên
chiếm đến hơn 83,3%, trong đó lực lượng lao động chính ở độ tuổi 30 - 50 chiếm
đến 62,8%. Một mặt, đây sẽ là thuận lợi trong việc lực lượng lao động lứa tuổi này,
với kinh nghiệm thâm niên công tác của mình, sẽ đóng góp vào vai trị dẫn dắt
trong 10 – 15 năm tới. Mặt khác, nếu chúng ta không kịp thời đào tạo nâng cao
năng lực, trong vòng 10 năm tới đội ngũ lao động bị già hóa sẽ khó đào tạo và tiếp
thu cơng nghệ mới, là một thực tế đang xảy ra khi trong quá trình chuyển đổi cách
mạng cơng nghệ 4.0. Đó chính là yêu cầu cấp thiết buộc Trung tâm phải khẩn
2
trương tập trung vào việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trên mọi phương
diện, từ cán bộ quản lý, chuyên gia đến đội ngũ lao động trực tiếp. Bên cạnh đó,
phương thức quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm đã có nhiều đổi mới nhưng
vẫn cịn theo phương thức truyền thống, chưa đổi mới mang tính đột phá.
Với mong muốn góp phần tham gia nghiên cứu nhiệm vụ quản trị, cụ thể là
quản trị nguồn nhân lực giúp cho các đơn vi ̣trong ngành điện lực thành công, đạt
hiệu quả sản xuất, cụ thể tác giả đã chọn đề tài “Giải pháp hồn thiện cơng tác
quản trị nguồn nhân lực cho Trung tâm Điều độ Hệ thống điện Quốc gia - Tập
đoàn Điện lực Việt Nam” làm đề tài luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh và cũng
là để đưa ra một phương án giúp Trung tâm điều độ hệ thống điện quốc gia phát
huy được nguồn nhân lực sẵn có trong điều kiện chuyển đổi mơ hình, chuyển mình
phát triển trong thời kỳ kinh tế mở cửa.
2. Tổng quan nghiên cứu liên quan đến đề tài
Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong các tổ
chức khác nhau. Có rất nhiều nghiên cứu trong cũng như ngoài nước về hoạt động
quản trị nguồn nhân lực tùy theo cách thức lựa chọn mơ hình quản trị phù hợp với
tổ chức, doanh nghiệp.
2.1. Các nghiên cứu về nguồn nhân lực
Các nghiên cứu về nguồn nhân lực được tác giả tổng hợp chủ yếu theo hai
hướng chính: (1) Nghiên cứu về các tiêu chí đánh giá năng lực nguồn nhân lực; (2)
Nghiên cứu về nâng cao năng lực nguồn nhân lực trong tổ chức. Các nghiên cứu
về tiêu chí đánh giá năng lực nguồn nhân lực thường tập trung phân tích các yếu
tố cấu thành chất lượng nguồn nhân lực bao gồm kiến thức chuyên môn, kỹ năng
làm việc, tác phong làm việc, phẩm chất về tính cách, trí tuệ và sự sáng tạo cụ thể
như sau:
Newton và cộng sự (2005) trong nghiên cứu có tiêu đề “Những kỹ năng, tính
cách và trình độ chun mơn mà nhà tuyển dụng tìm kiếm ở ứng viên”, đã mô tả
các loại kỹ năng cần thiết trong quá trình làm việc của nguồn nhân lực bao gồm
nhóm kỹ năng cơ bản như khả năng đọc, viết, nói, khả năng sử dụng tốn học và
kỹ năng cốt lõi gồm kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc với người khác, kỹ năng
giải quyết vấn đề, kỹ năng làm việc và nhóm kỹ năng mềm như kỹ năng lãnh đạo,
kỹ năng giải quyết xung đột, kỹ năng phục vụ khách hàng”
Sharma (2009) trong nghiên cứu của mình với tiêu đề “Tầm quan trọng của
phát triển kỹ năng mềm trong giáo dục” đã nhận định rằng trong thời kỳ hiện nay
3
thì “kỹ năng mềm là kỹ năng quan trọng nhất trên thị trường làm việc toàn cầu,
nhất là trong thời đại công nghệ phát triển nhanh”
Napoleon Hill (2014), trong cuốn sách “Nghĩ giàu và làm giàu”, nhấn mạnh tới
tầm quan trọng của kiến thức chuyên sâu đối với sự thành cơng của mỗi người
trong q trình làm việc. Nghiên cứu cho rằng kiến thức chuyên sâu được hình
thành từ kinh nghiệm cá nhân cùng khả năng quan sát của mỗi người và đó là bí
quyết để mỗi người có thể đạt được những thành tựu trong công việc đối với tổ
chức họ gắn bó. Nghiên cứu cũng nhấn mạnh rằng “bất kỳ ai muốn thành công
trong lĩnh vực nào cũng cần trau dồi thêm kiến thức liên quan tới doanh nghiệp
hoặc nghề nghiệp hay mục đích của họ”. Bên cạnh kiến thức chuyên sâu, kỹ năng
làm việc cũng được các tác giả đánh giá là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả
công việc của mỗi người.
Wayne Cordeiro (2015), trong cuốn sách với tiêu đề “Thái độ quyết định thành
cơng”, đã chỉ ra bí quyết để mỗi người có thể đạt được thành cơng tuyệt đối đó là
thái độ sống, là tư duy tích cực đối với việc làm và hồn cảnh. Ơng cho rằng thái
độ là yếu tố thuộc về nhân sinh quan của mỗi người và nó là yếu tố quyết định cách
mỗi người hành động và quyết định sự gắn bó khăng khít giữa con người trong các
mối quan hệ.
Có thể nói, những nghiên cứu trên của các tác giả tuy khác nhau về thời gian,
không gian nghiên cứu và khác nhau về cách tiếp cận, nhưng đều có điểm chung
là chỉ ra những tiêu chí đánh giá năng lực của nguồn nhân lực và vai trị quan trọng
của những yếu tố đó tới thành cơng của mỗi người và tổ chức.
Các nghiên cứu về nâng cao năng lực NNL đều thống nhất nâng cao năng lực
nguồn nhân lực nhằm mục đích phát triển kiến thức, kỹ năng và nhận thức cho mỗi
người, qua đó mỗi người gia tăng đóng góp hiệu quả hơn cho tổ chức. Các nghiên
cứu đều nhấn mạnh học tập, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là những hoạt
động chủ yếu nâng cao năng lực của nguồn nhân lực trong tổ chức.
Nhìn chung, các nghiên cứu trên đều khẳng định nguồn nhân lực là các yếu tố
cấu thành năng lực bên trong mỗi người bao gồm kiến thức, kỹ năng và thái độ
ứng xử của con người trong quá trình làm việc. Trình độ hiểu biết và khả năng
nâng cao các yếu tố cấu thành năng lực của nguồn nhân lực đóng vai trị quyết định
sự thành cơng của mỗi người và sự phát triển bền vững của tổ chức họ làm việc và
gắn bó. Theo các tác giả trên thì các yếu tố cấu thành năng lực NNL như sức khỏe,
kiến thức chuyên môn, kỹ năng làm việc, kỹ năng mềm, thái độ tích cực, trí tuệ
cảm xúc là những yếu tố quyết định trực tiếp tới năng suất lao động, hiệu quả làm
4
việc và ảnh hưởng trực tiếp tới thành công của mỗi người. Đặc biệt, trong bối cảnh
khoa học công nghệ phát triển mạnh mẽ như hiện nay, các tác giả của những nghiên
cứu trên đều cho rằng, sự thành công của mỗi người và mỗi tổ chức phụ thuộc vào
năng lực tự nâng cao phát triển bản thân và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức
đó để phù hợp với bối cảnh môi trường kinh doanh mới.
2.2. Các nghiên cứu về cơng tác quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp, gồm môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp của các nhà
nghiên cứu ngoài nước.
Theo John M. Ivancevich (2010), những ảnh hưởng của môi trường bên ngoài
gồm 6 yếu tố: (1) các yêu cầu, quy định và luật của Chính phủ; (2) cơng đồn; (3)
các điều kiện kinh tế nội địa và quốc tế; (4) tính cạnh tranh; (5) thành phần của lực
lượng lao động; (6) địa điểm công ty. Những yếu tố này có tác động đáng kể đến
tiến trình quản trị nguồn nhân lực, trong đó yếu tố tác động mạnh mẽ là luật và các
quy định của Chính phủ, sẽ tác động trực tiếp đến hoạt động quản trị nguồn nhân
lực ở các lĩnh vực mà luật pháp quy định như: quy định về lương bổng, phúc lợi,
an toàn lao động, quan hệ lao động,,.. Những ảnh hưởng của môi trường bên trong
doanh nghiệp gồm 6 yếu tố: (1) chiến lược; (2) mục tiêu; (3) văn hóa của tổ chức;
(4) bản chất nhiệm vụ; (5) nhóm làm việc; (5) phong cách và kinh nghiệm của
người lãnh đạo. Đây là những yếu tố phải được tính đến để tối đa hóa hoạt động
của tổ chức, trong đó yếu tố chiến lược của công ty thể hiện qua các mục tiêu của
tổ chức là quan trọng quyết định chiến lược quản trị nguồn nhân lực của tổ chức.
Trần Kim Dung (2015), cũng cho rằng có ba yếu tố ảnh hưởng của mơi trường
bên ngồi ở góc độ chung như: (1) chính trị, luật pháp; (2) kinh tế, xã hội ở nghĩa
rộng hơn và có khác biệt ở yếu tố thứ (3) là cơng nghệ, tự nhiên [12]. Đối với yếu
tố ảnh hưởng của mơi trường bên trong, mơ hình nghiên cứu có những điểm tương
đồng với John M. Ivancevich (2010) [11] đó là chiến lược và mục tiêu của tổ chức,
cũng được xem là quan trọng tiên quyết để xây dựng các hoạt động quản trị nguồn
nhân lực cũng như văn hóa tổ chức và cơ cấu tổ chức.
Nguyễn Thanh Vũ (2015), nghiên cứu các yếu tố ánh hưởng đến phát triển
nguồn nhân lực của các doanh nghiệp may tỉnh Tiền Giang, có dẫn kết quả nghiên
của Trần Kim Dung (2010) về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp Việt Nam có 9 thành phần. Ngồi 6 thành phần căn bản thuộc các chức
năng nghiệp vụ chính của quản trị nguồn nhân lực: Xác định nhiệm vụ công việc;
thu hút, tuyển chọn; đào tạo; đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; quản lý
5
lương thưởng; phát triển quan hệ lao động, cịn có ba thành phần: thống kê nhân
sự; thực hiện quy định luật pháp và khuyến khích thay đổi. [tr.34]
Richard L. Daft (2016), ngoài việc cho rằng yếu tố ảnh hưởng của mơi trường
bên ngồi là pháp luật cũng tác động mạnh mẽ đến hoạt động quản trị nguồn nhân
lực trong tổ chức cũng đưa ra một điểm khác biệt đó là sự thay đổi bản chất của
nghề nghiệp dựa trên sự thay đổi trong các quy ước xã hội và yếu tố ảnh hưởng
của môi trường bên trong tổ chức các đổi mới trong quản trị nguồn nhân lực dẫn
đến sự thay đổi trong mối quan hệ lao động.
Nhìn chung, các nghiên cứu ở trên đều cho rằng nguồn nhân lực trong tổ chức
là tổng hợp các yếu tố về sức khỏe, tinh thần của người lao động tạo nên năng lực
làm việc của nguồn nhân lực đóng góp vào hoạt động sản xuất kinh doanh và phục
vụ cho quá trình phát triển tổ chức nói riêng và phát triển kinh tế xã hội nói chung.
Theo các nghiên cứu này, phát triển nguồn nhân lực là quá trình nâng cao năng lực
của NNL thông qua đào tạo, gia tăng giá trị cho mỗi cá nhân, đội nhóm và cho tổ
chức. Hơn nữa, các nghiên cứu này đều khẳng định phát triển NNL là hoạt động
quan trọng để nâng cao vị thế của cá nhân, tổ chức và xã hội nhằm tạo ra lợi thế
cạnh tranh hiệu quả cho tổ chức trong nền kinh tế tồn cầu hóa. Nội dung các hoạt
động phát triển nguồn nhân lực chủ yếu được thừa nhận nhiều nhất bao gồm các
hoạt động giáo dục đào tạo; Phát triển cá nhân NLĐ; Sử dụng hiệu quả NNL và
phát triển văn hóa tổ chức.
Cơng tác quản trị nguồn nhân lực của mỗi tổ chức, doanh nghiệp sẽ tùy theo
cách thức lựa chọn mơ hình quản trị nguồn nhân lực phù hợp với tổ chức, doanh
nghiệp đó. Theo John M. Ivancevich (2010), quản trị nguồn nhân lực gồm có nhiều
hoạt động khác nhau: (1) tuân thủ theo đạo luật cơng bằng trong cơ hội nghề
nghiệp; (2) phân tích cơng việc; (3) hoạch định nguồn nhân lực; (4) tuyển mộ, lựa
chọn, động viên và định hướng nhân viên; (5) đánh giá hiệu quả lao động và lương
bổng; (6) đào tạo và phát triển; (7) các mối quan hệ lao động; (8) an toàn, sức khỏe
và hạnh phúc. Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực này có thể bị ảnh hưởng của
mơi trường bên ngồi như các luật, các quy định của chính phủ, các thủ tục và yêu
cầu của cơng đồn, các điều kiện kinh tế, lực lượng lao động và ảnh hưởng của
môi trường bên trong tổ chức.
Trần Kim Dung và các cộng sự (2010), nghiên cứu mối quan hệ giữa thực tiễn
quản trị nguồn nhân lực, kết quả quản trị nguồn nhân lực và kết quả kinh doanh
trong các doanh nghiệp. Tác giả thực hiện khảo sát 366 người tại các doanh nghiệp
trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh bằng cách phỏng vấn trực tiếp và lấy mẫu
6
thuận tiện. Tác giả cho rằng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có chín thành
phần: (1) thống kê nhân sự; (2) xác định nhiệm vụ, công việc; (3) thu hút và tuyển
chọn; (4) đào tạo; (5) đánh giá kết quả việc làm của nhân viên; (6) phát triển nghề
nghiệp và thăng tiến; (7) chế độ đãi ngộ, lương thưởng; (8) thực hiện pháp luật quy
định và duy trì mơi trường khơng khí làm việc tốt; (9) khuyến khích thay đổi. Đồng
thời nhận định kết quả quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp được đánh giá
bằng bốn tiêu thức: (1) khả năng thu hút nhân viên có năng lực trên thị trường; (2)
khả năng duy trì và phát triển được đội ngũ nhân viên có năng lực; (3) mức độ thỏa
mãn trong công việc của nhân viên và (4) tỷ lệ nghỉ việc.
Đỗ Văn Dũng và Nguyễn Thị Thu Trang (2011), nghiên cứu sử dụng hệ thống
đánh giá hiệu quả đào tạo tại doanh nghiệp bằng phương pháp Kirkpatrick. Hệ
thống đánh giá hiệu quả đào tạo này được sử dụng rộng rãi hiện nay qua bốn cấp
độ đánh giá: phản ứng, kết quả học tập, ứng dụng và kết quả. Hệ thống có thể cung
cấp những thơng tin có giá trị về mức độ hài lịng của học viên đối với khóa học,
lượng kiến thức và kỹ năng họ được tiếp thu, khả năng ứng dụng những gì họ được
học vào công việc và ảnh hưởng của chương trình đào tạo đối với thành cơng của
doanh nghiệp. Những thông tin này giúp cho các nhà quản lý tổ chức hiệu quả các
chương trình đào tạo cũng như những biện pháp tốt hơn để nâng cao hiệu quả và
chất lượng đào tạo.
Đỗ Lê Dũng (2012), nghiên cứu về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Xí
nghiệp điện cao thể Đồng Nai. Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi Xí nghiệp
điện cao thế Đồng Nai, sử dụng phương pháp định tính để thực hiện nghiên cứu,
sử dụng cơng cụ thống kê mơ tả để phân tích xử lý số liệu trong nghiên cứu của
mình. Tác giả nghiên cứu dựa trên nội dung ba chức năng chủ yếu của quản trị
nguồn nhân đó là chức năng thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì nguồn nhân lực
kết hợp khảo sát bằng bảng câu hỏi phỏng vấn 15 chuyên gia làm việc tại Xí nghiệp
điện cao thế Đồng Nai để đưa ra các nhận định về hoạt động quản trị nguồn nhân
lực và đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Xí
nghiệp.
Đào Hịa Bình (2013), nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại văn
phịng Tổng cơng ty điện lực miền Nam. Tác giả sử dụng phương pháp thống kê
và so sánh để phân tích dữ liệu thu thập được qua khảo sát thu thập dữ liệu bằng
bảng câu hỏi (gồm 41 biến quan sát) khảo sát từ 295 cán bộ, nhân viên tại cơ quan
Tổng công ty điện lực miền Nam để đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực
của đơn vị từ cán bộ, nhân viên. Kết quả nghiên cứu nội dung quản trị nguồn nhân
7
lực tập trung vào ba chức năng chính là: (1) thu hút nguồn nhân lực; (2) đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực; (3) duy trì nguồn nhân lực và các hoạt động tương ứng.
Kết hợp với phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại cơ quan Tổng công
ty điện lực miền Nam để đưa ra những hạn chế, ngun nhân. Từ đó đề xuất các
giải pháp hồn thiện hoạt động quản trị tại văn phịng Tổng cơng ty điện lực miền
Nam. Nghiên cứu này chỉ thiết kế khảo sát đối tượng là nhân viên trong văn phòng
Tổng công ty điện lực miền Nam.
Nguyễn Ánh Sao Mai (2013) đã nghiên cứu công tác phát triển nguồn nhân lực
và kết quả công tác này tại Công ty điện lực Quảng Nam, với số liệu nghiên cứu
được thực hiện trong ba năm từ năm 2010-2012, tác giả nghiên cứu định tính, xử
lý số liệu bằng phương pháp thống kê mơ tả, tổng hợp, phân tích trên cơ sở thu
thập số liệu từ thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp. Tác giả cho rằng để phát triển
nguồn nhân trong doanh nghiệp, gồm các nội dung: đặc điểm của nguồn nhân lực
và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nội dung phát triển nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp: đánh giá nguồn nhân lực hiện có, hoạch định phát triển
nguồn nhân lực, thực hiện phát triển nguồn nhân lực. Đối với phát triển nguồn
nhân lực trong công ty điện, gồm các nội dung: đặc điểm sản xuất - kỹ thuật trong
các công ty điện dưới góc độ phát triển nguồn nhân lực. Các nhân tố có ảnh hưởng
chủ yếu đến phát triển nguồn nhân lực trong các công ty điện: các nhân tố thuộc
môi trường vĩ mô và các nhân tố thuộc môi trường vi mô. Tác giả cho rằng đây là
những cứ luận cần thiết cho việc phân tích đánh giá thực trạng phát triển nguồn
nhân lực và đề xuất một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty điện
lực Quảng Nam.
Nguyễn Thanh Tuấn (2013), nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân lực của
Công ty điện lực Ninh Thuận, tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia để tham
khảo một số ý kiến các chuyên gia đánh giá thực trạng một số hoạt động quản trị
nguồn nhân lực trong Công ty điện lực Ninh Thuận. Sử dụng phương pháp định
lượng, nghiên cứu mô tả để mô tả thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty điện lực Ninh Thuận từ việc phỏng vấn 444 cán bộ nhân viên với bảng
câu hỏi, gồm 48 câu thiết kế theo thang đo likert 5 bậc. Số liệu phục vụ cho nghiên
cứu trong luận văn được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2008-2012. Kết
quả nghiên cứu nội dung quản trị nguồn nhân lực có ba chức năng chính là: (1) thu
hút nguồn nhân lực; (2) đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; (3) duy trì nguồn
nhân lực. Trong các chức năng có các hoạt động tương ứng. Chức năng thu hút
nguồn nhân lực gồm có ba hoạt động: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công
8
việc và tuyển dụng. Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có hai hoạt
động: định hướng và phát triển nghề nghiệp; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Chức năng duy trì nguồn nhân lực có các hoạt động: đánh giá kết quả thực hiện
công việc; trả công lao động và quan hệ lao động làm cơ sở để khảo sát thu thập
số liệu, tổng hợp và phân tích.
Nguyễn Đăng Thắng (2013), nghiên cứu về hoạt động đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực của Tổng công ty điện lực thành phố Hà Nội trong khoảng thời
gian từ năm 2009-2012, được giới hạn trong phạm vi nghiên cứu tại cơ quan Tổng
công ty điện lực Hà Nội và các Công ty điện lực trực thuộc. Tác giả cho rằng nội
dung chủ yếu của hoạt động quản trị nguồn nhân lực gồm có bốn nhóm chức năng:
(1) thu hút (hình thành) nguồn nhân lực; (2) đào tạo và phát triển nguồn nhân lực;
(3) tạo động lực và (4) quan hệ lao động. Qua nghiên cứu tác giả đã đề xuất các
giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng
công ty điện lực Hà Nội đến năm 2015 và định hướng đến năm 2020.
Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2014), nghiên cứu ảnh hưởng của
thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động với doanh
nghiệp nghiên cứu trường hợp Công ty cổ phần Đơng Á. Kết quả nghiên cứu mơ
hình thực tiễn quản trị nguồn nhân lực áp dụng cho Công ty cổ phần Đông Á gồm
7 thành phần là: (1) tuyển dụng; (2) phân tích cơng việc; (3) đào tạo; (4) đánh giá
nhân viên; (5) đãi ngộ và lương thưởng; (6) hoạch định nghề nghiệp và cơ hội
thăng tiến; (7) thu hút nhân viên tham gia hoạt động chung.
Trần Văn Đạt và Phan Ngọc Trung (2014), để nâng cao chất lượng quản trị
nguồn tài nguyên nhân lực theo hướng hiện đại, cần có năm giải pháp: Một là,
phân tích mơi trường và xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực qua việc
hoạch định nguồn nhân lực trong dài hạn, tuyển dụng đúng người vào làm đúng
việc trên cơ sở phân tích công việc thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu
chuẩn công việc. Hai là, xây dựng mối quan hệ khách hàng nội bộ trên cơ sở duy
trì mối quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên là khách hàng nội bộ, trên cơ sở nhà
quản trị phải thỏa mãn những nhu cầu của nhân viên như: điều kiện làm việc tốt,
được tôn trọng, lương bổng và phúc lợi hợp lý, được đánh giá một cách khách
quan,.. Ba là, xây dựng hệ thống đánh giá công bằng dựa trên các chỉ số hiệu quả
trọng yếu KPI (Key Perfomance Indicators), các cá nhân được ghi nhận sự đóng
góp, được cơ hội đào tạo và phát triển, được trả lương theo hiệu quả, năng suất và
đóng góp của cá nhân; Bốn là, xây dựng chính sách đãi ngộ người giỏi; Năm là,
9
xây dựng nền tảng đức trị, quản tri theo khoa học nhưng phải phù hợp với văn hóa
dân tộc. Nhà quản trị phải làm gương cho nhân viên noi theo. [tr.81-87]
Trần Kim Dung (2015), quản trị nguồn nhân lực gồm có ba chức năng và các
hoạt động quản trị nguồn nhân lực tương ứng: chức năng thu hút nguồn nhân lực
gồm các hoạt động: (1) hoạch định nguồn nhân lực; (2) phân tích cơng việc; (3)
tuyển dụng; Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm có các hoạt động:
(1) định hướng và phát triển nghề nghiệp; (2) đào tạo và phát triển. Chức năng duy
trì nguồn nhân lực gồm có các hoạt động: (1) đánh giá kết quả thực hiện công việc;
(2) trả công lao động và (3) quan hệ lao động.
Trần Viết Vinh (2015), nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty điện lực Trà Vinh từ năm 2012 đến 2014. Tác giả sử dụng phương pháp thống
kê và so sánh để phân tích dữ liệu thu thập được qua khảo sát dữ liệu từ 200 cán
bộ, nhân viên. Kết quả nghiên cứu nội dung quản trị nguồn nhân lực tập trung vào
ba chức năng chính là: (1) thu hút nguồn nhân lực; (2) đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực; (3) duy trì nguồn nhân lực. Trong các chức năng có các hoạt động tương
ứng. Chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm có ba hoạt động: hoạch định nguồn
nhân lực, phân tích cơng việc và tuyển dụng. Chức năng đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực có hai hoạt động: định hướng và phát triển nghề nghiệp; đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực. Chức năng duy trì nguồn nhân lực có các hoạt động:
đánh giá kết quả thực hiện cơng việc; trả công lao động và quan hệ lao động. tác
giả làm cơ sở để khảo sát thu thập số liệu, tổng hợp và phân tích. Từ đó đề xuất
các giải pháp: xây dựng quy trình hoạch định nguồn nhân lực, hồn thiện cơng tác
phân tích cơng việc, xây dựng quy trình tuyển dụng, cơng tác đào tạo, đánh giá
mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên, mơi trường làm việc (phương tiện,
trang bị, văn hóa).
Theo Richard L. Daft (2016), hoạt động quản trị nguồn nhân lực bao gồm các
hoạt động được thực hiện để thu hút, phát triển và duy trì một lực lượng lao động
hiệu quả. Theo đó, mơ hình quản trị nguồn nhân lực có các hoạt động theo ba nhóm
chức năng chính được gắn chặt với chiến lược cơng ty: (1) tìm đúng người; (2)
quản lý tài năng và (3) duy trì lực lượng lao động có hiệu quả. Theo đó nhóm chức
năng tìm đúng người gồm các hoạt động: (1) hoạch định nguồn nhân lực; (2) phân
tích cơng việc; (3) tuyển dụng; (4) lựa chọn. Nhóm chức năng quản lý tài năng
gồm có các hoạt động: (1) đào tạo; (2) phát triển; (3) đánh giá. Nhóm chức năng
duy trì lực lượng lao động có hiệu quả gồm có các hoạt động: (1) tiền cơng, tiền
10
lương; (2) phúc lợi; (3) quan hệ lao động; (4) chấm dứt hợp đồng lao động. [, tr.48482]
2.3. Nhận xét
Dựa trên tổng quan những cơng trình nghiên cứu trong nước và quốc tế liên
quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực, tác giả đưa ra một số nhận xét như sau:
Thứ nhất, các cơng trình nghiên cứu nước ngồi về hồn thiện cơng tác quản
trị nguồn nhân lực được các tác giả trên thế giới rất quan tâm nghiên cứu. Hầu hết
các nghiên cứu nhấn mạnh công tác quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị quan
trọng đối với sự phát triển bền vững tổ chức, trong đó, những vấn đề đã được giải
quyết là hầu hết các nghiên cứu đã chỉ ra nội dung chính của cơng tác quản trị
nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm các hoạt động liên quan đến đào tạo, phát
triển cá nhân, phát triển văn hóa. Tuy nhiên, vấn đề cịn chưa được giải quyết triệt
là các nghiên cứu này chưa xác định các tiêu chí đánh giá nguồn nhân lực đặc thù
trong ngành điện.
Thứ hai, các cơng trình nghiên cứu trong nước về quản trị nguồn nhân lực cho
thấy, các tác giả trong nước đã kế thừa và phát triển thêm cơ sở lý thuyết của các
nhà nghiên cứu nước ngoài về quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức, từ đó, phân
tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực về nội dung số lượng, chất lượng và cơ cấu
NNL trong tổ chức, ngành và quốc gia. Đặc biệt, các nghiên cứu tại Việt Nam kế
thừa ba tiêu chí về đánh giá thể lực, trí lực và tâm lực để phân tích thực trạng NNL
trong các tổ chức với mục đích tìm ra những nguyên nhân của hạn chế về NNL
trong các tổ chức để có giải pháp khắc phục và hoàn thiện.
Trên cơ sở hệ thống các lý thuyết nghiên cứu có liên quan đến quản trị nguồn
nhân lực trong và ngoài nước, các đề tài nghiên cứu thực tiễn về hoạt động quản
trị nguồn nhân lực trong nước và đặc biệt là các đề tài nghiên cứu về hoạt động
quản trị nguồn nhân lực liên quan ngành điện và dựa trên kết quả trao đổi trong
phòng Tổ chức nhân sự và ý kiến các chuyên gia, tác giả chọn các hoạt động quản
trị nguồn nhân lực phù hợp với điều kiện của Trung tâm hiện nay, gồm: (1) Hoạch
định nguồn nhân lực; (2) Phân tích cơng việc; (3) Tuyển dụng và bố trí cơng việc;
(4) Đào tạo và phát triển; (5) Đánh giá kết quả thực hiện công việc; (6) Trả công
lao động và (7) Quan hệ lao động và môi trường làm việc.
11
3. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu với mục đích chính là:
-
Xây dựng các giải pháp hồn thiện các nội dung của công tác quản trị nguồn
nhân lực cho Trung tâm điều độ HTĐ Quốc gia
-
Các mục tiêu khác
Hệ thống hoá các vấn đề lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức
và doanh nghiệp
-
Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực trong cơ cấu mới của
Trung tâm Điều độ Hệ thống điện Quốc gia.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
-
Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức và
doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu: Tập trung nghiên công tác quản trị nguồn nhân lực tại
-
Trung tâm Điều độ Hệ thống điện Quốc gia.
Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ năm 1995 đến năm 2019.
-
5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài dựa trên các phương pháp đánh giá như phương pháp so sánh, phương
pháp thống kê và phương pháp phân tích chi tiết để nghiên cứu phân tích cơng tác
quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Điều độ Hệ thống điện Quốc gia, từ đó đưa
ra các đề xuất cụ thể, nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực. Ngồi ra
luận văn cịn kế thừa các kết quả nghiên cứu, tài liệu khoa học, sách báo về quản
trị nguồn nhân lực.
12
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1
Các khái niệm cơ bản về quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực. Ở phạm vi tổ chức, NNL
bao gồm tất cả cá nhân tham gia vào các hoạt động của tổ chức với những vai trò
khác nhau và được coi là nguồn tài nguyên quý giá nhất của tổ chức. Theo tác giả
Bùi Văn Nhơn (2006), NNL doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh
nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả
lương. [tr.72]
Theo tác giả Lê Thị Mỹ Linh (2009), NNL của một tổ chức bao gồm tất cả
những người lao động làm việc trong tổ chức đó có sức khỏe và trình độ khác nhau,
họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được
động viên, khuyến khích phù hợp.
Theo tác giả Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Văn Điềm (2015), “NNL của một tổ
chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, cịn nhân
lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người gồm có thể lực và trí lực” [tr. 7].
Theo các tác giả này, NNL là toàn bộ số lao động hiện đang trực tiếp tham gia
vào quá trình SXKD của DN. Họ chịu sự phân cơng cơng việc, quản lý giám sát
bởi DN và được hưởng các chế độ đãi ngộ từ tổ chức nhằm duy trì và phát triển
cuộc sống của cá nhân, cũng như chăm lo cho gia đình. Những quan điểm của các
tác giả ở trên cũng xem xét NNL là nguồn lực bên trong mỗi con người bao gồm
thể lực, trí lực và sức mạnh tiềm ẩn bên trong của NNL bao gồm trí lực, kỹ năng
chun mơn, kinh nghiệm nghề nghiệp và phong cách làm việc của mỗi người và
nếu được tạo động lực thì sức mạnh tiềm ẩn bên trong mỗi người sẽ được phát huy
tối đa thông qua NSLĐ và chất lượng của SP, DV họ tạo ra trong tổ chức.
Ở phạm vi người lao động, khái niệm NNL còn được hiểu là nguồn lực của cá
nhân người lao động. Theo George T.Milkovich and Jonh W.Boudreau (1997),
NNL là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân đảm bảo nguồn
sáng tạo cùng các nộ
13
