- Trang chủ >>
- Khoa học tự nhiên >>
- Vật lý
bài giảng 12 tạo động lực cho người lao động – lý thuyết tổ chức và quản trị
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.03 MB, 98 trang )
<span class='text_page_counter'>(1)</span><div class='page_container' data-page=1>
<b>LÝ THUYẾT TỔ CHỨC VÀ QUẢN TRỊ</b>
</div>
<span class='text_page_counter'>(2)</span><div class='page_container' data-page=2>
<b>NỘI DUNG BÀI GiẢNG</b>
• Động lực và phần thưởng
• Nâng cao động lực cho người lao động
• Các lý thuyết nội dung (tháp nhu cầu, E.R.G, thuyết 2
nhân tố, thu cầu thúc đẩy)
• Các lý thuyết quá trình (lập mục tiêu, cơng bằng, kỳ
vọng)
• Các lý thuyết củng cố
</div>
<span class='text_page_counter'>(3)</span><div class='page_container' data-page=3></div>
<span class='text_page_counter'>(4)</span><div class='page_container' data-page=4>
<b>LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ VÀ ĐỘNG VIÊN TINH </b>
<b>THẦN NGƯỜI LAO ĐỘNG</b>
<b>Động lực</b> của một người phụ thuộc vào hai yếu tố sau:
</div>
<span class='text_page_counter'>(5)</span><div class='page_container' data-page=5>
<b>LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ VÀ ĐỘNG VIÊN TINH </b>
<b>THẦN NGƯỜI LAO ĐỘNG</b>
</div>
<span class='text_page_counter'>(6)</span><div class='page_container' data-page=6>
<b>LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ VÀ ĐỘNG VIÊN TINH </b>
<b>THẦN NGƯỜI LAO ĐỘNG</b>
• <b>Động viên người lao động</b> có nghĩa là các tác động ở
bên trong hoặc bên ngồi kích thích cá nhân nhiệt tình
và kiên trì lao động.
</div>
<span class='text_page_counter'>(7)</span><div class='page_container' data-page=7>
<b>LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ VÀ ĐỘNG VIÊN TINH </b>
<b>THẦN NGƯỜI LAO ĐỘNG</b>
<b>Phần thưởng</b> có hai loại: (i) phần thưởng bên trong
và (ii) phần thưởng bên ngồi.
• <i><b>Phần thưởng bên trong</b></i> có nghĩa là sự thỏa mãn có
được trong q trình thực hiện một hành động. Đó có
thể là cảm giác dễ chịu khi hoàn thành hoặc giải quyết
được một vấn đề làm lợi cho người khác để thực hiện
một sứ mệnh của riêng mình.
</div>
<span class='text_page_counter'>(8)</span><div class='page_container' data-page=8>
<b>LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ VÀ ĐỘNG VIÊN TINH </b>
<b>THẦN NGƯỜI LAO ĐỘNG</b>
• <i><b>Phần thưởng bên ngồi</b></i> thường do người khác, ví dụ
cấp trên, ban tặng bao gồm tiền thưởng, hoa hồng, bổ
nhiệm chức vụ. Phần thưởng này là kết quả của việc
làm hài lòng người khác.
</div>
<span class='text_page_counter'>(9)</span><div class='page_container' data-page=9>
<b>LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ VÀ ĐỘNG VIÊN TINH </b>
<b>THẦN NGƯỜI LAO ĐỘNG</b>
• Mặc dù phần thưởng bên ngoài quan trọng, những nhà
quản trị giỏi thưởng cố gắng giúp đỡ cấp dưới có
được phần thưởng bên trong.
</div>
<span class='text_page_counter'>(10)</span><div class='page_container' data-page=10>
<b>LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ VÀ ĐỘNG VIÊN TINH </b>
<b>THẦN NGƯỜI LAO ĐỘNG</b>
• Ở Google, nhân viên được động viên bởi mục tiêu lý
tưởng “<i>chuyển giao tự động tồn cầu</i>” có nghĩa là
</div>
<span class='text_page_counter'>(11)</span><div class='page_container' data-page=11>
<b>LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ VÀ ĐỘNG VIÊN TINH </b>
<b>THẦN NGƯỜI LAO ĐỘNG</b>
• <b>Nâng cao động lực cho người lao động</b> là tổng thể
các chính sách, biện pháp, cơng cụ tác động lên người
lao động khiến họ phấn khởi, hăng say, tự nguyện
trong công việc để thực hiện mục tiêu của tổ chức.
• Năng lực lãnh đạo tức là năng lực động viên, tác
động, điều khiển, và truyền đạt với nhân viên dưới
quyền.
</div>
<span class='text_page_counter'>(12)</span><div class='page_container' data-page=12>
<b>LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ VÀ ĐỘNG VIÊN TINH </b>
<b>THẦN NGƯỜI LAO ĐỘNG</b>
• “<i>Bạn có thể đưa con ngựa ra tới tận bờ sông nhưng</i>
<i>không thể bắt nó uống nước. Ngựa chỉ uống khi nó</i>
<i>khát</i> ”.
</div>
<span class='text_page_counter'>(13)</span><div class='page_container' data-page=13>
<b>LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ VÀ ĐỘNG VIÊN TINH </b>
<b>THẦN NGƯỜI LAO ĐỘNG</b>
</div>
<span class='text_page_counter'>(14)</span><div class='page_container' data-page=14></div>
<span class='text_page_counter'>(15)</span><div class='page_container' data-page=15>
<b>LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ VÀ ĐỘNG VIÊN TINH </b>
<b>THẦN NGƯỜI LAO ĐỘNG</b>
• Các lý thuyết về động viên được giới thiệu trong
chương này bao gồm: (i) <i><b>Các lý thuyết nội dung</b></i> tập
trung phân tích các nhu cầu của con người và cách
thức họ thỏa mãn các nhu cầu đó trong tổ chức; (ii)
<i><b>Các lý thuyết quá trình</b></i> quan tâm đến cách thức cá
nhân lựa chọn hành vi để thỏa mãn nhu cầu; và (iii)
<i><b>Các lý thuyết củng cố</b></i> tập trung vào mối quan hệ giữa
</div>
<span class='text_page_counter'>(16)</span><div class='page_container' data-page=16>
<b>THÁM HIỂM NAM CỰC</b>
• “<i>Tuyển bạn đồng hành cho Chuyến Đi Mạo Hiểm.</i>
<i>Lương thấp, trời lạnh giá, nhiều tháng trời trong đêm</i>
<i>đen, đầy hiểm nguy, khơng chắc trở về an tồn. Nhưng</i>
<i>sẽ có danh vọng và được tơn vinh nếu thành cơng "</i>
</div>
<span class='text_page_counter'>(17)</span><div class='page_container' data-page=17></div>
<span class='text_page_counter'>(18)</span><div class='page_container' data-page=18>
<b>CÁC LÝ THUYẾT NỘI DUNG</b>
<b>Các lý thuyết nội dung</b>: là một nhóm lý thuyết nhấn
mạnh vào các nhu cầu thúc đẩy con người. Đó là:
<i>1. Lý thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow</i>
<i>2. Lý thuyết E.R.G của Clayton Alderfer</i>
<i>3. Lý thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg</i>
</div>
<span class='text_page_counter'>(19)</span><div class='page_container' data-page=19>
<b>LÝ THUYẾT NỘI DUNG VỀ ĐỘNG VIÊN: Tháp</b>
<b>nhu</b> <b>cầu của Abraham Maslow</b>
<b>1. Lý thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow</b>
</div>
<span class='text_page_counter'>(20)</span><div class='page_container' data-page=20></div>
<span class='text_page_counter'>(21)</span><div class='page_container' data-page=21>
<b>LÝ THUYẾT NỘI DUNG VỀ ĐỘNG VIÊN: Tháp</b>
<b>nhu</b> <b>cầu của Abraham Maslow</b>
• Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và
cấp thấp. Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh học và
nhu cầu an ninh/an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm các
nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện.
</div>
<span class='text_page_counter'>(22)</span><div class='page_container' data-page=22>
<b>LÝ THUYẾT NỘI DUNG VỀ ĐỘNG VIÊN: Tháp</b>
<b>nhu</b> <b>cầu của Abraham Maslow</b>
• Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp
là dễ làm hơn so với việc làm thỏa mãn những nhu cầu
ở cấp cao vì nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể
được thỏa mãn từ bên ngồi.
</div>
<span class='text_page_counter'>(23)</span><div class='page_container' data-page=23>
<b>THẢO LUẬN</b>
• Một chuyến nghỉ mát miễn phí cho tất cả các nhân
viên sẽ tác động lên tầng nào của Tháp nhu cầu
Maslow? Hãy giải thích câu trả lời của anh/chị?
• Chế độ làm việc linh hoạt thời gian cho nhân viên sẽ
tác động lên tầng nào của Tháp nhu cầu Maslow?
</div>
<span class='text_page_counter'>(24)</span><div class='page_container' data-page=24>
<b>LÝ THUYẾT NỘI DUNG VỀ ĐỘNG VIÊN: Thuyết</b>
<b>E.R.G của Clayton Alderfer </b>
<b>2. Lý thuyết E.R.G của Clayton Alderfer</b>
• Clayton Alderfer đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu
của Maslow. Ông cho rằng: cho rằng con người cùng
một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản:
nhu cầu tồn tại (E), nhu cầu quan hệ (R), và nhu cầu
phát triển (G).
</div>
<span class='text_page_counter'>(25)</span><div class='page_container' data-page=25>
<b>LÝ THUYẾT NỘI DUNG VỀ ĐỘNG VIÊN: Thuyết</b>
<b>E.R.G của Clayton Alderfer </b>
• <i><b>Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs)</b></i> là những đòi
hỏi về quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân.
Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần
tầng nhu cầu tôn trọng (được tôn trọng).
</div>
<span class='text_page_counter'>(26)</span><div class='page_container' data-page=26>
<b>LÝ THUYẾT NỘI DUNG VỀ ĐỘNG VIÊN: Thuyết</b>
<b>E.R.G của Clayton Alderfer</b>
• Theo đuổi sự phát triển cá nhân thay vì các nhu cầu
tồn tại có thể bắt gặp trong trường hợp các tu sĩ.
</div>
<span class='text_page_counter'>(27)</span><div class='page_container' data-page=27>
<b>LÝ THUYẾT NỘI DUNG VỀ ĐỘNG VIÊN : Thuyết</b>
<b>hai nhân</b> <b>tố của Frederick Herzberg </b>
<b>3. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg</b>
• Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan tới sự
thỏa mãn đối với cơng việc, cịn được gọi là các <b>nhân</b>
<b>tố động viên</b> và các nhân tố này là khác biệt với các
yếu tố liên quan tới sự bất mãn, còn được gọi là các
</div>
<span class='text_page_counter'>(28)</span><div class='page_container' data-page=28>
<b>LÝ THUYẾT NỘI DUNG VỀ ĐỘNG VIÊN : Thuyết</b>
<b>hai nhân</b> <b>tố của Frederick Herzberg </b>
• Đối với các <b>nhân tố động viên</b> nếu giải quyết tốt sẽ
tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao
động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu
giải quyết khơng tốt thì tạo ra tình trạng khơng thỏa
mãn (trung tính ) chứ chưa chắc đã bất mãn.
</div>
<span class='text_page_counter'>(29)</span><div class='page_container' data-page=29>
<b>LÝ THUYẾT NỘI DUNG VỀ ĐỘNG VIÊN : Thuyết</b>
<b>hai nhân</b> <b>tố của Frederick Herzberg </b>
• Trong khi đó nếu giải quyết <b>nhân tố duy trì</b> khơng tốt
sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra
tình trạng khơng bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng
thỏa mãn. Ví dụ như hệ thống phân phối thu nhập ở
doanh nghiệp nếu được xây dựng không tốt sẽ tạo ra
sự bất mãn, song nếu được xây dựng tốt thì chưa chắc
tạo ra sự thỏa mãn.
</div>
<span class='text_page_counter'>(30)</span><div class='page_container' data-page=30></div>
<span class='text_page_counter'>(31)</span><div class='page_container' data-page=31>
<b>LÝ THUYẾT NỘI DUNG VỀ ĐỘNG VIÊN : Thuyết</b>
<b>hai nhân</b> <b>tố của Frederick Herzberg </b>
• Dù nhận được nhiều sự đồng tình, thuyết hai nhân tố
của Herzberg cũng nhận được khá nhiều chỉ trích:
<i>Khơng đề cập đến các sự khác biệt cá nhân.</i>
<i>Không định nghĩa quan hệ giữa sự thỏa mãn và sự</i>
<i>động viên.</i>
</div>
<span class='text_page_counter'>(32)</span><div class='page_container' data-page=32>
<b>LÝ THUYẾT NỘI DUNG VỀ ĐỘNG VIÊN : Thuyết</b>
<b>nhu</b> <b>cầu thúc đẩy của David McClelland </b>
<b>4. Lý thuyết nhu cầu thúc đẩy của David McClelland</b>
• McClelland sử dụng kỹ thuật Kiểm tra Đánh giá Chủ
đề (Thematic Appreciation Test) để xác định nhu cầu
con người
• Kỹ thuật này yêu cầu con người xem các bức hình và
viết ra các câu chuyện về những gì họ nhìn thấy.
• Một ví dụ bức hình đưa ra: Một người đàn ơng đang
ngồi và quan sát các bức tranh gia đình trên bàn làm
</div>
<span class='text_page_counter'>(33)</span><div class='page_container' data-page=33>
<b>LÝ THUYẾT NỘI DUNG VỀ ĐỘNG VIÊN : Thuyết</b>
<b>nhu</b> <b>cầu thúc đẩy của David McClelland </b>
1. Người thứ nhất: Một kỹ sư đang tìm kiếm một ý tưởng
cho sự cải tiến thiết bị từ những kinh nghiệm đã được
làm trong gia đình anh ta.
2. Người thứ hai viết: Một kỹ sư đã đang mơ mộng về
tương lai của gia đình.
</div>
<span class='text_page_counter'>(34)</span><div class='page_container' data-page=34>
<b>LÝ THUYẾT NỘI DUNG VỀ ĐỘNG VIÊN : Thuyết</b>
<b>nhu</b> <b>cầu thúc đẩy của David McClelland </b>
• Mc.Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản:
nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh, và nhu cầu
quyền lực.
• <i><b>Nhu cầu thành tựu:</b></i> Người có nhu cầu thành tựu cao
là người luôn theo đuổi việc giải quyết cơng việc tốt
hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ
muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là
do kết quả của những hành động của họ.
</div>
<span class='text_page_counter'>(35)</span><div class='page_container' data-page=35>
<b>LÝ THUYẾT NỘI DUNG VỀ ĐỘNG VIÊN : Thuyết</b>
<b>nhu</b> <b>cầu thúc đẩy của David McClelland </b>
• <i><b>Nhu cầu liên minh:</b></i> Cũng giống như nhu cầu xã hội
</div>
<span class='text_page_counter'>(36)</span><div class='page_container' data-page=36>
<b>LÝ THUYẾT NỘI DUNG VỀ ĐỘNG VIÊN : Thuyết</b>
<b>nhu</b> <b>cầu thúc đẩy của David McClelland </b>
• <i><b>Nhu cầu quyền lực:</b></i> Là nhu cầu kiểm soát và ảnh
hưởng đến người khác và môi trường làm việc của họ.
Những người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu
thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị.
</div>
<span class='text_page_counter'>(37)</span><div class='page_container' data-page=37>
<b>THẢO LUẬN</b>
• Nếu là trưởng, phó phịng, anh chị làm gì để khuyến
khích, động viên nhân viên?
</div>
<span class='text_page_counter'>(38)</span><div class='page_container' data-page=38>
<b>BÀI ĐỌC: NGHỆ THUẬT KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN</b>
• Thảo luận về các vấn đề nêu trong bài?
</div>
<span class='text_page_counter'>(39)</span><div class='page_container' data-page=39></div>
<span class='text_page_counter'>(40)</span><div class='page_container' data-page=40>
<b>CÁC LÝ THUYẾT QUÁ TRÌNH</b>
<b>Các lý thuyết q trình:</b> giải thích làm thế nào con
người lựa chọn các hành động để đáp ứng các nhu cầu
và liệu các lựa chọn của họ có thành cơng hay khơng.
Đó là các lý thuyết:
<i>1. Lý thuyết lập mục tiêu của Locke and Latham</i>
<i>2. Lý thuyết công bằng của Stacy Adams</i>
</div>
<span class='text_page_counter'>(41)</span><div class='page_container' data-page=41>
<b>CÁC LÝ THUYẾT QUÁ TRÌNH VỀ ĐỘNG VIÊN: </b>
<b>Lý</b> <b>thuyết lập mục tiêu của Locke and Latham</b>
<b>1. Lý thuyết lập mục tiêu của Locke and Latham</b>
• Lý thuyết lập mục tiêu của Edwin Locke và Gary
Latham cho rằng các nhà quản trị có thể tăng động lực
và cải thiện hiệu quả công việc của nhân viên bằng
cách đặt ra các mục tiêu cụ thể và thách thức, và giúp
đỡ họ theo dõi quá trình để đạt được các mục tiêu bằng
cách cung cấp phản hồi kịp thời.
</div>
<span class='text_page_counter'>(42)</span><div class='page_container' data-page=42>
<b>CÁC LÝ THUYẾT QUÁ TRÌNH VỀ ĐỘNG VIÊN: </b>
<b>Lý</b> <b>thuyết lập mục tiêu của Locke and Latham</b>
<i>1. Tính đặc hiệu của mục tiêu</i>: Mức độ cụ thể không
mơ hồ của mục tiêu. Các mục tiêu cụ thể như “thăm
một khách hàng mới mỗi ngày” hoặc “doanh thu
$1000/tuần” có sức động viên hơn các mục tiêu như
“duy trì mối quan hệ với khách hàng”.
</div>
<span class='text_page_counter'>(43)</span><div class='page_container' data-page=43>
<b>CÁC LÝ THUYẾT QUÁ TRÌNH VỀ ĐỘNG VIÊN: </b>
<b>Lý</b> <b>thuyết lập mục tiêu của Locke and Latham</b>
<i>3. Sự chấp nhận mục tiêu:</i> Có nghĩa là nhân viên chấp
nhận và cam kết thực hiện mục tiêu. Khuyến khích
mọi người tham gia lập mục tiêu là một cách tốt để
tăng sự chấp nhận và cam kết.
<i>4. Phản hồi</i>: Có nghĩa là nhân viên có được thơng tin
về tiến trình đạt đến mục tiêu một cách thường xuyên.
Tuy nhiên, tự-phản hồi, có nghĩa là nếu nhân viên có
khả năng giám sát tiến trình của họ có sức động viên
nhiều hơn là phản hồi từ bên ngoài.
</div>
<span class='text_page_counter'>(44)</span><div class='page_container' data-page=44></div>
<span class='text_page_counter'>(45)</span><div class='page_container' data-page=45>
<b>CÁC LÝ THUYẾT QUÁ TRÌNH VỀ ĐỘNG VIÊN: </b>
<b>Lý</b> <b>thuyết công bằng của Stacy Adams</b>
<b>2. Lý thuyết cơng bằng của Stacy Adams</b>
• Người lao động trong tổ chức muốn được đối xử một
cách công bằng. họ có xu hướng so sánh những đóng
góp và phần thưởng của họ với những người khác. có
thể có ba trường hợp xảy ra:
<i>1. Người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt:</i>
</div>
<span class='text_page_counter'>(46)</span><div class='page_container' data-page=46>
<b>CÁC LÝ THUYẾT QUÁ TRÌNH VỀ ĐỘNG VIÊN: </b>
<b>Lý</b> <b>thuyết cơng bằng của Stacy Adams</b>
<i>2. Người lao động cho rằng họ được đối xử đúng:</i> phần
thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ
đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.
</div>
<span class='text_page_counter'>(47)</span><div class='page_container' data-page=47>
<b>CÁC LÝ THUYẾT Q TRÌNH VỀ ĐỘNG VIÊN: </b>
<b>Lý</b> <b>thuyết cơng bằng của Stacy Adams</b>
• Khi đối mặt với sự khơng cơng bằng người lao động
thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng. Song nếu
họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ
sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí sẽ bỏ việc.
</div>
<span class='text_page_counter'>(48)</span><div class='page_container' data-page=48>
<b>CÁC LÝ THUYẾT Q TRÌNH VỀ ĐỘNG VIÊN: </b>
<b>Lý</b> <b>thuyết cơng bằng của Stacy Adams</b>
• Tuy nhiên cần lưu ý người lao động thường hay đánh
giá cơng lao của mình cao hơn người khác và phần
thưởng mình nhận được ít hơn người khác. Chuyện
“<i>văn mình, vợ người</i>” là phổ biến trong mọi ngành
nghề xã hội.
</div>
<span class='text_page_counter'>(49)</span><div class='page_container' data-page=49>
<b>ĐÌNH CƠNG Ở VIỆT NAM</b>
• Từ 2013 đến hết tháng 6/2017, cả nước có 1.000 cuộc
đình công, nhưng tất cả đều diễn ra không tuân theo
như quy định. Các cuộc đình cơng, xảy ra nhiều ở các
doanh nghiệp FDI (75%), doanh nghiệp tư nhân
(25%), doanh nghiệp nhà nước (0,25%).
</div>
<span class='text_page_counter'>(50)</span><div class='page_container' data-page=50>
<b>CÁC LÝ THUYẾT QUÁ TRÌNH VỀ ĐỘNG VIÊN: </b>
<b>Lý</b> <b>thuyết kỳ vọng của Victor Vroom </b>
<b>3. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom</b>
• Lý thuyết của Vroom khẳng định rằng động cơ thúc
đẩy con người làm việc sẽ được xác định bới giá trị mà
họ đặt vào kết quả cố gắng của họ (mức đam mê),
được nhân thêm bởi niềm hi vọng mà họ có.
</div>
<span class='text_page_counter'>(51)</span><div class='page_container' data-page=51>
<b>CÁC LÝ THUYẾT QUÁ TRÌNH VỀ ĐỘNG VIÊN: </b>
<b>Lý</b> <b>thuyết kỳ vọng của Victor Vroom </b>
• Khi một người thờ ơ với việc đạt mục tiêu thì mức
ham mê coi như bằng không (0); và mức ham mê sẽ có
dấu âm (-) khi con người phản đối việc đạt tới mục
tiêu đó. Kết quả của cả hai trường hợp đều khơng có
động cơ thúc đẩy.
</div>
<span class='text_page_counter'>(52)</span><div class='page_container' data-page=52>
<b>CÁC LÝ THUYẾT QUÁ TRÌNH VỀ ĐỘNG VIÊN: </b>
<b>Lý</b> <b>thuyết kỳ vọng của Victor Vroom </b>
• Vì Lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận
thức của người lao động, nên có khả năng xảy ra
trường hợp là cùng làm ở một cơng ty với cùng một vị
trí như nhau nhưng có động lực làm việc khơng giống
nhau, do nhận thức khác nhau.
</div>
<span class='text_page_counter'>(53)</span><div class='page_container' data-page=53>
<b>CÁC LÝ THUYẾT QUÁ TRÌNH VỀ ĐỘNG VIÊN: </b>
<b>Lý</b> <b>thuyết kỳ vọng của Victor Vroom </b>
</div>
<span class='text_page_counter'>(54)</span><div class='page_container' data-page=54>
<b>BÀI ĐỌC: CÂU LẠC BỘ CÁC SIÊU SAO –</b>
<b>NGHỆ THUẬT ĐỘNG VIÊN BẰNG LƯƠNG</b>
</div>
<span class='text_page_counter'>(55)</span><div class='page_container' data-page=55></div>
<span class='text_page_counter'>(56)</span><div class='page_container' data-page=56>
<b>CÁC LÝ THUYẾT CỦNG CỐ</b>
• <b>Các lý thuyết củng cố</b> xem xét mối quan hệ giữa hành
vi và các hậu quả, tập trung vào cải tiến hành vi trong
công việc thông qua việc sử dụng các biện pháp
thưởng phạt.
</div>
<span class='text_page_counter'>(57)</span><div class='page_container' data-page=57>
<b>CÁC LÝ THUYẾT CỦNG CỐ</b>
• <i><b>Tránh tiêu cực</b></i>: là ngừng những trừng phạt khó chịu
sau một hành vi mong muốn. Tránh tiêu cực xảy ra khi
cấp trên ngừng phê bình, khiển trách một nhân viên
khi hành vi sai trái của người đó đã chấm dứt.
</div>
<span class='text_page_counter'>(58)</span><div class='page_container' data-page=58>
<b>CÁC LÝ THUYẾT CỦNG CỐ</b>
</div>
<span class='text_page_counter'>(59)</span><div class='page_container' data-page=59></div>
<span class='text_page_counter'>(60)</span><div class='page_container' data-page=60>
<b>CÁC BIỆN PHÁP ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO ĐỘNG</b>
<b>Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động</b>
• <i><b>Đối với người lao động</b>:</i> Người lao động ln có
những nhu cầu vật chất và tinh thần cần được thỏa
mãn. Khuyến khích vật chất nhằm tác động về mặt
sinh học. Khuyến khích tinh thần nhằm tác động về
mặt xã hội.
</div>
<span class='text_page_counter'>(61)</span><div class='page_container' data-page=61>
<b>CÁC BIỆN PHÁP ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO ĐỘNG</b>
• Nhu cầu của người lao động là vô hạn. Tổ chức khơng
thể đáp ứng tất cả những nhu cầu đó. Song khả năng
của người lao động cũng là vô hạn. Các nhà quản lý
phải có những chính sách cụ thể tạo động lực cho
người lao động để họ có thể cống hiến tối đa.
</div>
<span class='text_page_counter'>(62)</span><div class='page_container' data-page=62>
<b>CÁC BIỆN PHÁP ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO ĐỘNG</b>
• <i><b>Đối với doanh nghiệp</b>:</i> Tạo động lực khuyến khích
người lao động có tác dụng:
<i>1.Tăng mức độ hài lịng, niềm tin, sự gắn bó, và tận</i>
<i>tụy của người lao động đối với tổ chức</i>
<i>2. Giữ được nhân viên giỏi. Giảm được tỉ lệ nghỉ việc.</i>
<i>Giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên</i>
<i>mới.</i>
<i>3.Tăng năng suất và hiệu quả sử dụng lao động.</i>
</div>
<span class='text_page_counter'>(63)</span><div class='page_container' data-page=63>
<b>CÁC BIỆN PHÁP ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO ĐỘNG</b>
• Để tạo được động lực cho người lao động, nhà quản trị
cần tập trung vào hai nhóm biện pháp sau:
<i>1.Tạo điều kiện thơng qua khuyến khích vật chất cho </i>
<i>người lao động</i>
</div>
<span class='text_page_counter'>(64)</span><div class='page_container' data-page=64></div>
<span class='text_page_counter'>(65)</span><div class='page_container' data-page=65>
<b>CÁC BIỆN PHÁP ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO ĐỘNG</b>
<b>1. Tạo điều kiện thơng qua khuyến khích vật chất </b>
<b>cho người lao động. </b>Biện pháp này bao gồm:
<i>Tạo động lực thông qua tiền lương, tiền công</i>
<i>Tạo động lực thông qua tiền thưởng</i>
</div>
<span class='text_page_counter'>(66)</span><div class='page_container' data-page=66>
<b>CÁC BIỆN PHÁP ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO ĐỘNG</b>
Tạo động lực thông qua tiền lương, tiền cơng
<i>1. Bản chất của tiền lương, tiền cơng:</i>
• Tiền lương, tiền cơng là khoản thu nhập chính của
người lao động. Khoản tiền này sẽ giúp cho người lao
động tái tạo sức lao động, và có ảnh hưởng trực tiếp
đến cuộc sống của họ và gia đình.
</div>
<span class='text_page_counter'>(67)</span><div class='page_container' data-page=67>
<b>CÁC BIỆN PHÁP ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO ĐỘNG</b>
• Đối với doanh nghiệp, tiền lương, tiền cơng lại là
khoản chi phí. Tuy nhiên doanh nghiệp cần phải tận
dụng tối đa chức năng của tiền công, tiền lương nhằm
tạo động lực mạnh nhất cho người lao động.
<i>2. Khi nào tiền công, tiền lương trở thành động lực?</i>
• Tiền lương, tiền cơng, tự chúng chưa phải là động
</div>
<span class='text_page_counter'>(68)</span><div class='page_container' data-page=68>
<b>CÁC BIỆN PHÁP ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO ĐỘNG</b>
<i>3. Việc chi trả lương phải đảm bảo tuân thủ các nguyên</i>
<i>tắc:</i>
<i>Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho </i>
<i>những lao động như nhau.</i>
<i>Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng năng suất lao động</i>
<i>nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương.</i>
</div>
<span class='text_page_counter'>(69)</span><div class='page_container' data-page=69>
<b>CÁC BIỆN PHÁP ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO ĐỘNG</b>
Tạo động lực thơng qua tiền thưởng
• Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính
thường được thực hiện vào cuối mỗi q hoặc mỗi năm
tài chính.
• Tiền thưởng cũng có thể được trả để ghi nhận những
</div>
<span class='text_page_counter'>(70)</span><div class='page_container' data-page=70>
<b>CÁC BIỆN PHÁP ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO ĐỘNG</b>
<b>Tạo động lực thông qua phụ cấp, phúc lợi, dịch vụ</b>
</div>
<span class='text_page_counter'>(71)</span><div class='page_container' data-page=71>
<b>CÁC BIỆN PHÁP ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO ĐỘNG</b>
• Phụ cấp có hai tác dụng chính:
<i>Nâng cao thu nhập</i>: Phụ cấp giúp cho người lao động
có thêm thu nhập, bù đắp cho những trách nhiệm nặng
nề mà họ phải làm. Ngồi ra, phụ cấp cịn có tác dụng
khuyến khích tinh thần, do họ biết rằng doanh nghiệp
hiểu được những khó nhọc trong cơng việc của họ.
</div>
<span class='text_page_counter'>(72)</span><div class='page_container' data-page=72>
<b>CÁC BIỆN PHÁP ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO </b>
<b>ĐỘNG: Phúc lợi</b>
• <i><b>Phúc lợi:</b></i> là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng
các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động trên cơ sở
tự nguyện hoặc bắt buộc của chủ doanh nghiệp.
• <i><b>Dịch vụ cho người lao động:</b></i> là các khoản tài chính
gián tiếp hỗ trợ cuộc sống cho người lao động nhưng
người lao động phải trả thêm một khoản tiền nào đó.
</div>
<span class='text_page_counter'>(73)</span><div class='page_container' data-page=73>
<b>CÁC BIỆN PHÁP ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO </b>
<b>ĐỘNG: : Phúc lợi</b>
• <i><b>Phúc lợi bắt buộc</b>:</i> là các khoản phúc lợi tối thiểu mà
các tổ chức phải trả theo yêu cầu của pháp luật.
</div>
<span class='text_page_counter'>(74)</span><div class='page_container' data-page=74>
<b>CÁC BIỆN PHÁP ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO </b>
<b>ĐỘNG: : Phúc lợi</b>
• <i><b>Phúc lợi tự nguyện:</b></i> Là các phúc lợi mà doanh nghiệp
trả, tuỳ thuộc vào khả năng kinh tế và sự quan tâm đối
với người lao động, thường bao gồm:
<i>Các phúc lợi bảo hiểm (v.d. bảo hiểm nhân thọ)</i>
<i>Các phúc lợi bảo đảm thu nhập, hưu trí.</i>
<i>Phúc lợi thơng qua lịch làm việc linh hoạt</i>
<i>Các loại dịch vụ cho người lao động: (cổ phần, hỗ</i>
<i>trợ tài chính, phiếu mua hàng ưu tiên.)</i>
</div>
<span class='text_page_counter'>(75)</span><div class='page_container' data-page=75>
<b>CÁC BIỆN PHÁP ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO ĐỘNG</b>
• Việc cung cấp phúc lợi và dịch vụ có ý nghĩa lớn đối
với cả người lao động và doanh nghiệp:
<i>Đảm bảo cuộc sống thông qua việc nâng cao thu</i>
<i>nhập, hỗ trợ viện phí, khám sức khoẻ miễn phí…</i>
<i>Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người</i>
<i>lao động</i>
<i>Tạo niềm tin của người lao động với doanh nghiệp.</i>
</div>
<span class='text_page_counter'>(76)</span><div class='page_container' data-page=76>
<b>CÁC BIỆN PHÁP ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO ĐỘNG: </b>
<b>Kinh</b> <b>nghiệm của doanh nghiệp nước ngoài</b>
<b>Trả lương cao cho nhân viên sẽ có lợi cho cơng ty</b>
• Costco và Wal-mart là hai công ty bán lẻ trên thị
trường và có 2 chính sách trả lương khác nhau.
Wal-mart áp dụng chính sách lương thấp để giảm chi phí
trong khi Costco áp dụng chính sách lương cao và các
chế độ phúc lợi cao hơn Wal-mart.
</div>
<span class='text_page_counter'>(77)</span><div class='page_container' data-page=77>
<b>CÁC BIỆN PHÁP ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO ĐỘNG: </b>
<b>Kinh</b> <b>nghiệm của doanh nghiệp nước ngồi</b>
• Nhân viên của Costco cũng được đảm bảo y tế cao
hơn, được đóng góp tiền hưu bổng nhiều hơn khiến họ
cảm thấy hài lịng hơn với cơng việc đang làm.
</div>
<span class='text_page_counter'>(78)</span><div class='page_container' data-page=78>
<b>CÁC BIỆN PHÁP ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO ĐỘNG: </b>
<b>Kinh</b> <b>nghiệm của doanh nghiệp nước ngoài</b>
</div>
<span class='text_page_counter'>(79)</span><div class='page_container' data-page=79></div>
<span class='text_page_counter'>(80)</span><div class='page_container' data-page=80>
<b>CÁC BIỆN PHÁP ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO ĐỘNG</b>
<b>2. Tạo điều kiện thơng qua khuyến khích tinh thần</b>
<b>cho người lao động. </b>
Các biện pháp này bao gồm:
<i>Phân tích cơng việc, xây dựng định mức lao động,</i>
<i>đánh giá thực hiện cơng việc.</i>
<i>Bố trí, sử dụng lao động hợp lý và cải thiện điều </i>
<i>kiện làm việc.</i>
<i>Xây dựng hệ thống chính sách đào tạo, bổ nhiệm</i>
<i>Xây dựng bầu khơng khí doanh nghiệp đầm ấm.</i>
</div>
<span class='text_page_counter'>(81)</span><div class='page_container' data-page=81>
<b>CÁC BIỆN PHÁP ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO ĐỘNG</b>
<b>1. Phân tích cơng việc, xây dựng định mức, đánh giá</b>
<i>a) Phân tích cơng việc chính xác</i>
• Phân tích cơng việc có ý nghĩa rất lớn trong tạo động
lực cho người lao động. Nhờ bản phân tích cơng việc,
người lao động có thể hiểu được các nhiệm vụ và trách
nhiệm cụ thể của mình.
• Nhờ có phân tích cơng việc, người quản lý có thể xác
</div>
<span class='text_page_counter'>(82)</span><div class='page_container' data-page=82>
<b>CÁC BIỆN PHÁP ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO ĐỘNG</b>
<i>b) Xây dựng định mức, nhiệm vụ và tiêu chuẩn cơng việc</i>
<i>cho từng lao động</i>
• Cần xác định rõ mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp,
và phổ biến các mục tiêu đến từng người lao động.
• Cần xác định mục tiêu cụ thể và các định mức, nhiệm
</div>
<span class='text_page_counter'>(83)</span><div class='page_container' data-page=83>
<b>CÁC BIỆN PHÁP ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO ĐỘNG</b>
<i>c) Đánh giá thực hiện cơng việc</i>
• Doanh nghiệp cần phải xây dựng một hệ thống đánh giá
thực hiện công việc chính thức và cơng khai. Hệ thống
đánh giá phải khoa học và rõ ràng. Người đánh giá phải
có đủ trình độ chun mơn và đạo đức nghề nghiệp.
• Việc đánh giá phải được tiến hành thường xuyên và
</div>
<span class='text_page_counter'>(84)</span><div class='page_container' data-page=84>
<b>CÁC BIỆN PHÁP ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO ĐỘNG</b>
• Việc bình chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhiều
sáng kiến, phục vụ khách hàng tốt nhất, bán hàng giỏi
nhất v.v… cần phải được tiến hành định kỳ.
</div>
<span class='text_page_counter'>(85)</span><div class='page_container' data-page=85>
<b>CÁC BIỆN PHÁP ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO ĐỘNG</b>
<b>2. Bố trí, sử dụng lao động hợp lý và cải thiện điều</b>
<b>kiện làm việc</b>
<i>a) Bố trí, sử dụng lao động hợp lý:</i>
• Phân cơng bố trí lao động hợp lý, đảm bảo ”đúng người
đúng việc”.
• Tuy nhiên, khơng phải doanh nghiệp nào cũng có khả
</div>
<span class='text_page_counter'>(86)</span><div class='page_container' data-page=86>
<b>CÁC BIỆN PHÁP ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO ĐỘNG</b>
<i>b) Cải thiện điều kiện làm việc:</i>
• Cung cấp đầy đủ, kịp thời các điều kiện cần thiết phục
vụ cho cơng việc của người lao động.
• Thiết kế lại công việc để người lao động cảm thấy
công việc phù hợp và thú vị.
• Loại bỏ các trở ngại trong công việc cho người lao
</div>
<span class='text_page_counter'>(87)</span><div class='page_container' data-page=87>
<b>CÁC BIỆN PHÁP ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO </b>
<b>ĐỘNG: Kích thích bằng tinh thần</b>
<i>c) Tạo sự ổn định cho người lao động làm việc.</i>
• Mỗi người lao động đều mong muốn có được công
việc ổn định. Điều này xuất phát từ nhu cầu ổn định
cuộc sống của lồi người nói chung.
</div>
<span class='text_page_counter'>(88)</span><div class='page_container' data-page=88>
<b>CÁC BIỆN PHÁP ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO </b>
<b>ĐỘNG: Kích thích bằng tinh thần</b>
<b>3. Xây dựng hệ thống chính sách đào tạo và bổ nhiệm.</b>
</div>
<span class='text_page_counter'>(89)</span><div class='page_container' data-page=89>
<b>CÁC BIỆN PHÁP ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO </b>
<b>ĐỘNG: Kích thích bằng tinh thần</b>
• Việc lựa chọn người lao động đi đào tạo sẽ làm tăng
cơ hội thăng tiến, không những ảnh hưởng tới động
lực của người lao động đó mà cịn ảnh hưởng tới
những người lao động khác.
• Chính sách đào tạo và bổ nhiệm cần phải rõ ràng,
</div>
<span class='text_page_counter'>(90)</span><div class='page_container' data-page=90>
<b>CÁC BIỆN PHÁP ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO </b>
<b>ĐỘNG: Kích thích bằng tinh thần</b>
<b>Xây dựng bầu khơng khí doanh nghiệp đầm ấm</b>
• Xây dựng và duy trì bầu khơng khí làm việc thân
</div>
<span class='text_page_counter'>(91)</span><div class='page_container' data-page=91>
<b>CÁC BIỆN PHÁP ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO </b>
<b>ĐỘNG: Kích thích bằng tinh thần</b>
<b>Tổ chức các phong trào thi đua, lập thành tích</b>
• Các phong trào thi đua tạo nhằm khuyến khích nâng
cao năng suất của người lao động, tiết kiệm nguyên vật
liệu, nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh.
</div>
<span class='text_page_counter'>(92)</span><div class='page_container' data-page=92>
<b>MỘT SỐ BIỆN PHÁP KHÍCH LỆ TINH THẦN</b>
<b>1. Thư khen ngợi, cảm ơn những hành vi tốt</b>
• Mặc dù một tờ chứng nhận hay một lá thư cảm ơn có
vẻ nhỏ bé và khơng đáng kể nhưng chúng lại có thể tạo
ra động lực mạnh mẽ cho nhân viên. Thư khen ngợi
nên được trao cho người xứng đáng và kịp thời.
<b>2. Làm gương</b>
• Mahatma Gandhi từng nói rằng: “<i>Chính chúng ta phải</i>
</div>
<span class='text_page_counter'>(93)</span><div class='page_container' data-page=93>
<b>MỘT SỐ BIỆN PHÁP KHÍCH LỆ TINH THẦN</b>
<b>3. Phát triển tinh thần đồng đội</b>
• Hãy để tất cả các thành viên trong nhóm tham gia trực
</div>
<span class='text_page_counter'>(94)</span><div class='page_container' data-page=94>
<b>MỘT SỐ BIỆN PHÁP KHÍCH LỆ TINH THẦN</b>
<b>4. Quan tâm đến đồng nghiệp</b>
</div>
<span class='text_page_counter'>(95)</span><div class='page_container' data-page=95>
<b>CÁC BIỆN PHÁP ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO ĐỘNG: </b>
<b>Kinh</b> <b>nghiệm của doanh nghiệp nước ngoài</b>
<b>Tập đoàn First Horizon:</b> tập đoàn có chương trình
làm việc bán thời gian Prime Time được thực hiện với
sự giám sát chặt chẽ của các nhà quản trị cấp cao và
90% nhân viên có thể tham gia chương trình này.
</div>
<span class='text_page_counter'>(96)</span><div class='page_container' data-page=96>
<b>CÁC BIỆN PHÁP ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO ĐỘNG: </b>
<b>Kinh</b> <b>nghiệm của doanh nghiệp nước ngồi</b>
</div>
<span class='text_page_counter'>(97)</span><div class='page_container' data-page=97></div>
<span class='text_page_counter'>(98)</span><div class='page_container' data-page=98>
<b>CÂU HỎI ƠN TẬP</b>
1. Động lực và phần thưởng là gì?
2. Nâng cao động lực cho người lao động như thế nào?
3. Các lý thuyết nội dung (tháp nhu cầu, E.R.G, thuyết 2
nhân tố, thu cầu thúc đẩy) như thế nào?
4. Các lý thuyết q trình (lập mục tiêu, cơng bằng, kỳ
vọng) như thế nào?
5. Các lý thuyết củng cố như thế nào?
</div>
<!--links-->
